Разработка модели кадровой службы нового типа на примере Банка внешней торговли (Филиал ОАО Внешторгбанк в городе Томск)

1

2

3

4

Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда

График и планирование работы

Назначение и перспективы

Требования к работе

Безопасность работы

Режим работы

Межличностные отношения

Адекватность обучения

Оплата труда

Премирование

Социальные льготы

Профессионально-квалификационное продвижение

Статус и признание

Возможности коммуникации

Стиль руководства

Кадровая политика

Общая репутация организации

Взаимосвязи

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

· степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

· мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

· готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

· доверительность взаимоотношений с работниками;

· быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

· оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству. [13,с. 24]

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) -- так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают:

а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации;

б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда;

в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Кт=Рв/р х 100, (7)

где Кт - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р - среднесписочная численность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести -- непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом: неудовлетворенность производственно-экономическими (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации); неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.); мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.) и прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести, возможно, осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Примерная схема анкеты по изучению мотивов текучести представлена ниже.

Анкета по изучению причин текучести.

Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

организация труда и рабочего места

условия труда и отдыха

система материального и морального поощрения

организация бытового обслуживания

организация досуга работников.

В нашей организации Вы работали по своей специальности?

Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?

Сколько раз за последние пять лет Вас повышали?

в должности

в окладе

в категории (разряде)

Каковы Ваши взаимоотношения:

с коллегами по работе

с непосредственным начальником

с руководством организации

Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

Каковы Ваши жилищные условия?

В какую организацию Вы уходите?

другой (нашей) отрасли

государственную (негосударственную)

Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?

Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентизма .

Абсентизм это -- количество самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие:

A=Dn/N x D или A=Pn/P, (8)

где Dn - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D - число рабочих дней;

N - среднее число работников;

Pn - общее число пропущенных часов;

Р - общее число рабочих часов по графику.

Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство -- это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба -- это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.

Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться любой сферы деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации. Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

· выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

· выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

· количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

· степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

· своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

· количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

· количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

· степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации. [13, с. 310]

4.3 Выделение особенностей создания кадровых служб в банковской сфере

4.3.1 Особенности управления персоналом в банковской сфере

Банк - представляет собой специализированное учреждение, деятельность которого состоит в аккумуляции временно свободных денежных средств, предоставляющая их во временное пользование в виде кредитов (займов, ссуд), посредничающая во взаимных платежах и расчетах между предприятиями, учреждениями или отдельными лицами, осуществляющая кассовое обслуживание народного хозяйства и населения и другие операции с деньгами и денежным капиталом.

Организационная структура банка состоит из структуры управления банка и структуры его функциональных подразделений и служб.

Определение структуры управления банком предусматривает выделение органов управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении основных банковских операций.

Общие подходы к структуре управления банком определяются банковским законодательством. Но многие вопросы структуры управления коммерческий банк вправе решать самостоятельно.

Организационная структура банка включает в себя функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности.

Выбор оптимальной организационной структуры банка - является важным условием эффективности организации труда в целом, его успешной работы, осуществление коммерческой деятельности.

Основным критерием, на чем держится организационное построение любого коммерческого банка, является экономическое содержание и объем выполняемых операций.

Каждое подразделение в банке сформировано с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению.

Современное управление персоналом - является системой идей и приемов эффективного построения и управления организациями, складывающаяся под влиянием постоянно меняющейся деловой жизни развитых стран. Этим изменениям подвергаются и кредитные организации, но учитывая особую специфику их сферы с особыми требованиями к качеству трудовых ресурсов, работа с персоналом все еще представляет собой ужесточенные методы работы. И в условиях жесткой конкуренции банки испытывают некоторые трудности при попытке изменить существующую, устоявшуюся, систему по работе с персоналом, так каждый процесс в области кадрового дела, представляет собой определенные особенности, в отличии, например, от промышленных предприятий, т.к. является финансовым учреждением.

Работа с персоналом банка - трудная, но и очень интересная сфера деятельности, имеющая свои особенности, не учет которых может привести к большим потерям как для сотрудников банка, так для специалистов по кадровой работе. Следовательно, очень важным будет рассмотреть все особенности управления персоналом в банковской сфере и учесть их в дальнейшем при создании кадровой службы в банке.

Обратим внимание, прежде всего, на специфику банковской работы как вида человеческой деятельности.

Сочетание мощной интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, подразделения банковских рисков, автоматизации и разработки банковских технологий, бухгалтерского учета, казначейства и особых видов связи, сложных продуктов и услуг банка - факторинговые и форфетинговые операции, ценные бумаги и драгоценные металлы, документарные операции и др.) с четкой производственной (работа операционных специалистов, служб сервиса и обслуживания) требует:

- во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации их рабочего процесса, обучения, мотивации, оценке труда, а, во-вторых, формирования в каждом подразделении своих микро корпоративных культур (ясно, что корпоративная культура службы безопасности банка отличается от культуры отдела кредитов или управления пластиковых карт). Видение такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность (но одновременно и интерес) в работе банковского кадрового руководителя.

Такое различие вносит и свои особенности в технологию собственно кадровых приемов работы - оценка работы персонала хозяйственного отдела будет, несомненно, отличаться от такой оценки сотрудника отдела рекламы или ценных бумаг. Процедура приема специалиста по выстраиванию клиентских отношений (так называемые отделы клиентских отношений) должны нести на себе отпечаток этой профессии как интегратора сведений по всем продуктам и услугам банка, его истории, надежности и выживаемости.

Такое многообразие и ставит задачи глубокой специализации кадровых работников банка в их знании базовых ценностей каждой банковской профессии и соответствующего набора человеческих качеств специалистов, претендующих на ту или иную банковскую должность. Отсюда - особое отношение к такому кадровому решению как ротация кадров в банке.

В силу своей специфики банковская деятельность требует соблюдения жестких алгоритмов своей работы. Не случайно говорят, что банк - это хорошо работающие часы, где одинаково нехорошо как спешить, так и опаздывать. Следует уметь работать точно по установленному регламенту, что сразу вызывает необходимость:

а) учитывать при отборе людей на работу в банке их умение и способности (в т.ч. чисто психологические) работать строго по прописанным регламентам, не теряя при этом желания творить и вносить свои рационализаторские предложения (опять же по определенным канонам);

б) находить тех людей, которые могут прописать эти банковские технологии для сотрудников, что, далеко не простая задача для кадровой службы банка. Такие специалисты, помимо того, что они должны в совершенстве знать технологию описываемой работы, обязаны владеть искусством видеть картину производственных дел в целом, по всему подразделению или службе, дабы вписать нужную рабочую технологию в деятельность подразделения (или группы подразделений), к тому же с учетом стандартов качественной работы специалиста на каждом рабочем месте.

Работа в банке требует, по большинству рабочих мест, взаимодействия с клиентами. Помимо того, что умение успешно взаимодействовать с клиентами, создавать для них комфортные условия обслуживания требует особого набора личностных качеств специалиста (и, прежде всего, искусства коммуникаций и хорошего знания бизнеса клиента), следует понимать, что в банке есть понятие «внутренние клиенты», т.е. это те сотрудники продуктовых отделов, которые представляют свои услуги и продукты через отделы продаж, операционных и клиентских работников банка для выхода на «внешних» клиентов и предложения им, в конечном счете, банковских услуг и продуктов.

Вот почему специфика банковской работы требует от кадровых служб особых приемов формирования «клиентского поля» банка, т.е. прописанных правил, законов и технологий взаимодействия с клиентами для всех сотрудников банка и поддержания напряжения этого «поля» на достаточно высоком уровне, ибо снижение его на любом одном участке в банке до недопустимых величин приведет к краху всю организацию отношений с клиентами.

Работа в банке связана с современными информационными технологиями, инновациями, постоянным поиском новых знаний, в том числе через практику зарубежных банков и других финансовых институтов. Отсюда возникает жесткая необходимость работы кадровой службы в современном «интеллектуальном поле».

В рамках этого поля должны быть четко организованы процессы управления знаниями, работа обучающих структур, и, что особо важно, подбор кадров, готовых эти знания востребовать и применять на практике. В кадровом плане это значит еще на уровне входа в систему, т.е. на стадии знакомства с банком как с будущим возможным местом работы каждый желающий получить место в банке должен познакомиться с предлагаемым уровнем образовательных требований (как при приеме на работу, так и в процессе работы в банке), главным девизом которых должна быть «задача непрерывного пополнения багажа знаний на всем банковском пути». Думается, что этот багаж должны составлять знание одного-двух европейских языков (причем в совершенстве), владение компьютерными технологиями и постоянным профессиональным ростом (как через самообразование, так и через другие формы повышения квалификации). Естественно, что этот фактор ставит серьезную задачу создания и работы учебных центров как внешней составляющей успешной работы банка, организации корпоративных семинаров и выезда сотрудников на обучение и повышение квалификации как в российские банковские центры, так и зарубежные.

Особенностью работы в банке так же является необходимость сохранения коммерческой тайны, причем в 3-х составляющих - об операциях и досье клиента, о своих знаниях банковских секретов и технологий, а также данных о самих сотрудниках банка. Формирование разумного отношения к таким требованиям у сотрудников и создание системы защиты сведений по самим сотрудникам банка должно быть одним из направлений кадровой работы. Здесь возникают нюансы в применении чисто кадровых решений - как в приеме сотрудников на работу и составление обязательств сотрудника по сохранности такой тайны, наказаний в случае нарушений, так и в особых приемах расторжения трудовых договоров в случае увольнения носителей особо важной информации. [11, 28]

Несомненно, работа в банке связана с большими нервными и физическими перегрузками, стрессами, просто с опасностью (как в случае с инкассаторами, кассирами или охранниками). Думается, что действия в этой связи кадровой службы должны быть адекватными: как в подборе соответствующих специалистов, тонкостях обучения сотрудников особо опасных банковских профессий, их страхованию, создание системы релаксации, снятия стрессов и нервных перегрузок. В числе таких мер должны быть и контроль за состоянием психологического климата в коллективах, изучение моральных качеств таких сотрудников, условий их быта и проживания, включая такие экзотические приемы как проверка на полиграфе («детектор лжи»), графологические экспертизы, создание внутрибанковских «горячих линий», работы служб психологической поддержки.

Существует еще ряд особенностей работы с персоналом в банке:

1. Высокая концентрация системы управления в банке, невысокая автономность руководителей служб и подразделений.

Такая управленческая особенность диктует особую роль высших органов управления банком в организации и реализации всей системы кадровой работы (о чем подробно мы скажем несколько ниже). Одно ясно - если на верхнем уровне принимаются основные кадровые решения - идет ли речь о смете кадровых расходов, системе мотивации труда сотрудников или о принципах найма новых работников - все эти решения должны быть очень точно выверены и предложены кадровой службой, ибо ошибка в таком представлении верхнему уровню может стоить очень дорого (как для системы в целом, так и для авторитета собственно кадровой службы).

2. Наличие в банке, как правило, определенного числа удаленных от основного офиса подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы и др.)

Как правило, удаленные подразделения нуждаются в серьезном внимании кадровых служб: здесь и зарплата пониже, и квалификация сотрудников пониже. Речь идет об отстаивании материальных и социальных интересов сотрудников филиалов и допофисов, информационном их обеспечении, профессиональной переподготовке. Одновременно такая удаленность дает блестящую возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва. При дефиците сильных кадров на периферии, в регионах остро необходима посылка туда проявивших себя молодых сотрудников центрального офиса, работа там в качестве руководителей и возвращение в БЭК-офис зрелым специалистом. Это прямая обязанность кадровых служб и грех такой возможностью не пользоваться.

3. Необходимость работы командой руководителей

В банке принята система распределенной ответственности, особенно в финансовой части. Не случайно в практику банковской работы прочно вошли различные комитеты и комиссии (Кредитный комитет, валютный, административный и др.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, понимающих друг друга с полуслова, работающих ответственно, на доверии, профессионально. На наш взгляд, кадровые службы банков не могут похвастаться большими успехами в деле формирования таких команд - не хватает опыта, опасно вмешиваться в прерогативу первых лиц, трудно работать с руководителями.

Очевидно, следует сказать, что не решив этой проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка и такую особенность банка - приоритет командной работы - следует научиться успешно решать.

4. Еще одной особенностью работы с руководителями служб и отделов является слабая управленческая подготовка банковских начальников. Исторически сложилось так, что, как правило, руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов (будь то кредитная, валютная или любая другая банковская деятельность).

Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, службе, этот руководитель вынужден был постоянно возвращаться в свою экспертную деятельность для решения часто возникающих сложных профессиональных вопросов, а управленческая работа постоянно оказывалась на периферии его зрения. Кроме того, банковская деятельность как, в основе своей, довольно креативная работа, в меньшей степени требует профессиональных управленческих воздействий. Однако ясно, что решение усложняющихся задач современного развития банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, работа с коммуникациями, администрировать, контролировать и т.п.), управления организацией и управления персоналом.

Во всех этих составляющих очевидна роль кадровой службы при попытке их разрешения, в том числе в необходимости обучать руководителей, оценивать их работу, мотивировать успешную управленческую деятельность.

4. Наконец, очевидно, что в дефолте 1998 года наиболее пострадала банковская система и предстоит серьезная задача повышения авторитета банков России в глазах, прежде всего, населения или, говоря банковским языком, - частных лиц. Создать в банках атмосферу уважения к клиенту, помощь в решении его финансовых проблем - это, значит повысить надежность банка (а это создание специальных структур по оценке рисков банковских операций, повышение уровня банковского менеджмента, качества работы сотрудников), разработать нужные и востребованные на рынке банковские услуги и продукты, реализовать соответствующую программу PR - акций. Несомненно, что дефолт оказал негативное воздействие на многих сотрудников банков, враз потерявших престижную работу и получивших много проблем материального и морального свойства. Следует подумать, как вернуть этим сотрудникам уверенность в своих силах, научить остальных сотрудников быть устойчивыми ко всем внешним воздействиям. Эти и ряд других мероприятий естественным образом затрагивают кадровую службу и требуют от нее адекватных действий.

Таким образом, видно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим субъектам рынка и эти особенности непосредственно касаются работы кадровых служб, принятия быстрых, конкретных и эффективных кадровых решений по каждому виду таких отличий. [11,с. 101]

4.3.2 Методы работы с персоналом в банке

Существует ряд методов управления персоналом, который адаптируется применительно к трудовым коллективам учреждений, каковым является и коммерческий банк

· Экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;

· социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;

· организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

· правовые - авторитарные, автономные.

· экономические методы.

Их построение и применение связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики экономические методы являются определяющими другие методы. Это связано со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике.

По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди экономических методов главный - оплата труда.

Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В практике эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - «уравниловка». Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

Наиболее распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под низкий процент, на основе которых открываются депозитные счета. Получаемые при этом проценты (не облагаемые до 1996 года налогами, более высокие, чем у клиентов банка) являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад.

Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников.

Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

Не требует доказательств тот факт, что выбор системы оплаты труда является важным инструментом управления персоналом. На протяжении длительного периода велись поиски этой системы.

При этом решались следующие проблемы:

1. Наиболее точная оценка результатов труда специалистов и руководителей. На это была направлена работа по совершенствованию методики аттестации руководителей и специалистов, определение критериев оценки их способностей к труду.

2. Определение предельно допустимых размеров заработной платы. В последние годы они определялись предельными издержками банка по оказанию услуг клиентам, спросом и предложением на рынке труда специалистов по банковской деятельности. Относительно высокая заработная плата специалистов банка определялась именно нехваткой специалистов, а не наличием какой-то «легкой» прибыли, получаемой банком.

3. Соотношение заработной платы и выплат социального характера. Необходимость выплат социального характера (взносы в негосударственные пенсионные фонды, оплата услуг медицинских учреждений, льготное питание, оплата услуг жилищно-коммунального хозяйства, расходы по дополнительному профессиональному образованию и т.п.) обусловлены сложившимися потребностями российских граждан в получении бесплатных и льготных услуг, необходимостью создания гарантированных условий воспроизводства рабочей силы, связанных с образованием, здоровьем, пенсионным обеспечением.

В российской экономической литературе по этому вопросу встречаются две точки зрения. Первая из них заключается в том, что рыночная экономика не совместима с увеличением социальных выплат и льгот. Каждый должен получать в деньгах стоимость своей рабочей силы и затем оплачивать стоимость услуг. Этот взгляд господствует в политике реформирования в России в 1991 - 1996 годах. Она выразилась в отказе предприятий от учреждений социальной сферы (часто под воздействием мер экономического характера со стороны правительства), в приватизации учреждений социальной сферы.

Вторая точка зрения (ее придерживается и автор) заключается в том, что социальные выплаты необходимо сохранить, развивать и поддерживать в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий.

В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени, (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

Во многих коммерческих банках разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере восемьдесят процентов основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим пятьдесят лет (для мужчин) и сорок пять лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим три и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до тридцати лет), если один из ее членов проработал в банке не менее двух лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на десяти лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до двадцати пяти квадратных метров на человека общей жилой площади).

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Опыт работы многих российских банков показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает.

Это обусловлено тремя моментами:

а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

б) развитием демократических начал в управлении;

в) значительная часть коллективов банков является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы. Они имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее как поощрение за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Мы выделяем следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Опыт многих банков показывает, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля нам видится в следующем:

а) с помощью тестов и бесед;

б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации;

в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Правовые методы

Рассматриваются как комплексные методы, основанные на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка. [14, с. 11].

5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЧАСТЬ

5.1 Анализ основных функций кадровых служб

Прежде чем приступить к построению модели кадровой службы нового типа, проведем анализ некоторых критериев, по которым можно будет определяться работа кадровых служб по-новому и по-старому. Для этого необходимо еще раз выделить основные функции работы кадровых служб. К ним относятся:

- обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений;

- организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда;

- выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

- координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

- обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

Все кадровые службы нашей страны можно с определенной долей условности разделить на три группы:

1) перешедшие на новые кадровые технологии;

2) частично перешедшие на новые технологии;

3) работающие по-старому.

Исходя из этой классификации проведем сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по - старым технологиям, приведя ряд критериев:

Таблица 10 Критерии функций кадровых служб, определяющие работу по- новому и по- старому.

Работающие по-новому	Работающие по-старому
1	2
1 Планирование трудовых ресурсов - определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства.	1 Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д.
2 Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва.	2 Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам.
3 Отбор персонала из группы резерва.	3 Ознакомление работников с приказами под расписку.
4 Оформление трудовых контрактов.	4 Выдача справок с места работы.
5 Оценка трудовой деятельности каждого работника.	5 Ведение карточек военнообязанных.
6 Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов.	6 Переписка с рай - военкоматом.
7 Профориентация и адаптация - включение набранных работников в коллектив, в процессе производства.	7 Составление отчетов.
8 Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров.	8 Оформление пенсий.
9 Организация обучения кадров.	9 Оформление документов для назначения пособия детям.
10 Подготовка руководящих кадров.	10 Составление описи, дел формирование дел в архив.
11 Управление дисциплиной.	11 Подготовка приказов о поощрении и наказании.
	12 Переписка с райсобесом.
	13 Оформление больничных листов.
	14 Ведение в ручную табельного учета.
	15 Ведение личных дел сотрудников
	16 Организация технического обучения, подготовки, повышения квалификации.
	17 Подготовка договоров на повышение квалификации.
	18 Ознакомление руководства с предложениями по повышению квалификации сотрудников.
	19 Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников.
	20 Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации.
	21 Участие в работе квалификационной комиссии.
	22 Консультирование сотрудников.
	23 Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год.
	24 Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет.
	25 Подготовка приказов по личному составу.

Отличительными чертами работы по-новому от старой будут являться (сорок четыре отличия):

1) Организация проводит аудит кадровой работы как минимум один раз в два года.

2) Кадровики имеют профессиональную подготовку по специальностям:

3) Юрист, экономист, социолог, педагог, психолог психиатр.

4) Оформление трудовых отношений осуществляют специалисты со средним профессиональным образованием по специальности «делопроизводство» и «право».

5) В организации есть этический кодекс.

6) Кадровая работа построена по принципу разделения труда.

7) Каждый работник специализируется по определенному направлению работы по управлению персоналом.

8) В организации нет работников, которые не соответствуют занимаемой должности или их количество не превышает десять процентов.

9) Кадровая служба изучает рынок труда и знает всех специалистов, работающих в других организациях.

10) организация заработной платы - функция кадровой службы.

11)Рынок для подбора кадров - весь мир.

12)Оплата труда менеджера по кадрам не менее двести долларов США и как правило не более пяти тысяч долларов США.

13) Кадровая служба знает работников, которые входят в группу двадцать процентов тех, кто выполняет весь объем работы и восемьдесят процентов тех, кто по существу является балластом организации.

14) Кадровая служба осуществляет планирование карьеры сотрудников.

15) Кадровая служба постоянно работает с консультантом.

16) Кадровая служба имеет программу развития с персоналом.

17) Кадровая служба использует новые методики управления дисциплинарными отношениями.

18) Кадровая служба использует методики подготовки и переподготовки кадров.

19) Структура кадровой службы определяется функциями, задачами организации, а не только численностью работающих.

20) Кадровая служба выделяет группу менеджеров, которая принимается по срочному договору для реализации их программы развития организации в ограниченное время.

21) Кадровая служба использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

22) Кадровые службы технически оснащены.

23) Служба безопасности находится в системе кадровой службы.

24) Кадровая служба владеет оценкой работников: знает, кто из работающих относится к категории лучших специалистов средней и низшей квалификации.

25) Кадровая служба заканчивает работу с наемным работником приемом на работу.

26) Работники организации знают программу повышения доходов сотрудников.

27) У кадровой службы есть программа поддержки здоровья работников.

28) Доходы работника кадровой службы складываются из двух частей: оклада, процента от прибыли, которую приносят принятые работники.

29) Работники кадровых служб несут личную, материальную ответственность за ошибки, допущенные при подборе кадров.

30) Кадровая служба знает всех лучших специалистов мира по профилю работы организации

31) Кадровая служба на должности руководителя структурного подразделения держит работников, у которых есть личная программа развития подразделения.

32) Каждый работник вносит в год не менее четырех предложений по улучшению работы организации.

33) Кадровая служба выполняет все функции, которые необходимы и достаточны для успешного управления персоналом.

34) Подбор и расстановку кадров осуществляют не менеджеры, которые профессионально неподготовлены для этого, а специалисты, работники отдела кадров с помощью менеджеров.

35) Кадровая служба фиксирует все случаи нарушений трудовой дисциплины.

36) Кадровая служба использует современные методы дисциплинарного расследования.

37) Кадровая служба фиксирует все случаи проявления активности работника.

38) У работника есть возможность заработать столько, сколько ему нужно. Организация дает ему такую возможность.

39) Проводится ежегодная оценка персонала и перестановки на основе оценки.

40) Кадровая служба систематически строит отношения с руководителем.

41) Кадровая служба представляет руководителю как минимум пятнадцать таблиц информации о состоянии работы с персоналом.

42) Кадровая служба использует методики подбора кадров, позволяющие безошибочно выбрать нужного человека для работы в организации

43) Кадровая служба знает, какие работники нужны организации.

44) В организации есть описание всех рабочих мест, с определением трудовых функций на рабочем месте.

Согласно этого кадровая работа предполагает:

1) обеспечение всех участков производства рабочей силой;

2) прогноз потребности кадров исходя из стратегии развития организации;

3) создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд;

4) оценку кадров и проведение необходимых перестановки кадров;

5) организацию подготовки кадров;

6) организацию обучения кадров;

7) подготовку руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

8) определение заработной платы и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения кадров.

Исходя из всего вышеизложенного теоретического материала (Теоретическая часть) и приведенного анализа функций (Организационная часть) можно выстроить модель усовершенствованной кадровой службы с учетом специфики работы в банковской сфере. [15, с. 10]

5.2 Разработка модели кадровой службы нового типа в банковской сфере

Отечественные неповоротливые структуры управления персоналом в организациях с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на «спокойную» среду, теперь не годятся.

Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней.

Нужны не специалисты по работе с кадрами, а службы кадров, основной задачей которых была бы разработка целенаправленной политики работы с персоналом.

Только таким образом отечественные банки могут увеличить свою эффективность и снизить риски от преступных действий своих собственных сотрудников.

Бизнес многих отечественных банков многообразен по своей сути. Современное финансовое учреждение взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, фирмами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия.

В организации появляются новые должности - инспектор по морали, менеджер по персоналу, менеджер по адаптации, специалист по управлению человеческими ресурсами - это требует новых принципов управления персоналом. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с банком, но и между собой множеством нитей - экономических, информационных, политических, моральных, психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда - интегрирована.