Совершенствование системы управления персоналом Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора

Для всех юридических лиц и предпринимателей, осуществляющих операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями, мы удовлетворяем потребность в защите их прав от недобросовестной конкуренции путем организации специального учета организаций и индивидуальных предпринимателей, осуществляющих операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями, а также путем организации деятельности контрольно-ревизионного отдела; удовлетворяем потребность в экспертизе ценностей путем организации деятельности экспертной группы.

Для ювелиров (юридических лиц и предпринимателей), производящих ювелирные изделия из драгоценных металлов и драгоценных камней, импортеров ювелирных изделий мы удовлетворяем потребность в опробовании, анализе и клеймении государственным пробирным клеймом всех ювелирных и других бытовых изделий из драгоценных металлов отечественного производства, а также указанных изделий, ввезенных на территорию Российской Федерации для продажи путем организации деятельности производственных участков в инспекциях, снижения сроков нахождения изделий в инспекции; удовлетворяем потребность в таможенном оформлении ввоза-вывоза ценностей путем организации деятельности отдела государственного контроля; удовлетворяем потребность в обеспечении сохранности их ценностей путем организации деятельности вспомогательных служб.

Для правоохранительных органов мы удовлетворяем потребность в проведении экспертиз в соответствии с постановлениями органов дознания, следователя, суда и арбитражного суда путем организации деятельности экспертной группы и лаборатории.

Для сотрудников мы удовлетворяем потребность в обеспечении безопасности путем организации деятельности вспомогательных служб.

Кратко (девизно) миссию Инспекции и пробирного надзора в целом можно сформулировать так:

Мы стоим на защите интересов государства и граждан в сфере оборота драгоценных металлов и драгоценных камней.

Разработка стратегии и стратегических целей Инспекции

Выделяются основные типы стратегий [30]:

1) Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации [31].

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта:

- Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

- Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

- Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

- Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

2) Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями). Ф. Котлер в зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство или "бросающего вызов", стратегия последователя или "следующего за лидером" и стратегия специалиста или "нишера" [33].

3) Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля. Портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия [34].

4) Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области [35]. Функциональных стратегий у любой организации может быть несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Как правило, они закреплены письменно в форме политик.

Ввиду неосуществления коммерческой деятельности конкурентные и портфельные стратегии для Инспекции не подходят. Выбираем две базовые стратегии, которые будут эффективными в определенных ситуациях, определяемых факторами внешней и внутренней среды.

До принятия любого решения, а также при прохождении решения Президента и Правительства об организации федеральной службы мы применяем Стратегию ограниченного роста. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации.

При принятии решения о ликвидации пробирного надзора в целом применяем Стратегию ликвидации. Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма (а в нашем случае - Минфин РФ) в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения - Палату и инспекции, так как отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Теперь начинаем формулировать Стратегические цели, исходя из Миссии.

Миссию защиты интересов государства рассматривать не будем, пока государство само не определится, в чем его интересы в области драгоценных металлов.

Остальные пункты Миссии перекликаются с точки зрения их реализации, поэтому выпишем их отдельно:

- организация контрольно-надзорных мероприятий;

- организация государственного контроля при ввозе-вывозе;

- организация проведения экспертиз оттисков государственных пробирных клейм, контрольных анализов и технических экспертиз ДМ и продукции из них для граждан, для юридических лиц и предпринимателей, для правоохранительных органов, в ходе проверок;

- организация специального учета;

- организация опробования и клеймения;

- организация обеспечения безопасности и сохранности ценностей.

Формулируем Стратегию ограниченного роста Инспекции, исходя из вышеперечисленных пунктов Миссии:

Улучшение качества и повышение количества контрольно-надзорных мероприятий.

Оптимизация деятельности отдела государственного контроля при ввозе-вывозе ценностей.

Повышение качества и снижение временных затрат на проведение экспертиз оттисков государственных пробирных клейм, контрольных анализов и технических экспертиз драгоценных металлов и продукции из них для граждан, для юридических лиц и предпринимателей, для правоохранительных органов, а также отобранных в ходе проверок.

Оптимизация деятельности группы специального учета.

Модернизация участков опробования и клеймения, снижение затрат при опробовании и клеймении (в т.ч. временных).

Переоснащение и модернизация деятельности вспомогательных служб.

Формулируем стратегию ликвидации:

Разработка социальных мер защиты работников в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых.

Стратегия ограниченного роста была сформулирована для Инспекции в целом, т.е. для всех структурных подразделений.

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь Организация в перспективе. Цели могут быть поставлены перед Организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели должны быть определены с использованием принципов SMART (аббревиатура от слов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related) [36], т.е. отличаться ясностью (конкретностью), измеримостью, достижимостью, согласованностью (с миссией и со стратегией, между собой, с исполнителями), а также иметь привязку ко времени [37].

Определяем стратегические цели (пошаговое выполнение стратегии) только для одного подразделения - контрольно-ревизионного отдела - и только для одного пункта Стратегии - Улучшение качества и повышение количества контрольно-надзорных мероприятий.

Будем и дальше строить дерево целей, т.е. для каждой стратегической цели определим подцели.

В настоящее время задачи отдела контроля за производством, использованием и обращением драгоценных металлов и драгоценных камней (как структурной единицы инспекции):

- планирование контрольно-надзорной деятельности;

- осуществление периодического государственного контроля за производством, извлечением, переработкой, использованием, хранением и учетом драгоценных металлов и драгоценных камней во всех организациях, осуществляющих указанную деятельность, в том числе в воинских частях и воинских формированиях, а также у индивидуальных предпринимателей, осуществляющих операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями, в соответствии с утвержденными планами;

- проведение проверок по заданиям правоохранительных органов;

- отчетность о контрольно-надзорной работе;

- консультирование организаций и предпринимателей по вопросам учета драгоценных металлов и драгоценных камней.

Исходя из этих задач, формулируем Стратегические цели и некоторые подцели:

1) Определение приоритетных направлений контрольно-ревизионной работы.

1.1) Определение видов объектов проверок, например, производители ювелирных изделий, магазины розничной торговли ювелирными изделиями, государственные предприятия, использующие драгоценные металлы для выпуска технической продукции, силовые структуры, эксплуатирующие содержащие драгоценные металлы изделия.

1.2) Определение процентного соотношения (доли) каждого вида в общем количестве поднадзорных объектов.

1.3) Определение интересов государства, правоохранительных структур и общества в проверках того или иного вида объектов, расстановка "весовых коэффициентов".

2) Составление "рейтинга проблемности" объектов проверок (чтобы на "проблемные" ходить чаще, на "беспроблемные" - реже).

2.1) Анализ материалов прошлых проверок.

2.2) Выявление узких и проблемных мест на разных объектах.

2.3) Разработка критериев оценки "проблемности".

3) Разработка и обновление методик проверок различных направлений.

3.1) Уточнение видов объектов проверок (цель №1), определение подвидов (например, существует много подвидов промышленных предприятий).

3.2) Анализ существующих методик, приведение их в соответствие с действующими нормативными актами и нынешней ситуацией или отказ от них в случае их морального устаревания.

3.3). Определение направлений КРР, в которых отсутствуют методики.

3.4) Анализ проведенных проверок объектов этих направлений.

3.5) Разработка новых методик.

4) Разработка требований к планированию контрольно-надзорных мероприятий.

4.1) Разработка критериев включения в план объектов с учетом выполнения целей №1 и №2.

4.2) Разработка нормативов продолжительности проверок разных видов объектов.

4.3) Разработка процентного соотношения затрат времени на различные виды контрольно-ревизионной работы (подготовка к проверке, проверка, реализация материалов проверки, работа с правоохранительными органами, обучение и ознакомление с нормативными документами, прочие работы).

5) Разработка регламента проведения проверок в свете новых условий функционирования пробирного надзора и с целью повышения производительности.

5.1) Анализ ограничений, установленных нормативными правовыми актами.

5.2) Определение приоритетных вопросов проверок (правило Парето - 20% проверяемых вопросов дают 80% ревизионного материала, например, инвентаризации, статотчетность).

5.3) Разработка пошагового сценария проведения проверки.

6) Сокращение сроков проверок и повышение количества проверок в отчетном периоде.

6.1) Анализ временных затрат на проверку различных вопросов.

6.2) Определение возможностей сокращения сроков проверок.

6.3) Формализация описания нарушений.

7) Повышение квалификации персонала контрольно-ревизионной службы.

7.1) Разработка новых критериев приема на работу сотрудников контрольно-надзорного аппарата.

7.2) Разработка новых анкет и тестов для отбора кандидатов (тесты на психологию, совместимость и т.п.).

7.3) Разработка программы подготовки и переподготовки персонала (в рамках профессионального развития персонала Инспекции).

7.4) Разработка организационной культуры службы (в рамках корпоративной культуры Инспекции).

8) Разработка систем оценки и стимулирования персонала контрольно-надзорной службы.

8.1) Разработка критериев оценки контрольно-надзорной работы.

8.2) Разработка системы показателей деятельности ревизоров.

8.3) Разработка вариантов стимулирования в зависимости от показателей.

9) Разработка требований к отчетности о контрольно-надзорной работе.

9.1) Анализ существующей системы отчетности.

9.2) Выбор основных показателей отчетности, дающих наибольшую наглядность результатов деятельности.

9.3) Формализация отчетности, снижение трудоемкости отчетной работы.

10) Замена устаревшего оборудования (оргтехники).

10.1) Анализ существующей материальной базы.

10.2) Разработка требований к новому оборудованию для удовлетворения нужд персонала.

10.3) Обеспечение отдела стационарным оборудованием.

10.4) Обеспечение контролеров автономным мобильным оборудованием.

В ходе работы над дипломным проектом был проработан еще один пункт Стратегии - оптимизация деятельности группы специального учета. С целью формализации действий инспекторов был разработан Алгоритм постановки на специальный учет (Приложение 5).

Дальнейшая проработка стратегических целей для других подразделений Инспекции возможна силами руководства Инспекции с привлечением начальников подразделений и ведущих специалистов.

3.2 Планирование направлений работы с персоналом Инспекции

Исходя из стратегических задач Инспекции, в данном разделе предлагается примерный план кадровых мероприятий. В последующих разделах будут даны предложения по отдельным составляющим данного плана.

Структурное и функциональное совершенствование системы управления персоналом Инспекции:

- разработка концепции кадровой стратегии и кадровой политики, концепции управления персоналом и плана реформирования кадровой службы Инспекции;

- разработка, утверждение и совершенствование структуры и штатного расписания, отвечающих стратегии развития, производственной программе и плану надзорных мероприятий, решаемым задачам Инспекции;

- выбор современного программного продукта и создание на его основе эффективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала;

- трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Нормирование системы управления персоналом:

- регламентация действий начальника Инспекции при решении вопросов в кадровой сфере;

- разработка единых принципов социального партнерства в Инспекции;

- создание информационной системы по трудовому законодательству;

- разработка и реализация Программы оптимизации численности персонала Инспекции;

- разработка локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы управления персоналом Инспекции, создание единой базы внутренних нормативных документов Инспекции по работе с персоналом.

Организация оплаты труда персонала и мотивации труда:

- диагностика мотивации персонала;

- разработка системы мотивации персонала в Инспекции;

- организация мониторинга основных трудовых показателей (численность работников, средняя заработная плата, фонд оплаты труда и т.д.) в Инспекции.

Организация учета кадров:

- планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей Инспекции;

- разработка методических указаний по проведению аудита рабочих мест, формированию критериев отбора персонала, оценки кандидатов;

- разработка мер по управлению трудовой дисциплиной.

Организация подбора и адаптации персонала:

- введение новых методов подбора, отбора и оценки персонала;

- составление индивидуальных программ по адаптации;

- реализация мероприятий по адаптации;

- разработка печатных, видеоматериалов, необходимых для адаптации новых сотрудников;

- создание института наставничества;

- разработка положений о подборе и адаптации персонала;

- составление бюджета затрат на подбор и адаптацию персонала.

Вовлечение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев:

- построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом (семинары, курсы повышения квалификации, обучение действующего резерва, деловые игры);

- формирование пакета постановочных задач руководителям по оперативному контролю за работой персонала, его оценке, формированию резерва кадров, планированию мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости.

Совершенствование процесса обучения и развития персонала:

- формирование системы обучения персонала;

- разработка положения об обучении персонала;

- составление программ обучения персонала;

- повышение квалификации заместителей начальника Инспекции и начальников отделов;

- планирование карьеры перспективных сотрудников;

- создание кадрового резерва;

- проведение тренингов;

- посттренинговое сопровождение;

- определение методов реализации функции психологического обеспечения;

- составление бюджета затрат на обучение и развитие персонала.

Создание со стороны Инспекции приемлемых социальных условий в рамках социального партнерства:

- возможность повышения квалификации;

- возможность получения квалифицированной медицинской помощи;

- приобретение комфортного жилья для высококвалифицированных специалистов;

- создание программ, позволяющих молодым специалистам реализовывать свои ожидания по профессиональному росту;

- повышение имиджа пробирного надзора. Поощрение создания трудовых династий.

Разработка корпоративной культуры:

- анализ истории Инспекции, поиск знаменательных дат, к которым можно приурочить мероприятия;

- планирование корпоративных мероприятий;

- разработка сценариев корпоративных мероприятий, составление бюджета расходов;

- мониторинг мнений после проведения мероприятий;

- подготовка публикаций о прошедшем мероприятии для размещения на внутреннем портале Инспекции, в СМИ;

- создание кодекса корпоративной культуры;

- участие в социальных акциях и др.

3.3 Проекты концепции кадровой стратегии и кадровой политики Инспекции

В данном разделе предпринята попытка формулировки Стратегии управления персоналом (кадровой стратегии) и кадровой политики Инспекции.

Общие положения

Кадровая стратегия Инспекции является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития Инспекции.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии Инспекции и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объект и субъект кадровой стратегии

Объектом кадровой стратегии Инспекции является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с Инспекцией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах Инспекции.

Субъектом кадровой стратегии Инспекции является система управления персоналом, состоящая из службы управления персоналом (специалиста по управлению персоналом), структурных подразделений Инспекции, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Базовые принципы кадровой стратегии

Кадровая стратегия Инспекции основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами Инспекции как организационной системы:

- Инспекция рассматривает персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ей достижение стратегических целей при условии планирования и обеспечения его оптимального использования и развития;

- управление персоналом Инспекции основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления Инспекции на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службе управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

- персонал Инспекции рассматривается как капитал, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие Инспекции;

- персонал Инспекции является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа Инспекции (Corporate image), способствующего созданию потенциала, атмосферы доверия и благорасположенности общества к деятельности Инспекции на региональном и государственном уровнях;

- Инспекция как работодатель и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели и задачи пробирного надзора и способы их достижения, определяемые миссией и стратегией. Инспекция обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач;

- Инспекция ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями Инспекции и уровнем должностной компетенции сотрудника;

- управление персоналом Инспекции реально интегрировано в общекорпоративную стратегию пробирного надзора. Служба управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Цели и задачи реализации кадровой стратегии

Генеральной целью реализации кадровой стратегии Инспекции является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и задачи на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям Инспекции.

Стратегия управления персоналом Инспекции предполагает реализацию следующих целевых программ, а именно:

- программы анализа текущей величины трудового потенциала Инспекции;

- программы планирования кадров и управления их движением;

- программы реализации трудового потенциала Инспекции;

- программы развития кадров.

Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у Инспекции трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности Инспекции.

Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:

- оценка уровня профессионального образования работников;

- оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

- анализ реализации творческого потенциала работников;

- анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;

- оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;

- определение оптимальной численности персонала Инспекции.

Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности Инспекции. Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики Инспекции.

Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников Инспекции включает следующий блок вопросов:

- управление трудовой мотивацией;

- система оплаты труда;

- система нематериального стимулирования.

Данная программа основана на следующих принципах в отношении стимулирования труда:

- соответствие законодательству РФ;

- справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;

- нацеленность на повышение результатов деятельности Инспекции;

- забота о благополучии работников и членов их семьи;

- индивидуальный подход к оплате труда различных специальностей;

- простота расчетов окладов, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;

- доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников Инспекции.

Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:

- организация технического и экономического обучения персонала;

- повышение квалификации сотрудников Инспекции;

- формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

- планирование деловой карьеры работников Инспекции.

Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями Инспекции и потребностями работников в профессиональном росте.

Программа развития кадров учитывает условия деятельности Инспекции, стратегию ее развития и текущий уровень трудового потенциала. Инспекция стремится организовать внутреннюю систему развития кадров - наставничество, передача опыта наиболее квалифицированных работников молодому кадровому резерву, закрепление персонала в Инспекции, повышение его лояльности к Инспекции, внедрение новых производственных технологий, развитие инновационной деятельности.

Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников проблемных участков в Инспекции, улучшение коммуникационных каналов; кружки качества, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, стажировки с отрывом от производства в других территориальных инспекциях пробирного надзора, семинары по актуальным вопросам деятельности Инспекции, формирование программы наставничества в Инспекции.

Дальнейшая проработка Стратегии возможна силами руководства Инспекции с привлечением начальников подразделений и ведущих специалистов.

Для оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от повышения производительности труда, обучения персонала с последующим освоением смежных профессий и снижения текучести кадров. В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к управлению персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами Инспекции.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации стратегических целей и задач, предусматриваются кадровой политикой Инспекции.

Формулировка концепции политики управления персоналом (кадровой политики) Инспекции может выглядеть так:

Общие положения

1) Концепция кадровой политики представляет собой генеральное направление работы в области управления персоналом.

2) Политика управления персоналом в Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора федерального казенного учреждения "Российская государственная пробирная палата при Министерстве финансов Российской Федерации" (далее - Инспекция) исходит из положений миссии и стратегии Инспекции и пробирного надзора, которые определяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей.

3) Успешная работа Инспекции предполагает дальнейшее развитие ключевых преимуществ, среди которых:

- стабильность и ориентация на долгосрочное развитие;

- профессионализм работников и традиции Инспекции;

- социальная ориентированность компании.

4) Основные цели работы с персоналом:

- добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям Инспекции и поддерживать это соответствие;

- обеспечить преемственность традиций и корпоративных ценностей Инспекции при наборе и подготовке специалистов;

- разработать критерии и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

- обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение целей и задач Инспекции;

- обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой в Инспекции.

5) Реализация политики управления персоналом - это ответственность всех руководителей Инспекции, которым оказывают поддержку сотрудники кадровой службы.

6) Все внутренние документы, правила и процедуры, используемые Инспекцией в целях реализации политики управления персоналом, разрабатываются и выполняются в строгом соответствии с законодательством.

7) Реализация политики управления персоналом предполагает четкое и своевременное предоставление и обмен информацией в соответствии с существующими правилами и процедурами между всеми сторонами, вовлеченными в процессы управления персоналом.

8) Инспекция стремится иметь стабильный статус "предпочтительного работодателя" в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в Инспекции, так и тех, которых Инспекция стремиться привлечь.

Политика в области управления составом персонала

1) Для привлечения кандидатов на работу Инспекция будет:

- регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определять расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития Инспекции;

- проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда "пробирный надзор" на рынке труда.

2) При замещении вакансий при прочих равных условиях Инспекция отдает предпочтение:

- "внутренним" кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений Инспекции;

- молодым специалистам.

3) Инспекция не допускает дискриминации при приеме на работу по любым мотивам, строго соблюдая требования действующего законодательства РФ.

Политика в области обучения персонала

1) Инспекция ориентируется прежде всего на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие молодых специалистов, что предъявляет особые требования к корпоративной системе обучения и развития, которая должна:

- основываться на должностных требованиях;

- выстраиваться по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала;

- использовать весь арсенал средств и способов обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.

2) Инспекция также проводит обучение сотрудников охране труда, технике безопасности и другим аналогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством.

Политика в области мотивации персонала

1) Инспекция стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечение, удержание и стимулирование работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное достижение целей с минимальными затратами.

2) Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное.

3) Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государственные награды, так и корпоративные.

4) Материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (базовый оклад) и переменной части (премиальные выплаты, индивидуальные коэффициенты).

5) Размер материального вознаграждения каждого работника Инспекции зависит от следующих факторов:

- уровня его профессиональной компетентности;

- достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период.

6) Размер переменной части материального вознаграждения зависит от достижений Инспекции в целом.

Система премиальных выплат служит для поощрения, как достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных корпоративных целей и задач.

7) Инспекция стремится к использованию единых принципиальных подходов к системе общего вознаграждения, включая единую систему должностных разрядов и базовый набор дополнительных льгот.

Политика в области корпоративной культуры

Корпоративная культура Инспекции базируется на славных традициях, сформировавшихся за более чем 275-летнюю ее историю. К ценностям, лежащим в основе корпоративной культуры, можно отнести:

- стремление к успеху, быстрое техническое развитие;

- творческую атмосферу, высокую трудовую активность;

- исполнительскую дисциплину;

- уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений;

- гордость за Инспекцию, преданность ее целям, уважение к традициям;

- поддержание социальной стабильности;

- уважение к ветеранам, положительный настрой по отношению к молодежи.

Политика в области учета персонала и трудовых отношений

1) Инспекция строго соблюдает Трудовой кодекс РФ, другие государственные нормативные акты, касающиеся трудовых отношений, а также коллективный договор.

2) Инспекция стремится обеспечить современный уровень оснащенности и состояния рабочих мест сотрудников.

Дальнейшая проработка кадровой политики возможна силами руководства Инспекции с привлечением начальников подразделений и ведущих специалистов.

3.4 Подход к разработке локальных нормативных актов Инспекции, должностных инструкций

Многие из перечисленных в разделе 2.2 локальных нормативных актов в Инспекции отсутствуют. Предложения, которые могут быть учтены при разработке локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы управления персоналом Инспекции, будут даны в последующих разделах данной главы дипломного проекта.

Однако, при подходе к их разработке следует учесть следующее.

При наличии качественно проработанных базовых элементов кадровой стратегии и кадровой политики и достаточных компетенциях службы персонала в оценке внешних факторов, любая компания, в принципе, имеет все необходимое для разработки данных внутренних документов. За исключением одной детали.

В любой кадровой политике есть некоторое количество вопросов, ответы на которые, как правило, рассматриваются либо как данность, либо требуют каждый раз отдельного решения первого лица. Обычно подобные вопросы не относятся к факторам внешней или внутренней среды, а являются субъективными предпочтениями руководителя организации. Важно понимать, что любая созданная система, практически всегда является отражением видения, мировоззрения и установок первого лица. Кадровая политика и соответствующая ей система управления персоналом - не исключение. Во многом - это вопрос отношений, которые строит руководитель с окружающими его людьми и социальной средой. Они отражают его внутренние ценности и базовые потребности.

Вот почему очень важно перед тем, как ставить задачу проектной группе о разработке локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы управления персоналом Инспекции, начальнику Инспекции ответить себе на ряд вопросов, касающихся стратегических целей как Инспекции и пробирного надзора в целом, так и управления персоналом. Данные ответы будут для разработчиков служить сигнальными огнями в тонких местах, где ответ на вопрос "а что лучше" не очевиден или не может быть определен никем, кроме самого начальника, чтобы исключить неприемлемое трактование тех вопросов, по которым уже существует определенное понимание и позиция у первого лица Инспекции и первых лиц вышестоящей организации.

Разработка структуры, содержания, формы локального нормативного акта требует специального юридического образования, опыта работы в данной сфере деятельности, а также значительных творческих усилий со стороны службы управления персоналом и структурных подразделений. Руководству Инспекции рекомендуется создать специальный орган, занимающийся разработкой локальных нормативных актов.

В период написания дипломного проекта случайно выяснилось, что утрачен инспекционный экземпляр должностной инструкции ведущего контролера по надзору за производством, использованием и обращением драгоценных металлов и драгоценных камней. Также выяснилось, что инструкции по другим должностям устарели и не учитывают сегодняшних реалий.

По заданию руководства Инспекции мною был подготовлен проект новой должностной инструкции, который учитывает теоретические выкладки, приведенные в разделе 2.2. Проект новой должностной инструкции приведен в Приложении 4.

Должностная инструкция не должна превращаться в бюрократический атрибут, выполняя лишь формальные требования. Должностная инструкция - это свод правил, который дает персоналу определенность и направление в своей работе, четко определяя границы полномочий и сферу ответственности. Это необходимо учитывать руководству Инспекции при разработке новых инструкций по другим должностям.

3.5 Предложения по разработке организационной и корпоративной культуры

Для контроля и управления процессами реализации стратегических целей создаются рычаги - оргструктура и оргкультура.

Оргструктура Инспекции в настоящее время описана в разделе 1.3. До принятия решения об организации федеральной службы оргструктура останется в неизменном виде. В случае реорганизации контрольно-ревизионная служба выделится в отдельную структуру, подчиненную центральному аппарату в Москве.

На исполнение кадровых задач влияет включение службы персонала в иерархию управления (оргструктуру) Инспекции.

Выбор может быть из следующих моделей:

1) соединение кадровых и руководящих функций предприятия;

2) штабной отдел, подчиненный руководству предприятия;

3) самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия;

4) отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием.

Согласно практике, чем выше в организационной структуре управления размещается служба персонала, тем больше у нее возможностей для акцентирования внимания на человеческих ресурсах, привнесения связанных с ними аспектов в организационные процессы планирования и принятия решений и на равноправных основах с другими функциональными подразделениями участия в формировании кадровой политики Инспекции. Чем дальше на верхних уровнях позиционируется кадровая служба, тем обширнее, непосредственнее и быстрее ее информация, необходимая для формирования кадровой политики.

Поэтому из четырех предложенных вариантов моделей включения кадровой службы в оргструктуру для Инспекции наиболее подходит штабная модель, показанная на рис. 3.1.

Штат кадровой службы при нынешней штатной численности Инспекции может состоять из одного человека - специалиста по управлению персоналом (СПУП). Предложения по наделению функциями специалиста по управлению персоналом Инспекции будут даны в разделе 3.10.

Размещено на http://www.allbest.ru

2

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.1. Предложение по включению кадровой службы в оргструктуру Инспекции.

Организационная культура (желательно) не должна претерпеть серьезных изменений.

На специалистов пробирного надзора нигде не учат, кроме как в самих инспекциях. Поэтому, для описания организационного поведения (организационной культуры) Инспекции наиболее походит модель опеки. В такой модели менеджеры (руководители среднего звена) должны быть компетентными, преданными организации, проявлять внимание к чувствам подчиненных, сообща создавать у коллектива чувство защищенности и благодарности.

В целом, руководители всех уровней достаточно компетентны в своих областях. Это достигается длительным процессом обучения и накопления опыта работы. Например, заместитель начальника по контрольно-ревизионной работе работает в инспекции более 35 лет, начинала простым ревизором. Я, как начальник контрольно-ревизионного отдела, также начинал простым ревизором, затем накапливал опыт руководства.

От подчиненных в модели опеки требуется высокая квалификация, добросовестность, лояльность руководству.

Высокая квалификация достигается постоянным обучением старшими (по должности и опыту) младших (которые могут быть и старше по возрасту). Например, я как начальник отдела, постоянно стремлюсь повысить уровень квалификации и уровень компетенции своих подчиненных, довожу до них новинки законодательства, указания вышестоящей организации, помогаю в трудных вопросах, возникающих в ходе проверок, разбираю материалы завершенных проверок, указывая на слабые и спорные места. Так же поступают и начальники других подразделений.

Добросовестность заключается в точнейшем выполнении процедур и правил. Помимо должностных инструкций для отдельных категорий работников Инспекции разработаны те или иные процедуры, например, для контролеров - процедура проведения проверки, для заместителя начальника Инспекции - процедура рассмотрения дел об административных правонарушениях и др. Добросовестный работник ценится в Инспекции за способность квалифицированно следовать описанным процедурам и правилам. Этим определяется его профессионализм. Т.е. для вновь принимаемых на работу сотрудников Инспекции главное - желание работать, а профессионалами их сделают. Например, когда мы принимаем на работу нового ревизора, сразу предупреждаем о необходимости некоего самоотречения на какой-то срок (срок обучения). Некоторые не выдерживают самостоятельности на проверках (трудно контролировать действия ревизора, вышедшего на проверку), начинают прогуливать, думая, что все наверстают в последний момент. Не получается! С такими товарищами мы безжалостно расстаемся, т.к. отсутствие добросовестности на данном этапе закономерно приводит к отсутствию квалификации. Таким образом, либо, попробовав себя, человек увольняется в первый год-два, либо остается работать навсегда.

Естественно, люди, отдавшие большую часть жизни работе в инспекции, не могут быть не преданными ей. Именно поэтому в инспекции складывается теплая, дружественная, благожелательная атмосфера, атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения.

Для такой модели, помимо писаных правил и процедур, характерно наличие неписаных, но всеми признаваемых норм поведения, сознательно либо бессознательно разделяемых большинством членов коллектива.

Например, в Инспекции принято следующее:

- появляться на работе в серьезной одежде;

- держать дистанцию при общении с клиентами;

- не критиковать на общих собраниях начальника Инспекции, а делать это лишь в его кабинете;

- здороваться с сотрудником (мужского пола) непременно за руку;

- не принимать никаких серьезных решений без предварительного обсуждения с руководителями разных уровней (начальник отдела, заместитель начальника инспекции, начальник инспекции);

- считать, что вышестоящая организация, осуществляющая только функцию управления без практики непосредственной работы с объектами и клиентами, не понимает всей глубины и остроты проблем, стоящих непосредственно перед Инспекцией;

- отмечать дни рождения сотрудников и праздники в своем коллективе, причем пренебрегать этим недопустимо;

- обращаться с клиентами на "вы", и прочее, прочее, прочее.

Такая модель организационной культуры Инспекции наиболее эффективна в стабильной ситуации, каковой является ситуация с пробирным надзором, организованным еще Петром Первым в 1700 году. Эта модель удобна и для начальника Инспекции: любой его заместитель досконально знает свою работу и может работать даже без его чуткого руководства.

Корпоративная культура как оформленный документ в настоящее время в Инспекции отсутствует. Корпоративная культура может быть оформлена в виде документа - кодекса деловой этики.

Для разработки кодекса целесообразно создать рабочую группу, в состав которой войдут сотрудники всех подразделений Инспекции. На стадии разработки полезно вынести проект кодекса на обсуждение, организовав для этого специальные совещания с участием рядовых сотрудников Инспекции. Кодекс должен утверждаться начальником Инспекции.

Кодекс должен подробно описывать корпоративные нормы и ценности Инспекции, а также правила деловой этики. При разработке кодекса необходимо уделить особое внимание четкому и понятному формулированию его положений, чтобы сотрудники однозначно понимали нормы и ценности, принятые в Инспекции.

Предлагаю следующую структуру кодекса деловой этики Инспекции:

1) Введение. В разделе формулируются деловая философия Инспекции, основные ценности Инспекции и принципы взаимоотношений с персоналом, клиентами и т.д.

2) Назначение. В разделе определяется цель документа, дается описание принципов, правил и норм поведения, способствующих эффективному развитию Инспекции.

3) Взаимоотношения сотрудников. В разделе формулируются основные принципы взаимоотношений Инспекции с сотрудниками, а также сотрудников между собой. Например, соблюдение трудовой дисциплины, запрет любых форм дискриминации и т.д.

4) Конфликт интересов. Конфликт интересов возникает в такой ситуации, когда сотрудник Инспекции имеет личную заинтересованность, которая противоречит интересам Инспекции. В разделе описываются возможные ситуации, которые могут привести к конфликту интересов, например получение личной материальной выгоды, и правила поведения в таких ситуациях.

5) Взаимодействие с клиентами. В разделе формулируются правила общения с контрагентами, партнерами, клиентами Инспекции, в том числе по телефону.

6) Рабочее время сотрудников. В разделе формулируется отношение Инспекции к опозданиям, работе во внеурочное время и т.д.

7) Внешний вид сотрудников. В разделе определяются принципы и правила дресс-кода Инспекции.

8) Рабочее место. В разделе определяется отношение Инспекции к приему пищи, употреблению алкоголя, курению, игре на компьютере на рабочем месте, а также использованию сотрудниками Интернета, офисной техники, служебного телефона и другого оборудования в личных интересах.

9) Конфиденциальная информация. В разделе формулируются правила работы с конфиденциальной информацией.

Дальнейшей задачей руководства Инспекции является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития. Основные мотивирующие факторы корпоративной культуры Инспекции:

- принадлежность к сильной культуре рождает гордость за Инспекцию;

- популярность, репутация и авторитет Инспекции воспринимаются как личные;

- сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;

- миссия Инспекции и пробирного надзора помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;

- в сопоставлении с корпоративными ценностями Инспекции осознаются и анализируются личностные ценности работника;

- приобретаются навыки общения и коммуникации;

- гарантируется безопасность трудовой деятельности;

- реализуются мотивы творческой инновационной деятельности;

- осуществляется профессиональный и карьерный рост.

3.6 Предложения по подбору и адаптации персонала

Руководству Инспекции с привлечением руководителей подразделений разработать Положение о подборе персонала. Предлагаю включить в положение о подборе персонала следующие разделы:

1) Общие положения (назначение документа, основания для его разработки, цели, термины и определения, а также сфера действия документа и основные участники процесса подбора персонала).

2) Порядок планирования потребности в персонале.

3) Порядок поиска кандидатов.

4) Порядок отбора кандидатов.

5) Контроль исполнения и внесения изменений в документ (описание основных положений, связанных с контролем соблюдения правил и порядка действий, описанных в положении, а также закрепление зон ответственности за выполнение основных процессов).

После того как Положение о подборе персонала будет разработано и утверждено, необходимо ознакомить с ним руководителей структурных подразделений, дать необходимые разъяснения, возможно, провести обучающее совещание.

Внедрение положения о подборе персонала, адаптированного к специфике Инспекции, призвано помочь решить ряд спорных вопросов, урегулировать взаимодействие между службой управления персоналом и руководителями подразделений, распределить зоны ответственности.

Формализация процесса подбора, устанавливающая единые правила, способствует построению эффективной системы управления человеческими ресурсами, позволяет найти кандидатов, соответствующих требованиям должности, в течение минимального периода времени с наименьшими затратами, повысить эффективность работы Инспекции.

В рамках формализации процесса подбора персонала возможна разработка следующей документации:

- положение об оценке, содержащее правила и требования к оценке кандидатов;

- профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности;

- интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт оценки специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно;

- пакет диагностических методик, рекомендованных для использования оценки личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность;

- профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний;

- кейсы для оценки профессиональных умений.

Разработать функционалы основных должностей в Инспекции, на которые будет осуществляться подбор персонала. Предлагаю следующую структуру функционала:

1) Общие положения - название должности и подразделения.

2) Включенность должности в ключевые бизнес-процессы Инспекции.

3) Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями Инспекции.

4) Ключевые задачи и функциональные обязанности.

5) Требования к знаниям и навыкам.

6) Рабочая документация.

7) Права и ответственность.

8) Критерии эффективности и формы оценки деятельности.

Если будет создано подобное описание функциональных задач, то профиль должности будет строиться на четких и конкретных параметрах, соответствующих данному функционалу и отражающих специфику должности.

Дополнительным преимуществом такого функционала является то, что принимая его за основу, можно создавать должностные инструкции, соответствующие рабочим реалиям Инспекции.

Разработанный профиль должности в дальнейшем можно использовать не только для подбора персонала, но и для адаптации новых сотрудников. Именно профиль содержит четкое и внятное описание функционала, а потому становится ясно, к каким функциям сотрудник должен быть адаптирован.

И наконец, профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятой в Инспекции.