Система управления персоналом на Московской железной дороге

- сокращение численности населения страны, в том числе, трудоспособного возраста, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока;

- рост потребности развивающихся отраслей экономики в квалифицированных специалистах и рабочих, наличие структурной безработицы;

- ослабление позиций ОАО «РЖД» на рынке труда, сокращение разрыва в оплате труда между Компанией и другими отраслями;

- высокий удельный вес ручного, тяжелого и низкоквалифицированного труда на ремонте и содержании подвижного состава и других технических средств, в других обслуживающих и вспомогательных производствах.

Ряд проблем в сфере управления персоналом, требующих решения, возникает в ходе структурной реформы железнодорожного транспорта и в связи с обновлением материально-технической базы Компании. К таким проблемам необходимо отнести следующие:

- появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «РЖД» в сфере перевозок и на рынке труда;

- преобразование Компании в холдинг и образование дочерних и зависимых обществ, нуждающихся в эффективном управлении и контроле;

- обновление материально-технической базы Компании, в том числе, появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала Компании. Так, возникает потребность Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Издательский дом "Дашков и К"; 2008:

- в специалистах, востребованных и в других отраслях экономики - в сфере маркетинга и организации продаж, информационных технологий, экономики и финансов, юриспруденции, менеджмента;

- в руководителях и специалистах, способных обеспечивать управление дочерними и зависимыми обществами с учетом специфики корпоративных отношений;

- в повышении квалификации технических специалистов для работы с новыми типами подвижного состава и технических средств;

- в формировании корпоративной управленческой культуры.

Как представляется, основное внимание сегодня должно быть привлечено к повышению конкурентоспособности компаний Холдинга на рынке труда. Главные факторы, определяющие выбор работодателя потенциальным работником - это содержание работы, организация и условия труда, уровень компенсации, морально-психологический климат и стиль руководства, возможность долгосрочного планирования карьеры и профессионального роста.

Принципиально важная задача, реализацию которой необходимо обеспечить в ходе совершенствования корпоративной системы управления персоналом - это декомпозиция стратегических целей Компании на уровень каждого отдельного работника на основе миссии ОАО «РЖД» и общекорпоративных ценностей. Управление персоналом - один из инструментов, обеспечивающих консолидацию работников и развитие единой корпоративной культуры.

Актуальным становится переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами ОАО «РЖД», выявляющему тенденции не только внутренней, но и внешней среды, риски и опасности, которые способны изменить ход событий и ожидаемый результат деятельности.

Рисунок 2.4.. Структура внешних и внутренних кадровых рисков ОАО «РЖД»

Выводы к главе 2. В ходе проведенного мною исследования на предмет выявления «Проблем кадрового потенциала», было выявлено что на Московской железной дороге очень низкая вовлеченность персонала, а точнее 40% респондентов работают в МЖД только за хороший социальный пакет при выборке 15человек.

Чтобы обеспечить вовлеченность и повысить мотивацию персонала - и, что еще важнее, добиться повышения производительности - компании необходимы эффективные руководители, хорошо построенная система обратной связи и управления эффективностью деятельности, а также четко сформулированные возможности развития и карьерного роста.

Вовлеченность безусловно приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошее и рекомендуют ее как хорошее место работы (67%), рекомендуют продукцию и услуги компании (78%) и редко уходят из компании из-за того, что в другом месте предлагают больше (4%) (по данным исследования 2003 года в Великобритании). http://www.rb.ru/inform/29747.html

Исследования показывают, что для того, чтобы создать условия, в которых вовлеченность расцветает, необходимы пять компонентов:

вдохновляющее лидерство;

сильная корпоративная культура;

фокусировка на вопросах развития талантов;

сильное чувство ответственности;

наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

Предлагаю ввести эти 5 аспектов в практику на Московской железной дороге. Обосную каждый пункт:

Вдохновляющее лидерство.

В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители не на словах, но на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Высшие руководители таких компаний не ограничиваются риторикой на тему о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании, они по-настоящему верят в это и доказывают это своими поступками. Поэтому, в отличие от других руководителей, они много своего личного времени, внимания и сил уделяют вопросам общения с сотрудниками компании. Они проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Самая распространенная фраза, которую можно услышать от высших руководителей менее успешных компаний: «У меня нет времени лично общаться с сотрудниками! Да и вообще, это не мое дело, для этого есть другие, специально обученные, люди!» Сильная корпоративная культура.

Анализируя характеристики компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, мы неизменно приходим к выводу, что они уделяют этому серьезное внимание. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, или, если посмотреть еще глубже, через их компетенции, то есть поведенческие характеристики. Понимая это, компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь таким образом более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании.

Если первый фокус внимания, говоря о поддержании и укреплении корпоративной культуры, приходится на подбор, то второй фокус внимания относится к замещению вакансий изнутри. Из внутренних источников закрывается до 29% вакансий, по сравнению с 18%, характерными для компаний с более низким уровнем вовлеченности.
Сильная корпоративная культура является своего рода гарантом того, что компания выполнит свои «эмоциональные» обещания.

Фокусирование на вопросах развития талантов.

Противоречивое понимание слова талант, которое каждый понимает по-своему, часто приводит к заблуждению. Мне наиболее симпатичной кажется точка зрения о том, что каждый человек талантлив своими талантами, и уже нашей задачей, задачей компании является привлечение и раскрытие талантов, необходимых для наших целей и задач.
Если вопросы привлечения помогает решать корпоративная культура, то вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители, начиная от непосредственного и заканчивая Генеральным.

Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, рассматривают вопрос развития талантов не менее серьезно, чем любые другие возможности инвестирования средств компании, ставя его на приоритетное место по сравнению, зачастую, с более очевидными и рентабельными проектами.

И дело заключается не в количестве учебных часов в год на сотрудника, хотя оно в полтора-два раза выше, чем в других компаниях. То, что я чаще сажаю своих сотрудников в учебную аудиторию, еще не делает меня специалистом в области развития талантов. Речь скорее идет о глубокой внутренней и демонстрируемой внешней уверенности со стороны компании, что эти инвестиции оправдывают себя. Поэтому моральные терзания на тему о том, «кто должен платить за обучение?», или «как нам получить обратно потраченные на учебу уходящего сотрудника деньги?», компаниям с высоким уровнем вовлеченности персонала не свойственны.

Сильное чувство ответственности.

Как сказал в своей юмореске Михаил Жванецкий, «такая фраза, как «я вами руководил, я отвечу за все» удается нашим руководителям только по частям». Впрочем, это относится не только к руководителям.

Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. И делается это отнюдь не с помощью жесткого контроля и неотвратимого наказания, что дает скорее обратный эффект! В этих компаниях культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.

Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.

Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

От того, что консультанты разработали для компании модель компетенций, сделали центр оценки или «оценку 360-градусов», написали положение о кадровом резерве или подсчитали возврат на инвестиции (ROI) от обучения торговых представителей или кадрового резерва, в компании собственно ничего не меняется. Изменения происходят тогда, когда компания понимает, зачем она все это делает.

Компании, которые любимы своим персоналом, зачастую не могут похвастаться тем, что они «внедрили все последние «фишки», которые рассказывались на последней конференции в Лос-Анджелесе». Зато они могут похвастаться тем, что эффективно и по делу используют то, что имеется в наличии! HR-политики и процедуры в этих компаниях являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Благодаря этому, их полезность и разумность высоко оценивают линейные руководители (а не дирекция по персоналу), для которых такая процедура является помощью, а не обузой, навязанной для исполнения со стороны HR-дирекции. По крайней мере, так говорят 80% сотрудников, по сравнению с 59% в других компаниях.

Глава 3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЖД

3.1 Программа работы с молодежью в МЖД

ОАО "РЖД" - стремительно развивающаяся компания. Одно из направлений развития Компании - формирование конкурентоспособного кадрового потенциала молодых лидеров-управленцев.

На Московской железной дороге трудится 21,5 тысяч молодых специалистов в возрасте до 30 лет - почти треть от всего коллектива магистрали.

На дороге делается все, чтобы молодежь вливалась в ряды тружеников столичной магистрали, делала карьерные успехи, росла профессионально, осваивая непростую железнодорожную науку, обретала собственный опыт на производстве.

С огромным энтузиазмом на дороге поддержана Целевая программа компании «Молодежь ОАО «РЖД» на 2006-2010 годы». В ходе ее реализации состоялись самые разные мероприятия с участием молодежи, в которых приняли участие более двадцати тысяч человек. Это конкурсы "Молодая семья", "К профессии с любовью", "Лучший по профессии", фестиваль-конкурс молодежного творчества, круглый стол "Молодежь - лицо компании", встреча молодых специалистов с наставниками, "Слёт юных железнодорожников России". Молодые труженики - активные участники дорожных спортивных мероприятий. В соревнованиях по мини футболу, шашкам, плаванию, по волейболу, шахматам, настольному теннису состязались почти шесть с половиной тысяч человек. Все эти мероприятия очень важны, так как направлены на адаптацию молодых работников в корпоративной среде, профессиональное становление и выявление лидерских качеств молодых специалистов, на сплочение коллектива, пропаганду здорового образа жизни, передачу трудового опыта и мотивацию молодых работников для работы в компании. 

Цели работы с молодыми специалистами являются Целевая программа "Молодежь ОАО "РЖД" (2006-2010 гг.):

Обеспечение подразделений ОАО «МЖД» отлично подготовленными, высокопрофессиональными кадрами;

Быстрая и полная адаптация молодых специалистов на производстве;

Формирование кадрового управленческого резерва

К молодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до 30 лет, принятые на работы в ОАО «РЖД» в год окончания учебы в соответствии с договором о целевой подготовке специалиста или на основании направления, выданного учебным заведением по согласованию с ОАО «РЖД». Статус молодого специалиста- это совокупность прав, возникающих у выпускника учебного заведения со дня заключения им трудового договора с ОАО «РЖД». Статус молодого специалиста действует в течение трех лет.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.3.1 Основные направления работы с молодыми специалистами:

Таблица 3.

План работы с молодыми специалистами

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
Первый год
1 рабочий день, знакомство с коллективом и руководителями	Руководитель структурного подразделения	Первая неделя работы
Назначение наставника	Служба управления персоналом, ответственный руководитель, согласно положению о наставничестве	В течение 3 дней со дня приема на работу
Знакомство с предприятием	Наставник, служба по управлению персоналом	В течение 1 недели
Знакомство с советом молодых специалистов	Председатель совета молодых специалистов	В течение 1 месяца
Ориентация молодого специалиста	Наставник, служба управления персоналом, учебный центр	В течение первого месяца
Торжественное посвящение в молодые специалисты	Совет молодых специалистов	В течение 2 месяцев
Разработка схемы развития карьеры, индивидуального плана развития и определение темы реферата	Наставник, непосредственный руководитель, молодой специалист	Две недели до начала стажировки, первый месяц после стажировки
Постановка задачи для составления реферата и отчета о стажировке	Наставник	Первый месяц стажировки
Сбор информации для реферата (для доклада на научно-технической конференции)	Молодой специалист	В течение года
Тестирование и социологический опрос по адаптации молодых специалистов	Служба управления персоналом	Ежеквартально
Участие в работе молодых специалистов	Совет молодых специалистов	В течение года
Собеседование по поводу выполнения плана развития	Непосредственный руководитель, наставник	2 раза в месяц
Защита индивидуального плана развития	Молодой специалист, наставник, непосредственный руководитель	Июнь- июль
Оценка профессиональной деятельности молодого специалиста (подведение итогов)	наставник, непосредственный руководитель, руководитель структурного подразделения	Июнь- июль
Второй год
Корректировка плана развития в соответствии с выстроенной в течение 1 года стажировки схемой развития и темой проекта	Молодой специалист, наставник, непосредственный руководитель	Конец сентября
Участие в обучении по корпоративным программам	Служба управления персоналом, учебный центр, молодой специалист	В течение года
Выявление молодых специалистов с лидерским потенциалом	Служба управления персоналом	В течение года
Участие в региональных съездах, деловых играх и тренингах	Структурное подразделения, служба управления персоналом, молодой специалист	В течение года
Участие в работе молодых специалистов	Совет молодых специалистов	В течение года
Защита отчета по выполнению индивидуального плана	Наставник, руководитель подразделения, молодой специалист	Май
Оценка профессиональной деятельности	Главной специалист по направлению, непосредственный руководитель, наставник	Конец мая
Третий год
Корректировка плана развития с учетом 2 года	Наставник, непосредственный руководитель	Сентябрь
Постановка задачи для научно-технического проекта	Наставник, непосредственный руководитель	Октябрь
Работа над научно-техническим проектом	Наставник, руководитель подразделения, молодой специалист	В течение года
Участие в научно-технической конференции молодых специалистов	Служба управления персоналом, совет молодых специалистов, главные специалисты по направлениям	Май
Выявление молодых специалистов с лидерским потенциалом	Служба управления персоналом	В течение года
Участие в корпоративных мероприятиях	Служба управления персоналом	В течение года
Участие в работе Совета молодых специалистов	Совет молодых специалистов	В течение года
Оценка профессиональной деятельности молодого специалиста	Наставник, главный специалист по направлению, руководитель подразделения	Май

Цели корпоративной системы профессионального развития Целевая программа "Молодежь ОАО "РЖД" (2006-2010 гг.):

Дать специалистам всесторонний вводный курс в бизнес-модель ОАО «РЖД»;

Сформировать четкое представление о целях, ценностях и корпоративной культуре ОАО «РЖД» и воспитать в молодых специалистах чувство принадлежности к компании в рамках этой культуры;

Развить технические навыки, необходимые для выработки эффективных решений проблем, возникающих в процессе работы, для достижения оптимального результата

Дать молодым специалистам знания и ключевые навыки по основным направлениям

Итак, из приведенной выше таблице можно выделить 3 типа людей с которыми взаимодействует молодой специалист:

- С советом молодых специалистов

-С наставником

- Со службой управления персоналом

Служба управления персоналом работает с молодым специалистом по 4 основным направлениям:

Оценка потребностей структурных подразделений в молодых специалистах

Привлечение молодых специалистов

Профессиональная ориентация (в службе УП можно получить координаты отделов, информацию об условиях труда, консультацию о правах и обязанностях молодого специалиста)

Продолжение карьеры в компании

Наставник- сотрудник предприятия, назначенный приказом по структурному подразделению или филиалу и проводящий в индивидуальном порядке работу с молодым специалистом по его адаптации к производственной деятельности и корпоративной культуре, планированию и развитию карьеры. К наставнику молодой специалист может обращаться в процессе ориентации на предприятии, также по любым вопросам возникающим в течение 6 месяцев работы на предприятии. Он -доверенное лицо и гид на пути приобритения профессионального мастерства молодого специалиста. В дальнейшем наставник работает с молодым специалистом над его перспективным планом развития и становления на предприятии.

Наставничество- одно из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики ОАО «РЖД»- работа, индивидуально проводимая сотрудниками предприятия с молодыми специалистами.

Совет молодых специалистов- это выбранный орган управления, общественно профессиональной ориентацией молодых специалистов, образованной в рамках предприятия. Во главе Совета стоит председатель Совета молодых специалистов, ему подчинены члены Совета молодых специалистов, работающие по определенным направлениям.

Участие в работе Совета молодых специалистов позволяет:

- принимать участие в реализации кадровой политики предприятия;

- принимать участие в развитии научно-технической базы предприятия;

- получать много новых знаний, умений и навыков, которые пригодятся в будущем;

- интересно и с пользой проводить свободное время;

- приобретать полезные знакомства;

-получать социальную поддержку;

- найти применение своим творческим силам;

Особое внимание на МЖД уделяется профессиональному развитию молодых специалистов, основную часть которого составляет обучение.

Гарантии и компенсации, предоставляемые в МЖД молодому специалисту:

Предоставляются гарантии и компенсации в соответствии с трудовым законодательством РФ, коллективными договорами; нормативными документами

Молодому специалисту в стаж работы включается время обучения в университете, если в течение 3 месяцев после окончания учебного заведения он поступил на работу в МЖД

Молодым специалистам при приеме на работу выплачивается единовременное пособие в размере месячного должностного оклада

При направлении молодых специалистов на работу, связанную с переездом в другую местность, оплачиваются расходы по переезду молодого специалиста и членов его семьи в размере фактических расходов, подтвержденных документами.

Условия корпоративной поддержки по приобретению жилья в собственность, распространяются на работников ОАО «РЖД» имеющих статус молодого специалиста, до достижения ими 30-летнего возраста

Молодым специалистам, получившим корпоративную поддержку на приобретение жилья в собственность, предоставляются за счет ОАО «РЖД» безвозмездные субсидии при рождении у них детей в период выплаты задолженности.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.3.2 Развитие карьеры молодого специалиста.

Планирование карьеры молодого специалиста включает в себя 4 шага. (Рис. 3.3)

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.3.3 Планирование карьеры молодого специалиста.

ОАО «РЖД», признавая значительную роль молодых специалистов в деятельности Компании, принимает на себя следующие обязательства:

А) гарантировать молодому специалисту должность в соответствии с полученной им в учебном заведении специальности и квалификации.

Б) Создать условия для производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов.

В) Способствовать развитию деловой карьеры молодого специалиста с учетом его профессиональных знаний, деловых и личностных качеств.

Г) Направлять молодого специалиста на семинары, стажировку, курсы повышения квалификации с целью углубления знаний в сфере управления, производственно-хозяйственной и иной деятельности с учетом его профессионального уровня

Д) Ежегодно рассматривать и планировать должностные перемещения молодого специалиста с учетом его служебных характеристик, профессиональной компетенции и личностных качеств.

Е) Создавать советы молодых специалистов филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» и организовывать их работу

Ж) предоставлять льготные условия для участия молодых специалистов в ипотечном строительстве и жилищной программе ОАО «РЖД»

З) создавать условия способствующие активному участию молодых специалистов социально-экономическом, общественном и корпоративном развитии ОАО «РЖД»

И) Создавать условия для физического воспитания и физического развития молодых специалистов для обеспечения ведения ими здорового образа жизни.

К) Создавать условия, обеспечивающие формирование у молодых специалистов гражданско-патриотической позиции, воспитание уважения к ветеранам, традициям и культуре железнодорожного транспорта.

Л) проводить соревнования, конкурсы, научно-практические конференции, слеты молодых специалистов

М) Обеспечивать дифференцированный подход и индивидуальную работу с молодыми специалистами, направленную на наиболее полное использование и развитие творческого, инновационного и научного потенциала, проводить ежегодно оценку соответствия уровня подготовки молодых специалистов потребностям ОАО «РЖД»

3.2 Развитие трудовой мотивации в МЖД

Чисто административные методы в сочетании с элементами экономического стимулирования, на которые рассчитывают многие отечественные руководители организаций железнодорожного транспорта, не обеспечивают вовлечения и активного участия всего персонала организаций в деятельности, связанной с формированием и развитием систем качества, отвечающих требованиям международных государственных и отраслевых стандартов на системы качества. В связи с этим проблема поиска новых методов и форм мотивации и стимулирования персонала, отвечающих специфике сегодняшнего состояния российской экономики, особенно остра и актуальна. Термины “мотивация” и “стимулирование” широко используются в теории управления. При их использовании очень важно понимать их сущность и различия между ними. Систематическое проведение опросов и анализа производственной и трудовой активности, “вовлеченности” в организацию, мотивационного потенциала и пассионарности работников, в основе которых заложены различные методы оценки (идентификации) мотивов деятельности, позволяют осуществить переход от традиционных методов воздействия на трудовое поведение работников посредством материальных стимулов к новому типу мотивации, который может быть определен как корпоративно-идентификационная мотивация. Применение этого типа мотивации может рассматриваться как эффективная возможность повышения трудовой активности и “вовлеченности” в организацию. Корпоративно-идентификационная мотивация - это новый уровень в развитии мотивации трудовой деятельности, предназначенный для достижения реальной готовности работников обеспечивать высокое качество результатов труда и необходимое отношение к труду в организации. На пути к созданию развитых и эффективно функционирующих подсистем мотивации и стимулирования персонала руководству отечественных организаций надо еще многое сделать. Тем не менее, предложенные авторами подходы и принципы формирования “идентификационно-корпоративной мотивации”, оценочные показатели трудовой и производственной активности, “вовлеченности” в организацию и мотивационного потенциала, могут быть полезны для многих отечественных руководителей и специалистов, а их практическая реализация может помочь организациям получить значительный социальный и экономический эффект.

В апреле 2006 года была утверждена Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2030 года. Принятие этой функциональной стратегии позволило компании структурировать работу по управлению персоналом и сосредоточиться на решении поставленных в ней 8 базовых задач, что значительно ускорило преобразование в сфере управления персоналом. В ее развитие было принято более 42 нормативных документов.

В целом достигнута главная цель стратегии: Компания обеспечена человеческими ресурсами, в том числе и с учетом постоянно возраставшего до октября 2008 года объема перевозок. При этом необходимо отметить, что комплектование кадрами вплоть до 2008 года проходило в условиях неблагоприятного для компании конкурентного рынка труда, что негативно сказывалось на текучести персонала.

Успешно решились задачи, обусловленные продолжавшимися процессами реформирования, формирования новых управленческих вертикалей и выделением ДЗО, в частности, укомплектованы ФПД, ДЖВ, ЦДРП, ЦСС и другие вновь образованные структуры.

Налажено эффективное взаимодействие с железнодорожными вузами. Разработаны корпоративные требования к выпускникам вузов и техникумов железнодорожного транспорта, обучающимся на договорной основе (целевая подготовка). Идет наращивание механизмов сотрудничества по самым разным направлениям - от довузовской подготовки молодежи, внедрения инновационных форм обучения, авторских классов до научных исследований по заказу ОАО «РЖД».

Помимо этого Компания начала активно взаимодействовать и с ведущими российскими вузами не железнодорожного профиля.

Наметилась тенденция постоянного улучшения качественного состава персонала компании. Доля молодых работников в компании в возрасте до 30 лет возросла с 21,2% до 23,4%, увеличилось число работников с высшим профессиональным образованием с 15,1% до 16%, со средним профессиональным - с 20,7% до 22,1%, количество инженеров, используемых на рабочих должностях снизилось с 17% до 10%. Омолодился руководящий состав номенклатуры Ц: доля руководителей в возрасте до 35 лет возросла с 5,7% до 7,5%. Материалы к заседанию правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2009 года. Вопрос: О дальнейшем совершенствовании деятельности по управлению персоналом в ОАО «РЖД».

Благодаря совершенствованию системы работы с руководителями, резервом кадров снизилась сменяемость руководящих кадров номенклатуры начальников железных дорог до 14% против 19% в 2007 году, а в номенклатуре должностей начальников отделений - до 11% против 13% в 2007 году. Материалы к заседанию правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2009 года. Вопрос: О дальнейшем совершенствовании деятельности по управлению персоналом в ОАО «РЖД».

Позитивная динамика эффективности использования персонала и возросшие требования к персоналу были подтверждены в ходе проведения в 2007-2008 годах первой в ОАО «РЖД» аттестации, которую прошли более 176,0 тыс. руководителей и специалистов. 97,2% из них признаны соответствующими занимаемой должности, в отношении 2,3% или 4,9% тыс. чел. принято решение о повторной аттестации, и лишь 66 руководителей не соответствовали занимаемой должности. Материалы к заседанию правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2009 года. Вопрос: О дальнейшем совершенствовании деятельности по управлению персоналом в ОАО «РЖД».

Все программы повышения квалификации, переподготовки и подготовки руководителей и специалистов приведены в соответствие со стратегией развития компании.

Значительно возросло количество руководителей Компании, получивших бизнес-образование. Если в 2005 г. по программам МВА обучалось всего 7 руководителей, то в 2008 г. в ведущих бизнес-школах страны одновременно обучается 244 руководителя. Кроме того, шестеро железнодорожников поступили для обучения по программам МВА в престижные зарубежные бизнес-школы. Организована подготовка к поступлению в 2009 году в престижные зарубежные бизнес-школы еще 9 железнодорожников.

Более 600 руководителей и специалистов компании прошли стажировку на предприятиях железнодорожного транспорта за рубежом.

Значительное внимание уделяется совершенствованию обучения руководителей среднего звена. Только в 2008 г. обучено более 1200 из них. Для повышения эффективности обучения разработана специальная программа, которая включает 4 модуля СМК и 5 модулей современного менеджмента (тренинг по лидерству, командообразованию, мотивации подчиненных, тайм-менеджменту, стрессоустойчивости). Эта работа в качестве одной из цели последовательно решает задачи подготовки действенного перспективного резерва руководителей: в 2009 г. будет обучено 4000 активных руководителей среднего звена, которые специально отобраны на дорогах.

Успешно реализуется проект обучения руководителей всех уровней системы менеджмента качества. На 1-4 каскадном уровнях обучено 754 руководителей. В настоящее время развернуто обучение руководителей структурных подразделений филиалов (5-й каскадный уровень в количестве 4200 человек). Это обучение сформировало в среде топ-менеджмента атмосферу и взаимоотношения, способствующие постоянным инновациям, улучшениям и преобразованиям.

В целом повысили квалификацию только в 2008 г. 70 тыс. руководителей и специалистов, 154 тыс. рабочих.

Важнейший фактор развития менеджмента ОАО «РЖД» - постоянное формирование и подготовка резерва кадров на номенклатуре должности с учетом профессионального уровня подготовки, управленческих и лидерских качеств. В 2009 году сформирован кадровый резерв руководителей в количестве 57,1 тыс. человек. Из них резерв номенклатуры Ц - 3,1 тыс. чел. Резерв филиалов ОАО «РЖД» в количестве 18,4 тыс. чел. Резерв руководителей структурных подразделений - 35,6 тыс. чел. Резерв кадров на замещение должностей генеральных директоров ДЗО ОАО «РЖД» в количестве 100 человек. Совершенствуются формы обучения руководителей, состоящих в резерве кадров. Материалы к заседанию правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2009 года. Вопрос: О дальнейшем совершенствовании деятельности по управлению персоналом в ОАО «РЖД».

Для подготовки и повышения квалификации в соответствии со стратегией развития подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров. В систему подготовки рабочих кадров входит 53 Учебных центра и ДТШ, которые ежегодно готовят около 154 тыс. чел. В 2005-2008 гг. значительно укреплена матереально-техническая база технических школ, учебных центров полготовки рабочих кадров.

С целью системного и качественного обучения топ-менеджмента в компании закончена разработка концепции Корпоративного университета.

Компания предприняла ряд системных мер по повышению мотивации труда персонала, потребовавших значительных инвестиций:

- на установление квалифицированным работникам с высокой трудовой отдачей стимулирующих надбавок и доплат, в том числе за наставничество, персональных окладов рабочим, повышение размера премирования использовано 5,2 млрд. руб.;

- на установление компенсационных региональных надбавок в 20 проблемных регионах филиалам направлено 3 млрд. руб.;

- в июле осуществлена дополнительная индексация заработной платы всем работникам копании на 10% сверх уровня инфляции;

- введено в действие Положение о выплате единовременного вознаграждения за преданность компании работникам ОАО «РЖД». В соответствии с которым уже в текущем году поощрено более 186 тысяч работников и на эти цели использовано около 2,5 млрд. руб.

В результате предпринятых мер значительно улучшился рейтинг наших филиалов и подразделений по уровню заработной платы в регионах. Если в январе 2008 года заработная плата железнодорожников в 20 регионах из 76 была ниже, чем в промышленности , то в сентябре прошлого года - лишь в 4 регионах из 76 (Москва, Республика Татарстан, Тюменская и Сахалинская обл.). Выполнялась поставленная в стратегии функция «дальнейшего повышения роста оплаты труда для обеспечения конкурентоспособности на рынке труда»: если еще на начало 2008 года ОАО «РЖД» по уровню заработной платы находилось на 7 месте среди базовых отраслей экономики, то в сентябре компания переместилась уже на 5 место.

ОАО «РЖД», как социально ориентированная Компания, ежегодно направляет значительные организационные и финансовые ресурсы на поддержание и развитие корпоративной социальной сферы.

Утверждена Концепция развития здравоохранения ОАО «РЖД» о 2010 года, реализация которой позволила получить лечение около 1 млн. работников компании, оздоровиться 27 тыс. железнодорожников.

В целях формирования системного подхода к решению жилищных вопросов в 2005 году ОАО «РЖД» были утверждены Концепция жилищной политики компании и пакет нормативных документов, необходимых для ее реализации на 2005-2007 годы и на период до 2010 года. Результатом реализации принятых подходов стало оказание финансовой помощи для приобретения (строительства) хилых помещений 18 тысячам работников отрасли.

Традиционной в ОАО «РЖД» стала поддержка мероприятий в области спорта и культуры. Утверждены Концепция развития физкультурно-оздоровительной и спортивно-массовой работы в ОАО «РЖД» на период до 2012 года, а также разработанная на ее основе Программа. Реализуемые подходы позволили ежегодно вовлекать около 50 тыс. работников ОАО «РЖД» в регулярные занятия физической культурой и спортом на основе 2 тыс. секций и групп, а также проводить около 6 тыс. мероприятий для 200 тыс. железнодорожников.

Одновременно с этим, разработана Концепция развития культурно-просветительной работы в ОАО «РЖД» до 2013 года. Ежегодно около 60 тыс. работников ОАО «РЖД» вовлекаются в культурно-просветительное развитие на основе 2 тыс. формирований, а также проводятся около 34 тыс. мероприятий для 4 млн. железнодорожников.

Оной из наиболее важных и перспективных задач развития кадрового потенциала является базовая задача «Обеспечение эффективной молодежной кадровой политики ОАО «РЖД» и организация адресных программ».

Целевые ориентиры деятельности на данном направлении были подкреплены принятием программы «Молодежь Российских железных дорог», которая активно реализовывалась в 2007-2008 годах.

В 2008 году успешно прошли три региональных и общесетевой слеты молодежи. Были созданы и реализуются проекты «Новое звено» и «Корпоративный лидер». Лучшие проекты молодежи поддержаны президентом и реализуются на сети. Отобрано 230 перспективных молодых руководителей - «Команда - 2030». Организована работа по закреплению за ними наставников, составлению планов развития и обучения, карьерограмм.

Как указывалось, был принят ряд документов, в частности, положение о наставничестве, о молодом специалисте, о целевом обучении, образовательном кредите, о грантах для молодых ученых.

Были в целом значительно расширены возможности не только для трудоустройства молодежи в компанию, но, главное, для их профессионального развития, роста компетентности, деловых и личных качеств, проявлению инициативности и креативности.

Если ориентироваться на целевые параметры программы «Молодежь Российских железных дорог», то они успешно выполняют. Так, текучесть молодых специалистов в первый год после устройства на работу сократилась в 2008 г. на 50% по сравнению с 2006 г. (целевой параметр достигнут). Доля молодых работников в компании растет и составляет 271 тыс. чел. - 23,4% (целевой параметр - 25% в 2010 г.). При этом возрос процент молодых руководителей в общем количестве молодых работников до 23,7 (2006г. - 18,9%). Доля молодых специалистов-руководителей от общего количества молодых руководителей и специалистов до 30 лет составила 29,3%. Материалы к заседанию правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2009 года. Вопрос: О дальнейшем совершенствовании деятельности по управлению персоналом в ОАО «РЖД».

Повысились показатели удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом от базовых более, чем на 20%. Проведенный в ноябре 2008 г. социологический опрос 1000 молодых работников в возрасте до 30 лет показал, что 70% из них удовлетворены своей работой в ОАО «РЖД», 82% считают, что в компании существуют действенные стимулы для повышения профессионализма, получения новых знаний и развития трудовых навыков. 67% удовлетворены психологическим климатом в коллективах. Из результатов этого же опроса выявлены и проблемы. Так, на вопрос «Что оказывает наиболее отрицательный эффект на работу коллектива, подразделения, мешает работать?» в порядке убывания ответили: 68% - слабая материально-техническая оснащенность, нехватка инструмента, устаревшее оборудование, 59% - недобросовестное отношение к работе некоторых сотрудников, 56% - плохая организация труда, отсутствие планирования, авралы и нечеткий ритм работы, столько же - отсутствие карьерных стимулов для улучшения работы, 49% - режим труда, переработки, сверхурочные, 45% - плохие условия труда, отсутствие условий для отдыха и восстановления. Кстати, 60% молодых работников отметили, что у них один выходной в неделю. Есть над чем задуматься? Материалы к заседанию правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2009 года. Вопрос: О дальнейшем совершенствовании деятельности по управлению персоналом в ОАО «РЖД».

Поэтому позитивные тенденции еще требуется закрепить принятием дополнительных мер, придать программам долгосрочный характер, снять ряд вопросов, связанных с формированием на местах должностной карьеры молодых работников.

В целях позиционирования ОАО «РЖД» на мировом рынке, как добросовестного партнера, социально ответственного корпоративного члена общества в Компании разработан и принят Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД» (распоряжение ОАО «РЖД» от 20.10.08 №2188р).

Компания в 2008 году присоединилась к Социальной хартии российского бизнеса - документу, сформированному по инициативе Российского союза промышленников и предпринимателей и определяющему стремление российского бизнеса к открытости и социальной ответственности.

В 2008 году в компании подготовлен Корпоративный социальный отчет в соответствии со стандартами руководства GRI версии G3 в области нефинансовой отчетности, а также принципами Глобального договора ООН и рекомендациями Российского союза промышленников и предпринимателей.

В марте 2008 года Компания подписала Отраслевое соглашение работодателей по организациям железнодорожного транспорта.

Регулирование социально-трудовых отношений в ОАО «РЖД» осуществляется через Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2008-2010 годы.

На основе обобщения лучших практик железных дорог подготовлено к утверждению типовое Положение об адаптации новых работников ОАО «РЖД».

С привлечением консалтинговых фирм разработаны ценности работников ОАО «РЖД» с учетом стратегии развития компании. В настоящее время идет их обработка для придания им эмоциональной насыщенности.

Функциональная стратегия развития кадрового потенциала остается важнейшим документом, определяющим системную работу в сфере управления персоналом. Поставленные в ней базовые задачи на период до 2008 г. в целом решены, компания укомплектована персоналом, кадровый потенциал развивается в рамках базовых задач, определенных этой стратегией.

Однако, постоянно нарастающая скорость изменений, как во внутренней, так и во внешней среде компании выдвигает новые задачи, которые не были учтены в нашей ФС РКП. Эти изменения диктуют необходимость ее актуализации.

Важнейшие из таких изменений во внутренней среде:

Принятие стратегии развития железнодорожного транспорта до 2030 г. и ведущаяся разработка стратегии развития компании на среднесрочную перспективу до 2015 г. и долгосрочную перспективу до 2030 г.

Утверждение в январе 2007 г. «Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», которая поставила ряд новых вопросов, не предусмотренных прямо в нашей ФС РКП, а именно: лидерство, вовлеченность персонала, командообразование, требования международных стандартов ИСО:9000 в области развития и управления персоналом.

Утверждение в мае 2007 г. функциональной стратегии обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса в ОАО «РЖД», предусматривающая формирование культуры безопасности и развитие системы управления персоналом для его соответствия требованиям нормативных документов в области перевозок пассажиров и грузов.

Ускорение 3-го этапа реформирования компании и перехода ее в холдинг, также требует актуализации ФС РКП с учетом формирования новых бизнес-единиц.

Изменения во внешней среде:

Утверждение в ноябре 2008 г. Концепции долгосрочного социально-экономического развития России до 2030 г.

Разразившийся в 2008 г. мировой финансовый кризис.

Негативная демографическая ситуация в России. С 2010 года и вплоть до 2018 года будет снижаться число поступающих в учебные заведения, а в 2015-2020 гг. число выпускников вузов может упасть почти вдвое, что предполагает повышенную конкуренцию за привлечение молодых специалистов.

С учетом изменившихся условий, выполнения большей части ранее поставленных задач, назрела необходимость актуализации ФС РКП.

Предлагаемый вариант обновленной стратегической цели - повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга «РЖД».

Цель трансформируется от обеспечения персоналом (что в целом решено), его развития (решается) к повышению эффективности деятельности персонала, росту производительности труда. Материалы к заседанию правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2009 года. Вопрос: О дальнейшем совершенствовании деятельности по управлению персоналом в ОАО «РЖД».

Задача повышении эффективности деятельности каждого работника является долгосрочной целью, а не только на период финансового кризиса.

В функциональной стратегии было бы целесообразно поставить новые конкретные задачи и определить параметры их выполнения на 2009-2010 годы. Определить направления долгосрочного развития до 2015 года и на период до 2020 года, ориентиры которых будут корректироваться по мере продвижения. Такой рубеж времени определяется периодом действия концепции долгосрочного социально-экономического развития России до 2020 года, определяющий многие важные параметры развития в социальной и образовательной сферах.

При этом в 2009 году главной задачей в сфере управления человеческими ресурсами будет сочетание антикризисных мер с действиями, обеспечивающими эффективное развитие человеческих ресурсов компании в посткризисный период. Учитывая ситуацию, необходимо сориентировать деятельность на существенную экономию затрат на персонал, в частности за счет мер по его оптимизации, но без отказа от подготовки намеченных качественных изменений.

Из истории известно, что Московская железная дорога являлась первооткрывателем во многих отношениях: первые шлагбаумы, наибольшее число пассажиров, первые тяжеловесные поезда, самая разветвленная сеть и т.д. Так и во время проведения структурной реформы Московская железная дорога принимает на себя первые изменения в системе функционирования Российских железных дорог.

На Московской железной дороге наиболее активным образом проводится реализация «Молодежной программы». Более 25% всех сотрудников дороги носят статус молодых специалистов. У всех них есть возможность участвовать в различных грантах и конференциях, где можно делится опытом и находить единомышленников в профессиональной области.

В связи с кризисом, как отметил Владимир Якунин, количество рабочих мест должно оптимизироваться. Более 183 тысяч человек оказались «лишними», с учетом предложений РОСПРОФЖЕЛ высвобождаются только 53 тысячи- это около 5% от всех работников компании. Причем благодаря профсоюзу около 30 тысяч будут уволены в связи с выходом на пенсию, а остальные- в порядке естественного оттока трудовых ресурсов. Газета «СИГНАЛ» В поисках решений №6, от 2 марта 2009г.

В МЖД активно реализуется социальная политика компании: льготное ипотечное кредитование, летние лагеря, пансионаты и санатории для сотрудников, возможность заниматься спортом и участвовать в корпоративных соревнованиях.

Как говорилось выше в ходе проведенного исследования было выявлено, что цели сотрудников компании не соответствуют стратегическим целям организации. Для исправления этого факта следует ввести концепцию стратегических карт

Этапы разработки стратегических карт

ЭТАП 1. Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней. Цель этого этапа -- формирование единого мнения относительно отличительных особенностей и требований, предъявляемых конкретной отраслью, а также четкое определение текущего положения и роли компании в этой отрасли. Выработка единого мнения о путях развития отрасли в будущем позволяет создать надежную основу для разработки миссии компании и ее стратегии. Наиболее целесообразная форма проведения этой работы -- индивидуальные интервью преимущественно с топ-менеджерами компании, а также с неформальными лидерами из различных подразделений. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус _Оценка эффективности деятельности компании : Пер. с англ. -- М. : Издательский дом "Вильяме", 2004.

При проведении интервью необходимо сформировать видение компании и ее отличительных особенностей с самых различных точек зрения. Некоторые из описанных ниже моделей пригодны для этих целей. Простота и наглядность часто превращают их в своеобразные катализаторы внедрения, поэтому они послужат хорошей отправной точкой при выработке адекватных методов этого анализа.

Рис. 3.4 Модель SWOT-анализа

Рис. 3.5 Модель пяти конкурентных сил, определяющих среднюю рентабельность компаний отрасли

Источник. Приведено с разрешения издательства по книге Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfonnance (New York: Free Press, 1985).

Рис. 3.6 Общая схема ресурсо-ориентированного анализа

Источник. Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis (Oxford: Blackwell Publishers,1993), p. 120. Публикуется с разрешения автора.

ЭТАП 2. Разработка и подтверждение миссии компании. Поскольку модель стратегических карт основана на комплексном согласованном представлении о миссии компании, на первых этапах ее внедрения полезно убедиться в существовании единых взглядов сотрудников на эти вопросы. Стратегические карты помогают сосредоточить усилия на основных направлениях деятельности, и поэтому ошибочное определение этих направлений может дорого обойтись компании. Если к этому моменту разработка миссии компании не завершена, то это прекрасный случай совместить два важных мероприятия.

Миссия -- вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции. Описывает бизнес, который ведет компания в настоящем или будет вести в будущем, наряду с ожиданиями и ценностью компании в глазах всех заинтересованных лиц. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус _Оценка эффективности деятельности компании : Пер. с англ. -- М. : Издательский дом "Вильяме", 2004.

Важность четко определенной миссии компании совсем не означает, что она должна жестко привязать компанию к сегодняшнему направлению развития. Компания добьется успеха в том случае, если сможет организовать реализацию своей миссии, сформулированной на основе анализа внутренней и внешней ситуации, определения ключевых факторов успеха. . При этом сотрудники компании должны прийти к общему мнению относительно выводов из проведенного анализа. Мобилизация усилий на реализацию миссии придает компании гибкость и динамизм, а это непременное условие выживания в изменяющейся деловой среде.

Рис. 3.7 Факторы, на основе анализа которых проводится обсуждение и разрабатывается формулировка миссии компании

Источник: Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус _Оценка эффективности деятельности компании : Пер. с англ. -- М. : Издательский дом "Вильяме", 2004. -- 304 с. : ил. -- Парал. тит. англ.

ЭТАП 3. Определение ключевых аспектов деятельности компании. После того как корпоративная миссия сформулирована и разработана модель бизнеса, можно переходить к анализу отдельных аспектов деятельности компании, отобрав те из них, для которых будут разрабатываться стратегические карты.

Как уже отмечалось, исходная модель Нортона и Каплана содержала четыре ключевых аспекта: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация бизнес-процессов, обучение и развитие. При выборе ключевых аспектов деятельности следует руководствоваться прежде всего логикой ведения бизнеса; отобранные аспекты должны быть тесно взаимосвязаны. В аспекте развития должны описываться методы, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. Затем эти цели следует проанализировать с финансовой точки зрения. По нашему мнению, любые изменения в перечне ключевых аспектов допускаются лишь по причинам стратегического характера, а отнюдь не из-за изменения состава лиц, принимающих участие в разработке и реализации миссии компании. Отсюда следует, что вряд ли существует слишком настоятельная необходимость в выделении аспекта человеческого капитала, поскольку человеческий капитал уже учтен, как один из экономических ресурсов компании при разработке аспектов обучения и развития, а также организации бизнес-процессов.

ЭТАП 4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей. Уже подчеркивалось, что модель стратегических карт представляет собой прежде всего инструмент для разработки миссии и стратегии компании, определения на их основе набора конкретных целей и показателей. Иными словами, качественно разработанная стратегическая карта содержит краткое изложение стратегии компании. Задача этого этапа -- перевести обобщенную миссию компании на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, для чего и предназначены стратегические карты. Это одно из двух важнейших направлений практической работы по совершенствованию модели бизнеса; второе направление -- это формулировка стратегии компании.