Разработка модели кадровой службы нового типа на примере Банка внешней торговли (Филиал ОАО Внешторгбанк в городе Томск)

Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду.

Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивает достижение результата.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенция, которая представляет собой демонстрируемую способность выполнять определенные производственные функции.

Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста (ПРИЛОЖЕНИЕ И), уровень общей культуры.

Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

1. потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

2. тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

3. его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;

4. оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждение персонала за его усилия. [6,с. 125] (рис 3 - модель управления человеческими ресурсами).

Рисунок 3 - Модель управления человеческими ресурсами

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников.

Способы подбора сотрудников зависят от характера и условия деятельности организации.

Наиболее распространенным на сегодня способом соединения сотрудников с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей.

И наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, не смотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени.

Итак, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами.

Традиционно выделяют четыре системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами

– подбор персонала,

– обучение и развитие персонала,

– оценка персонала

– и вознаграждение персонала.

Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимосвязи [6, с. 138].

4.2.2 Основные подходы к построению оргструктуры системы управления персоналом в современной организации

В условиях постоянно меняющегося положения на рынке рабочей силы, предприятиям целесообразно иметь инструмент, позволяющий грамотно управлять кадрами и принимать управленческие решения по использованию потенциала работников, в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Поэтому важным и первым этапом по достижению к своей цели будет являться построение оргструктуры кадровой службы, сущность которого будет состоять в первую очередь в предварительном формировании состава ее подсистем.

Под подсистемами организационной структуры понимается ряд подразделений или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления персоналом.

Состав подсистем должен быть сформирован на основе системы целей и функционального разделения труда. [4,с.101].

Одной из наиболее значимых проблем для любой управленческой структуры является определение численности управленческого персонала, т.к. последняя существенно влияет на эффективность его функционирования.

Решение задачи совершенствования системы управления кадрами на предприятии невозможно без построения системы управления персоналом (СУП), позволяющей обеспечивать предприятие кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие «управление персоналом» подразумевает широкий спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами.

К ним относятся:

· формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;

· планирование кадровой деятельности;

· оценка кадрового потенциала;

· определение потребности в кадрах;

· содействие адаптации работников;

· профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;

· деловая карьера;

· набор и отбор кадров и т. д.

Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций. [7,с 29]

Отдел кадров должен получить организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии.

При этом должны быть выполнены следующие виды работ:

· составление перечня функций, выполняемых службой кадров;

· расчет суммарной трудоемкости функций службы;

· определение нормы численности сотрудников службы кадров;

· выработка уточненного перечня функций, выполняемых кадровой службой;

· расчет суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций кадровой службы;

· формирование структуры функциональных ролей работников КС;

· расчет трудоемкости выполнения функций каждого сотрудника КС;

· расчет нормы численности сотрудников КС с распределением по должностям;

· определение штатной структуры КС.

На среднем предприятии кадровая служба, может состоять из одного структурного подразделения - отдела кадров.

Выделение трудовых функций осуществляется с учетом фактора интенсивности, являющегося характеристикой трудовой функции.

Построение качественно новой системы управления персоналом проводится по результатам анализа существующей системы управления. Совершенствование методов оценки качества трудовой деятельности работников обусловлено необходимостью повышения качества управления.

Оценка деловых качеств работников в значительной мере субъективна, что затрудняет установление норм труда, в полной мере соответствующих знаниям и навыкам работников.

В связи с этим повышение квалификации сотрудников структурных подразделений, занимающихся кадровым обеспечением, предполагает непрерывное ознакомление с работами в сфере управления персоналом.

При организации системы управления персоналом целесообразно составить перечень функций всех или ограниченного круга сотрудников существующей системы управления. Имеющийся перечень функций дополняется, строится структура функциональных ролей, трудовые функции представляются в штатных должностях, рассчитываются нормативы численности по каждой должности. Если выделение функций существующей системы управления признается нецелесообразным, составляется только перечень функций КС.

Система управления персоналом наделена гораздо более значительным объемом функций, чем традиционный отдел кадров.

Это обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует расширения штата кадровой службы.

4.2.3 Расчет норматива численности сотрудников службы кадров и суммарной трудоемкости выполняемых функций

Численность сотрудников отдела кадров определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников всей организации и структурного состава персонала. [4, стр. 101].

Численность этого подразделения рассчитывается как отношение суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций к величине полезного годового фонда рабочего времени:

Чо.к. = Teобщ/Фгод.1 раб.,	(1)

где Чо.к. - численность сотрудников отдела кадров;

Теобщ. - суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;

Фгод.1 раб. - величина полезного годового фонда рабочего времени.

Укомплектованность отдела кадров будет состоять в том, что должно быть соответствие рассчитанной нормы численности с количеством штатных должностей.

4.2.4 Определение нормирования труда персонала кадровой службы

Уровень управления трудовыми ресурсами, а, следовательно, эффективность коммерческой деятельности организации любого вида собственности и организационно-правовой формы, как и его социальный менеджмент, в значительной мере зависят от работы кадровой службы, выполняющей традиционные функции, и службы управления персоналом с более широким кругом обязанностей.

Эффективность кадрового менеджмента определяется результатами труда кадровиков, который имеет определенную специфику содержания (общение с людьми при собеседовании, интервью, приеме на работу, оценке деловых и профессиональных качеств; решение конфликтных ситуаций и др.) и характера (организаторский, воспитательный, творческий, требующий знаний во многих областях экономики, социологии, права и др.) [7,с. 29].

Конечным результатом труда является принятие решений, которые оцениваются не количественно, а качественно в зависимости от влияния на достижение задач экономического и социального развития организации.

На сегодняшний день практика использования труда персонала кадровых служб большинства организаций по квалификации, численности и т. п., также как его организация и нормирование, не отвечает требованиям современного кадрового менеджмента.

Для решения задачи совершенствования организации труда персонала кадровой службы в качестве рекомендаций было бы неплохо использовать теоретические и методические разработки по научной организации труда

Основными направлениями научной организации труда (НОТ) являются:

· разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда;

· совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

· проектирование и внедрение рациональных методов и приемов выполнения трудовых процессов;

· создание благоприятных условий труда;

· применение прогрессивных форм и систем стимулирования и оплаты труда;

· совершенствование нормирования труда и др.[8,с.203]

Согласно этим направлениям работы по организации труда работников выделяют следующие разработки - это функциональные, технологические, профессионально - квалификационные разделение и кооперация труда.

Функциональные разделение и кооперация труда неразрывно связаны со структурой предприятия (организации), созданием подразделений и служб, ориентированных на выполнение определенных функций по управлению трудовыми ресурсами, например создание службы управления персоналом наряду с отделом кадров. [7, с. 31]

Четкое разграничение задач, функций и форм работы кадровых служб должно быть отражено в положении о данном структурном подразделении предприятия (организации).

Функциональные разделение и кооперация труда работников службы кадров базируются на должностных обязанностях, определенных штатным расписанием и организационной структурой кадровой службы.

Например, при традиционном варианте работу по комплектованию и учету кадров выполняет инспектор по труду; по табельному учету - табельщик, в бюро пропусков - дежурный.

Основой технологических разделения и кооперации труда является разработка четкой технологии выполняемых работ (функций).

При разработке технологии работ, выполняемых персоналом кадровых служб, рекомендуется использовать такие понятия, как «операция», «элемент операции» и «процедура».

Операция - стабильная по содержанию часть процесса выполнения какой-либо работы (функции), осуществляемая одним исполнителем, не имеющая самостоятельной цели, но необходимая для достижения результатов данной работы.

Элемент операции - действие одного исполнителя, не подлежащее расчленению и являющееся целесообразным только в комплексе с остальными элементами операции.

Процедура - определенная последовательность выполнения комплекса операций по обработке документированной цели, заканчивающаяся определенными по форме и содержанию результатами.

Для технологического разделения труда характерно закрепление отдельных операций или их комплекса за конкретным исполнителем. Например, один работник оформляет документы при приеме на работу, составляет приказ, на основе которого делается запись в трудовой книжке, составляет личное дело, знакомит работника с правилами трудового распорядка; другой - занимается составлением статистической отчетности и справок по учету личного состава, отчетов о численности и составе специалистов с различным уровнем образования, о движении кадров и т.п. [8,с. 241]

Основа такого разделения - перечень закрепленных операций и процедур с указанием их объема и, соответственно, затрат рабочего времени на их осуществление.

Профессионально-квалификационные разделение и кооперация труда предполагают распределение обязанностей между работниками с учетом осуществляемой деятельности и требуемой для выполнения работы квалификации и установление взаимосвязей работников в их трудовой деятельности. Профессионально-квалификационное разделение труда осуществляется на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утверждается постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37 «Об утверждении квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих». [7,с.33]

Квалификационный справочник (КСД) включает в себя квалификационные характеристики должностей руководителей, специалистов и других служащих, осуществляющих функции кадрового менеджмента на предприятии (в организации).

Характеристика каждой должности содержит три раздела:

· «Должностные обязанности» - перечислены функции, которые должны быть полностью или частично выполнены работниками, занимающими данную должность;

· «Должен знать» - содержатся требования, предъявляемые к работнику, занимающему данную должность, в отношении знаний по специальности, законодательных актов, положений, инструкций и других нормативных документов, а также методов и средств, применяемых при выполнении должностных обязанностей;

· «Требования квалификации» - определены уровень и профиль специальной подготовки работника, необходимые для выполнения основных функций и обязанностей, и требования к стажу работы.

КСД, регламентируя труд работников, способствует организации рациональных разделения и кооперации труда посредством определения должностных обязанностей и предъявляемых требований к квалификации работников.

С целью четкого разделения трудовых функций и обязанностей специалистов и технических исполнителей и регламентации их труда применительно к условиям данного предприятия (организации) разрабатываются должностные инструкции для всех видов должностей, предусмотренных штатным расписанием, кроме должности руководителя, права и обязанности которого определяются соответствующим положением.

Должностная инструкция позволяет исключить дублирование, обеспечить взаимосвязь в работе, своевременность и обязательность осуществления закрепленных за конкретными исполнителями работ.

Выбор вариантов разделения и кооперации труда работников кадровых служб должен обеспечить максимальную их занятость при оптимальной и равной напряженности труда, а также взаимозаменяемости работников в процессе их трудовой деятельности.

Важным для каждого работника кадровой службы является организация его рабочего места, включая рациональную планировку (внешнюю по отношению к другим рабочим местам и предметам оснащения и внутреннюю, обеспечивающую рациональное расположение предметов и средств труда на рабочем месте), а также оснащение, в том числе информационными документами, и обслуживание, создание благоприятных условий труда.

Планировка и оснащение рабочих мест зависят от специфики трудовой деятельности работника и занимаемой должности. Можно использовать типовые проекты, которые содержат перечень работ, соответствующее оснащение и планировку, обслуживание, включая схему информационных связей, перечень поступающих документов для хранения и использования и т. п. Применительно к рабочим местам работников кадровых служб - это типовой набор мебели, отвечающий как антропометрическим и функциональным данным человека, так и эстетическому восприятию дизайна. Комплексность оснащения предусматривает наличие на рабочем месте современной техники и ее рациональное размещение, в том числе безопасное для здоровья. Обслуживание рабочего места должно предусматривать информационные связи, документооборот и прочие, обеспечивающие оперативность, объективность и достоверность получения и обработки информации. Все вместе должно способствовать эффективной работоспособности работника в течение рабочего дня, качественному выполнению функций и обязанностей. Рабочее место инспектора по кадрам, как правило, включает в себя набор мебели (стол, подъемно-поворотный стул, стул для посетителей), а также мини-компьютер, лотки для документов, телефонный аппарат, телефонный справочник и пр. Типовое рабочее место табельщика оснащается столом, подъемно-поворотным стулом, сейфом для хранения документов (бланков) и прочее.

Создание благоприятных условий труда предполагает наличие нормальной освещенности, допустимого уровня шума, оптимального микроклимата, эстетики, рационального режима труда и отдыха, а также психологического климата в коллективе.

Санитарно-гигиенические условия труда на рабочем месте регламентируются санитарными нормами, нормативными документами, стандартами техники безопасности.

При установлении рационального режима труда и отдыха рекомендуется использовать первую половину дня для выполнения основных функций, вторую - для проведения производственных совещаний и т. п., конец дня или определенные дни недели - для консультаций и приема посетителей. В ряде случаев целесообразно использовать индивидуальные режимы труда, скользящие графики работы.

Эффективность трудовой деятельности персонала кадровой службы в значительной мере определяется организацией трудового процесса и также методами его осуществления. Трудовой процесс, как правило, состоит из комплекса операций или процедур, каждая из которых имеет свое назначение и порядок выполнения (последовательное, совмещенное и пр.). Так, например, процедура «прием на работу» включает в себя сорок две операции. «Оформление документов при приеме на работу работников» - десять (в том числе заполнение учетной, алфавитной, личной карточек, составление приказа, запись в трудовую книжку и прочее).

Метод труда характеризует способ выполнения трудового процесса работником для получения максимального результата при минимальных затратах рабочего времени и устойчивой работоспособности в течение рабочего времени. Методы труда любого работника в значительной мере определены организацией его рабочего места, выбранными формами разделения и кооперации трудовых функций (работ), технологией и другими моментами, регламентирующими трудовой процесс. Однако применение рациональных приемов и методов выполнения конкретной работы во многом зависит от самих работников.

Большое значение имеет применение рациональных методов работы в сфере информации и коммуникаций. Так, обработка информации может быть упорядочена, систематизирована и ориентирована на эффективное достижение задачи при применении различных методов и приемов выполнения тех или иных функций (работ). Это влияет на сроки выполнения работ, их своевременность и достоверность результатов при передаче другим работникам в условиях принятого разделения и кооперации трудовых обязанностей и т.п.

В сфере коммуникаций для успешной работы персонала кадровой службы необходимо применять рациональные способы проведения совещаний, приема посетителей, ведения телефонных переговоров и корреспонденции и др. Эти вопросы широко рассматриваются в специальной литературе по управлению персоналом, но, на наш взгляд, без достаточной ориентировки их решения на конечные результаты как по существу, так и по затратам рабочего времени исполнителя функций кадрового менеджмента.

Совершенствование организации труда работников кадровых служб по основным направлениям непосредственно связано с решением задач нормирования, т. е. изучением, проектированием и установлением необходимых затрат труда (норм труда) и его результатов, численности и соотношений численности работников различных должностей.

Решение вопросов нормирования труда персонала кадровых служб не обеспечено в должной мере нормативно-методическими и справочными материалами. В связи с этим предлагается использовать отечественный опыт нормирования труда аналогичных категорий работников с учетом специфики содержания, характера и предмета труда персонала кадровой службы.

Основные виды норм труда, методы их установления, внедрения, обоснования и другие вопросы нормирования определены законодательно глава 22 ТК РФ «Нормирование труда».

К основным видам норм труда относятся нормы времени (выработки), обслуживания, численности, числа подчиненных и др. На основе норм времени и обслуживания устанавливаются нормированные задания.

Применение тех или иных видов норм труда определяется степенью стабильности, повторяемости и уровнем продолжительности нормируемых работ (операций, комплексов операций, процедур).

Нормы времени устанавливаются на работы по комплектованию и учету кадров, в том числе на отдельные операции (например, «оформление документов при приеме на работу рабочих и служащих»), на комплекс приемов («оформление и учет трудовых книжек»), процедуры («составление технической отчетности и справок по учету личного состава»).

На работы по делопроизводственному обслуживанию (например, экспедиторские, канцелярские, архивные) целесообразно устанавливать типовые нормы времени. При выполнении табельных работ (проверку наличия работников на рабочих местах, составление рапортов о движении личного состава работников, учет использования рабочего времени и др.) и использовании традиционных систем учета (рапортно-ведомостной, пропускной по карточкам, обходной) рекомендуется устанавливать нормы обслуживания.

Перспективным направлением совершенствования нормирования работников кадровых служб является установление и применение нормированных заданий.

Нормированное задание - это состав и объем работ, которые должен выполнить работник за определенный период времени с соблюдением принятых требований к качеству.

Нормированные задания работникам, которые заняты выполнением периодически повторяющихся работ (функций), рекомендуется устанавливать действующими методами нормирования труда.

Целесообразность и возможность установления и применения нормированных заданий для работников кадровой службы необходимо определять на основе анализа содержания нормируемых трудовых функций, степени их повторяемости и других факторов. [9, с. 31]

Установление нормированных заданий позволит рационально распределить функции между исполнителями в соответствии с их должностью и квалификацией, оценить результативность труда и увеличить заинтересованность работников в выполнении большего объема работ и совмещении профессий и должностей.

Период установления нормированных заданий определяется сложностью и трудоемкостью, степенью повторяемости выполняемых функций (работ):

· для простых работ, имеющих конкретный, заранее предсказуемый результат, - на декаду или месяц по определенному алгоритму;

· для сложных - на более длительный срок с учетом их характера и содержания.

Степень детализации нормированного задания зависит от количества наименований работ, периодичности их повторяемости и других факторов.

Формы нормирования заданий рекомендуется приспосабливать к действующим документам.

Разработку нормированных заданий для работников кадровых служб и служб управления персоналом рекомендуется проводить в несколько этапов:

· изучение содержания труда работников службы (на основе проведения фотографий рабочего дня, анкетного опроса, составления классификатора выполняемых работ, их повторяемости и целесообразности выполнения и т. п.);

· подготовка нормативных документов (нормативов времени на виды выполняемых работ, проектирование рациональной организации труда и т. п.);

· установление нормированного задания на основе перечня работ, планируемых на определенный период, учета факторов, влияющих на величину затрат времени, нормирования видов работ, планирования трудоемкости объема предусмотренных работ, определения резерва времени на выполнение оперативных работ.

Установленное нормированное задание при необходимости требует уточнения путем оценки выполненной работы, выявления затрат времени на работы, не предусмотренные заданием, расчета трудоемкости выполненного объема работ, определения фактически отработанного времени и т. п.

Нормированное задание считается выполненным при условии осуществления всего объема работ в установленные сроки и с соответствующим качеством (результатом).

Для нормирования труда персонала кадровых служб рекомендуется использовать опытно-статистический и аналитический методы нормирования.

Опытно-статистический метод предполагает определение норм трудовых затрат на основе статистических аналогичных данных, суммарных наблюдений за использованием рабочего времени и т. п. Он менее трудоемок, но не обеспечивает достаточной точности и обоснованности устанавливаемых норм труда.

Аналитический метод позволяет устанавливать обоснованные нормы трудовых затрат, обеспечивающие оптимальную их напряженность и достоверность. В зависимости от способа определения величины нормы труда различают аналитически-исследовательский и аналитически-расчетный методы.

Исходную информацию для установления норм трудовых затрат на выполнение тех или иных функций кадрового менеджмента аналитически-исследовательским методом получают по результатам изучения трудовых процессов путем проведения фотографий рабочего времени, хронометража, фотохронометража, а также самофотографий, что особенно актуально применительно к нормированию труда работников кадровой службы.

При аналитически-расчетном методе нормы труда рассчитываются на основе нормативных материалов по труду. Это обеспечивает необходимую степень обоснованности норм при значительно меньших затратах времени и средств на сбор исходной информации по сравнению с исследовательским. Так, для нормирования работ по комплектованию и учету кадров могут быть рекомендованы Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров.

Однако в настоящее время нормативные материалы для нормирования труда персонала кадровых служб не разрабатываются, хотя необходимость в этом очевидна, тем более в условиях обновленной кадровой документации, автоматизации выполнения многих работ (функций) и т. п.

Для работников кадровых служб могут быть рекомендованы следующие межотраслевые нормативы и нормы, разработанные ЦБНТ (по состоянию на 2001 г.):

· Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работу по комплектованию и учету кадров (1991 г.);

· Межотраслевые укрупненные нормативы рабочего времени на работы по копированию и оперативному размножению документов (1990 г.);

· Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления (1994 г.);

· Межотраслевые укрупненные нормы времени на работы с научно-технической документацией в архивах учреждений, организаций, предприятий (1993 г.);

· Укрупненные нормы времени на работы, выполняемые в архивах, хранящих документы по личному составу учреждений, организаций и предприятий (1992 г.);

· Нормативы численности работников отделов подготовки кадров (бюро, секторов) на предприятиях (1990 г.);

· Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда на предприятии (2001 г.);

· Нормативы численности работников отделов технического обучения (бюро, секторов и старших инженеров по подготовке кадров) на предприятиях (1982 г.).

В качестве примера приведем расчет оперативного времени на выполнение отдельных операций и их комплексов по Межотраслевым укрупненным нормативам времени на работу по комплектованию и учету кадров.

В указанных Межотраслевых нормативах установлены нормы времени на работы:

· по оформлению документов при приеме на работу и увольнении рабочих и служащих;

· оформлению и учету трудовых книжек;

· оформлению документов по учету движения кадров;

· составлению статистической отчетности и справок по учету личного состава;

· составлению справок;

· участию в разработках планов и других работ, выполняемых работниками по комплектованию и учету кадров;

· связанные с бюро по трудоустройству и информации населения;

· связанные с АСУ и с бюро пропусков и пр.

Эти нормы разработаны применительно к типовому рабочему месту инспектора по кадрам и табельщика.

Нормативная часть выполнена в табличной форме с указанием содержания нормируемых работ и операций и имеет следующий вид. [10,с. 75]

Таблица 1 - Нормы времени инспектора по кадрам и табельщика на оформления приема на работу рабочих и служащих

Наименование операции	Единица измерения	Норматив времени, чел./час	Номер норматива
1	2	3	4
Оформление приема на работу: · рабочих · служащих	Один работник принимаемый на работу	0,46 0,74	12

Содержание работы (краткое извлечение):

1. ознакомление с соответствующими документами (паспортом, трудовой книжкой, дипломом или свидетельством об образовании и пр.) и на их основании заполнение приказа о приеме на работу (форма);

2. заполнение алфавитной карточки (форма);

3. размещение ее в картотеке;

4. заполнение учетной карточки специалиста (форма) и размещение ее в картотеке;

5. составление приказа о зачислении на работу;

6. запись в трудовую книжку и отметка о приеме на работу;

7. оформление личного дела (форма);

8. составление отчета о приеме на работу;

9. ознакомление работника с правилами трудового распорядка;

10. заполнение контрольного листка по технике безопасности.

Норма времени на выполнение нормируемой операции определяется по следующей формуле:

Н.вр=Топ(1+К/100), (2)

где Н. вр - норма времени на выполнение конкретного вида работы (функции),чел./ч.;

Топ - норматив времени на выполнение данной работы, установленный по сборнику нормативов, чел./ч;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности, а также подготовительно-заключительное время. По результатам фотографий и самофотографий рабочего времени К принимается равным 8%.

Таким образом, норма времени на выполнение операции «оформление документов при приеме на работу одного рабочего» составит:

Н. вр = 0,46 (1 + 8 :100) = 0,50 чел./ч.

Согласно нормативным материалам, процедура «оформление и учет трудовых книжек» состоит из комплекса операций, на выполнение которых установлены свои нормативы времени:

1. выписка новой трудовой книжки или вкладыша к ней с отметкой в книге учета или выписка дубликата трудовой книжки (единица измерения - одна трудовая книжка или вкладыш, один дубликат; норматив времени - чел./ч);

2. запись в трудовую книжку (вкладыш) сведений о работе, поощрениях и др. (единица измерения - одна запись; норматив времени - чел./ч);

3. снятие копии трудовой книжки (факторы - количество записей в трудовой книжке; единица измерения - одна копия; норматив времени - чел./ч).

Норма времени на выполнение процедуры “оформление и учет трудовых книжек” при условии выписки одной трудовой книжки, одной записи и снятии одной копии с десятью записями в ней составит:

Н. вр = (0,11 + 0,07 + 0,62) (1 + 8/100) = 0,864 чел./ч.

Более сложной задачей является определение необходимой численности работников служб по управлению персоналом и отделов кадров.

Рекомендации по определению численности работников службы кадров условно можно систематизировать в следующем виде:

· по фактически сложившемуся удельному весу отдельных групп персонала, при котором численность не нормируется, а искусственно сохраняется на ранее достигнутом уровне;

· на основе анализа затрат рабочего времени посредством проведения фотографий рабочего дня, использования метода моментальных наблюдений изучения затрат рабочего времени и др. Метод позволяет определить оптимальную численность, учесть специфические аспекты трудовой деятельности работников, выявить возможности изменения численности в ту или иную сторону в целях обеспечения экономических результатов. Однако наблюдения за использованием рабочего времени, лежащие в его основе, часто носят субъективный характер и сводятся лишь к установлению доли потерь рабочего времени и последующему пропорциональному сокращению численности работников. К тому же из-за трудоемкости этот метод в большинстве случаев применяется выборочно для разработки нормативов, предназначенных для многократного применения в отдельных подразделениях, службах;

· согласно проекту расстановки персонала по рабочим местам либо прикреплению к постоянному выполнению определенных функций (работ);

· по нормативам времени выполнения отдельных видов работ (функций). Устанавливаются перечень работ и их объем, по нормативам определяется общая нормативная трудоемкость всего объема работ (функций), которая делится на полезный фонд времени одного работника и таким образом определяется численность персонала, необходимого для выполнения нормируемых работ (функций). Применение этого метода затруднено, особенно для нормирования численности специалистов и других служащих в связи с большим разнообразием выполняемых ими работ (функций), отсутствием четкой последовательности их осуществления и возможности заранее предвидеть весь объем работ, а также из-за недостаточного охвата всех работ (функций) нормативами и их высокой степени дифференциации, что увеличивает трудоемкость нормирования;

· по нормативам численности или нормам обслуживания. Методика проста и сводится к тому, что в зависимости от каких-либо факторов по таблицам или нормативным формулам рассчитывается численность работников данной профессии. Разработка нормативов численности является достаточно сложной нормативно-исследовательской работой, требующей применения математических методов, программного обеспечения и пр.

Рассчитаем численность инспекторов по труду (Таблица 2) и табельщиков, выполняющих традиционный круг работ (функций), используя Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров. Будем считать, что инспектор по труду в течение года выполняет все операции по комплектованию и учету кадров на предприятии (организации) при традиционном варианте управления персоналом.

Порядок расчета следующий:

· на каждую операцию устанавливается норма времени (в чел./ч) в зависимости от факторов, влияющих на ее величину, с учетом единицы измерения нормируемой операции;

· с учетом объемов планируемых работ на год по каждой операции устанавливается трудоемкость нормируемых работ и трудоемкость работ, не предусмотренных нормативными материалами;

· суммарная трудоемкость по нормируемым операциям и непредусмотренным нормативным материалам делится на полезный фонд рабочего времени одного работника.

Численность рассчитывается (при условных объемах работ в год) по формуле:

Ч=То:Фп, (3)

где То - суммарная трудоемкость работ на год, чел./ч;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год (принято - 1910.ч).

Тогда Ч = (5500 + 70) : 1910 = 2,9 чел.; принято Ч = 3 чел., где

70 - годовая трудоемкость работ не предусмотренных сборником нормативов, чел./ч.

Наименование выполняемых операций	Единица измерения объема работ (операций)	Влияющие факторы	Номер нормативной таблицы, пункта	Нормативы времени, чел./ч.	Нормы времени, чел./ч.	Объем работы за год	Трудоемкость операций, чел./ч.
1	2	3	4	5	6	7	8
Оформление документов при приеме на работу	Один работник	-	1, п. 1	0,46	0,50	100	50,0
Оформление документов при увольнении	Один работник	-	2, п. 1	0,39	0,42	20	8,4
Оформление документов работнику при уходе на пенсию по возрасту или инвалидности	Один работник	-	21, п. 1	3,3	3,56	10	35,6
Составление отчета о численности работников по полу, возрасту и прочее	Один отчет	Средне списочная численность персонала-10000 чел.	23, п. 12	37,82	40,85	1	40,85

Таблица 2 - Расчет численности инспекторов по труду и табельщиков, выполняющих традиционный круг работ (функций), используя Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров

Численность табельщиков определяется делением среднесписочной численности работников предприятия (организации) на норму обслуживания, установленную по нормативам времени по формуле:

Ч=Ч.сп/Н.обс, (3)

где Ч. сп - среднесписочная численность работников, чел;

Н.обс - норма обслуживания, чел.

Например, при рапортно-ведомственной системе табельного учета, децентрализованной форме его организации, среднесписочном числе работников 10 000 человек и норме обслуживания 490 человек численность составит:

Ч = 10 000 : 490 = 20 человек

4.2.5 Планирование бюджета кадровой службы

Бюджет - это директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Под бюджетированием - понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учета.

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.

По сути дела, бюджетирование - это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес - плана по персоналу.

Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес - план по персоналу.

Итак, бизнес - план по персоналу нужен организации, потому что позволяет:

· грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;

· определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

· спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

· презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;

· «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;

· разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес - стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

· показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;

· формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;

· произвести оценку стоимости фирмы и т.д. [2, с. 348]

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес - плана по персоналу:

· трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

· отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;

· сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

· при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;

· возникает психологическое сопротивление с перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

При разработке бюджета расходов на персонал необходимо придерживаться следующей технологии: (Рисунок 4)

Рисунок 4 - Технология разработки бюджета расходов на персонал

Определение статей расходов на персонал:

На разных предприятиях у директоров существуют разные полномочия и зоны ответственности.

Например, полномочия по формированию и управлению статьями затрат:

· Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

· Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

· Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

· Оборудование новых рабочих мест;

· Обучение и развитие персонала;

· Командировочные расходы в связи с обучением;

· Командировочные расходы в связи со стажировкой;

· Подписка, затраты на литературу

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Существуют следующие форматы кадрового планирования

(таблицы 3, 4, 5, 6, 7).

Таблица 3 - Привлечение нового персонала в 200___г.

Отдел	Должность	Количество	Срок найма	Затраты на подбор	Затраты на оборудование рабочего места	Компенсационный пакет
1	2	3	4	5	6	7

Таблица 4 - Планируемые увольнения и перемещения в 200___г.

Ф.И.О. сотруднику	Занимаемая должность	Размер ЗП + компенсация	Сроки увольнения или перемещения	Планируемая должность	Размер ЗП + компенсаций (в новой должности
1	2	3	4	5	6

Таблица 5 Обучение и развитие персонала в 200 --- г.

Категория сотрудников	Тема обучения	Форма обучения	Продолжительность	Сроки обучения	Стоимость обучения	Командировочные затраты	Наличие уже заключенных договоров	Прочие затраты и комментарии
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Таблица 6 - Фонд оплаты труда

Должность	Фиксированная ЗП	Переменная ЗП (премии и бонусы)	Периодичность выдачи премии	Примечания
1	2	3	4	5

Таблица 7 - Социальные программы фирмы

Виды социальных программ	Категория сотрудников	Численность	Периодичность выплат	Примечания
1	2	3	4	5

Сбор информации от руководителей.

Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ - менеджерам. Обычно на это уходит семь - десять дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования.

Сведение информации от линейных руководителей и топ - менеджеров - это, пожалуй, самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал.

Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ - менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путем, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения.

При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

Разработка бюджета расходов на персонал.

Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице 8.

Таблица 8 - Операционные расходы на персонал

Наименование	Код	Январь		Итого
		Затраты	Оплата	Вид оплаты
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Фонд оплаты труда: -фиксированная часть ЗП -бонусы -премии переработка оплата труда совместителей
Социальные выплаты и льготы
Привлечение, увольнение, ротация персонала
Оборудование новых рабочих мест
Обучение и развитие персонала
Командировочные расходы в связи с обучением
Подписка, затраты на литературу
ИТОГО: расходов на содержание персонала

После утверждения руководителем организации бюджета предприятия, у службы по персоналу появляются закрепленные статьи расходов на персонал.

С этого момента руководитель по службы кадров может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение. [2,с. 372]

4.2.6 Проведение оценки деятельности подразделений управления персоналом

При проектировании кадровой службы, следует так же учесть определенные расходы на некоторые мероприятия, которые позволили бы определить в будущем эффективность деятельности будущей службы кадров.

Одним из таких мероприятий является проведение оценки деятельности этого подразделения.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом -- это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая будет способствовать достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице приложения К.

Количественная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации.

При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов (ПРИЛОЖЕНИЕ Л).

Еще одним показателем, характеризующим деятельности служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

средние издержки на “новичка”=	Затраты на отбор персонала	(4)
	Количество отобранных кандидатов
Средние затраты на обучение одного работника =	Общая стоимость обучения	(5)
	Количество обучившихся

При оценке эффективности отдельных кадровых программ должно определяться воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.). [11, с.57]

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, может быть определен по следующей формуле:

Е = Р*N*V*К - М*Z, (6)

где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2Ч20Ч15000Ч0,75-20Ч1000).[12,с. 73]

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно -- путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно -- по соответствию профессионально квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей) (приложение М). Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системе поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации

Подобные документы

• Организация работы кадровых служб Республики Беларусь на примере предприятия ООО "БелКрус"

  Поиск путей совершенствования работы кадровых служб в Республике Беларусь посредством осуществления анализа кадровой политики предприятия ООО "Белкрус" и реализации основных задач и функций кадровой службы. Роль кадровой службы в управлении организацией.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 12.10.2010
  

• Пути совершенствования работы кадровой службы предприятия

  Цели и задачи кадровой службы предприятия. Анализ системы управления на предприятии ОАО "КОРМЗ". Анализ численности и структуры персонала организации. Исследование работы кадровой службы ОАО предприятия, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [231,0 K], добавлен 23.09.2011
  

• Анализ особенностей работы кадровой службы

  Место кадровой службы в системе управления. Основы деятельности кадровой службы. Должностная инструкция сотрудника кадровой службы. Правила заполнения трудовой книжки. Расчеты за трудовыми книжки и их хранение. Номенклатура дел отдела кадров.
  
  дипломная работа [76,7 K], добавлен 17.07.2008
  

• Деятельность кадровой службы

  Организация кадровой службы, структура положения об отделе кадров. Основные должностные обязанности начальника отдела по работе с персоналом. Полномочия, структура и функции отдела. Пути к совершенствованию работы кадровых служб в современных условиях.
  
  курсовая работа [60,6 K], добавлен 25.06.2014
  

• Совершенствование деятельности службы управления персоналом

  Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.
  
  дипломная работа [306,2 K], добавлен 28.09.2010
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере ОАО "Прогресс-Гарант"

  Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.
  
  дипломная работа [354,6 K], добавлен 06.07.2010
  

• Кадровая служба и ее место в современных условиях

  Понятие и суть кадровой службы, ее роль в современных условиях. Организация кадровой службы, структура положения об отделе кадров. Должностные инструкции сотрудников отдела кадров. Советы по совершенствованию работы кадровых служб в современных условиях.
  
  курсовая работа [29,8 K], добавлен 09.06.2011
  

• Эффективность кадровой службы УП МЭМЗ

  Понятие кадровой службы организации и основные направления ее деятельности. Анализ основных направлений деятельности кадровой службы УП "Минский электромеханический завод", оценка ее практической эффективности и разработка направлений совершенствования.
  
  курсовая работа [74,3 K], добавлен 12.10.2010
  

• Создание проекта совершенствования деятельности кадровой службы

  Понятие и сущность деятельности по управлению персоналом в организации. Анализ деятельности кадровой службы на примере ООО "ТД Оборудование". Проект совершенствования кадровой службы на предприятии, включающий необходимые мероприятия и пути реализации.
  
  дипломная работа [116,6 K], добавлен 26.12.2010
  

• Система управления персоналом Валуйского ОСБ №3794

  Современные подходы и характеристика системы управления персоналом, главной задачей которой является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленных в соответствие с целями банка. Роль и основные задачи кадровой службы банка.
  
  дипломная работа [5,6 M], добавлен 13.05.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам