Шляхи вдосконалення стимулювання управлінського персоналу

Таблиця 1.5 Мотивація працівників керування залежно від обсягу їхніх повноважень і функціонального навантаження

Характер делегованих повноважень	Мотивуючі фактори
Збільшення підзвітності	Відповідальність і схвалення діяльності
Надання самостійної ділянки роботи	Відповідальність, самостійне виконання роботи
Надання додаткової влади
Забезпечення постійної підзвітності	Схвалення діяльності
Доручення нових більше складних завдань	Професійний ріст і підвищення по службі
Надання нової роботи для забезпечення можливості просування по службі	Відповідальність і просування по службі
Ослаблення контролю при забезпеченні підзвітності	Відповідальність, і самостійне виконання роботи

Люди із зовнішньою мотивацією більше орієнтуються на зовнішнє задоволення бажань і потреб, які вони почувають. Західні фірми найчастіше застосовують системи, які використаються лише після того, як організація досягне певного рівня результативності. Ці системи, а також системи розподілу істотно впливають на результати роботи підприємства, а отже вибір їх залежить від конкретних умов.

1.5 Підходи до оцінки продуктивності праці, нормування праці

Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці:

Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-годинників визначається фактична інтенсивність).

Оцінка відносини обсягу продажів до витрат на:

- вартість контролю якості;

- вартість гарантованого ремонту;

- чисельність виробничих робітників;

- чисельність усього персоналу;

- додаткові показники: час налагодження/оплачені годинники, число прийнятих виробів/число перевірених виробів, заплановані вироби/зроблені вироби, весь виробничий час/фактично відпрацьований час, допоміжні витрати/прямі витрати, чисельність виробничих робітників/чисельність працівників керування, кількість годин по не прийнятих убраннях/кількість відпрацьованих годин, фактична частка накладних витрат/заплановані накладні витрати.

Керування продуктивністю праці включає наступні елементи:

- керування якістю;

- планування процедур підвищення ефективності;

- вимір трудовитрат і нормування праці;

- бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

Необхідно приймати в увагу й фактори, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному росту рівня життя й збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.

Нормування праці.

Нормування праці - це захід щодо оцінки кількості праці, що повинне бути реалізовано в рамках заданої технології.

Діяльність по нормуванню праці в керуванні персоналом є комплексною й дає можливість вирішувати суміжні завдання.

Основні цілі нормування:

- планування виробництва й визначення потреби в персоналі (якість і кількість);

- розрахунок витрат на заробітну плату;

- оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.

Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснити:

аналіз діяльності;

розрахунок і затвердження базових норм;

моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм залежно від зміни стану матеріально-технічного забезпечення;

впровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності;

моніторинг норм праці.

Методи нормування праці. Основні методи:

- традиційний - хронометраж, при якому шляхом численних вимірів провадиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;

- оцінка "вартості праці" - вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балів по факторах: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи;

- визначення "плаваючого тарифу". Цей метод припускає, що тарифні ставки й розцінки тривалий час не змінюються (протягом одного року й більше), а збільшення заробітної плати здійснюється з доходів організації. Відповідно до цього методу заробіток працівника 3 визначається шляхом множення тарифного заробітку 3, на коефіцієнт збільшення заробітної плати Ку:

3 = Зт х ку.(1.1)

У свою чергу, коефіцієнт збільшення заробітку визначається по формулі:

Ку=ФОТ/зт(1.2)

де ФОТ - фонд оплати праці, обумовлений як відсоток від доходів організації.

В умовах ринкової економіки відсоток від доходів може бути предметом переговорів між керівництвом і робітниками.

Тарифний заробіток буде збільшуватися при ослабленні напруженості норм (збільшенні часу на виконання операції), тому що

Зт=С х Тшт х ДО,(1.3)

де З - годинна тарифна ставка;

Тшт - штучна норма часу;

К - кількість виконаних робіт, виробів.

Таким чином, чим слабкіше норма часу, чим більше 3т, тим менше Ку. Тому при збільшенні норми часу зменшиться коефіцієнт Ку, а ФОТ залишиться незмінним.

Нормування управлінської праці:

Через нерегламентованість, мінливості діяльності інженерно-технічного й управлінського персоналу традиційні методи нормування їхньої праці можуть виявитися неефективними. У цей час використаються наступні методи нормування управлінської праці:

- метод аналогії - заснований на обліку досвіду роботи ефективно діючих підприємств;

- метод укрупнених нормативів чисельності - заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТП і керівників для всього виробництва й по підрозділах;

- метод прямого нормування (для постійно повторюваних робіт або робіт, які можуть бути розчленовані на повторювані операції) - через розчленовування на операції й аналіз часу, необхідного для проведення операцій.

Оцінка праці.

Оцінка праці - захід щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість вирішити наступні кадрові завдання:

- оцінити потенціал для просування й зниження ризику висування некомпетентних співробітників;

- знизити витрати на навчання;

- підтримувати в співробітників почуття справедливості й підвищувати трудову мотивацію;

- організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їхньої роботи;

- розробляти кадрові програми навчання й розвитку персоналу.

Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:

- установити стандарти результативності праці для кожного робочого місця й критерії її оцінки;

- виробити політикові проведення оцінок результативності праці (коли, як часто й кому проводити оцінку);

- зобов'язати певних осіб провадити оцінку результативності праці;

- покласти обов'язки на особи, що проводить оцінку, збирати дані про результативність праці;

- обговорити оцінку із працівником;

- прийняти рішення й документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:

- опис функцій;

- визначення вимог;

- оцінку по факторах (конкретного виконавця);

- розрахунок загальної оцінки;

- зіставлення зі стандартом;

- оцінку рівня співробітника;

- доведення результатів оцінки до підлеглого.

Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожнім конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:

- використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцеві й оцінювачеві;

- інформація, використовувана для оцінки, повинна бути доступна;

- результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;

- система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівні оцінки:

Таблиця 1.6. Оцінки праці

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1. Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін)	Один раз у день, один раз у тиждень	Анкетування по фактичних діях. Обговорення	Зворотний зв'язок з оцінюваним з метою модифікації поводження й навчання
2. Повсякденна оцінка виконання обов'язків	Один раз у півроку, рік	Анкетування по фактичних діях і результатам праці	Визначення перспективи й розробка спільних цілей
3. Оцінка потенціалу	Разова, перманентна	Тестування. Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу

Основні підходи до оцінки праці:

1. Оцінка результату (наприклад, отриманої прибутку).

Труднощі викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, що зачіпає велика кількість людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.

Оцінка поводження (за критеріями, пов'язаним з виконавчою діяльністю). Найбільша проблема - відділення реального поводження й загальних характерних рис.

Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові виміри або виміри рис). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необґрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поводженням).

Процедури ранжирування, що дають можливість установити розходження між поруч осіб (по одному або ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати.

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту. Аналіз практики керування показує, що корпорації використають, а більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних роздягнула, у кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно потрібні розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглими, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

1.6 Формування кадрового резерву

Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою того або іншого рангу, піддавати відбору й минулу систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Типи резерву:

Можна виділити декілька типологій кадрового резерву (по виду діяльності, швидкості заміщення посад, рівню підготовленості й т.д.). Залежно від цілей кадрової роботи можна використати або одну, або іншу типологію.

1. По виду діяльності.

Резерв розвитку - група фахівців і керівників, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікованості виробництва, розробці нових товарів і технологій). Вони можуть вибрати один із двох напрямків кар'єри - професійну або керівну кар'єру.

Резерв функціонування - група фахівців і керівників, які повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.

2. За часом призначення:

група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищестоящі посади в цей час;

група В - кандидати, висування яких планується в найближчі один-три роки.

Принципи формування й джерела кадрового резерву.

Принцип актуальності резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальної.

Принцип відповідності кандидата посади й типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата при роботі в певній посаді.

Принцип перспективності кандидата -- орієнтація на професійний ріст, вимоги до утворення, віковий ценз, стаж роботи в посади й динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

- керівники апарата, дочірніх акціонерних товариств і підприємств;

- головні й провідні спеціалісти;

- фахівці, що мають відповідне утворення й позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

- молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів - всі фахівці підприємства, що випливає рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв становлять керівники різних рангів.

З настанням капіталізму на території колишньої радянської країни питання про те, де взяти підходящого керуючого для бізнесу, міцно влаштувався в ряді “вічних”. Це дослідження було проведено журналом “Бізнес” [10]. “Шукати або просувати топ-менеджерів”.

Головними джерелами попиту на менеджерів вищої ланки є, насамперед, компанії іноземного походження, які тільки заходять на місцевий ринок й, відповідно, не мають тут свого внутрішнього трудового ресурсу. Крім того, активно шукають таланти на ринку праці й великі вітчизняні компанії, в основному, що відбулися холдинги. Їх цікавлять позиції, починаючи з начальника й вище. При цьому, як запевняють експерти, ринок вищого менеджменту досить вузький. Кваліфікованих менеджерів, про успішність яких свідчать принесені в компанію десятки тисяч, а те й мільйони грошових знаків, не так багато на ринку. До того ж роботодавці, як правило, не ризикують брати кандидата з іншої сфери: якщо керуючий не знає ринку, на якому він збирається працювати для копанні це додатковий ризик. Правда, є ще варіант: можна виписати експерта (іноземного фахівця). Але сьогодні популярність експертів падає - дорого.

Серйозною альтернативою пошуку топ-менеджера на стороні для компанії є внутрішнє просування. По-перше, запевняють експерти, це більш вигідно в довгостроковій перспективі (більше 5 років) у фінансовому відношенні - коштів, на відміну від зовнішнього пошуку й наймання претендента, затрачаються порціонно. По-друге, основні переваги “внутрішнього” кандидата - знання ринку, продукції, специфіки діяльності компанії й лояльність до її корпоративної культури - присутні по визначенню.

Безумовно, “прибулець” - це практично завжди нові ідеї, унікальний досвід, погляд під іншим кутом. Але це ціпок про два кінці. У людини, що вже десь працює, формуються якісь поведінкові стереотипи, які іноді доводиться ламати. А запрошення на роботу вже відбулася, більше того, успішної особистості обійдеться компанії, його що запросила, ще дорожче внаслідок більше складного процесу адаптації. Так, коли компанія прагне вийти на новий для себе ринок або зробити досі небачений порив, без “новобранця” з боку не обійтися. У всіх інших випадках, набудовують експерти, краще просувати по службовим сходам власних співробітників.

Технологія росту.

Як з'ясувалося, до високотехнологічному процесу “вирощування” власних управлінських кадрів готові не багато вітчизняних роботодавців. Ні традиції: самої давньої вітчизняної компанії не більше 15 років. Ні технології, тобто Методичної бази, що необхідна для послідовної селекції співробітників, розробки програм їхнього навчання, стажувань, ротації кандидатів залежно від їхніх схильностей. У багатьох компаніях немає навіть повноцінних департаментів по роботі з персоналом. До того ж багато менеджерів по роботі з персоналом не мають відповідної підготовки. Гарний фахівець здатний грамотно найняти співробітника (або грамотно його звільнити), зрозуміти, хто вже “виріс” і кого треба переводити або просувати, а також вчасно запропонувати керівництву потрібну лінію поводження з таким персоналом (підвищити заробітну плату, запропонувати пакет або щось інше). У противному випадку, ділиться спостереженнями експерт, компанія стає “кузнею кадрів” для конкурентів. Набравшись досвіду, співробітники йдуть, тому що не бачать для себе перспектив. Не секрет, що одна з найпоширеніших причин залишення роботи - зупинка в розвитку. Якщо ж фахівець знає, що компанія його розвиває й готова згодом запропонувати нові обрії або більше буде проблематично. Західні компанії згадану технологію “вирощування” відшліфували давно. Вони відбирають вищі навчальні заклади, призначають стипендії й вербують талановиту молодь уже зі студентської лави, плануючи їхню кар'єру “покроково” через кожні 2 - 3 роки. управлінські надії. Претенденти, що подають надії, відправляють у регіональні центри компанії, переміщають у різні відділи для проходження практики. Якщо людина схильний до навчання, його регулярно відправляють на курси. Звичайно, це не виходить, що за рубежем не наймають зовнішніх співробітників на позиції у вищому менеджменті, просто це роблять рідше в рази.

Оптимальний шлях для компанії.

Як запевняють експерти, оптимальний шлях для компанії - навчитися сполучати обидва підходи: і “вирощування” власних “топів”, і залучення їх ззовні. Для цього поряд з розробкою чітких формальних і неформальних критеріїв (профілю позиції й кандидата) до будь-якому, внутрішньому або зовнішньому, претендентові формується кадровий резерв.

Портрет здобувача в розділі “Вищий менеджмент” ,%

Рис. 1.4. Стать.



Рис. 1.5. Вік.

Рисунки 1.4 - 1.7 практично повністю дублює організаційну структуру компанії. Для кожної позиції “вирощується” сильний запасний гравець, що зможе “вийти на поле” якщо буде потреба. Причому це стосується як нижніх управлінських позицій, так і вищої ланки.

Рис. 1.6. Освіта.

Рис. 1.7. Володіння англ. мовою.

Резерв формується зі співробітників, що проробили в компанії тривалий строк (2 роки й більше) і маючих найкращий потенціал особистісного й професійного розвитку. Часто компанії, готові запропонувати своїм фахівцям кар'єрний ріст, організовують спеціальний конкурс. Іноді він оголошується тільки серед внутрішніх кандидатів. При цьому мається на увазі, що гарний фахівець не завжди стає успішним директором. Щоб визначити потенціал кандидата, проводиться оцінка компетенції фахівця. Оцінюваний одержує пакет документів й 45 - 60 хвилин на те, щоб ознайомиться, розібратися в ситуації й виконати завдання. Після виконання завдання група консультантів обговорює із претендентом прийняте їм рішення, паралельно перевіряючи, допустимо, і його здатність мислити стратегічно.

Еволюція.

Словом, простеживши еволюцію кадрової політики компаній, можна виділити наступні етапи. Головна цінність молодої, майже сімейної організації - лояльність до компанії (в окремих випадках - до власників). Тому призначення проводяться з “своїх”, нерідко із застосуванням досить суб'єктивних підходів. Далі наступає ера регулярного менеджменту із властивим їй пошуком серед “чужих”. Черговий етап - підтверджений відповідними скоринками професіоналізм й успішний досвід роботи на благо інших компаній. І, так сказати, новітній період розвитку кадрової політики - технологія “вирощування”. Він припускає відбір на ключові посади серед “своїх”, але за результатами об'єктивної (незалежної) оцінки можливостей кандидатів.

Висновки до розділу 1

Мотивація в керуванні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їхнього спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукують людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування й розвиток мотивів, керування ними з метою зміни поводження людей, необхідного для реалізації цілей, коректування мотиваційного процесу залежно від ступеня досягнення результатів.

Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними й процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті вживають активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їхнього пристосування до більшого сучасній структурі потреб.

Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів у сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увагу до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація партисипативного походу до мотиваційного процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка й ін.

Основні рекомендації з поліпшення мотиваційного процесу й запобіганню демотивації: надання максимуму реалістичної інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, керування персоналом по цілям, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увага до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення й оцінка досягнень співробітників, розвиток системи керування кар'єрою.

РОЗДІЛ 2. МОТИВАЦІЯ ЯКОСТІ РОБОТИ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ ТОВ «В.І.Д.»

2.1 Характеристика підприємства

Загальна характеристика ТОВ «В.І.Д.»:

Юридична адреса: м. Запоріжжя, вул. Українська, 4, тел. (061) 213-67-35.

Підприємство розташоване в західній частині міста. Відстань від залізничної станції - близько 1км. від автобусної станції близько 7км.

Підприємство уведене в експлуатацію в 1972 році. По проекту завод може переробляти 35 тис. тонн молока в рік, у зміну 70 тонн, у тому числі на масло тварина 35 тонн, на сир жирний - 25 тонн, на продукцію з незбираного молока - 10 тонн. В 1987р. проведено реконструкцію цеху, ділянка по виробництву плавлених сирів. В 1988 році підприємством перероблена максимальна кількість молока - 45 тис. тонн. У травні 1993 року на підприємстві утворений відділ заготівлі молока й транспортний відділ, із цього часу заготівля й транспортування молока на сирзаводі проводиться власними чинностями підприємства. В 1995 році ТОВ «В.І.Д.» перейшло на оренду із правом викупу.

В 1997 році створений ТОВ «В.І.Д.» зі статутним фондом 104200 грн.

Згідно з уставом, предметом діяльності підприємства є:

переробка молока;

виробництво молочної продукції й інших харчових продуктів;

наступну їхню реалізацію через мережу оптових баз, роздрібних торговельних підприємств і власних фірмових магазинів;

здійснення зовнішньоекономічної діяльності, імпортно-експортних операцій.

В 2004 році на підприємстві організували виробництво морозива на вільних виробничих площах сирцеху. Ринкова ніша для виробництва даної продукції виявилася досить перспективної й приносить прибуток для підприємства. У таблиці 1.7. представлений аналіз динаміки структури фонду оплати праці на підприємстві.

Таблиця 1.7. Аналіз динаміки структури фонду оплати праці

Показники	Од. виміру.	2004	2005	2006	Відхилення 2006 порівн. з 2004р.
					%	+\ -,
Фонд ОП штатних працівників	т. грн.	368,5	838,0	914,6	248,2	+546,1
а) у таким чином фонд основний з\п	т. грн.	231,7	631,2	792,2	341,8	+560,5
б)фонд додаткової з\п усього: -надбавки, доплати -премії за виробн. результати .	т. грн.	112,6 73 76,9	173,2 28,8 75,3	84,5 29,8 -	75,0 40,8 -	- 28,1 - 43,2 -
в)заохочення, але комплексні виплати усього: - матер пом. - соц. пільги що носять индив. х-тер	т. грн.	24,2 16,7 -	33,6 6,8 -	37,9 2,4 -	156,6 14,4 -	+ 13,7 - 14,3 -
Оплата за невідробл. час	т. грн.	25,2	69,1	54,7	217,1	+ 29,5
Продано продукції але надано послуг у рахунок з\п працівникам	т. грн.	144,1	180,1	91,9	63,8	- 52,2

Дані взяті зі звіту із праці ТОВ «В.І.Д.» за 2004- 2006 р. [12,13,14]

В управлінського персоналу ТОВ «В.І.Д.» розмір посадового окладу варіює від 660 до 1180 грн. (табл. 1.8.).

Таблиця 1.8. Виписка зі штатного розкладу керування підприємства

Перелік посад	Посадовий оклад
Голова правління	1180
Перший заступник голови правління по виробництву	1040
Заступник голови правління по економіці	1040
Заступник голови правління по технологічних питаннях	1040
Головний технолог	760
Начальник виробництва	740
Головний бухгалтер	1020
Начальник відділу постачання	760
Начальник відділу збуту	760
Начальник технолог відділення	770
Начальник виробничої лабораторії	810
Начальник відділу заготівлі молока	760
Начальник служби охорони	660

2.2 Аналіз основних показників функціонування підприємства

2.2.1 Сучасний стан галузі

У дипломній роботі проводиться дослідження методів стимулювання якості роботи управлінського персоналу на ТОВ «В.І.Д.».

Кілька слів про сучасний стан галузі, у якій працює дане підприємство.

Загальновідомо, що молоко й молочні продукти належать до високо коштовних продуктів харчування. Тому населення вимагає, щоб даний товар на ринку був як можна більше доступним. Однак ситуація, що зложилася на ринку молочних продуктів, має потребу в рішенні широкого кола проблем його розвитку. Починаючи з 1997р. рівень виробництва молока й молокопродуктів істотно знизився, а розвиток молокопереробної продукції загальмувалося. Це зв'язано з багатьма факторами, які впливають на дану галузь, зокрема зниження купівельної спроможності населення, припинення впливу цінових диспропорцій, створених штучно при радянській економіці, недостатньо високий рівень керування на переробних підприємствах й ін. Тому спад у виробництві молока був більше тривалим і більше глибоким, а економічне відродження почалося пізніше, ніж у більшості галузей харчової промисловості. [11, ст. 51]. По даним Держкомстату України в 1997р. спостерігався найбільший спад обсягів виробництва продукції з незбираного молока й жирних сирів, а в 2000р. - найменше було зроблено тваринного масла. Однак з 2001 року обсяг виробництва молока істотно виріс і продовжує рости (табл. 2.1).

Таблиця 2.1. Динаміка обсягів виробництва продукції з незбираного молока й жирних сирів

Роки	1997	2001	2002	2003	2004	2005	2006 в % до 2003
Обсяги виробництва продукції, тис. тонн
Тваринне масло	444	222	135	158	131	148	112.9
Продукція з незбираного молока (у перерахуванні на молоко)	432	129	699	1021	1179	1309	111
Жирні сири (включ. бринзу)	184	73,5	67,5	105	129	169	131

Дані взяті зі Статистичного щорічника Україна в цифрах 2006р.

Не стосуючись зовнішніх проблем молокопереробної промисловості України, таких як: проблеми скотарства й фермерства, політика ціноутворення в державі, хотілося б відзначити, що конкурентноздатність підприємств формується під впливом внутрішніх факторів: структура організації, мета, робоча чинність, характер керування. Якість двох останніх факторів взаємозалежно. Робітники будуть працювати більш ефективно при умовах наявності гарного високопрофесійного управлінського персоналу, що добре ставиться до підлеглих і формує в них бажання працювати більш ефективно.

Однак добре виконувати свої обов'язки й організовувати роботу на підприємстві може лише той управлінський персонал, праця якого належним чином винагороджена.

2.2.2 Реалізація продукції підприємства

Реалізацією продукції займається спеціальний відділ - відділ збуту, що станом на 2006 рік поширив свою збутову діяльність майже по всій Україні (табл.2.2) та рис.2.1.

Таблиця 2.2. Аналіз обсягів реалізованої продукції ТОВ «В.І.Д.»по Україні

Назви областей	Обсяги реалізації, тис. грн.	%
Запорізька	6032.8	39.7
Київська	2720.1	17.9
Донецька	2233.7	14.7
Львівська	775	5.1
Херсонська	1048.5	6.9
Івано-Франківська	942.1	6.2
Чернівецька	653.4	4.3
Хмельницька	197.5	1.3
Дніпропетровська	334.3	2.2
Луцька	91.1	0.6
Крим	45.6	0.3
Одеська	30.4	0.2
Полтавська	30.4	0.2
Інші	60.8	0.4

Товарна продукція ТОВ «В.І.Д.» становить 1% від всієї промислової продукції й має велике значення для міста й району, а також для області, адже молочна продукція займає 3-те місце в загальній виробничій продукції харчової промисловості (за даними Держкомстату).

Сама прибуткова продукція підприємства - твердий сир. Він є профілюючою продукцією виробництва заводу.

Всі технологічні процеси переробки молока на молочну продукцію й морозиво механізовані й автоматизовані. Техніку й устаткування для виробництва продукції замовлено в основному в Угорщині й Італії.

Товарні асортименти не зменшується, а в основному збільшується новими видами продукції, які швидко завойовують відповідну нішу ринку. Так, в 2003 році з масового виробництва був вилучений йогурт, а в 2004 році поставлена на виробництво лінія морозива, в 2005 до асортиментів твердих сирів додані 2 різновиди: сир “Мармуровий” і сир “Дуплет”.

У роздрібну торгівлю продукція надходить із торговельною надбавкою, що коливається однак не перевищує 15%.

Продукція ТОВ «В.І.Д.», особливо та що експортується за кордон, проходить сертифікацію, що підтверджує надійність якості, що відповідає встановленим стандартам.

ТОВ «В.І.Д.» має лінійно-функціональною організаційно-управлінською структурою. Така організаційно-управлінська структура має ряд переваг, а саме:

а)

б)

Рис. 2.1. Аналіз розподілу реалізації продукції ТОВ «В.І.Д.»по Україні.

забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень;

сприяє спеціалізації й інтенсифікації роботи функціональних підрозділів;

уможливлює необхідний маневр матеріально-фінансовими ресурсами;

направляє діяльність на достатню гнучкість і нововведення.

2.2.3 Господарська діяльність ТОВ «В.І.Д.»

За результатами господарської діяльності за останні 3 роки ТОВ «В.І.Д.» є одним з найкращих серед підприємств молочної галузі Запорізької області. Завод спеціалізується на переробці молока й випуску молочної продукції, такий як:

Масло тварини:

селянське розважне;

селянське фасоване;

Сир жирний:

а) сири тверді:

голландський 45% жирності (розважне та фасоване);

чеддер 50% жирності;

мармуровий 50% жирності;

дуплет 50% жирності;

російський 50% жирності;

мааздамер 50% жирності;

б) сири плавлені:

ковбасно-копчений 30% ;

міський 30%;

до сніданку;

Готові зрілі сири

Продукція з незбираного молока

молоко 2,5% у пакеті;

кефір жирний 1,0% у пакеті;

ряжанка 2,5% у пакеті;

сметана 15% жирн. (у склянках й у пакетах).

Сир 9% жир.(розважне та фасоване)

Сиркова маса “Сюрприз”

Морозиво: вершкове, пломбір, плідовоягідне.

Масло підсирне

Суха сироватка.

Перегін і сколотини.

На основі звітності й основних техніко-економічних показників можна проаналізувати ефективність господарської діяльності ТОВ «В.І.Д.»

Заготівельна ціна однієї тонни молока станом на 2003 рік становила 459,49 грн., а вже в 2005 році склала 541,59 грн. збільшився обсяг реалізації продукції на 26,5%, а отже збільшилися й витрати. Витрата електроенергії, наприклад виріс на 52,3%, фонд оплати праці збільшився на 21,1%. Отже вищенаведені показники свідчать, що порівняно з 2003 роком в 2005 ціна на сировину, електроенергію виросла, збільшилися й інші витрати.

Однак підприємство збільшило обсяг виробництва продукції, зуміло швидко адаптуватися до зміни економічного середовища й слідством стало збільшення прибутків (табл. 2.3).

В 2005 році, як свідчать цифри, підприємство переживало спад виробництва, але в 2006 році результати діяльності виявилися краще в порівнянні з 2004 роком. Відбулося різке зростання валових доходів фірми, і звичайно виросли й витрати.

Таблиця 2.3. Динаміка аналізу господарської діяльності ТОВ «В.І.Д.»

Показники	2004	2005	2006	В% 2006р. до 2004р.
Фонд оплати праці, тис.грн.	897,6	988,2	1088,1	121,2
Середньоміс. з\п 1 чол., грн.	636,67	594,7	825,9	105,5
Витрата електроенергії на 1 т. молока, кВт/г	66,9	59	67,8	101,3
Загот. ціна 1 т. молока, грн.	527,04	541,59	573,6	117,9
Обсяг реалізації, тис. грн.	11695	12012	15196	126,5
Балансовий прибуток, тис. грн.	5463,2	14045	19982	365,8
Валовий прибуток, тис. грн.	5837,5	14691	21304	365
Валові витрати, тис. грн.	5448,7	14189	17944	329,3
Чисельність працівників,чол.	202	204	197	96,6
Рентабельність, %	4,0	0,1	4,0
Чистий доход, тис. грн.	4462,0	11695	15269	342,2
Собівартість реаліз. продукції, тис. грн.	4087,7	11049	13947	341,2

Дані взяті з таких джерел: аналіз господарської діяльності ТОВ «В.І.Д.» за 2004, 2005, 2006р.[1,2,3]. звіт про фінансові результати ТОВ «В.І.Д.» за 2004,2005, 2006 р. [18,19,20].

2.2.4 Структура витрат ТОВ «В.І.Д.»

Аналіз структури витрат (табл. 2.4.) показує, що витрати ТОВ «В.І.Д.» виросли порівняно з 2004 р. майже вдвічі.

Таблиця 2.4. Динаміка аналізу структури витрат ТОВ «В.І.Д.» (у грошовому вимірі )

Показники	2004	2005	2006	Відхилення 2006 порівн. з 2004р
				%	+\ -
Матер. витрати, тис. грн.	3753	9771,1	10589	282,2	+6837
Витрати на ОП, тис. грн.	366,9	930,9	1039,7	283,4	+672,8
Отчисл.на з\з, тис. грн.	139,4	376,4	419,2	300,7	+279,8
Інші операц. витрати, тис. грн.	469,5	936,3	1190,8	253,6	+721,3
Усього, тис. грн.	4729	12015	13239	-	-

Дані взяті зі звіту про фінансові результати ТОВ «В.І.Д.» за 2004-2006р. [18,19,20] З таблиці видно, що структура витрат значно змінилася за останні роки. Динаміка свідчить про значний ріст витрат підприємства в 2006 році. Виросли як витрати на ОП, так й інші види витрат, у тому числі й матеріальні витрати, що пов'язане з ростом в 2006 році цін на сировину й матеріали.

Таблиця 2.5. Динаміка аналізу структури витрат ТОВ «В.І.Д.»(у відсотках).

Показники	Од. Виміру	2004	2005	2006	Відхилення +\ -,2006 порівн. з 2004р. %
Матер .витрати	%	79,3	81,3	80,0	+0,7
Витрати на ОП	%	7,8	7,8	7,8	-
Отчисл.на с\з	%	3,0	3,1	3,2	+0,2
Інші операц. витрати	%	9,9	7,8	9,0	-0,9

Дані взяті зі звіту про фінансові результати ТОВ «В.І.Д.» за 2004-2006р. [18,19,20].

З таблиці 2.5. можна побачити, яку частину в загальній сумі витрат становить кожен їхній елемент.

Так матеріальні витрати становлять 80% загальної суми витрат, витрати на оплату праці - 7,8%, відрахування на соціальні заходи - 3,2%. Слід зазначити, що матеріальні витрати в 2005 році виросли на 0,7% порівняно з 2004 роком, витрати на оплату праці залишилися стабільними, а відрахування на соціальні заходи виросли на 0,2%.

Аналіз динаміки структури оплати праці дозволяє затверджувати, що при зменшенні чисельності працюючих, за останні три роки істотно збільшився фонд оплати праці. При цьому спостерігаються зменшення фонду додаткової заробітної плати при незначному росту фонду надбавок і доплат і повній відсутності в 2006 році фонду премій за виробничі результати.

Стабільно з кожним роком росте сума заохочувальних і компенсаційних виплат, по матеріальній допомозі спостерігається щорічний спад, зовсім відсутні пільги, які носять індивідуальний характер.

Оплата за невідпрацьований час в 2005 році порівняно з попереднім виросла майже втроє, однак в 2006 році спостерігається незначне (26%) зменшення виділених коштів на дані оплати.

Продано продукції в рахунок заробітної плати працівникам в 2006 році на 56% менше ніж в 2005, і на 95% менше, ніж в 2004 році. Це доводить, що фірма завдяки комплексу заходів зуміла виправити негативне положення й заробітну плату початку виплачуватися по більшій частині у своєму природному вираженні.

У загальному систематизувавши й проаналізувавши ряд показників, можна зробити висновок, що діяльність ТОВ «В.І.Д.», стабільна в 2004 році, різко дестабілізувалася в 2005 році, однак уже в наступне підприємство змогло не тільки підняти показники до рівня 2004, але й удвічі (іноді втроє) перевищити цей рівень.

2.2.5 Аналіз ринку конкуренції

Ріст попиту на твердий сир, особливо на зовнішньому ринку, стимулює виробників нарощувати потужності. Уже з'являються проспекти, реалізація яких може привести до переділу сирного ринку [21].

“Західна молочна група” повідомило про початок будівництва у Вінниці найбільшого в Україні молокопереробного комбінату із проектною потужністю переробки 1000 т молока в добу. Його планується ввести в експлуатацію до кінця 2007р. Для порівняння: найбільші вітчизняні підприємства переробляють по 500-600 т молока в добу. Ціль запуску комбінату - не тільки диверсифікувати виробництво, але й зміцнити позиції компанії на ринку твердих сирів. Новий комбінат дозволить випускати 60 т сиру в добу. З його пуском компанія планує ввійти в першу трійку виробників цієї продукції в Україні. Вартість проекту - 160 млн. грн. Інвестор - ТОВ “ ТД “Західна молочна група”. На підприємстві вперше в Україні буде встановлена лінія по виготовленню високоякісних твердих сирів Tetra Pak Tebel: повністю закритий, безперервний цикл виробництва. Комбінат також планує щодня виготовляти 100 т суцільномолочної продукції. Оператори відзначають, що в 2004р. виробництво й експорт твердих сирів в Україні значно активізувалося. В 2004р. в Україні було перероблено близько 6,5 млн. т. сирого молока, з них приблизно 2 млн. т. пішли на виробництво твердих сирів. Оператори відзначають, що тенденція росту обсягів виробництва твердого сиру, так само як і поява нових гравців в Україні, зберегтися й в 2006-2007р.

Разом з тим, мабуть, що запуск нового великого сиркомбіната приведе до загострення конкуренції переробників молока за сировину. Розуміють це й керівники проекту. Вони впевнені, що для забезпечення безперебійної роботи нового підприємства необхідно створювати власну потужну сировинну базу. Зараз торговий дім, має череда в 300 голів КРС на фермі у Волинській області. Підприємство планує інвестувати близько 25 млн. грн. у розвиток молочного тваринництва: поліпшення породи, придбання сучасних доїльних залів й устаткування для пунктів збору молока, будівництво ферм у Вінницькій і Житомирській областях.

а)

б)

Рис. 2.2. Частка ринку найбільших виробників твердих сирів в Україні (за результатами I кварталу 2006р.).

Ринок твердих сирів ще не насичений. Він ємний і динамічно розвивається, зі значним потенціалом росту.

Поява нового великого виробника приведе до якісного його розвитку: підвищенню вимог до якості продукту, розвитку асортиментів, активної популяризації сиру й більше інтенсивному просуванню його окремих бреднів.

Безумовно, велике молокопереробне підприємство повинне мати програму по забезпеченню виробництва сировиною.

У сформованій ситуації твердої конкуренції на сировинному ринку й низькій якості сировини розраховувати на існуючу базу стратегічно невірно. Тому багато великих виробників орієнтуються на створення власної сировинної бази.

2.2.6 Динаміка руху кадрів на підприємстві

Середнесписочна чисельність штатних працівників становить 239 чоловік.

Плинність кадрів за 2006 рік становила 14,4%, що на 3,4% більше, ніж в 2004 році. Інші показники руху робочої чинності теж одержали відхилення убік збільшення (табл.2.6).

Таблиця 2.6. Динаміка руху кадрів на підприємстві

Назва показника	2004	2006	Відхилення +, -
Фонд робочого часу, усього, чол./г	214840	397152	+182312
Відпрацьовано, усього, чол./г	163214	344256	+181042
Щорічні відпустки (основні й додаткові ) , чол./г	21592	29776	+8184
Тимчасово непрацездатні, чол./г	6492	13064	+6572
Навчання, відпустки, інші неявки, передбачені законом, чол./г	841	400	-441
Неявки з дозволу адміністрації, чол./г	1144	2240	+1096
Неявки у зв'язку з перекладом на скорочений робочий день, тиждень, чол./г	21657	7200	-14457
Прогули	-	216	+216

Дані використані зі звіту про використання робочого часу ТОВ «В.І.Д.» за 2004, 2006р.[15,16,17].

У сезон заготівлі молока із квітня по вересень утягуються в роботу з договорів цивільно-правового характеру до 50 чоловік (аналіз по табл. 2.7.).

Таблиця 2.7. Аналіз динаміки руху робочої сили

Назва показника	2004	2006	Відхилення +, -
Коефіцієнт обороту по прийому	11,0%	14,4%	+ 3,4%
Коефіцієнт обороту по звільненню	12,8%	16,9%	+4,1%
Плинність кадрів	9,4%	11,9%	+2,5%
Сталість кадрів	93,2%	98,5%	+5,3%

Дані використані зі звіту про використання робочого часу ТОВ «В.І.Д.» за 2004, 2006р. [15,16,17].

2.2.7 Структура управлінського персоналу на ТОВ «В.І.Д.»

Вищим органом ТОВ «В.І.Д.» традиційно є загальні збори акціонерів, а виконавчим - правління, що очолює його голова. Акціонери відповідають за зобов'язання суспільства тільки в межах належних їм акцій. Варто помітити, що працівники підприємства (трудовий колектив) володіє досить більшим пакетом акцій 85,4%.

Управлінський персонал ТОВ «В.І.Д.», ідентифікаційна характеристика якого нижче наведена, складається з голови правління, його заступників з певних питань і головного бухгалтера.

Ідентифікаційна характеристика управлінського персоналу ТОВ «В.І.Д.»:

Дорош Михайло Адамович - голова правління, 1955 року народження, закінчив Київський технологічний інститут в 1980 році.

Кит Марта Миколаївна - заступник голови правління по виробництву, 1949 року народження, закінчила Одеський технологічний інститут в 1973 році.

Обаринчук Василь Тарасович - заступник голови правління по технологічних питаннях; в 1957 році народження, закінчив Львівський політехнічний інститут в 1986 році.

Калинюк Іван Ілліч - заступник голови правління по економіці; в 1950 році народження, закінчив Тернопільський фінансово-економічний інститут в 1976 році.

Коникович Іван Деонизович - головний бухгалтер, в 1958 році народження, закінчив Тернопільський фінансово-економічний інститут в 1981 році.

Структура управлінського персоналу за віком, утворенню й стажу роботи дана в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 Структура управлінського персоналу.

Ф. И. О.	Вік	Освіта	Кваліфікація, посада	Стаж роботи загальний	Стаж роботи у фірмі	Стаж керівної роботи	Кількість підлеглих працівників
Дорош М. А.	50	Вища технолог.	Голова правління	32	20	15	200
Калинюк И. И.	50	Вища економ.	Заступник з економ. питань	31	21	10	200
Мірошник М. М.	57	Вища технолог	Перший заступник з виробн.	30	25	20	200
Обаранчук В. Т.	49	Вища технічна	Заступник з технолог. питань	30	20	10	100
Качмар М. М.	48	Вища технічна	Заступник з сировині й транспорту	29	6 міс.	9	50
Дихтярук Л. С.	48	Вища технолог.	Головний технолог	29	19	9	15
Качмар А. М.	24	Вища технолог.	Начальник виробн.	5	2	1	20
Коникович И. Д.	47	Вища економ.	Головний бухгалтер	30	20	10	10
Птах И. М.	47	Вища економ.	Комерційний директор	30	3 міс.	15	17

2.3 Мотивація управлінського персоналу на ТОВ «В.І.Д.»

2.3.1 Існуючі методи матеріального стимулювання персоналу на ТОВ «В.І.Д.».

Система мотивації для управлінського персоналу ТОВ «В.І.Д.» містить у собі матеріальні й нематеріальні стимули.

Матеріальні містять у собі:

заробітну плату;

премії;

нагороди й коштовні подарунки;

організація пільгового харчування на робочому місці;

знижки на продукцію сирзаводу;

компенсація за використання приватного автомобіля;

участь у прибутках акціонерного товариства.

Динаміку структури фонду оплати праці можна побачити у табл.. 1.7.

Основна заробітна плата - це посадовий оклад, затверджений у відповідній документації підприємства. В управлінського персоналу ТОВ «В.І.Д.» розмір посадового окладу варіює від 660 до 1180 грн. (табл. 1.8.).

Заробітну плату виплачують від 1 до 5 числа кожного місяця.

Заробітна плата є одним з базових компонентів мотиваційного механізму праці управлінського персоналу даного підприємства.

У випадках, коли за підсумками певного періоду результати підприємства залишають бажати кращого, заробітну плату видавали в натуральному вираженні (тобто продукцією фірми). Така ситуація зложилася в 2002 році, коли підприємство зазнало збитків.

Фонд оплати праці формується на підприємстві при перерозподілі прибутків.

Щорічно він становить 1039,7 тис.грн. для всіх працівників фірми, і в 4219,5 тис. грн. для управлінського персоналу.

Доплата за довговічну службу на підприємстві встановлена для працівників, які проробили довгий час на заводі, а саме:

5-7 років - 5% від основного розміру заробітної плати;

7-10 років - 7%;

10-15 років - 10%;

15-20 років - 12%;

20-25 років - 15%.

Даний вид доплати заохочує менеджерів продовжувати працювати на фірмі, дозволяє почувати працівникам свою потребу для підприємства. А з іншої сторони страхує фірму від розголошення комерційної таємниці, витоку інформації через переманювання кадрів іншими фірмами-конкурентами.

Премія за успішний продаж партії товару й премія за висновок угоди з новим замовником установлюється в особливо великій кількості на вигідні для фірми умовах у мережу роздрібних магазинів або за висновок угоди про співробітництво з фірмою-покупцем. Дані премії стимулюють пошук менеджерами виходів на нові ринки збуту, створення ефективних стратегій просування товару, моделей поводження в умовах динамічного зовнішнього середовища.

Премія за нововведення розуміє під собою преміювання кого-небудь із працівників за інновації - ідеї щодо поліпшення якості продукції, удосконалювання технологічного процесу, створення нового виду продукції, ефективної маркетингової стратегії тощо. Дана премія заслуговує на особливу увагу в системі преміювання ТОВ «В.І.Д.». Адже крім того, що вона може бути застосована для всіх категорій працівників, вона містить у собі 2 напрямку поліпшення внутрішнього стану фірми, а саме:

по-перше, стимулює працівників виявити ініціативу, максимально виявити знання й уміння, відчути себе невід'ємною частиною організації, самого процесу виробництва продукції;

по-друге, заощадити кошти підприємства, тому що купівля інноваційного проекту вимагають значних витрат, а якщо нововведення виникає усередині фірми, то підприємство витрачає кошти лише на впровадження проекту. Для кожного ж окремого працівника велике значення має також і матеріальна сторона даного питання - розмір премій за нововведення досить значний. Система доплат, надбавок і премій ТОВ «В.І.Д.» звичайно - позитивне явище на сучасному ринку молокопродуктів району, а для самої фірми - досить успішна практика матеріального заохочення управлінського персоналу.

Однак в умовах сучасних кризових явищ економіка країни, області, району зокрема, кожна людина великого значення надає власному матеріальному добробуту.

Тому встановивши співвідношення між цінами й заробітною платою, я зробила висновок, що оплата праці недостатньо виконує покладену на неї функцію.

З огляду на цей факт, працівники втрачають інтерес до роботи, неохоче виконують покладені на них завдання, результатом цього є моральний занепад працівників, зниження виробництва, падіння прибутків підприємства та ін. Цей перелік можна продовжувати.

Працівники фірми, зокрема керуючий персонал, мають можливість харчуватися в їдальні сирзаводу за пільговими цінами.

Це заощаджує коштів кожного окремого працівника, дозволяє підтримувати загальний фізичний стан організму людини, вчасно одержувати необхідні для здоров'я мінерали й вітаміни для того, щоб плідно працювати. Економія зв'язана також з тим, що харчування в кафі міста коштує недешево.

Сирзавод надає широкий спектр знижок на власну продукцію для працівників підприємства. Це також зацікавлює людини працювати на фірму, адже далеко не кожен завод може похвастатися таким правилом.

Існує досить цікава традиція, що стосується даного методу нематеріальної мотивації сирзаводу. До більших християнських і календарних свят працівники одержують набір молокопродуктів за цінами, розмір яких рівняється собівартості продукції.

Традицій, подібних до цього, підприємство повинне впроваджувати найбільше. Такі способи стимулювання працівників істотно підвищують їхню самооцінку, задоволеність роботою, упевненість у завтрашньому дні.

Якщо менеджер середнього рівня користується приватним (тобто своїм власним) автомобілем для службових цілей (поїздка у відрядження, на семінар, з'їзд, зустріну із замовником, посередником, тощо), фірма повертає йому кошти, що витрачають, у вигляді компенсацій. Постійна компенсація за використання приватного автомобіля призначається менеджерам, які надали свій транспорт у користування сирзаводу.

Керівники вищого рівня, тобто голова правління, його заступники, головний бухгалтер мають у користуванні 2 службових легкових автомобілі. Практика забезпечення службовим автомобілем або компенсацією при використанні власному є необхідною для виконання менеджерами всіх рівнів своїх службових обов'язків. У таких випадках керівник (керівник) може відкинути проблему транспорту, не сумніватися в збереженні правил ділового етикету перед колегами й партнерами й зосередитися на безпосереднім виконанні покладених на нього завдань.

Вище керівництво фірми має в користуванні стаціонарні телефони - кожний на відповідному робочому місці, а голова правління забезпечений службовим мобільним телефоном.

Кошти зв'язку для керівників украй необхідна, адже робота сучасного менеджера проходять у постійній комунікації, часто на далекі відстані. У зв'язку із цим, така офісна техніка, як комп'ютер, телефон, факс, принтер керівникові дуже потрібні.

Додаткові виплати із прибутків залежать від багатьох факторів, включаючи, зокрема витрати на виробництво продукції, рівень цін, попит на ринку, фінансовий стан підприємства тощо.

Працівники можуть бути повністю або частково позбавлені премії в наступних випадках:

невиконання або неналежне виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими або технічними інструкціями;

здійснення дисциплінарної провини;

заподіяння матеріального збитку комбінату або нанесення шкоди його ділової репутації;

порушення технологічної дисципліни;

випуск бракованої продукції;

порушення правил техніки безпеки й охорони праці, а також правил протипожежної безпеки;

недотримання санітарного режиму цехів і територій - на 10% при оцінці "задовільно".

Конкретний розмір зниження премії визначається Генеральним директором комбінату (відносно робітників - начальниками цехів) і залежать від важкості провини або характеру виробничого недогляду а також їхніх наслідків. Працівники повністю втрачають премії в наступних випадках:

здійснення прогулу,

поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного або токсичного сп'яніння,

розпивання спиртних напоїв на території комбінату,

здійснення розкрадання майна комбінату.

Повне або часткове позбавлення премії провадиться за той період, у якому був зроблений недогляд по роботі.

2.3.2 Оцінка матеріального стимулювання управлінського персоналу

Для аналізу дієвості системи стимулювання управлінського персоналу на ТОВ «В.І.Д.» я провела оцінку працівників керівного складу.

Метод оцінки - бальний [4]. Система балів, що використається для даного методу оцінки працівників розроблена на основі соціологічних досліджень провідних спеціалістів України й миру.

Для того, щоб адекватно оцінити фактори, за яких тестуються працівники, я провела невелике соціологічне опитування працівників підприємства на тему: “Як ви оцінюєте ділові якості свого керівника?”

У процесі дослідження було опитано 50 працюючих. Опитування проводилося за допомогою спеціально розроблених із цією метою анкет.

До кожного питання анкети (усього їх 8) були запропоновані 4 варіанти відповіді, що відповідно означають ступінь (висоту) оцінки.

Дані, які є результатами дослідження, занесені в таблицю 2.9.

Дані, які перебувають у таблиці 2.9, є першим етапом комплексної оцінки керівників.

Таблиця 2.9 Бальні оцінки ознак, які характеризують ділові якості керівників технологічних служб.

Ознаки Ф.И.О.	Компетентність	Здатність організовувати працю підлеглих	Творча ініціатива	Здатність виховувати ділові якості в підлеглих	Здатність швидко й самостійно приймати обґрунтовані рішення	Вміле сполучення в роботі інтенсив колективу й підприємства в цілому	Зібраність, особиста дисципліна, пунктуальність	Здатність підтримувати контакти з іншими працівниками	Усього
Дорош М. А.	0,54	0,36	0,52	0,24	0,56	0,39	0,18	0,48	3,27
Калинюк И. И.	0,36	0,24	0,13	0,24	0,28	0,39	0,18	0,24	2,06
Мірошник М. М.	0,18	0,12	0,26	0,24	0,14	0,13	0,24	0,12	1,43
Обаранчук В. Т.	0,36	0,24	0,26	0,12	0,28	0,13	0,12	0,24	1,75
Качмар М. М.	0,54	0,36	0,26	0,12	0,28	0,26	0,24	0,12	2,18
Дихтярук Л. С.	0,18	0,12	0,13	0,12	0,14	0,13	0,06	0,48	1,36
Качмар А. М.	0,72	0,24	0,13	0,12	0,28	0,26	0,12	0,24	2,11
Коникович И. Д.	0,54	0,36	0,13	0,24	0,56	0,39	0,18	0,48	2,88
Птах И. М.	0,54	0,36	0,52	0,24	0,42	0,52	0,12	0,48	3,20

Другий етап включає оцінки ознак, які характеризують складність функцій керівників.

Таблиця 2.10. Бальні оцінки ознак, які характеризують складність функції керівників.

Ознаки Ф.И.О.	Характер робіт, що визначає зміст праці	Розмаїтість комплексних робіт	Самостійність у роботі	Масштаб і складність, керівництво	Відповідальність	Усього
Дорош М. А.	2,70	1,05	2,0	1,05	1,05	7.30
Калинюк И. И.	2,40	0,90	1,50	0,75	0.75	6.30
Мірошник М. М.	1,20	0,60	1,25	0,60	0.60	4,25
Обаранчук В. Т.	1,80	0,45	1,25	0,60	0.60	4.70
Качмар М. М.	1,50	0,60	1,0	0,90	0.60	4.60
Дихтярук Л. С.	1,20	0,30	0,30	0,30	1.05	3.15
Качмар А. М.	0,90	0,60	1,25	0,45	0.60	3.80
Коникович И. Д.	1,80	0,75	1,50	0,90	0.60	5.55
Птах И. М.	2,40	0,90	1,25	0,60	0.60	6.00

Третій етап роботи включає оцінку ознак, які характеризують результати праці керівників (табл.2.11).

Таблиця 2.11. Бальні оцінки ознак, які характеризують результат праці фахівців технологічних служб.

Ознаки Ф.И.О.	Кількість виконаних планових і позапланових робіт	Якість результатів праці

Подобные документы

• Аналіз, оцінка й основні форми матеріального стимулювання персоналу організації

  Сутність та організація ефективності матеріального стимулювання праці на підприємстві. Проблеми та напрямки вдосконалення процесу матеріального стимулювання персоналу на прикладі ТОВ "Бембі". Ефективність використання трудових ресурсів підприємства.
  
  курсовая работа [73,7 K], добавлен 05.06.2013
  

• Зарубіжний досвід матеріального та нематеріального стимулювання персоналу

  Система стимулювання ефективності і якості праці. Преміювання в зарубіжному досвіді стимулювання персоналу. Механізм індивідуалізації заробітної плати. Гуманізація праці, як провідна ланка нематеріальної мотивації. Планування кар’єри, як чинник мотивації.
  
  контрольная работа [42,0 K], добавлен 24.06.2009
  

• Управління діловою кар'єрою персоналу в готелі

  Розгляд основних способів планування й розвитку кар'єри на прикладі бізнес-готелю "Аврора". Особливості управління діловою кар'єрою персоналу. Види кар’єри, її етапи і шляхи мотивації працівників. Можливості й особливості кар'єрного росту в готелі.
  
  курсовая работа [56,4 K], добавлен 19.01.2011
  

• Створення підприємства й розробка системи керування цукровим заводом

  Коротка характеристика підприємства "Цукровий комбінат". Організація виробництва продукції. Персонал підприємства й оплата його праці. Матеріальне й моральне стимулювання персоналу. Організаційне керування етапами проекту. Фінансові показники діяльності.
  
  курсовая работа [747,4 K], добавлен 17.03.2011
  

• Розробка програми стимулювання працівників організації (на прикладі КП "УЗН Печерського району")

  Сутність і значення стимулювання як складової трудової діяльності. Методи матеріального стимулювання працівників. Досвід нематеріального стимулювання трудової діяльності. Характеристика КП "УЗН Печерського р-ну" та аналіз систем стимулювання працівників.
  
  дипломная работа [851,6 K], добавлен 17.06.2014
  

• Стимулювання діяльності персоналу

  Методологія сучасної системи стимулювання ефективності і якості праці. Види стимулювання діяльності персоналу - матеріально-грошове, соціальне, моральне. Форми стимулювання діяльності персоналу. Рекомендації, що до стимулювання у сучасних умовах.
  
  курсовая работа [73,5 K], добавлен 07.05.2008
  

• Вдосконалення мотиваційного механізму управління трудовою поведінкою персоналу

  Концепції управління персоналом. Сутність механізму мотивації. Управління трудовою поведінкою персоналу на прикладі компанії МакДональдз. Способи матеріального і нематеріального стимулювання. Вдосконалення мотиваційного механізму управління персоналом.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 31.01.2011
  

• Напрями удосконалення системи мотивації персоналу на матеріалах філії "Володимир-Волинська дорожньо-експлуатаційна дільниця" ДП "Волинський облавтодор"

  Аналіз чисельності складу та структура персоналу підприємства. Оцінка ефективного використання персоналу. Аналіз системи матеріального стимулювання персоналу та кадрової політики. Напрямки удосконалення системи винагород та статусної мотивації.
  
  курсовая работа [81,1 K], добавлен 20.09.2012
  

• Мотивація праці

  Сутність мотиваційної системи, її складові і роль у забезпеченні ефективного управління організацією. Аналіз існуючих видів та способів мотивації трудової діяльності персоналу на прикладі підприємства ТОВ "Тіко". Форми матеріального стимулювання праці.
  
  курсовая работа [255,1 K], добавлен 20.05.2013
  

• Матеріальне стимулювання персоналу

  Сутність та види матеріального стимулювання праці на підприємстві. Методика оцінки ефективності стимулювання праці. Оцінювання системи матеріального стимулювання праці на підприємстві ТОВ "Авто Трейд" та факторна модель оцінки персоналу організації.
  
  курсовая работа [349,8 K], добавлен 01.12.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам