Система управления персоналом на Московской железной дороге

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретические вопросы управления персоналом российской транспортной компании

1.1 Современные взгляды в отечественной науке на управление персоналом крупной железнодорожной компании

1.2 Зарубежный опыт управления персоналом железнодорожной компании

1.3 Особенности управления персоналом московской железной дороги (МЖД)

2. Кадровая политика ОАО «РЖД» и пути ее реализации в МЖД до 2030 года

2.1 Стратегия «РЖД» в области человеческих ресурсов компании

2.2 Кадровый потенциал МЖД

2.3 Проблемы развития кадрового потенциала МЖД

3. Перспективы развития системы управления персоналом МЖД

3.1 Программа работы с молодежью в МЖД

3.2 Развитие трудовой мотивации персонала МЖД

3.3 Развитие социально-трудовых отношений (обучение и повышение квалификации)

4. Компьютерное обеспечение проекта

5. Экономическая оценка проекта

6. Безопасность жизнедеятельности

6.1 Профилактика травматизма и профессиональных заболеваний. Мероприятия по снижению профессиональной заболеваемости работников МЖД

6.2 Реформирование железнодорожного здравоохранения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Опросник

ВВЕДЕНИЕ

управление персонал кадровый мотивация

Актуальность темы.

Современная служба управления персоналом является ведущим методическим, информационным и координирующим центром работы с кадрами в организации. Она сегодня объединяет и реализует многочисленные функции, ранее рассредоточенные по разным структурным подразделениям.

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна. В современных условиях коренным образом изменяется роль человека в производстве.

В связи с этим и затраты, связанные с персоналом, должны рассматриваться уже не как нежелательные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал - основной источник прибыли. Они направлены на организацию обучения персонала, медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий для развития творческого потенциала.

Сложившаяся за многие годы система работы с кадрами на отечественных предприятиях предусматривает возложение на ряд служб, занимающихся своими определенными задачами в деятельности предприятия ещё и задачами, связанными с управлением персоналом.

Реформирование железнодорожного транспорта предполагает радикальную перестройку всей системы управления. Систему предстоит максимально оптимизировать, в новых условиях каждое подразделение призвано самостоятельно отвечать не только за организационные, кадровые, технические и технологические решения, но и за конечный экономический результат своей деятельности.

Служба управления персоналом - это целостная система регулятивно-правовых, исполнительно-распорядительных органов, обеспечивающих социальное управление, организацию социально-трудовых отношений, действенность кадровой политики, формирование и развитие кадрового потенциала.

Служба управление персоналом в функциональном плане намного шире кадровой службы. Для действенного управления нужны соответствующие рычаги, механизмы. Именно поэтому служба управления персоналом включает в себя помимо чисто кадровых структур, ряд функций, принадлежащих ранее структурам иного профиля: труда и заработной платы, социальной защиты, профессиональной подготовки кадров, наград и т.д. Появилась острая необходимость иметь в составе служб управления персоналом социологов, психологов, юристов, социальных работников.

Целью дипломного проекта является диагностика состояния работы с персоналом и обоснование путей развития службы управления персоналом на Московской железной дороге для повышения эффективности деятельности компании.

Задачи дипломного проекта:

теоретический анализ деятельности службы управления персоналом Московской железной дороги

обоснование путей развития системы управления персонала

разработка рекомендаций по оптимизации работы с персоналом для внедрения в управленческую практику.

Объектом - исследования является особенности службы управления персоналом Московской железной дороги (МЖД).

Предмет - основные направления, виды, формы, методы управления, представляющие собой современную систему управления персоналом Московской железной дороги.

Теоретико-методологической основой дипломного проекта явились ведущее положение кадрового менеджмента, теории организации, социологии и социальной психологии. Работа основана на стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2030 года.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РОССИЙСКОЙ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ

1.1 Современные взгляды в отечественной науке на управление персоналом крупной железнодорожной компании

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в общественном развитии. Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления, которая бы наилучшим образом отвечала интересам отечественной микросреды.

Экономисты традиционно разделяют три фактора производства: землю, труд и физический капитал. Начиная с 1960-х гг., усиленное внимание было обращено на качество труда, в частности уровень образования и профессиональной подготовки рабочей силы. Возникла концепция человеческого капитала, воплощающего знания, навыки и другие свойства людей, которые дают индивидуальную экономическую и социальную выгоду Бакирова Г. Управление человеческими ресурсами М.: Речь, 2003 г.,152 стр.. Навыки и компетенции приобретаются преимущественно посредством обучения и трудового опыта, но могут определяться и природными способностями. Некоторые аспекты мотивации и поведения человека, а также присущее ему физическое, эмоциональное и душевное здоровье также рассматривают как человеческий капитал.

Человеческий капитал Сербиновский Б.Ю. «Управление персоналом» М.: Дашков и Ко, 2009-460 - знания, навыки, компетенции и свойства индивидуумов, которые способствуют созданию личного, социального и экономического благосостояния.

Теория человеческого капитала предполагает, что различия в уровне заработков отражают разницу в производительности различных работников. Опытные работники имеют более высокую предельную производительность и зарабатывают больше. Аксиомой теории человеческого капитала является положение о том, что большие инвестиции на получение образования целесообразны только в том случае, если обеспечивают большую величину заработков.

Несомненно, на процесс формирования отечественной модели управления огромное влияние оказывает зарубежный опыт. Позитивным в этом смысле является то, что главное внимание все больше обращается на человека или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, выявление его потенциальных возможностей, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными.

Выработаны в целом основные подходы к управлению, которые ориентированы на достижение наиболее эффективных результатов деятельности путем активизации творческих способностей работников, рациональной организации труда, тщательного изучения рынка и др. В практике российских фирм активно применяются новейшие технологии в области управления.

Универсальная методология управленческого процесса отражает формальную сторону управления как информационного процесса.

Необходимо добавить, что управление в организациях - очень сложное явление, в котором присутствуют три непременных элемента.

Во-первых, объект исследования как некоторая реальность;

Во-вторых, сам исследователь (или наблюдатель) - субъект, осуществляющий исследование;

В-третьих, это проблема, которая представляется как некоторое несоответствие того, что фактически существует, тому, что желает получить исследователь.

Стратегия организации, по существу, является генеральным планом действий, который определяет приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выделяют два конечных продукта стратегического управления. Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другой - внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются, в конечном итоге, ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектоника состоит из технологий, производственного оборудования, уровня организации производства, структуры управления, организационной культуры и т.д.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям, профессиональной квалификацией и мастерством, умением решать проблемы организации, концепцией мотивации, способностью преодолевать сопротивление.

Качество персонала является сегодня важнейшей стратегической задачей российских организаций, испытывающих острый дефицит квалифицированных кадров.

Практика российского менеджмента свидетельствует, что большинство служб управления персоналом имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом Карташова Л. В.. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики М.: Петрополис, 2008 г.216 стр..

Отметим также, что большинство менеджеров рассматривают себя, в первую очередь, как руководителей, занимающихся административной деятельностью и управлением финансами, забывая о необходимости сбалансированного подхода к техническим и человеческим ресурсам. Данный факт оказывает негативное влияние на формирование благоприятного психологического климата в коллективе. Изменить такое положение должен сам руководитель.

Переход прежней народнохозяйственной системы к рыночным формам кардинально изменил социальные условия в стране. Поменялись жизненные координаты людей, трансформировались психология и мотивация труда. Характерными чертами постсоветского пространства на неопределенно длительное время стали серьезное ослабление государственной социальной политики, отсутствие целенаправленного контроля за состоянием человеческого потенциала, за тенденциями на рынке труда и в сфере образования, подготовке специалистов и рабочей смены для производственного комплекса, стратегически важных его отраслей (включая уникальную российскую транспортную сеть).

Теория управления человеческими ресурсами (УЧР) в том виде, как она складывалась в пионерских моделях американских и европейских ученых, исходила прежде всего из потребностей стратегического развития организации (корпорации), максимально полной реализации организационных способностей производственной системы и ее людей во имя достижения искомого экономического успеха.

Всесторонне рассматривая суть новых подходов к человеку труда как ресурсу долговременному и перспективному, авторы концепций УЧР все минувшие годы искали свои варианты приобретения и удержания квалифицированной, приверженной корпоративным устремлениям и позитивно мотивированной рабочей силы. Важно подчеркнуть, что при любых обстоятельствах в основе каждого из вариантов неизменно лежит базовый и никем неоспоримый тезис: максимизация возможностей людей, их потенциала и статуса на рынке труда напрямую связана с осознанно управляемым процессом обучения и постоянного профессионального развития работников.

Управляемый процесс означает, между тем, что в сфере УЧР должна сложиться своя организационная и идеологическая система. Во-первых, она предполагает создание определенного порядка в формировании управленческих решений и действий, которые регламентируют и направляют отношения между организацией и ее работниками. Во-вторых, она обеспечивает условия для существования той основополагающей идеологии, от которой зависит способность воспринимать людей как потенциальные активы производства, а затраты на них -- как естественную функцию хозяйствующего субъекта, нацеленного на ресурсосберегающую стратегию.

Управление кадрами, персоналом, человеческими ресурсами -- сердцевина

работы любого хозяйствующего субъекта, будь то организация, предприятие или,

допустим, отраслевая производственная система федерального уровня.

Никакие производственные, финансовые, коммерческие вопросы не решаются сами по себе, без участия людей. На каком-то этапе это участие сводится к относительно простой операции, подобной вводу данных в компьютерную базу. В другом случае осуществляется интеллектуальная, внедренческая, аналитическая деятельность. В третьем -- происходит многозвенная передача информации, указаний, люди включаются в сложный управленческий процесс. Осуществляется выбор между несколькими вариантами решений. И множественность подобного человеческого участия бесконечна. Всем так или иначе приходилось и управлять коллективом, и выполнять чужие решения, находиться в положении управляющего и управляемого, быть частью системы социально-трудовых отношений, звеном модели управления предприятием.

Следует отметить, что нет единой точки зрения и на сам предмет научной и учебной дисциплины «управление человеческими ресурсами (персоналом)», на то, что, собственно говоря, исследователям предназначено изучать и рассматривать.

Одними авторами в большей мере делается акцент на вопросах, связанных с формальной стороной управления трудовыми отношениями. Корни этого явления следует искать как в теории классических административных моделей, так и в сложившейся в нашей стране практике кадровой работы. Но очевидно, что только формальной стороной управление персоналом или человеческими ресурсами ограничиваться не может. Ведь аналогичным образом, например, политологи не замыкается на политтехнологиях, а химия -- на химических реакциях.

другим «центром притяжения» для теоретиков УЧР является своего рода «расширенная» конфигурация, согласно которой к управлению персоналом, человеческими ресурсами относят едва ли ни любую деятельность в рамках предприятия или организации. Мотивировка здесь проста: объектом управления всегда выступает не какое-то абстрактное структурное подразделение, трудовые отношения на производстве подразумевают управление людьми и именно они -- носители всякой организуемой на предприятии деятельности.

Есть три момента управления человеческими ресурсами Лёвин Б.А. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления М.:.

Первый момент -- теоретический. Его достаточно емко обозначил ученый-психолог Ю. Забродин. Суть человеческого общества, как он отмечает, составляют три компонента: индивидуальное бытие личности, совокупность ее отношений с множеством объектов окружающего мира и совокупность ее отношений с множеством субъектов. Развитие общества связано с развитием каждого из трех компонентов. При этом производство человека и человеческих отношений относятся к социальной сфере общественного производства, а процессы государственного и общественного управления таким производством являются отражением сути социальной политики.

В контексте этого Ю. Забродин подчеркивает особенности ближайших задач человекознания как основы управления человеческими ресурсами, имея в виду преимущественно социально-трудовую сферу: «отмеченные выше проблемы означают прежде всего необходимость исследовать социальную динамику человека -- изучать его становление и развитие как гражданина и профессионала»2.

Осознанное управление и самоуправление таким процессом будет свидетельствовать, считает ученый, что в общественном сознании оформляется совершенно новая концепция отношения к человеку концепция управления человеческими ресурсами. Результатом же УЧР, с одной стороны, должно стать создание контингента хорошо подготовленных специалистов, отвечающих требованиям рынка во всем профессиональном спектре, а с другой -- обеспечение этому контингенту продуктивной занятости. При этом определяющим элементом процесса общественного производства человека как гражданина и профессионала становится управление человеческими ресурсами в системах образования и занятости, особенно формирование механизмов перехода от образования к труду и обратно.

Второй момент -- тактический. Он связан (применительно к УЧР) с тем, что известный российский социолог В.А. Ядов выразил в заголовке своей программной статьи «Разумно ли копировать западный опыт в управлении российскими предприятиями, то есть нужен ли нам “менеджмент” или “управление производством”?»

Точка зрения автора однозначна. Он считает глубоким заблуждением мысль о том, будто бы в процессе модернизации российской экономики нам нужно обучать специалистов-управленцев по западным образцам.

Как отмечает Б. А. Лёвин в своей книге «Человеческие ресурсы корпорации: стратегия и практика»:

1. Модель российской системы управления людьми на производстве должна учитывать, как минимум, коллективистские ориентации работников и их естественное стремление к самоуважению и к оценке коллективом их труда.

2. Такая модель должна предусматривать достаточно убедительное и прозрачное участие уполномоченных представителей наемных работников в решении принципиальных проблем условий и оплаты труда, наказаний и поощрений,

3. Глупо отвергать решительно все советское только потому что оно не соответствует примитивно понимаемому постсоветскому. В качестве союзника В.А. Ядов привлекает здесь своего коллегу Р.Дарендорфа, который весьма язвительно отзывался о приставке «пост». По мнению немецкого ученого, «постизм» означает две вещи: неспособность атрибутивно, по существу, определить, что же это за общественное устройство, которое выступает после, и тотальное отрицание всего, что было до. Подобная неадекватность мешает регулированию социальных процессов, потому что всякое постсостояние непременно содержит прошлое, каковое нельзя игнорировать.

4. Элементы преемственности, как и заимствованные элементы культуры социально-трудовых отношений, могут способствовать процессу успешной адаптации к рыночным реформам при условии, что они являются частью инновационной стратегии по реформированию организации.

То есть, если суммировать соображения ученых, принимать концепцию управления человеческими ресурсами следует с серьезными поправками на природу и специфику российского общественного сознания, коллективистские корни нашей психологии. С чем, собственно, напрямую сопрягается еще один из заявленных моментов.

Третий момент -- корпоративный Лёвин Б.А. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления: М. 585 стр.. Он вытекает из двух важных обстоятельств:

а) фактической децентрализации государственного управления на уровне отрасли (железнодорожной в первую очередь, поскольку она -- основной наш предмет изучения) и, следовательно, неизбежного появления структур корпоративного типа;

б) осознанного включения науки и практики в процесс формирования идеологии корпоративизма для адаптации ее к российской коллективистской ментальности и условиям сверхмасштабного, стратегически зависимого отечественного транспортного рынка.

В энциклопедическом издании «Управление человеческими ресурсами» К. Кроуч характеризует корпоративизм как форму организационного поведения, при которой ассоциации, представляя интересы своих членов, одновременно ориентируют их учитывать интересы более широкого коллектива. В основном это понятие используется для описания систем производственных отношений, хотя может касаться и трудовых взаимоотношений в целом, вне рамок конкретных структур, а в каких-то случаях и вообще неких контактов за пределами трудовой сферы.

Значение корпоративизма заключается в том, по оценке К. Кроуча, что он может, несмотря на конкуренцию между организациями, предоставлять им -- компаниям, предприятиям, профсоюзам работников, ассоциациям работодателей и прочим участникам рыночной экономики -- возможность достичь высокого уровня кооперации и обеспечить совместное стремление к коллективному благу, которое соответствует более широким общественным интересам.

Независимо от того, называется ли какая-то отраслевая структура официально корпорацией, компанией или значится акционерным обществом (как ОАО «Российские железные дороги»), суть корпоративных отношений для нее и ее работников остается, неизменной. Людей и трудовые общности объединяют принадлежность к одной профессиональной среде, единой производственно-технической культуре, приверженность общим межпоколенческим традициям и связям, выработанным за долгие годы стандартам человеческого общежития. И, естественно, консолидирующим началом остается наличие общих социально-трудовых и производственных интересов.

Названные только что позиции определенным образом входят и в круг задач, которые делегируются производством системе управления человеческими ресурсами. Иначе говоря, корпоративные интересы органичны этой системе. Но чтобы понять существующие тут зависимости, а равно и всю социальную подоплеку, весь спектр проблем, свойственных процессу УЧР, следует методологически ясно сформулировать хотя бы самые предварительные подходы к изучению предмета. В том числе обозначить его общие и особенные сферы в исследовательском и организационно-практическом поле.

Управление человеческими ресурсами с точки зрения деятельности организации является, несомненно, обособленной, специфической подсистемой общей системы управления предприятием.

1.2 Зарубежный опыт управления персоналом железнодорожной компании

Вторая половина прошлого столетия отмечается обострением конкурентной борьбы на рынке транспортных услуг стран Западной Европы, в которой железнодорожный транспорт стал уступать свои позиции другими активно развивающимися видами транспорта: в перевозках грузов приоритетное значение стали приобретать автомобильный и трубопроводный транспорт; в области пассажирских перевозок - автомобильный и воздушный. В связи с этим железнодорожный транспорт требовал все больших дотаций от государства, расходы на его содержание ежегодно росли.

Акционирование железнодорожного транспорта Западной Европы, его коммерциализация постепенно в конкурентной борьбе укрепили позиции железных дорог и они постепенно из убыточных стали прибыльными. В этом плане для российских железных представляет интерес опыт реформирования железнодорожного транспорта стран Европейского Союза. Особый интерес представляет реформирование структуры управления трудовыми ресурсами, вновь созданные технологии и механизмы управления персоналом на железных дорогах Германия, Франция и Финляндии.

Германия. После объединения двух Германий 1 января 1994 года образовалось акционерное общество Deutsche Bahn AG (DB AG) 100% акций которого принадлежит государству Старовойт В.А. Политика в области людских ресурсов и управления персоналом железнодорожных компаний. .

С 1993г по 2006 год производительность труда на немецких железных дорогах выросла на 245 %, что конечно же повлияло на структуру управления персоналом. Три года назад был проведен анализ кадровой деятельности концерна после которого выяснилось, что половину рабочего времени административная работа, и процессы управления персоналом в DB AG недостаточно стандартизированы. Управление персоналом ориентировано на решение текущих проблем.

По результатам проведенного анализа был сделан вывод о необходимости реформировать структуру управления трудовыми ресурсами, создать эффективные технологии в механизмы управления персоналом, чтобы Компания смогла достичь лидирующих положений на рынке транспортных услуг в частности и в экономике Германии в целом.

Два с половиной года назад была начата реализация нового проекта Компании под названием «Готовы для будущего» проект развивается по 4 основным направлениям:

Партнерство сотрудников (определение перспективных направлений деятельности, подготовка и переобучение персонала, управление качеством реализуемого проекта).

Развитие информационных систем (внедрение программного обеспечения, единая база данных по персоналу, разработка штатного расписания).

Организация работы Сервис- Центра по управлению персоналом (развитие сервис -центров по управлению персоналом, подготовка персонала для работы в сервис -центрах, подготовка рабочих мест).

Менеджмент коммуникаций (информатизация, развитие коммуникаций и финансирование. Развитие проекта, единый персональный менеджмент.

В рамках этого проекта в феврале 2007 года было открыто 9 Сервис- Центров по управлению персоналом.

Причиной создания Сервис-центра стало желание освободить специалистов по управлению персоналом от лишних административных нагрузок и по организационной структуре вывести его из подчинения руководства предприятий.

В настоящее время на Сервис- центры возложены следующие задачи:

управление издержками по работе с персоналом;

подбор и расстановка кадров согласно их квалификации;

обеспечение подготовки и переподготовки персонала к обеспечению потребностей будущих периодов;

управление деятельностью в социальной сфере;

стандартизация базы данных по персоналу и ее информатизация;

консультирование персонала на местах.

Управление персоналом на немецких железных дорогах имеет следующую организационную структуру:

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1.1 Структура управления персоналом на немецких железных дорогах.

Численность специалистов по управлению персоналом концерна DB- AG-- 1300, причем 50% работают на предприятиях, 50% в Сервис- центрах Старовойт В.А. Политика в области людских ресурсов и управления персоналом железнодорожных компаний Германии, Франции и Финляндии М.:РАПС 2009г.

По своим задачам Сервис-центры выполняют следующие функции:

Прием на работу персонала.

Специфическое обслуживание персонала (финансовые долги, наложение ареста на имущество и т.д.).

Общее обслуживание (оформление пропусков и т.п.)

проведение аттестации

Обслуживание чиновников.

Оплата труда, в том числе вознаграждения, премии.

Отслеживание профпригодности персонала, в том числе по медицинским заключениям.

Обеспечение предоставления льгот железнодорожников.

Подбор персонала на вакантные должности на период исполнения воинской обязанности, ухода основных работников в декретный отпуск.

Оформление учебных отпусков и т.п.

Оформление окончания трудовых отношений с работниками по различным причинам.

Ведение отчетности и предоставление статистических данных.

В целях организации правовой поддержки и оказания консультационных услуг персоналу организована Горячая линия, которая позволяет любому работнику DB- AG пользуясь любым видом связи (телефоном, через Интернет) связаться со специалистом Сервис -центра.

Сервис- центр со штатом в 30 человек ежемесячно отвечает на 13,3 тысяч запросов работников по телефону, факсу и электронной почте. Благодаря тому, что на оперативной обработке поступающих запросов задействованы высококвалифицированные специалисты, на 85% своих запросов работники получают ответы практически немедленно (минимальный уровень компетенции штатного сотрудника -- это 75% ответов) Галахов В.И. Реструктуризация железнодорожного транспорта и проблемы управления человеческими ресурсами- М.: 2001. Причем система построена таким образом, что если специалист, получивший телефонный звонок с вопросом не может на него ответить, он переключает линию связи с абонентом на специалиста более компетентного в данной сфере, даже если офис Срвис-центра, в котором он работает, находится в другом городе. Необходимо отметить, что только 0,2% от общего количества поступающих запросов составляют жалобы работников.

Услуги Сервис -центра имеют стоимостное выражение и используются во внутрикорпоративной системе расчетов для определения эффективности работы Сервис-центра. Такой подход позволяет руководству АО «Немецкие железные дороги» достаточно жестко контролировать трудозатраты внутри компания, например, уровень затрат на расчет заработной платы одного работника, который составляет 7,7 евро. В конце года руководители структурных подразделений АО «Немецкие железные дороги» получают счета от Сервис-центра. Руководители структурных подразделений имеют право оспорить полученные счета.

В целях оценки качества работы с персоналом в компании ежегодно проводится опрос рабочих: удовлетворяет ли их реализация кадровой стратегии, также опрос по поводу качество и скорости кадровых услуг.

Организацией работы по трудоустройству высвобожденных работников занимается дочернее предприятие Job service GmBH, Работа по трудоустройству строится на основании договора, который подписывается руководителем Jobservice GmBH, руководителем предприятия, высвобождающего работника и самим работником. Согласно этому договору работник переводится в Job service. Эти работники не стоят на учете в государственной службе занятости, что положительно влияет на уровень занятости в регионах. Статистика показывает что большинство работников стоящих на учете в Jobservice GmBH устраиваются на работу в течение 1 месяца.

Средний возраст работников работающих в АО «Немецкие железные дороги»- 44 года.

Важно отметить, что работники занимающие обычную рабочую должность ни могут продвинутся по карьерной лестнице. Карьерный рост возможен только у специалистов занимающих руководящие должности.

Франция. Железнодорожный транспорт Франции представляет собой холдинг и имеет специальный статус государственного промышленного и торгового предприятия (SNCF). Общая численность работающих в компании составляет более 160 тыс. человек. Персонал компании распределен по 23 регионам Франции, в которых имеются структурные подразделения численностью от 500 до 1500 человек. Старовойт В.А. Политика в области людских ресурсов и управления персоналом железнодорожных компаний Германии, Франции и Финляндии М.:РАПС 2009г Управление людскими ресурсами производится дирекцией по кадрам Старовойт В.А. Политика в области людских ресурсов и управления персоналом железнодорожных компаний Германии, Франции и Финляндии М.:РАПС 2009г.

В компании более 150 специальностей. По приему на работу кандидат должен соответствовать определенным медицинским показаниям.

SNCF -- компания с особым режимом работы персонала, обеспечивающим дополнительную их защиту: компании запрещено увольнение персонала в связи реорганизацией или оптимизацией производства, реализуется сниженный пенсионный возраст, действует система переподготовки я повышения квалификации работников. Работающих в Компания не увольняют, а переучивают на другие профессия. Поводом для расторжения трудового договора может послужить лишь очень серьезная профессиональная ошибка, либо правонарушение (например, кража).

Для работников SNCF установлен специальный пенсионный возраст: для машинистов 50, для остальных 55 лет.

Трудовые ресурсы по своей структуре распределены следующим образом: 4, 8% - высший руководящий состав, 26,8% - младший руководящий состав, 48,2% рабочие и 10,2% машинисты.

Одной из основных задач в области управления людскими ресурсами является прогнозирование и обеспечение потребности всех видов деятельности компании людскими ресурсами.

Прогнозирование осуществляется:

- по срокам на 1 год и 3 года

- по видам деятельности

- по количеству и качеству персонала.

Политика SNCF в области людских ресурсов реализуется в следующих направлениях:

Развитие компетенций персонала в соответствии с новыми рабочими местами и обеспечение интеграции в Компанию новых работников; развитие компетенций персонала, обеспечивающих их подготовленность к назначению на новую должность;

организация и проведение мероприятий, обеспечивающих адаптацию персонала на новых рабочих местах; обеспечение гарантий равенства условий для всего персонала Компании.

Для ознакомления новых работников со структурой Компании, с приоритетными направлениями ее работы, с корпоративными традициями SNCF проводит дни « открытых дверей». Серьезной задачей для Компании является адаптация персонала, закрепление его на рабочих местах. Для этого практикуется шефство над вновь принятыми работниками, начальное их обучение профессии за счет средств Компании.

Причем в период начального обучения работник одну половину рабочего времени учится, а вторую работает на производстве. Каждый работник получает Паспорт по обучению куда вносятся все стажировки и обучающие программы пройденные человеком. Обучение сопровождает работника все время его работы в SNCF. Поэтому при приеме на работу с работником заключается соглашение о готовности проходить профессиональное обучение. На середине пройденного профессионального пути (через 15 лет работы) с работником проводят собеседование, подводят итоги и составляют планы дальнейшей карьеры

В компании SNCF персонал распределен на 3 категории:

1. Исполнители ( рабочие и служащие) уровни А,В,С

2. Младший руководящий состав (техники, бригадиры) D, E

3. Средний руководящий состав ( специалисты, менеджеры)- уровни F, G, H

Кроме того существует особый тип управления- высший руководящий состав и управленцы. Каждому уровню соответствует определенное образование, степень ответственности, тип рабочего места и заработная плата. В компании существует базовое правило-квалификация работника должна соответствовать его должности.

Существует политика управления карьерой. Понятие (управление карьерой используется для среднего звена, предполагает изменение должности (профессии) и обязательно региона, в планировании карьеры участвует сам работник, его непосредственный руководитель (директор) и специалист компании, который занимается управлением карьерой сотрудников. Один раз в год производится оценка профессиональных качеств персонала непосредственным руководителем, Одновременно директор предприятия или директор по управлению персоналом отбирают кандидатов с лидерскими качествами и планируют карьеру для них на 3-5 лет -- подбирают должности для продвижения.

К кандидату на продвижение предъявляются следующие требования: он должен доказать эффективность работы не менее чем на двух должностях разного профиля и не менее чем в 2-х организациях в течение 10 лет. После этого осуществляется подготовка кандидата для работы на вышестоящей должности. Процесс такой подготовки весьма затратный я длительный, но при этом не гарантирующий положительный результат.

Финляндия. Концерн VR- Group Ltd. (железные дороги Финляндии)- акционерное общество полностью принадлежащее государству. Годовой оборот концерна составил в 2007 году 1,3 млрд. евро, численность персонала 12500 человек Козырев В.А. Управление персоналом на железнодорожном транспорте М.: Издательский дом «Транспортная книга», 2008 г.,302 с.. Всего в составе VR 30 компаний. В масштабах Финляндии VR является крупным работодателем. Крупнейшей профессиональной группой являются машинисты. Другими основными специальностями являются путевые рабочие, водители, кондукторы, сборщики-монтажники и диспетчеры. 85 % рабочих составляют мужчины. Средний возраст персонала- 46,7 лет. Средний стаж сотрудников 23 года. Т.е. концерн ориентирован на долгосрочные трудовые отношения. В последние годы концерн ориентирован на наём новых работников. Это обусловлено возрастной структурой. По опросам персонала концерн предоставляет очень хорошие условия труда, т.е. сотрудники очень лояльны к этой компании.

Кадровая политика концерна VR строится на основе согласованных принципов. К ним относятся:

Принципы поощрения персонала (подарки за каждые 10,20, 30 лет трудовой деятельности, вручение благодарственных писем, проведение коллективных мероприятий, вручение знаков отличия и т.д.)

принципы набора персонала

политика компании в отношении употребления алкогольных напитков (постановление не допускающее работы в состоянии алкогольного опьянения);

план обеспечения равноправия в компании (все работники равные не зависимо от пола, возраста, расы, образования)

план обеспечения трудоспособности персонала;

план обеспечения физкультурноспортивных услуг:

принцип поддержки рационализаторов;

экологическая программа;

система охраны труда и техники безопасности.

Принципы кадровой политики разработаны руководством концерна совместно с представителями компаний, входящих в концерн и ассоциациями персонала.

Оплата труда работников концерна VR формируется из 3 составляющих: заработная плата, премиальные выплаты и бонусное вознаграждение. Уровень з/п как и размеры премиальных выплат определяется в зависимости от того с каким профсоюзом работников заключен договор. Существует 7 видов коллективных трудовых договоров.

Начиная с 2ОО8 года в компании начала действовать бонусная система вознаграждения персонала. Персонал компании (за исключением высшего руководства) создал фонд, который стал их «собственностью». Работодатель зачисляет сумму вознаграждений для работников компаний в этот фонд. Каждый работник (членом фонда автоматически становится сотрудник, проработавший в компании более б месяцев) имеет свой фондовый пай. Для получения бонусного вознаграждения необходимо проработать в компании весь год на протяжении которого формировалась прибыль. Ежегодное максимальное бонусное вознаграждение определяется результатом коммерческой деятельности каждой компании концерна отдельно. Половина бонусного вознаграждения определяется результатами коммерческой деятельности, а вторая половина -- результатами достижения установленных целей.

Цели для каждой компании ежегодно устанавливаются правлением фонда и исполнительным директором компании после предварительного обсуждения с персоналом Компании.

Вознаграждение выплачивается каждой компании Концерна VR отдельно после подведения бухгалтерского баланса. Однако, независимо от достигнутых концерном экономических результатов, вознаграждения не могут совместно превышать б млн.евро в год.

Каждый, имеющий свой фондовый пай, может реализовать его через 5 лет (ежегодно не более 15%). При завершении трудовой деятельности всю сумму можно реализовать за один год. При выходе работника на пенсию, он может реализовать свой пай в течение 4 лет.

Трудовая пенсия накапливается всю трудовую жизнь. Пенсионный возраст зависит от профессии и составляет 63-68 лет. Трудовая пенсия накапливается в следующих соотношениях: с 18-52 года в сумме 1,5% в год, с 53-62 лет -1,9%, с 63-68 лет- 4б5 годовых. Пенсия обычно составляет 60% заработной платы.

В заключении хотелось бы сказать, что в основе кадровой политики европейских стран лежат два базовых тезиса, которые и определяют построение всей системы управления трудовыми ресурсами железных дорог в целом и управления персоналом предприятий в частности:

1. не увольнять персонал

2. не снижать заработную плату.

1.3 Особенности управления персоналом московской железной дороги (МЖД)

В существующих границах Московская железная дорога была организована в 1959 году в результате полного и частичного объединения шести дорог: Московско-Рязанской, Московско-Курской-Донбасской, Московско-Окружной, Московско-Киевской, Калининской и Северной.

Московская железная дорога - филиал открытого акционерного общества "Российские железные дороги" является обособленным подразделением открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") http://mzd.rzd.ru/.

В целях комплексного решения проблем развития железнодорожного транспорта Правительством Российской Федерации в 2001 году была принята и начала осуществляться «Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте». Реформирование федерального железнодорожного транспорта предусматривает поэтапное вхождение железнодорожного транспорта в рынок транспортных услуг, коммерциализацию отрасли, сокращение монопольного сектора на железнодорожном транспорте.

Структура МЖД выглядит так

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1.2 Структура МЖД.

Согласно стратегии задачи развития железнодорожного транспорта на период до 2030 года будут решены во многом за счет обеспечения отрасли достаточным количеством высокопрофессиональных специалистов в области государственного управления и железнодорожного транспорта. Для обеспечения качественного образовательного процесса необходим выход на долгосрочное перспективное планирование подготовки специалистов, в том числе по новым направлениям подготовки в области логистики, межтранспортного взаимодействия, а также по тем направлениям, которые нуждаются в узкой специализации применительно к железнодорожному транспорту (менеджмент, финансы, управление качеством, международные экономические отношения).

Основными мероприятиями в области развития человеческих ресурсов являются Стратегия развития кадрового потенциала РЖД до 2015 года:

- обеспечение железнодорожного транспорта (на всех уровнях) профессионально подготовленными рабочими массовых профессий, специалистами и руководителями, ориентированными на длительные трудовые отношения и развитие профессиональной карьеры на железнодорожном транспорте;

- подготовка специалистов широкого профиля и развитие у персонала железнодорожного транспорта высокого уровня компетенции для работы в условиях единой транспортной системы, активного взаимодействия видов транспорта, логистических комплексов и единых технологических цепочек, высоких стандартов качества;

- содействие созданию корпоративных систем управления персоналом, ориентированных на мотивированный и эффективный труд работников, повышение его качества, производительности, активное участие в технической модернизации и инновационном развитии железнодорожного транспорта.

Базовые задачи функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» включают в себя Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года. Правительство Российской Федерации № 877-р от ь 17.06.2008:

Обеспечение компании человеческими ресурсами

Эффективное использование человеческих ресурсов

Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников

Совершенствование мотивации и оплаты труда

Обеспечение эффективной молодежной кадровой политики и организация адресных программ

Использование в интересах развития кадрового потенциала

Адаптация персонала к новой организационной среде.

Продолжающаяся реформа железнодорожного транспорта требует активизации профессиональной деятельности кадрового состава компании.

За время первого и второго этапа структурных реформ на дороге накоплен значительный опыт по созданию и реализации на практике ее кадровой политики, обновлению новых форм и методов подготовки кадров, использования их творческого потенциала.

Выход на третий этап реформирования требует дальнейшего совершенствования кадровой политики, центральным звеном которой является единая система непрерывной подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Самым главным документом регулирующим социально-трудовые отношения в ОАО «РЖД» является Коллективный договор. Он заключается между работником и работодателем и гарантирует социальные гарантии, компенсации и льготы и направлен на повышение уровня мотивации и производительности труда работников.

Помимо обязательств работодателя в соответствии с законодательством РФ в Коллективном договоре прописаны также обязательства сверх, например Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2008-2010 годы:

Увольнение работников по сокращению численности применять только как вынужденную меру, когда исчерпаны все возможности их трудоустройства в компании

Предоставлять по необходимость до 3 оплачиваемых рабочих дней в месяц с сохранением среднего заработка для поиска новой работы

В связи с проводимым реформированием создавать кадровый резерв руководителей и специалистов

Предоставлять вакантные рабочие места преимущественно лицам ранее работавшим в Компании и в организациях федерального железнодорожного транспорта, с учетом их квалификации

Повышать заработную плату работников по мере роста эффективности деятельности компании

Предоставлять работнику по окончанию профессиональной подготовки или обучения на производстве работу в соответствии с полученной квалификацией

Проводить мероприятия по созданию и сохранению рабочих мест

Награждать работников наградами компании

И другое.

Служба управления персоналом МЖД имеет следующее строение:

Рис.1.3 Служба управления персоналом МЖД.

На Московской железной дороге списочная численность работников, входящих в основную деятельность дороги на 31.12.2008 составляет 90713, из них: рабочие 63690, руководители-5483, специалисты 16264, служащие 5294

Рис. 1.4 Численность персонала МДЖ.

Как известно деятельность любой транспортной компании окупается не раньше чем через 15 лет. Экономические показатели деятельности МЖД за начало 2010 года носят убыточный характер. И как отмечает первый заместитель начальника дороги -Фролов Василий Федорович, чтобы выйти на прибыль надо уволить еще порядка 5000 человек.

Основной сложностью для МЖД является большое количество пассажирских перевозок, которые как раз и являются убыточными.

На Московской железной дороге большое внимание уделяется социальной сфере и молодежной политике. На МЖД трудится порядка 26% молодых людей в возрасте до 35 лет. На МЖД существует система развития молодых специалистов, построение карьеры, проводятся конференции для молодых специалистов, где есть возможность знакомится с коллегами по работе.

В социальном отношении, В МЖД существует отдел жилищной корпоративной политики, который несет ответственность за работу проводимую с негосударственным пенсионным страхованием «Благосостояние» и благотворительным фондом «Почет», занимается выплатами корпоративных пенсий, помощь при оформлении банковских кредитов сотрудникам, программа ипотечного субсидирования работников дороги, распределение санаторных путевок и многое другое.

Выводы к 1 главе. Анализ проблемы эффективного управления персоналом приводит к пониманию того, что эффективная система управления персоналом организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль её проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высоко производительную рабочую силу.

В России принята программа структурной реформы железнодорожного транспорта в духе «общемировых тенденций». Суть ее в том, чтобы в отрасли разделить монопольный и конкурентные сектора. Мировой опыт показывает, что реформирование отраслей инфраструктуры - длительный и многообразный процесс. Общей предпосылкой реформирования железнодорожного транспорта за рубежом явились требования повышения эффективности его работы.

Оценивая возможность применения зарубежного опыта реформирования отраслей инфраструктуры и, в частности, российских железных дорог, следует разделить круг проблем на вопросы идеологического, методического характера и, наконец, принимать во внимание главные отличительные особенности положения дел в России.

Что касается первого круга проблем, то это, прежде всего, выбор форм собственности. Как показывает опыт, у обоих видов собственности есть как положительные, так и отрицательные стороны. Сложность заключается в том, что методы сравнительных расчетов несовершенны и не позволяют достоверно сопоставить работу железных дорог в разных странах. Так, с одной стороны, экономические результаты работы государственных железных дорог, за редкими исключениями, хуже, чем частных компаний. Об этом говорят, в частности, хорошие результаты, достигнутые грузовыми железными дорогами США, - их доля в общем объеме перевозок выше, чем автомобильного транспорта, чего не смогла добиться ни одна европейская государственная железнодорожная сеть. Вместе с тем, государственные железные дороги европейских стран вынуждены выполнять значительные объемы менее выгодных пассажирских перевозок, от которых избавлены частные железные дороги США.

С одной стороны, именно на государственных железных дорогах имеются условия для создания и внедрения новых технологий, таких как высокоскоростные поезда, разработка которых, как и строительство специализированных линий, были бы невозможны без наличия соответствующей научно-исследовательской базы (не связанной непосредственно с заботами о получении немедленной выгоды), а также без государственного финансирования. С другой, - частные предприятия, работающие на концессионной основе, как правило, предоставляют услуги более высокого уровня по приемлемым тарифам.

Таким образом, примерам положительного государственного управления можно противопоставить равнозначные примеры частного управления и наоборот. Можно сделать вывод об отсутствии безусловной прямой зависимости между формой собственности железных дорог и экономическими или качественными показателями их работы.

Второй принципиальный вывод, вытекающий из анализа зарубежной практики функционирования и реформирования железных дорог, состоит в осуществимости различных форм технических и экономических взаимосвязей, существовании обособленных железных дорог на региональном и местном уровнях. Это открывает большие возможности в преодолении единообразия в эксплуатации, в развитии железных дорог по пути большей дифференциации уровней обслуживания. Это, однако, не означает, что единственной альтернативой является продажа концессий частным предприятиям, особенно, если передача собственности не сопровождается обязательствами по поддержанию общественного транспорта на определенном уровне.

Третий вывод состоит в высокой эффективности крупных вертикально-интегрированных систем на транспорте.

С учетом особенностей российских железных дорог и общеэкономической ситуации в стране на основании анализа международного опыта реформирования железнодорожного транспорта можно прийти к следующим выводам.

Необходимость развития реформы железнодорожного транспорта России носит объективный характер и диктуется коренными потребностями экономики страны. Значительной проблемой стало старение производственных мощностей. На данный момент идёт 3 этап структурной реформы на железнодорожном транспорте, которая проходит в соответствии с утвержденной Правительством программой, в тесном взаимодействии с заинтересованными федеральными органами исполнительной власти, обеими палатами Федерального Собрания Российской Федерации, общественными организациями. В следующих главах более подробно будет разобрано, что сделано по ходу 3 этапа реформы и что еще предстоит сделать.

ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОАО «РЖД» И ПУТИ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ В МЖД ДО 2030 ГОДА

2.1 Стратегия «РЖД» в области человеческих ресурсов компании