Совершенствование системы управления персоналом Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора

Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования.

Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля.

Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников.

Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения.

Кадровая политика - генеральное направление работы с персоналом в Инспекции. Она представляет собой систему сформулированных принципов, правил и норм, отражающих практику взаимоотношений персонала и Инспекции, обеспечивающих реализацию стратегии Инспекции и направленных на достижение целей, стоящих перед Инспекцией. Таким образом, кадровая политика является частью общей стратегии Инспекции, в том числе частью кадровой стратегии. Без этой связи кадровая политика теряет всякий смысл [13].

Положения кадровой политики являются фундаментом технологий управления персоналом. Механизм реализации кадровой политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах. Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая кадровая работа, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите персонала и т.д.

Автор [13] выделяет следующие этапы разработки кадровой политики:

1) Сбор информации и оценка текущей ситуации в компании (стратегия и цели компании, бизнес-план, оргструктура, структура персонала и т.д.). Анализ имеющихся ресурсов (финансовых, информационных, людских и т.д.).

2) Разработка и согласование общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов.

3) Официальное утверждение кадровой политики компании.

4) Информирование коллектива компании о разработанной кадровой политике.

Структура документа "Кадровая политика" приведена в Приложении 2.

2.2 Локальные нормативные акты, должностная инструкция

В регламентации работы кадровых служб существуют определенные документы, которые необходимы для ведения качественного кадрового документооборота. Перечень необходимых кадровых документов приведен в Приложении 3.

Однако, трудовое законодательство РФ дает в руки управленцам еще один эффективный инструмент управления персоналом - внутреннее законодательство, именуемое локально-нормативными актами.

Локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, - принятые работодателем в установленном порядке правила обязательного поведения работников и работодателя, регулирующие трудовые и иные непосредственно связанные с ними отношения по вопросам условий труда работников, а также организационно-управленческой деятельности работодателя [14].

Локальные нормы, как правило, регулируют тот же круг правоотношений в сфере труда, что и общие нормы трудового законодательства, но с учетом их особенностей в конкретных условиях того или иного работодателя.

Содержание локальных нормативных актов должно четко регламентировать те трудовые отношения работника и работодателя, для регулирования которых и утверждался данный локальный нормативный акт.

Вот примерный перечень возможных положений, в которых есть смысл отразить ключевые принципы, правила и нормы в сфере управления персоналом:

- правила внутреннего трудового распорядка;

- планирование и нормирование персонала;

- организационно-штатная структура;

- должностные инструкции;

- подбор и отбор персонала;

- адаптация персонала;

- оценка и аттестация персонала;

- кадровый резерв;

- мотивация и оплата труда;

- компенсации, льготы и премирование;

- обучение, развитие и ротация персонала;

- информирование персонала;

- нормы и правила корпоративного поведения;

- высвобождение персонала.

Предложения, которые могут быть учтены при разработке локальных нормативных актов Инспекции, будут даны в соответствующих разделах третьей главы дипломного проекта.

Должностная инструкция, являясь локальным нормативным актом организации, представляет собой многофункциональный документ. В ее содержании отражаются не только трудовая функция работника, круг его должностных обязанностей, пределы ответственности, квалификационные требования, но и взаимодействие данной должности с другими должностями и подразделениями, уровни полномочий и порядок замещения отсутствующего сотрудника, предъявляемые к занимаемой должности. Должностная инструкция необходима при подборе персонала, адаптации новых сотрудников, контроле сотрудника и многом другом [15].

Основная область применения должностной инструкции - бизнес-процессы организации.

Первый из них - подбор персонала. Должностная инструкция дает объемный и полный ответ на вопросы, кого хотим и будем искать. Подробное описание квалификационных требований, опыта работы и необходимых знаний - эффективный инструмент при оформлении объявления в СМИ, при создании и определении отборочных заданий для кандидатов. Инструкция может быть "помощником" и при составлении квалифицированного письменного отказа соискателю в приеме на работу, если таковой потребуется.

Второй процесс, где должностная инструкция будет лучшим помощником, - адаптация нового сотрудника. Этот процесс связан с формированием положительной мотивации к труду, проверкой сотрудника на его соответствие должности в период испытательного срока и определением сферы ответственности. Как правило, в инструкции четко прописаны уровень подчиненности, что должен делать сотрудник, в каких пределах и за что отвечать, на что он имеет право, а на что - нет. Во-первых, ознакомление с таким документом способно сократить период вхождения в должность в разы, так как вы изначально оговариваете правила игры. Во-вторых, должностная инструкция дает сотруднику определенность деятельности, в идеале выраженную в алгоритме осуществления мелких операций, составляющих трудовую функцию работника. В-третьих, инструкция может дать ответ на вопрос о качестве результата испытания при приеме на работу и определить, соответствует ли сотрудник должности.

Должностная инструкция облегчает жизнь не только сотрудника, но и его руководителя, особенно если речь идет о руководителе среднего звена, так как в этом документе отражаются критерии деятельности подчиненных. В этом случае руководитель обращает внимание на то, что следует считать хорошим выполнением работы либо какие обязанности сотрудника прописаны в инструкции. Тогда их невыполнение можно квалифицировать как проступок. Руководителю немаловажно, за что сотрудника можно поощрить, а где с него спросить за невыполнение работы.

Предложения по разработке должностных инструкций даны в разделе 3.4.

2.3 Организационная и корпоративная культура

Можно выделить три аспекта влияния организационной культуры на управление персоналом [16]:

Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. На этапе найма персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе работодателя срабатывает принцип "свой - чужой". Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем продекларированные "на входе" ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируются лояльность и приверженность персонала организации.

Во-вторых, корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе (корпоративная система мотивации). Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом.

В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию.

Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров.

Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации.

Обычно при определении корпоративной культуры используют такие термины, как "культура организации", "культура предприятия", "корпоративная культура". Понятия "организационная" и "корпоративная культура" часто отождествляются. Однако, на взгляд авторов [17], это неточно. Базовым понятием выступает "культура предприятия", "культура организации", в рамках которой можно выделить два слоя: "корпоративная культура" и "организационная культура". Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие.

Корпоративная культура - это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

Организационная культура - это стихийно формирующаяся система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

В какой степени совпадут, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации. Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и корпоративная культура.

Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации.

Структура корпоративной культуры включает:

- миссию организации;

- ее философию как совокупность базовых принципов;

- функционирование и развитие организации, определяющих смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые разрабатываются управленческой командой;

- стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации;

- систему мотивации и стимулирования работников;

- систему поощрений и наказаний работников, существующих в организации, проводимых управленческой командой.

В структуре же организационной культуры можно выделить следующие элементы:

- основные ценности, разделяемые персоналом организации;

- образцы, модели, паттерны поведения персонала;

- неписаные нормы и правила поведения людей, складывающиеся в организации;

- традиции и обычаи, складывающиеся в организации стихийно в течение десятилетий, носителями которых выступает персонал;

- неформальные коммуникации;

- структуру социально-психологических отношений в организации;

- неформальную ролевую структуру организации (коллектива).

Предложения по разработке корпоративной культуры Инспекции будут даны в разделе 3.5.

2.4 Подбор, адаптация и профессиональное развитие персонала

Существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний [18]:

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.

Первым шагом к построению системы обеспечения организации профессиональными и квалифицированными кадрами может стать Положение о подборе персонала, разработанное с учетом особенностей компании. Политика в области подбора персонала должна существовать в любой компании вне зависимости от ее размера и направления деятельности.

Возможное решение - формализация процесса подбора [19]. Для успеха дела важно, чтобы были разработаны не только основные положения и принципы подбора персонала, но и типовые внутренние документы. Для разработки регламентирующих документов стоит прежде всего тщательно изучить текущую ситуацию и выяснить, каковы ожидания руководителя организации и руководителей подразделений. Чем больше людей будет вовлечено в процесс, тем более охотно они потом будут соблюдать данные правила.

Алгоритм процесса подбора персонала выглядит следующим образом:

1) Планирование потребности в персонале. При планировании потребности в персонале определяют, сколько требуется сотрудников, какова их квалификация и когда они будут необходимы. Планирование осуществляется на основании штатного расписания, с учетом планов развития компании, предполагаемых перемещений работников, коэффициента текучести кадров и т.д.

2) Разработка профиля требований к будущим работникам. Основой для разработки профиля является функционал должности, поскольку именно он определяет, какие обязанности необходимо выполнять сотруднику на своем рабочем месте. Функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника - обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности [20].

3) Выбор источников привлечения персонала.

Внутренние:

- база данных (база кандидатов);

- знакомые и родственники, рекомендации сотрудников;

- бывшие работники.

Внешние:

- внешняя реклама;

- СМИ, Интернет;

- рекламные мероприятия;

- обращение к посредникам (службы занятости, кадровые агентства).

4) Отбор кандидатов (выбор методов отбора, разработка процедуры отбора):

- первичный отбор (по резюме);

- телефонное интервью; позволяет уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме.

- собеседование со специалистом службы управления персоналом, с руководителем подразделения, с руководителем организации. Самый распространенный метод. Качественно проведенное интервью намного эффективнее, чем все методы оценки вместе взятые.

- оценочные процедуры. Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.

Заключительным шагом алгоритма процесса подбора персонала является оценка результатов отбора, анализ и совершенствование процесса отбора.

Предложения по подбору персонала будут даны в разделе 3.6.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию:

- первичная адаптация - приспособление молодого работника (или специалиста), не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Первичная адаптация связана с устранением трудностей, которые возникают в связи со значительным несоответствием знаний и опыта молодого работника. Ее задача - обеспечение высокого профессионализма и компетентности новичка;

- вторичная адаптация - приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности:

а) к новому месту работы (при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии);

б) к новой должности (при смене профессиональной роли);

в) к понижению в должности.

Повышенное внимание уделяют именно первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Различают следующие виды адаптации [21]:

- профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе;

- в процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация);

- в процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой;

- в процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе;

- экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат;

- в процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Требования, которым должна отвечать система работы с адаптантами:

- система взаимодействия должна охватывать всех вновь поступающих на предприятие;

- механизм воздействия должен быть персонифицированным, рассчитанным на индивидуальную работу;

- внедряемая система управления адаптацией должна иметь "выходы" на достаточно высокие уровни управленческой иерархии предприятия для гарантированного решения выявляемых конфликтных ситуаций;

- система должна быть достаточно простой;

- обеспечение достаточно высокого уровня осведомленности новичка о коллективе;

- необходимым элементом системы являются эмоциональные формы воздействия на личность с первого дня ее появления в коллективе.

Оптимальная методика управления процессом адаптации должна предполагать определенную технологию, охватывающую все аспекты адаптации, учитывающую ее этапный характер, способствующую своевременному выявлению и устранению факторов, негативно влияющих на процесс адаптации, и в конечном итоге выполняющую все функции управления.

Этапы процесса адаптации персонала:

1) Подготовительный этап адаптации. На данном этапе осуществляется разработка документационного обеспечения процесса адаптации.

2) Информационный этап адаптации. Здесь менеджер по персоналу в день подписания трудового договора (контракта) встречается с новым работником и вручает ему информационную брошюру. Разработка материалов информативного характера для новых работников является инструментом их интеграции в систему предприятия.

Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях по управлению его адаптацией, сроках их проведения.

Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду.

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.

Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм наставничества. Наставничество закрепляется распоряжением руководителя предприятия на период от 1 до 6 месяцев (в зависимости от имеющегося стажа работы у адаптанта). Наставником может быть и непосредственный руководитель. В этом случае, помимо выполнения своих функций в процессе управления адаптацией, он выполняет и функции, предусмотренные для наставника.

3) Ознакомительный этап адаптации. На ознакомительном этапе работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. От руководителя работник получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями, взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения). Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы.

Также руководитель доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся: правила, присущие только данному виду работы или данному подразделению; характер отношений с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения; методы контроля и оценки исполнения работы; методы контроля за нарушениями; правила использования оборудования; правила техники безопасности; обязанности руководства предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь); особенности коммуникаций предприятия; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом; обсуждение общих проблем и способов их решения; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и распорядок; порядок выполнения обязанностей отсутствующего работника.

Руководитель вводит нового работника в коллектив, происходит представление сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми адаптант будет взаимодействовать при выполнении своих функций.

4) Адаптационный этап. На адаптационном этапе наставник наблюдает за ходом работы адаптанта, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя. На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации (через месяц и через три месяца с начала работы).

Разработка показателей оценки и проведение контрольных оценок уровня адаптированности входят в обязанности менеджера по персоналу, текущая оценка проводится непосредственным руководителем и наставником. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать адаптанта.

В общем виде можно выделить 2 основные группы критериев оценки уровня адаптации:

- Объективные: продуктивность деятельности; поведение в коллективе (участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах).

- Субъективные:

а) со стороны адаптанта: удовлетворенность трудом, условиями труда; удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений с коллективом, руководителем, определение своего места в коллективе; психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность); ожидания работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение);

б) мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах адаптанта, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

Предложения по адаптации персонала будут даны в разделе 3.6.

В условиях быстрого устаревания знаний и постоянного роста квалификационных требований системы профессионального развития персонала требуют обеспечения адекватной адаптации к динамично меняющимся внешним условиям. На первое место выходят задачи разработки методологии и технологий оптимального управления кадровым потенциалом на основе формирования системы адаптивного управления в условиях инновационного развития внешней и внутренней среды. При этом в качестве основной предпосылки рассматривается тот факт, что оптимальные управленческие решения должны приниматься и реализовываться быстрее, чем накапливаются негативные факторы [22].

Профессиональное развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

- по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- по организации изобретательской и рационализаторской работы;

- по профессиональной адаптации;

- по оценке кандидатов на вакантную должность;

- по текущей периодической оценке кадров;

- по планированию деловой карьеры;

- по работе с кадровым резервом.

По сути, обучение - это способ передачи информации от одного человека другому или от одного человека группе других людей. Во время этой передачи информации обучаемый должен усвоить определенное количество знаний, умений и навыков.

Знания - это владение информацией о том или ином явлении, процессе.

Умения - способность выполнять некоторое действие по определенным правилам.

Навыки - это доведенные до автоматизма умения решать тот или иной вид задачи.

Корпоративное обучение - это обучение, которое предполагает овладение сотрудниками тех знаний, умений и навыков, которые полезны Инспекции. Это первый признак корпоративного обучения. Второй признак - системность, целостность обучения, "вписанность" его в жизнь Инспекции, согласованность со стратегией и с бизнес-процессами.

Оптимальная стратегия развития кадрового потенциала требует адресности каждой разрабатываемой профессионально-образовательной траектории, выработки отдельных стратегий для каждого сегмента профессиональной деятельности в организации.

Предложения по профессиональному развитию персонала будут даны в разделе 3.7.

2.5 Мотивация персонала

Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управления. Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании.

Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации является определение стратегии развития организации. Важнейшим этапом разработки корпоративной системы мотивации является создание корпоративной культуры.

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров, а умение мотивировать персонал - тонкое искусство. Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы) [23]

Основные ценности стратегической системы оптимальной мотивации труда:

- каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд;

- система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду;

- система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач;

- система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока - в школе японского менеджмента [24].

Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников.

Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации персонала. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, то в Японии, наоборот, - на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии.

Руководству Инспекции следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития.

В наибольшей степени современным требованиям развивающейся экономики отвечает корпоративная концепция мотивации и стимулирования, что является актуальным для российских предприятий [25].

Корпоративная культура в различных организациях по-разному влияет на деятельность и нормы поведения персонала. Она может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкультур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы организации, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своему подразделению, коллегам, профсоюзу и своему руководству, но обычно миссия организации и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема. Корпоративная культура может оказать достаточно сильное влияние на деятельность организации в том случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснению этих принципов персоналу.

Для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников [26]. В компаниях с многолетним опытом работы необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника.

Основные мотивационные предпочтения сотрудников:

1) Денежный заработок.

2) Стремление к продвижению по работе.

3) Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег.

4) Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей.

5) Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других.

6) Удовлетворение от самого процесса и результата работы.

7) Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности.

Кроме перечисленного, побуждать к профессиональной деятельности могут следующие потребности:

- в интересной и полезной работе;

- в изменениях и разнообразии;

- в достижениях;

- в признании;

- в самосовершенствовании;

- в творчестве;

- в социальных контактах;

- в длительных, стабильных взаимоотношениях;

- в четком структурировании работы;

- во власти;

- в хороших условиях работы.

Как мотивировать персонал на работу по правилам и процедурам, как вовлечь его в процесс обеспечения качества производственных процессов - вопрос, который по-разному решается в разных компаниях, но может одинаково негативно восприниматься персоналом, то есть вместо мотивации может получиться демотивация. Поэтому необходимо обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю демотивацию, потому что, к сожалению, этот фактор остается в стороне от анализа ситуации, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе.

Наиболее часто встречающиеся факторы такой демотивации хорошо известны:

- отсутствие ощущения причастности к деятельности компании;

- игнорирование идей и инициативы;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он ценит;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- нереализованные ожидания (разочарование в "среде обитания");

- отсутствие изменений в статусе сотрудника (нет личного и профессионального роста);

- необъективная оценка результатов, опыта и знаний персонала;

- несправедливость в материальной оценке труда.

Замедлить процесс демотивации можно. Для этого руководитель должен выполнять следующие простые рекомендации:

1) Создавать условия для удовлетворения ведущих профессиональных потребностей сотрудников в соответствии с задачами организации.

2) Учитывать то, что эффективность труда работника возрастет, если в коллективе он будет испытывать чувство защищенности и осознавать свою значимость для организации.

3) Относиться к сотруднику как к личности, обладающей огромным потенциалом возможностей, нужных организации, а не как к неудачнику.

4) Изначально относиться к недостаткам в работе сотрудника как к случайности.

5) Помнить, что не ошибается тот, кто ничего не делает, и относиться к ошибкам сотрудника как к досадному недоразумению, подобному неприятному явлению природы. Ведь как бы нам ни была неприятна слякоть, она неизбежна в межсезонье.

6) Делать акцент не на ошибках сотрудников, а на их исправлении.

7) Критиковать действия, а не исполнителя.

8) Вместо отрицательных оценочных суждений использовать описание факта: "Была допущена такая-то ошибка, не сделано то-то, из-за чего произошло то-то" и т.п.

9) Делать негативные замечания наедине.

10) Перед тем как сделать критическое замечание сотруднику, отметить положительные аспекты в его профессиональной деятельности.

11) Замечать успехи сотрудников в форме описания фактов, отмечать их при всех: "Благодаря тому-то получили результат такой-то".

12) Ставить общую задачу перед сотрудником, предоставляя максимальную самостоятельность в ее выполнении.

13) Учитывать то, что эмоциональная реакция недовольства руководителя уже воспринимается сотрудником как наказание. Следовательно, его нужно применять очень осторожно с целью стимулирования, т.к. при злоупотреблении наказанием возникает обратный эффект. А эмоциональная напряженность в коллективе возрастает, что ведет к его дестабилизации и снижению эффективности в работе.

Предложения по мотивации персонала будут даны в разделе 3.8.

Одним из аспектов мотивации является материальное стимулирование.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов, повышения эффективности производства и качества работы на предприятиях и в организациях может вводиться система премирования.

Показатели премирования и материального стимулирования организация конкретизирует в Положении. Стимулирование труда - это вознаграждения и премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные показатели (сложность работы, добросовестное и качественное выполнение должностных обязанностей), вознаграждение за выслугу лет. Премирование возможно только при достижении определенных производственных показателей. Производственные показатели премирования могут пересматриваться по мере необходимости по согласованию с представительным органом работников.

Предложения по разработке системы премирования будут даны в разделе 3.8.

2.6 Оценка персонала

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все - как руководители, так и сотрудники.

Аттестация - это производимое в установленном порядке юридическое оформление оценки профессиональных и деловых качеств работника с целью определения его соответствия занимаемой должности, выполняемой работе (трудовой функции) и дальнейших перспектив развития и использования трудового потенциала работника.

Проведенные исследования говорят о том, что в российских организациях, по сравнению с другими странами, преобладает ограниченный, наполненный устаревшим содержанием взгляд на аттестацию. В России аттестация гораздо чаще используется для принятия административных решений, связанных с увольнением работников по несоответствию занимаемой должности (54% по сравнению с 15 - 20% в развитых странах Запада и Азии), и значительно реже для принятия решений, связанных с обучением и развитием работников (35% по сравнению с 70% для Азии и 85% для стран Запада) [27].

Но наиболее дальновидные руководители осознают большие и разнообразные возможности, заложенные в этом институте. Посредством аттестации могут осуществляться все управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. По результатам аттестации руководство получает информационный материал для принятия различных организационных выводов: необходимость повышения квалификации, повышение разряда, оплаты труда, установление индивидуального подхода к стимулированию труда, возможность продвижения по службе или, наоборот, совершенствование рабочего места и трудовых функций, увольнение.

При таком подходе аттестация становится одним из основных приемов управленческой деятельности. Она направлена на мониторинг постоянно происходящих в человеческих ресурсах изменениях и управление этими изменениями, так как постоянная корректировка траектории движения обеспечивает достижение целей, стоящих перед организацией.

Основополагающие вопросы организации и проведения аттестации применительно к конкретной организации должны быть отрегулированы в Положении об аттестации:

- цели и задачи аттестации;

- виды аттестации;

- категории работников, подлежащих аттестации и не подлежащих аттестации;

- периодичность проведения аттестации;

- порядок формирования и определение порядка работы аттестационной комиссии;

- этапы проведения аттестации;

- формы подтверждения профессионального уровня и квалификации;

- методы оценки персонала;

- порядок создания аттестационных материалов;

- порядок подведения итогов;

- порядок информирования работников о результатах аттестации.

Функции аттестации:

- контроль результатов труда и способностей работника;

- инициирование коммуникации между руководителем и работником;

- продвижение персонала;

- формирование высококвалифицированного кадрового состава;

- дифференцированный подход к определению оплаты труда;

- комплексная характеристика трудовой функции.

Принципы, на которых должна проводиться аттестация:

- коллегиальность;

- системность и целостность оценки профессиональной деятельности;

- открытость (гласность);

- недопустимость дискриминации.

Соблюдение этих принципов должно обеспечить такое обязательное качество аттестации, как объективность. Систему аттестации можно признать эффективной в том случае, если она успешно решает задачу установления соответствия квалификации работника занимаемой должности (выполняемой работе).

Конечная цель - повышение эффективности работы организации.

При подготовке аттестации организаторам необходимо определить, что именно необходимо оценивать, так как в полную процедуру аттестации могут быть включены оценка результатов труда, профессиональных знаний и навыков сотрудников, оценка свойств их личности [28].

После этого следует подобрать соответствующий диагностический аппарат (методы, которыми будет проводиться диагностика) и осуществить пробную эксплуатацию разработанной системы аттестации в одном из подразделений компании.

Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

Ключевым моментом и методологической основой для подготовки всех видов оценки персонала организации является выработка критериев оценки персонала.

Только на основании анализа степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств, эффективности и результативности, своевременности и профессионализма деятельности сотрудника заранее определенным обоснованным критериям возможна объективная оценка персонала. Критерии оценки персонала выступают, таким образом, в функции стандартов профессиональной деятельности, деловой активности и персонального поведения сотрудников, занимающих те или иные должностные позиции в организации [29].

Критерии оценки персонала - это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности. Совокупность применяемых в организации критериев составляет критериальную базу организации.

Детальная проработка, описание и систематическая корректировка критериев оценки сотрудников необходимы для того, чтобы:

- уточнить предмет оценки;

- создать четкие основания для разработки инструментария измерения оцениваемых качеств;

- сориентировать сотрудников на выполнение профессиональных обязанностей на надлежащем уровне и в соответствии с актуальными целями и задачами организации;

- мотивировать сотрудников к более эффективной и результативной деятельности;

- упорядочить систему требований к сотрудникам в соответствии с занимаемой должностью;

- сделать оценку персонала публичной, более "прозрачной" для всех сотрудников организации.

Главная ошибка может быть допущена на самом первом шаге - при выборе цели проведения аттестации. Если аттестация проводится только с целью сокращения персонала или для избавления от отдельных неугодных сотрудников, то многие плюсы, которые она дает (повышение эффективности труда, повышение бизнес-показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся на нет.

Еще одной существенной ошибкой при проведении аттестации является применение в предварительных оценочных процедурах только субъективных методов. Эти методы целесообразно использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями.

Ошибкой будет и неиспользование результатов аттестации в дальнейшей кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать проведенную аттестацию конечным мероприятием - провели большую работу, поставили "галочку", кого-то уволили, кому-то понизили зарплату... Результаты проведенных процедур можно и нужно использовать для повышения качества такого ресурса, как персонал.

Предложения по разработке критериев оценки персонала будут даны в разделе 3.9.

Как видим из теоретической части, все аспекты работ по управлению персоналом взаимосвязаны, что будет учтено при разработке предложений по совершенствованию системы управления персоналом Инспекции.

3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом Инспекции

3.1 Разработка миссии и стратегических целей Инспекции

Разработка миссии Инспекции

Одной из главных задач менеджмента Организации является согласование интересов различных "заинтересованных групп", влияющих на деятельность Организации (собственников, клиентов, высшего руководства, рядовых сотрудников). Одним из способов решения этой задачи является разработка миссии компании [30].

Формулировка миссии необходима для того, чтобы определить, в чем заключается основная задача Организации, и любую деятельность Организации подчинить ее решению. Миссия объединяет и придает смысл деятельности сотрудников Организации. Она может определять то, к чему сотрудники Организации должны стремиться каждый день, выполняя свою текущую работу. Миссия может определять те ценности, на которых основывается деятельность Организации и следование которым в работе отдельных сотрудников поощряется [31].

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, в том числе системы управления персоналом.

Для разработки миссии Инспекции воспользуемся "Конструктором Бурмистрова" [32].

Определим группы клиентов, которые являются основными для Инспекции:

- государство;

- граждане России (потребители ювелирных изделий);

- все юридические лица и предприниматели, осуществляющие операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями (в т.ч. музеи);

- ювелиры (юридические лица и предприниматели), производящие ювелирные изделия из драгоценных металлов и драгоценных камней; импортеры ювелирных изделий;

- правоохранительные органы;

- сотрудники инспекции.

У этих групп предполагается удовлетворить следующие потребности:

- защита интересов государства в области драгоценных металлов и драгоценных камней; обеспечение сохранности государственных ценностей;

- защита прав потребителей ювелирных и других бытовых изделий из драгоценных металлов и драгоценных камней; экспертиза оттисков государственных пробирных клейм; контрольные анализы и техническая экспертиза драгоценных металлов, продукции из них; экспертиза музейных и архивных предметов, изготовленных из драгоценных металлов и драгоценных камней;

- защита прав изготовителей ювелирных изделий от недобросовестной конкуренции; специальный учет организаций и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями;

- опробование, анализ и клеймение государственным пробирным клеймом всех ювелирных и других бытовых изделий из драгоценных металлов отечественного производства, а также указанных изделий, ввезенных на территорию Российской Федерации для продажи; проведение государственного контроля ценностей при ввозе-вывозе драгоценных металлов; обеспечение сохранности ценностей клиентов;

- экспертиза в соответствии с постановлениями органов дознания, следователя, суда и арбитражного суда;

- обеспечение безопасности сотрудников.

Эти потребности предполагается удовлетворять следующими способами:

- организация деятельности пробирного надзора в целом;

- организация деятельности контрольно-ревизионной службы;

- организация деятельности группы специального учета;

- организация деятельности производственных участков, снижение сроков нахождения изделий в Инспекции;

- организация деятельности экспертной группы и лаборатории;

- организация деятельности вспомогательных служб.

На основании изложенного сформулируем миссию Инспекции и пробирного надзора в целом:

Для государства мы удовлетворяем потребность в защите его интересов в области драгоценных металлов и драгоценных камней путем организации деятельности пробирного надзора в целом.

Для граждан России мы удовлетворяем потребность в защите их прав как потребителей ювелирных изделий путем организации контрольно-надзорных мероприятий, экспертизе оттисков государственных пробирных клейм; контрольных анализов и технической экспертизе драгоценных металлов, продукции из них.