Совершенствование системы управления персоналом Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора
Анализ системы управления персоналом Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора. Стратегия и кадровая политика. Подбор, адаптация и профессиональное развитие персонала. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.06.2012 |
| Размер файла | 217,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
2
Размещено на http://www.allbest.ru
Совершенствование системы управления персоналом Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора
Содержание
управление персонал кадровый
Введение
1. Анализ системы управления персоналом Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора федерального казенного учреждения "Российская государственная пробирная палата при Министерстве финансов Российской Федерации"
1.1 Краткая историческая справка
1.2 Цели и задачи деятельности Инспекции в настоящее время
1.3 Организационная структура Инспекции в настоящее время
1.4 Состояние и проблемы системы управления персоналом Инспекции в настоящее время
2. Теоретические основы системы управления персоналом организации
2.1 Стратегия управления персоналом и кадровая политика
2.2 Локальные нормативные акты, должностная инструкция
2.3 Организационная и корпоративная культура
2.4 Подбор, адаптация и профессиональное развитие персонала
2.5 Мотивация персонала
2.6 Оценка персонала
3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом Инспекции
3.1 Разработка миссии и стратегических целей Инспекции
3.2 Планирование направлений работы с персоналом Инспекции
3.3 Проекты концепции кадровой стратегии и кадровой политики Инспекции
3.4 Подход к разработке локальных нормативных актов Инспекции, должностных инструкций
3.5 Предложения по разработке организационной и корпоративной культуры
3.6 Предложения по подбору и адаптации персонала
3.7 Профессиональное развитие персонала
3.8 Разработка мотивации персонала и системы премирования
3.9 Предложения по разработке критериев оценки персонала
3.10 Наделение функциями специалиста по управлению персоналом Инспекции
3.11 Экономическая оценка проекта
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
управление персонал кадровое
Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий и организаций России. Осуществляемые в нашей стране экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Наряду с предприятиями, базирующимися на государственной собственности, появились организации частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными предприятиями и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий и организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.
Обеспечение предприятия методикой формирования системы управления персоналом на базе комплексного проектирования и оценки эффективности предложенных проектов системы управления персоналом - важнейшая задача науки управления, что делает теоретические разработки в этой области очень актуальными.
Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению персоналом.
С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями и организациями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к качеству управлению персоналом.
Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом.
В силу этого особую важность и практическую значимость приобретают вопросы повышения эффективности управления персоналом.
В каждой организации до недавнего времени существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении, были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, отдел кадров не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
В настоящее время проблемы, связанные с управлением персоналом, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя, независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в организации.
Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов работника и работодателя. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами.
Также необходимо разрабатывать новые подходы к таким проблемам, как кадровое планирование, профотбор и оценка персонала; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.
Решение указанных проблем позволит пополнить штат организаций высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления.
Все вышесказанное свидетельствует о том, что управление персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента, а, следовательно, делает тему дипломного проекта актуальной.
Объектом дипломного проекта является Северо-Западная государственная инспекция пробирного надзора федерального казенного учреждения "Российская государственная пробирная палата при Министерстве финансов Российской Федерации" (далее - Инспекция).
Предметом анализа выступает система управления персоналом в Инспекции.
Целью дипломного проекта является анализ системы управления персоналом в Инспекции и определение мероприятий по её совершенствованию.
В рамках достижения поставленной цели основными задачами дипломного проекта являются:
- проведение анализа существующей в настоящее время системы управления персоналом в Инспекции;
- рассмотрение теоретических и методологических основ системы управления персоналом организации, исследование литературных источников;
- предложение направлений совершенствования системы управления персоналом в Инспекции.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.
Первая глава "Анализ системы управления персоналом Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора федерального казенного учреждения "Российская государственная пробирная палата при Министерстве финансов Российской Федерации" состоит из четырех разделов. В первом разделе приводится краткая историческая справка. Во втором - предметом изучения выступают цели и задачи деятельности инспекции в настоящее время. В третьем разделе приводится организационная структура инспекции в настоящее время. В четвертом разделе дается оценка действующей системы управления персоналом Инспекции в настоящее время.
Вторая глава "Теоретические основы системы управления персоналом организации" состоит из девяти разделов, раскрывающих основные вопросы работы с персоналом организации: стратегию и кадровую политику, локальные нормативные акты, подбор, адаптацию, профессиональное развитие, мотивацию и оценку персонала.
Третья глава "Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Инспекции" содержит предложения по разработке миссии и стратегических целей Инспекции, по планированию направлений работы с персоналом, по проекту кадровой стратегии и кадровой политики, по разработке локальных нормативных актов, по разработке организационной и корпоративной культуры, по подбору, адаптации, профессиональному развитию, мотивации персонала, по разработке критериев оценки персонала, по наделению функциями кадровой службы Инспекции. Дается экономическая оценка проекта.
В заключении приводятся основные выводы дипломного проекта.
1. Анализ системы управления персоналом Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора федерального казенного учреждения "Российская государственная пробирная палата при Министерстве финансов Российской Федерации"
Северо-Западная государственная инспекция пробирного надзора (далее - Инспекция) является структурным подразделением федерального казенного учреждения "Российская государственная пробирная палата при Министерстве финансов Российской Федерации" [1, 2].
Инспекция располагается по адресу: 197198, Санкт-Петербург, ул. Яблочкова, д. 7; ИНН 7730064419, КПП 781302001.
1.1 Краткая историческая справка
Возникновение пробирного надзора в России тесно связано с применением драгоценных металлов в качестве денег и с процессом образования русского национального рынка. Реформы Петра I, охватившие все стороны политической и экономической жизни России, затронули и отрасли производства, от которых зависело возникновение пробирного надзора.
3 февраля 1700 г. в Оружейной палате зачитывается именной указ, которым Петр I заложил фундамент той системы пробирного надзора, которая с некоторыми изменениями продержалась вплоть до 1917 года. Петр I пытался регламентировать весь процесс клеймения и торговли изделиями из драгоценных металлов. В Серебряном ряду, который в то время являлся единственным местом торговли изделиями из драгоценных металлов, было приказано переписать всех мастеров золотых и серебряных дел, позолотчиков и торговцев (прообраз нынешнего специального учета организаций и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями). Для надзора за качеством металла в изделиях избирали старост (прообраз нынешней функции проведения экспертиз). Для мастеров были введены клейма с их именами, которыми они были обязаны клеймить свои изделия, прежде чем приносить их для контроля и клеймения государственными клеймами к старосте (прообраз нынешней системы опробования и клеймения).
19 декабря 1702 г. было приказано сделать для рассылки по городам 100 проб золотых и 300 серебряных. 18 декабря 1707 г. московские серебряные ряды были присоединены к ведомству Приказа морского флота, куда входил и Монетный двор. С тех пор чеканка монет и клеймение серебра объединились в одном ведомстве. Все серебро, привезенное в Москву в слитках или изделиях, также подлежало обязательному клеймению; торговцы не имели права покупать товары без клейма. Старосты были обязаны ежемесячно осматривать лавки и сообщать о найденных неклейменых товарах (прообраз нынешней системы периодического государственного контроля).
В октябре 1711 г. Серебряный ряд был передан из Приказа Морского флота в ведение вновь учрежденной канцелярии правительствующего Сената, в функции которого входила забота об увеличении дохода и улучшении финансов; туда же перешли и денежные дворы. 1711 год был годом денежной реформы, когда принимались всевозможные меры для того, чтобы увеличить приток серебра в казну не только в виде ефимков и старых денег, но и в виде изделий. Надзор за клеймением изделий из драгоценных металлов можно считать с этого времени организованным.
3 марта 1735 г. Сенатским Указом учреждается Пробирная палатка в Петербурге.
Правильная организация пробирного дела требовала большого количества пробирных мастеров для провинции. Законом от 26 февраля 1733 г. предполагалось из каждой провинции из знатных больших городов лучших детей выслать в Москву в Монетную контору, обучать пробирному искусству с выдачей аттестатов. Но только после 1745 г. были приняты действенные меры для создания кадров пробирных мастеров.
К 1785 г. Серебряный цех практически утратил свое значение как орган государственного надзора, в цехах оставался только надзор за качеством изделий и забота о повышении мастерства, проводимые в интересах потребителя. Контроль же за качеством металла целиком возлагался на государственный орган - Пробирную палатку, находившуюся в ведении Монетной канцелярии.
В 1810 году Александром I проводится большая финансовая реформа. В России учреждаются министерства. Организуется Министерство Финансов и при нем - Департамент Горных и Соляных Дел, в ведение которого определяется деятельность Петербургского Монетного Двора и состоящей при нем Пробирной Палатки.
Финансовая реформа (введение в оборот "звонкой" монеты) требовала большего поступления в Казну золота и серебра. Поэтому в крупнейших городах России учреждаются Пробирные Палатки, которым, наряду с опробованием и клеймением ювелирных изделий и сплавкой золота и серебра в узаконенные пробы, поручается прием от вольно-приносящих золота и серебра для последующего передела в монету.
27 ноября 1840 г. Император Николай I своим Указом утверждает "Положение о Пробирных палатках для испытания и клеймения золота и серебра в слитках и изделиях". Согласно этому Положению, пробирные палатки учреждаются во всех тех городах Империи, где производится изготовление золотых и серебряных изделий и их торговля, и разделяются на Местные, Окружные и Главные.
Санкт-Петербургская Пробирная Палатка исключается из ведения Монетного Двора. Утверждаются две Главные Пробирные Палатки: в Санкт-Петербурге и Москве, к каждой из которых причисляются пробирные округа. Главное управление над всеми Пробирными Палатками в Империи сосредотачивается в Департаменте Горных и Соляных дел.
Все чиновники, вновь назначенные на должности контролеров проб или пробиреров, по распоряжению Министра Финансов определялись на 2 месяца на занятия и испытания в Главную Санкт-Петербургскую Пробирную Палатку. И только после донесения Обер-контролера о достаточной степени их познаний и готовности исправлять должность, присягали на верность Государю и отправлялись на место службы.
В 1842 году принимается решение об открытии Пробирного Училища и устройстве при нем Образцовой Лаборатории, а также присылке учеников с Горных Заводов из числа заводских детей для обучения пробирному искусству.
К 1896 г. название "Пробирная палатка" было заменено наименованием "Окружное пробирное управление".
В конце XIX в. начался значительный рост ювелирной промышленности. 9 февраля 1896 г. был введен новый Пробирный Устав, пробирные правила подверглись коренному преобразованию. Произошли изменения в управлении пробирной частью: оно передается в Департамент Торговли и Мануфактур Министерства финансов. Заведывание пробирной частью на местах поручается Пробирным Управлениям и подчиненным им губернским пробирерам. Создается 11 Окружных Пробирных Управлений.
В 1908 году по всем пробирным округам были ведены новые пробирные клейма и правила клеймения, которые использовались до 1927 года. Клейма были в виде женской головы в кокошнике, обращенной вправо, сопровождаемой буквой греческого алфавита, различной для каждого пробирного округа.
Постановлением Совета Народных Комиссаров от 06.04.1922 Монетный Двор, золотосплавочные лаборатории, Пробирное управление и учреждения были переданы в Народный Комиссариат Финансов РСФСР.
03.07.1922 Постановлением СНК и ВЦИК вводятся в действие Положение о пробирном надзоре за ювелирным промыслом и торговлей изделиями из драгоценных металлов и Инструкция о его применении.
После образования СССР пробирные управления перешли в ведение республиканских народных комиссариатов финансов. В 1925 г. утверждено новое положение о пробирном надзоре, закрепившее проделанную в течение предыдущих лет работу по организации пробирного надзора в стране. Этим Положением предусматривалась метризация проб, расширены функции пробирного надзора. На органы пробирного надзора был возложен контроль за расходованием, хранением и учетом драгоценных металлов. Если ранее существовал только надзор за предприятиями, проводящими сплав драгоценных металлов, а также ремонт и продажу изделий и полуфабрикатов из драгоценных металлов, то Положение 1925 года возлагало на органы пробирного надзора проведение ревизий этих предприятий.
В 1927 г. были изданы новые правила клеймения, которые сохранялись до 1957 г. Взамен золотниковых проб были введены метрические. Изменился и рисунок клейма: теперь в щитке помещалось изображение головы рабочего с молотом с шифром в виде букв греческого алфавита для различных инспекций пробирного надзора.
С ростом промышленного производства увеличилось применение и расходование драгоценных металлов в различных областях промышленности. В связи с этим в 1940 г. контрольные функции органов пробирного надзора были расширены: на них был возложен надзор за промышленными предприятиями, научно-исследовательскими институтами и лабораториями, перерабатывающими и применяющими драгоценные металлы. Управления пробирного надзора были реорганизованы в инспекции пробирного надзора. Постановлением СНК СССР от 31.12.1940 "О реорганизации пробирного надзора" все пробирные учреждения союзных республик были переданы Управлению Драгоценными металлами Наркомфина СССР.
В годы Великой отечественной войны пробирному надзору страны был нанесен большой ущерб. Однако инспекции, попавшие в зону оккупации, были своевременно эвакуированы, а оставшиеся (в том числе и в осажденном Ленинграде) - выполняли свои функции.
С 1 июня 1958 года для клеймения изделий из драгоценных металлов были введены пробирные клейма нового образца: изображение головы рабочего с молотом сменилось на эмблему - серп и молот на фоне пятиконечной звезды. Шифр пробирной инспекции стали с этого времени обозначать буквами русского алфавита или точками и черточками в различных комбинациях.
С 1 января 2000 года государственное пробирное клеймо вновь стало в виде женской головы в кокошнике, обращенной вправо. Шифр пробирной инспекции обозначается буквами русского алфавита [3, 4].
В настоящее время статус пробирного надзора - федеральное казенное учреждение при Министерстве финансов Российской Федерации: Российская государственная пробирная палата (Пробирная палата России) [1, 2]. Северо-Западная государственная инспекция пробирного надзора является одним из структурных подразделений Пробирной палаты России. На сегодняшний день на территории России действует 17 инспекций пробирного надзора, каждой из которых поднадзорны конкретные регионы [5].
1.2 Цели и задачи деятельности Инспекции в настоящее время
Основные задачи Инспекции: осуществление федерального пробирного надзора в Северо-Западном регионе. Федеральный пробирный надзор осуществляется в целях защиты прав потребителей ювелирных и других бытовых изделий из драгоценных металлов и драгоценных камней, прав изготовителей этих изделий от недобросовестной конкуренции, а также защиты интересов государства [6].
Цели, закрепленные законодательно:
- опробование, анализ и клеймение государственным пробирным клеймом всех ювелирных и других бытовых изделий из драгоценных металлов отечественного производства, а также указанных изделий, ввезенных на территорию Российской Федерации для продажи;
- экспертиза оттисков государственных пробирных клейм;
- контрольные анализы и техническая экспертиза драгоценных металлов, продукции из них, а также лома и отходов драгоценных металлов;
- экспертиза и диагностика драгоценных камней;
- экспертиза в соответствии с постановлениями органов дознания, следователя, суда и арбитражного суда;
- экспертиза музейных и архивных предметов, изготовленных из драгоценных металлов и драгоценных камней, а также контроль за обеспечением сохранности указанных предметов;
- государственная сертификация драгоценных металлов, драгоценных камней и продукции из них;
- специальный учет организаций, в том числе воинских частей и воинских формирований, и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями;
- постоянный государственный контроль за производством, извлечением, переработкой, использованием, хранением и учетом драгоценных металлов и драгоценных камней в организациях, определяемых Правительством Российской Федерации;
- периодический государственный контроль за производством, извлечением, переработкой, использованием, хранением и учетом драгоценных металлов и драгоценных камней во всех организациях, осуществляющих указанную деятельность, в том числе в воинских частях и воинских формированиях, а также у индивидуальных предпринимателей, осуществляющих операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями.
Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения. Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в организации, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты.
В настоящее время миссия Инспекции официально не сформулирована. Следовательно, для эффективного управления персоналом необходимо в первую очередь определить миссию Инспекции и стратегические цели. Разработка миссии и стратегических целей Инспекции будут даны в разделе 3.1 дипломного проекта.
1.3 Организационная структура инспекции в настоящее время
Персонал - это личный состав Инспекции, работающий по найму. Управлять персоналом - значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Главная цель управления персоналом - в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике инспекции и способных обеспечить основные задачи ее развития.
Штатная численность инспекции - 105 человек. Организационная (функциональная) структура следующая:
- начальник инспекции, секретариат (всего 3 чел.);
- главный бухгалтер, которому подчинена бухгалтерия - всего 7 чел.;
- первый заместитель начальника, которому подчиняются инженерная служба (инженеры по ремонту оборудования, программисты) и служба эксплуатации здания (электрики, водопроводчики, уборщицы) - всего 13 чел.;
- заместитель начальника по производству, которому подчиняются участки приема, опробования и клеймения (начальники участков, пробиреры), химическая лаборатория (начальник лаборатории, химики), экспертный отдел (начальник отдела, эксперты) - всего 64 чел.;
- заместитель начальника по контрольно-ревизионной работе, которому подчиняются контрольно-ревизионный отдел (КРО) - отдел контроля за расходованием, использованием и обращением драгоценных металлов и драгоценных камней (начальник отдела, контролеры), отдел государственного контроля при ввозе-вывозе драгоценных металлов и драгоценных камней (начальник отдела, контролеры), отдел спецучета (контролеры) - всего 18 чел.
Оргструктура Инспекции является структурой линейного типа, оргструктура Инспекции в настоящее время приведена на рис. 1.1.
Профессионально-квалификационная структура персонала складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Квалификация характеризует меру овладения работниками данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах, категориях. Тарифные разряды и категории также являются и показателями, характеризующими уровень сложности работ.
За исключением службы главного инженера, где работает, по сути, обслуживающий персонал с невысокими тарифными разрядами, и секретариата, где работают служащие также с невысокими тарифными разрядами, остальные работники инспекции являются специалистами, причем, ввиду отсутствия в настоящее время специальных учебных заведений для подготовки специалистов данных профессий, профессиональное обучение (становление специалиста) проводится в самой инспекции. Специалисты имеют средние и высокие разряды по единой тарифной сетке.
Размещено на http://www.allbest.ru
2
Размещено на http://www.allbest.ru
Рис. 1.1. Оргструктура Инспекции в настоящее время.
Штатное расписание всех территориальных инспекций пробирного надзора определяется и утверждается вышестоящей организацией (Пробирной палатой России), исходя из общей структуры Палаты и характеристик того или иного региона (количества ювелирных производств - для определения численности пробиреров; количества объектов, совершающих операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями, - для определения численности контролеров). Штатная расстановка производится на местах.
Как видим, в структуре Инспекции отсутствует служба управления персоналом, нет менеджера по персоналу, нет отдела кадров. Функции специалиста по кадрам по совместительству исполняет секретарь Инспекции.
1.4 Состояние и проблемы системы управления персоналом Инспекции в настоящее время
Система управления персоналом инспекции практически полностью соответствует Стратегии ограниченного роста. С учетом того, что цели и функции пробирного надзора остаются неизменными более 300 лет, организация по сути воспроизводит себя в неизменном виде.
Как видно из исторического обзора, в царской России уделялось большое внимание кадровым вопросам: централизованному подбору, подготовке и расстановке персонала. В настоящее время такая работа не проводится.
Непосредственно обеспечением кадровой работы в инспекции никто не занимается. Секретарь инспекции среди прочих выполняет еще и обязанности специалиста отдела кадров. Естественно, никакого специального образования в этой области нет.
Функции отдела кадров инспекции:
- оформление приема, переводов, увольнений, отпусков;
- разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам;
- ознакомление работников с приказами под расписку;
- выдача справок;
- ведение карточек военнообязанных;
- переписка с райвоенкоматом;
- составление описи дел, формирование дел в архиве;
- подготовка приказов о поощрении и наказании;
- ведение личных дел сотрудников;
- подготовка приказов руководителя по личному составу.
Определенной кадровой политики в инспекции нет.
Единственный документ, регулирующий трудовые отношения внутри инспекции, устанавливающий трудовой распорядок, трудовую дисциплину и организацию труда, рациональное использование рабочего времени и обеспечение высокого качества работ, это "Правила внутреннего трудового распорядка Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора Российской государственной пробирной палаты при Министерстве финансов Российской Федерации" [7].
Режим труда осмысленный, строгий, не меняется годами. Для производства необходим жесткий график. Остальные могут немного отступать. Контролеры работают по режиму проверяемого объекта.
Инспекция лишена самостоятельности в решении проблемы потребности в персонале. Исходя из объемов работ на производстве возможно направление письма в вышестоящую организацию (Пробирную палату России) на открытие дополнительной штатной единицы.
При наборе персонала трудовой договор заключается, и приказ о приеме на работу издается:
- на должности номенклатуры Палаты - руководителем Палаты по представлению начальника инспекции;
- на должности номенклатуры инспекции - начальником инспекции.
При наборе персонала стараются найти лучших и желающих связать свою жизнь с инспекцией. Предпочтение - внутреннему рынку и рекомендациям. Основной метод набора персонала - анализ внутреннего рынка на предмет возможного повышения; распространение информации о вакансии среди сотрудников. При появлении вакансии в первую очередь задействуется внутренний рынок труда - повышение в должности или в разряде тарифной сетки собственных сотрудников. При исчерпании возможностей внутренних передвижек наступает очередь внешнего рынка труда. Однако и здесь в первую очередь рассматриваются кандидатуры по рекомендациям работников инспекции. Этим достигается всеобщая преданность делу пробирного надзора и практическое отсутствие текучести кадров. Лица, взятые на работу с биржи труда, обычно в коллективе не уживаются.
Имидж инспекции достаточно высок, многие желали бы работать в инспекции. Некоторые желающие работать в контрольно-надзорном аппарате могут годами ждать вакансии. Привлекает в первую очередь стабильность и хороший уровень заработной платы, интересная работа.
Профессиональная пригодность работника при приеме на работу проверяется:
- анализом представленных документов;
- собеседованием;
- установлением испытательного срока.
Отбор персонала - на базе рекомендаций; у претендента должны присутствовать формальные признаки квалификации. Залог будущего успеха - наличие мозгов и желание работать.
Ввиду отсутствия профессиональной подготовки кадров для пробирного надзора, реальные возможности кандидата и новичка можно раскрыть только в период испытательного срока. Однако, трех месяцев, обозначенных Трудовым Кодексом [8, статья 70], недостаточно для овладения даже азами профессии; реальный срок обучения контролера - не менее года (по факту - три-пять лет). Поэтому ошибка в подборе персонала может проявиться только тогда, когда исправить ее уже практически невозможно (с точки зрения Трудового Кодекса [8, глава 13]).
Качество отборочных бесед (применительно к отбору контролеров) в большинстве случаев высокое. Могут быть упущены из вида только личностные качества претендента, которые не выявляются при беседе и действительно "всплывают" позже.
Вопросы ориентации и адаптации персонала документально не прописаны. Остается надеяться только на опытных сотрудников инспекции, которые всегда помогут и подскажут. Адаптация и ориентация осуществляются через погружение в работу при полной поддержке коллег. Новичкам всегда помогают адаптироваться в коллективе по доброй воле сослуживцев. Среди контролеров всегда существует взаимовыручка, и она распространяется в полной мере и на новичков. Аналогично и в других подразделениях.
Вопросы обучения персонала документально не прописаны. Фактически обучение происходит только в процессе работы и совместного обмена опытом. Обучение только внутреннее, но с индивидуальным подходом. Специальные курсы для обучения и повышения квалификации основных групп специалистов отсутствуют. Желающие повысить свой профессиональный уровень обычно самостоятельно его и повышают, например, второе высшее образование (экономическое при первом техническом; третье высшее - юридическое).
Критерии оценки персонала документально не прописаны. Контролеры оцениваются по качеству ревизионного материала; субъективная оценка качества материалов проверки производится начальником отдела. Пробиреры оцениваются по выполнению плана. Результаты оценки качества работы контролеров влияют на кадровые перемещения (повышение тарифного разряда) с соответствующим повышением заработной платы. Аналогично и на производстве. Аттестация персонала не проводится.
Инвестиции в здоровье персонала, в рост его образованности и профессионального мастерства руководство вышестоящей организации не осуществляет.
Вопросы планирования карьеры документально не прописаны. Повышения заранее не планируются. Теоретически - возможно все, практически - условия карьерного роста в инспекции отсутствуют из-за практического отсутствия вакансий. Очень многое зависит от самого сотрудника. Есть возможность добросовестно выполнять свою работу, проявлять инициативу. Наиболее распространен прямой карьерный переход: подчиненный в отделе - начальник этого отдела.
Вопросы сокращения и увольнения персонала: трудовой договор может быть прекращен только по основаниям, предусмотренным законодательством [8, глава 13]. Увольнения по собственному желанию крайне редки. В основном - уход на пенсию. Текучесть кадров практически отсутствует.
Специалисты по управлению персоналом отсутствуют. Процессуальные функции в виде отдельных программ не оформлены.
Работа с персоналом ведется на уровне линейных руководителей - начальников подразделений. Сотрудничество отдела кадров с линейными руководителями в деле управления персоналом сводится только к техническим функциям. При открытии вакансии начальник подразделения проводит предварительный "кастинг" - собеседования с претендентами на должность. Например, при отборе кандидатов на должности контролеров в первую очередь берется во внимание техническое образование (возможность разбираться в сложностях технологических процессов на проверяемых предприятиях), знание основ бухгалтерского учета (работа с первичными документами на проверяемых объектах), умение общаться (возможность вести переговоры на уровне руководителей и главных специалистов проверяемых объектов), умение вести деловую переписку (оформлять акты проверок), обучаемость (необходимость всё время работы контролером воспринимать и адаптировать огромные потоки информации, учиться и переучиваться). После приема на работу начинается обучение специфике контрольно-ревизионной работы, сначала - теория (законодательство, регламенты), затем - практика (выход на проверки в связке с опытными контролерами), и только после того, как начальник отдела почувствует, что новичок может работать самостоятельно, - последует самостоятельный выход на объект, причем, по сути, проверка проводится начальником отдела, а новичок выступает в виде "глаз", "рук" и "ушей", работающих дистанционно. В связи с различной подготовкой новичков, с различием в их способностях, подготовка каждого специалиста проводится, по сути, индивидуально. Формализованный подход не годится.
Управление дисциплиной также возлагается на линейных руководителей.
Какие-либо установки высшего руководства относительно стиля руководства персоналом отсутствуют.
Фактически применяется демократический (коллегиальный) стиль руководства:
- делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера;
- коммуникации осуществляются активно в двух направлениях;
- распределение ответственности - в соответствии с полномочиями;
- степень регламентации действий подчиненных - оптимальная;
- отношение к инициативе подчиненных - поощряется и используется;
- принципы подбора кадров - ориентация на деловых, грамотных сотрудников;
- отношение к подчиненным - ровное, доброжелательное, требовательное;
- контроль за деятельностью подчиненных - разумный;
- отношение к дисциплине - разумное.
Количество и структура персонала инспекции соответствуют характеру и объему выполняемых работ.
Основной потребитель трудовых ресурсов - производство (участки опробования и клеймения). В течение длительного времени достигнуто оптимальное соответствие количества персонала объемам выполняемых работ. Неполная загрузка отсутствует. В связи с некоторой сезонностью загрузки возможны сверхурочные работы в периоды пиковых нагрузок.
Контролеры загружены полностью. В связи с большим количеством поднадзорных объектов и сравнительно небольшим количеством контролеров многие объекты просто физически не могут быть проверены. Однако речь об увеличении штатов контрольно-надзорного аппарата не идет.
Изменений в количестве производственного персонала не требуется. Увеличение количества возможно только в случае заметного оживления в отрасли, что в условиях кризиса может произойти не скоро.
Для повышения качества контрольно-надзорной работы (с точки зрения охвата контрольными мероприятиями большего количества объектов) требуется увеличение штатной численности контрольно-надзорного аппарата.
Перечисленные проблемы системы управления персоналом негативно сказываются на эффективности работы подразделений Инспекции:
- отсутствие специалиста по управлению персоналом вынуждает руководители подразделений заниматься несвойственной работой по решению кадровых вопросов;
- локальные нормативные акты по многим аспектам управления персоналом отсутствуют либо устарели, что не позволяет регулировать трудовые отношения на современном уровне;
- отсутствие критериев оценки персонала не позволяет уволить или перевести на другую работу нерадивых работников.
2. Теоретические основы системы управления персоналом
2.1 Стратегия управления персоналом и кадровая политика
Сфера управления персоналом для многих компаний до сих пор является Terra incognito, а для ее руководителей определенно сферой ответственности HR службы. (HR - от англ. выражения Human Resources, т.е. человеческие ресурсы).
Лучше всего работает то, что соответствует условиям внешней среды, существующей корпоративной культуре компании, ее ценностям, этапу организационного развития, а также способствует реализации ее миссии и стратегии.
Правильная работа HR подразделения направлена не на то, чтобы создать некие механизмы управления персоналом, а на то, чтобы создать такую систему управления персоналом, которая обеспечит достижение поставленных компанией стратегических целей в рамках заданных условий. И основой такой системы является кадровая политика, стратегия и миссия компании (рис. 2.1) [9].
Рис. 2.1. Пирамида системы управления персоналом.
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики [10].
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
- как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Как правило, ее разделы охватывают все существующие блоки системы управления персоналом и могут быть закреплены в соответствующих положениях.
Чтобы кадровая политика организации соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований [11]:
- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации;
- кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях организации;
- кадровая политика должна быть обеспечена необходимыми ресурсами;
- кадровая политика должная быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом;
- стоит предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной политики до всех сотрудников организации;
- отдельные направления кадровой политики (подбор и отбор персонала, адаптация, обучение) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.
Совершенствуя систему управления персоналом Инспекции, руководителю следует обозначить цель специалиста по персоналу (HR-подразделения) - реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить Инспекцию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей.
Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления [12]:
1) набор и отбор - это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью;
2) адаптация - процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т.д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит "вливание" новых сотрудников в коллектив.
Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;
3) развитие персонала - эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление "развитие персонала" содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:
- аттестация персонала, которая предназначена для оценки уровня квалификации сотрудников и приведения в соответствие с ним размера заработной платы (как правило, оклада). По результатам аттестации также принимаются различные решения о перемещении работников, переподготовке и т.д.;
- формирование и работа с кадровым резервом. Для того чтобы организация не была "персоналозависимой", следует заранее готовить людей для занятия тех или иных должностных позиций. Когда говорят о кадровом резерве, то чаще всего речь идет об управленческих должностях (руководители отделов, служб). Кроме того, наличие в компании кадрового резерва является дополнительным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку они видят реальную возможность карьерного роста. Для резервистов разрабатываются планы обучения, подготовки, они проходят стажировку в различных подразделениях организации.
- обучение персонала. Обучать сотрудников нужно постоянно. По мере развития рынка появляются новые товары и услуги, новые технологии и методы работы, и все это сотрудникам необходимо быстро осваивать. Когда компания невелика, обучением занимаются непосредственные руководители. Но когда организация становится большой, процесс подготовки персонала должен происходить централизованно. Сотрудники HR-подразделения должны определять потребности в обучении, подбирать адекватные методы обучения, преподавателей (бизнес-тренеров), оценивать эффективность учебных мероприятий. Обычно разделяют внешнее и внутреннее обучение. Внешнее проводится преподавателями сторонних организаций (учебных центров), а внутреннее - сотрудниками организации (например, преподавателями собственного учебного центра);
4) мотивация персонала. Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений - разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат (персональных коэффициентов) с учетом личных достижений работника. В рамках направления "мотивация персонала" разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;
5) корпоративная культура. Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;
6) кадровое делопроизводство. Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами и т.п.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 2.1.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и Инспекции в целом в соответствии с ее стратегией.
Поэтому одной из первых задач, которая будет решена в настоящем курсовом проекте, будет задача разработки миссии Инспекции (и пробирного надзора в целом), формулирования Стратегии и Стратегических целей Инспекции и контрольно-ревизионного отдела.
Анализ внешней и внутренней среды (PEST-анализ) Инспекции и SWOT-анализ как исходные данные для разработки миссии и стратегии Инспекции в целом приведены в Приложении 1.
Таблица 2.1
|
Период и вид управления |
Составляющие стратегии управления персоналом |
|||||
|
Отбор и расстановка персонала |
Вознаграждение (зарплата, премии, мотивация персонала) |
Оценка персонала (аттестация) |
Развитие персонала (обучение персонала) |
Планирование служебного продвижения (работа с кадровым резервом) |
||
|
Стратегическое (длительная перспектива) |
Определить характеристики работников, требующихся Инспекции на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки. |
Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса. |
Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики. |
Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации. |
Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетания необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией Инспекции. |
|
|
Тактическое (среднесрочный период) |
Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы. |
Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы созда-ния системы льгот и премирования. |
Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития. |
Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития. |
Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами Инспекции. |
|
|
Оперативное (краткосрочный период) |
Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников. |
Подобные документы
Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010Общие подходы к разработке системы управления персоналом. Организационная структура системы управления и кадровая политика. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
курсовая работа [63,4 K], добавлен 06.05.2011Сущность, содержание, виды стратегий управления персоналом. Подбор и расстановка кадров. Анализ системы управления персоналом в "Новоалтайском дорожно-строительном управлении-7". Совершенствование системы найма и стимулирования персонала на предприятии.
дипломная работа [169,6 K], добавлен 17.06.2010Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".
дипломная работа [2,9 M], добавлен 28.10.2010Виды организационных структур системы управления персоналом. Кадровая политика организации. Оперативный план работы с персоналом. Маркетинг персонала. Планирование потребности в персонале. Оформление трудовых отношений. Трудовая адаптация персонала.
тест [27,0 K], добавлен 06.08.2013Сущность и функции системы управления персоналом. Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом на предприятии. Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом. Кадровая безопасность и охрана труда.
дипломная работа [130,3 K], добавлен 15.11.2010Кадровая политика и кадровая стратегия организации. Инновационные методы управления персоналом. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс" и пути ее совершенствования. Движение трудовых ресурсов, их эффективное использование.
дипломная работа [75,7 K], добавлен 27.10.2010Исследование основных направлений стратегических альтернатив системы управления персоналом. Изучение и анализ альтернатив развития системы управления персоналом на примере ООО "ПМК-1". Совершенствование системы стратегического управления персоналом.
курсовая работа [208,3 K], добавлен 23.04.2011Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Методы построения системы управления персоналом, предложения по ее совершенствованию. Анализ системы управления персоналом на ООО УК "Спецстройгарант". Трудовой потенциала работающего в организации.
дипломная работа [122,1 K], добавлен 10.11.2010
