Совершенствование системы управления персоналом Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора

При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в Инспекции, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в Инспекции он является весьма трудоемким, т.к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Как уже было упомянуто, на специалистов пробирного надзора нигде не учат. Но если в Инспекции будет качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Из источников привлечения персонала предлагаю в первую очередь использовать внутренние, а также организовать разработку и ведение базы кандидатов.

Для оценки кандидатов, в первую очередь в контрольно-ревизионную службу, предлагаю применять следующие оценочные процедуры:

- профессиональный тест - структурированный перечень вопросов, направленный на оценку формализованных знаний в конкретной профессиональной области;

- психологический тест - структурированный перечень вопросов, позволяющий выявить психофизиологические и личностные характеристики;

- кейс - задание, описывающее реальные или сходные с реальными рабочие ситуации, направленное на оценку умения применять знания на практике.

Для этого учимся составлять свои и использовать многократно апробированные профессиональные тесты и бизнес-кейсы. А также составляем список черт-индикаторов подходящего кандидата.

Решить такую задачу, как привлечение новых сотрудников, предлагаю также с помощью разработки и трансляции образа (имиджа) привлекательного работодателя. Это достаточно сложная задача, решить которую в одночасье не удастся.

Процесс адаптации в Инспекции должен быть четко определен и спланирован как по времени, так и по содержанию. Достижению перечисленных задач служит Положение об адаптации или иной локальный нормативный документ (процедура, регламент, инструкция), который разрабатывается в целях регламентации технологии в этом направлении.

Предлагаю примерную структуру Положения об адаптации:

1) Общие положения. В разделе определяются:

- назначение документа;

- основные цели (например, уменьшение стартовых издержек, снижение текучести кадров);

- задачи, решаемые в процессе реализации адаптационной программы, например, проведение различных адаптационных мероприятий

2) Описание технологии адаптации. В разделе указываются:

- этапы адаптации;

- задачи, решаемые на каждом этапе;

- используемые процедуры;

- сроки.

Например, основной задачей ориентационной программы, которую реализует специалист по управлению персоналом, является введение новичка в Инспекцию. Новичка знакомят с базовой информацией об Инспекции (история, организационная структура, основные элементы корпоративной культуры, документы и процедуры, регулирующие трудовые отношения).

Программа введения в должность направлена на то, чтобы ознакомить новичка с функциями и особенностями работы структурного подразделения, стандартами исполнения должностных обязанностей и уровнем ответственности, правилами организационного поведения, требованиями к отчетности. Введение в должность осуществляется линейным руководителем, который также представляет нового сотрудника его коллегам.

В Инспекции могут использоваться различные виды адаптационных программ в зависимости от различных категорий персонала, для которых они предназначены. Специальные технологии требуются при адаптации сотрудников при переходе в ранг руководителей.

3) Контроль процесса адаптации. В разделе приводится описание мероприятий по контролю промежуточных и итоговых результатов адаптации. Цель таких мероприятий:

- выявление и своевременное разрешение проблем, возникающих у новичков;

- устранение факторов, негативно влияющих на успешность адаптационных программ.

Например, анкетирование вновь принятых сотрудников по истечении периода адаптации, характеристика непосредственным руководителем, оценка результатов, достигнутых новичком в период адаптации.

4) Распределение ответственности при проведении адаптационных программ. В мероприятиях по адаптации вновь принятых сотрудников участвуют как специалист по управлению персоналом, так и линейный руководитель.

Положение об адаптации готовит кадровая служба. Однако к разработке документа следует привлечь руководителей структурных подразделений, а также юриста (для учета в процессе разработки Положения требований трудового законодательства). Положение может содержать различные приложения - формы документов: план работы сотрудника в период адаптации, лист оценки, адаптационный лист и т.д.

Предложения по разработке критериев адаптации:

Критериями адаптации для контролеров могут быть:

- выполнение должностной инструкции;

- качество выполненной работы;

- количество выполненной работы;

- соблюдение стандартов времени;

- производимое на людей (проверяемых) впечатление;

- способность влиться в коллектив;

- заинтересованность в работе;

- интерес к повышению квалификации;

- соблюдение деловой этики Инспекции;

- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для пробиреров:

- выполнение норм выработки;

- выполнение суточных заданий;

- овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

- качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- способность влиться в коллектив;

- соблюдение деловой этики Инспекции.

Предложения по содержанию информационной брошюры для работников Инспекции, проходящих адаптацию:

1) Общий блок информации:

- история создания пробирного надзора и Инспекции, основные этапы развития;

- виды деятельности Инспекции, стратегические задачи, сегодняшняя ситуация (финансовое состояние, социальные и общественные проекты и др.);

- организационная структура (схема с пояснениями, описание основных функций подразделений, коммуникаций);

- данные о высшем руководстве и руководстве Инспекции (Ф.И.О., фотография, расписание работы и приема по личным вопросам, телефон, некоторые сведения общего характера);

- кадровая политика Инспекции;

- нормы корпоративной культуры;

- деловая и производственная этика.

2) Специальный блок информации (отдельно для каждой профессиональной и должностной категории работников):

- данные о непосредственном руководстве;

- функции подразделения, в которое направлен новый работник;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- содержание предстоящей работы и ее результатов;

- важность данной работы для работы подразделения и всей Инспекции в целом. Связь ее с другими работами в подразделении;

- критерии оценки деятельности работника и существующий контроль;

- организация процесса труда (рабочее время, оплата труда);

- возможность профессионального роста, карьеры;

- дополнительные требования к работнику (внешний вид, образ жизни и др.);

- нормативная информация по работе в подразделении.

Возможна дальнейшая проработка вопросов адаптации персонала с привлечением руководителей подразделений.

3.7 Профессиональное развитие персонала

Рост уровня профессионального развития кадров Инспекции в целом не только способствует локальному внедрению новых технологий, но и влечет за собой социализацию и рост гражданской активности.

С точки зрения системного анализа система профессионального развития кадрового потенциала Инспекции может быть представлена следующим образом: на входе имеются сведения о том, кого нужно учить (о сотрудниках, их базовом образовательном уровне, мотивации к обучению и пр.), - это модель специалиста в его фактическом состоянии - "как есть". В качестве управлений рассматриваются требования и потребности внешней и профессиональной среды к уровню компетенции работника и нормативно-законодательная база системы образования и профессиональной среды, определяющие, как и для чего действовать в направлении решения поставленных задач, - это ожидаемая модель специалиста - "как должно быть".

Осуществление образовательного процесса происходит с помощью механизмов, представленных технологиями обучения и преподавательским составом, реализующим в практической деятельности эти технологии.

При условии обеспечения всех трех составляющих на выходе будет получен продукт, соответствующий определенному уровню качества по результатам оценки эффективности процесса обучения, - это эффективно действующий сотрудник, или реализованная на практике модель - "как будет".

Поскольку на потребность в профессиональном развитии влияет стратегия развития Инспекции, профессиональное развитие кадров должно постоянно учитывать стратегические цели Инспекции и их изменение. Тогда внедрение инноваций будет представлено как комплексный непрерывный процесс, включающий в себя ряд взаимосвязанных этапов:

1) Стратегическое планирование, включающее реализацию программ опережающего обучения с целью подготовки специалистов, готовых работать в новых условиях. На этой основе определяются перспективы потребности в квалификации персонала, цели профессионального обучения, на основе которых разрабатывается содержание - учебные планы и программы, выбираются формы и методы, технологии обучения.

Выполнение этих процедур позволит в том числе планировать размеры необходимых на эти цели бюджетных средств.

2) Анализ полученных результатов обучения с целью оценки его эффективности и, при необходимости, коррекция образовательной траектории в соответствии с текущими и перспективными требованиями.

3) Анализ и выбор технологий реализации процесса обучения.

Таким образом, чтобы система обучения была действительно полезной для Инспекции, нужно сначала выделить потребности в обучении, выделить различные профессиональные группы сотрудников и определить для каждой группы ключевые компетенции, влияющие на достижение целей Инспекции.

Непосредственно обучение персонала должно проводиться либо силами сторонних специалистов, либо с помощью сотрудников Инспекции. Преподаватели должны обладать необходимыми компетенциями: знать специфику преподаваемого предмета, обладать необходимыми "тренерскими" навыками и способностями (выдержкой, умением работать с аудиторией, "подать себя", доходчиво объяснить материал).

3.8 Разработка мотивации персонала и системы премирования

В качестве основы для разработки мотивации персонала Инспекции можно предложить "трехфакторную" теорию мотивации труда [38]. Эта теория соответствует жизненному опыту и здравому смыслу, тесно связана с миссией, стратегическими целями и корпоративной культурой Инспекции.

Каждый из перечисленных ниже трех факторов - составной, и на деле их получается не три, а намного больше:

Первый фактор: справедливость. Справедливое обращение с работниками с точки зрения соблюдения основных условий найма, точнее, с точки зрения самих работников, их ожиданий, как оговоренных при найме, так и подразумеваемых.

Второй фактор: достижения. Гордость за то, что ты делаешь; за то, что ты делаешь свою работу хорошо; признание твоих достижений окружающими; гордость за свою хорошую и нужную обществу организацию и за то, что ты к ней принадлежишь.

Третий фактор: товарищество. Теплые, дружеские отношения с коллегами и ощущение с их стороны поддержки и дружелюбия.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Чувство справедливости определяется ощущением работниками безопасности, уважения и доверия к руководству:

- безопасность: соблюдение техники безопасности, разумное распределение нагрузки, достаточно комфортные условия работы, разумный уровень гарантий занятости;

- уважение: с одной стороны, достойная, справедливая (по мнению работников) оплата труда. С другой - отношение к сотрудникам как к достойным, взрослым, ответственным гражданам;

- доверие к руководству: работники ожидают от руководителей всех уровней, во-первых, компетентности, во-вторых, честности, открытости в отношениях.

Первое и основное, чем достигается ощущение работниками справедливого отношения, - это практика найма, вознаграждения, карьерного роста и увольнений.

Больше всего этому мешают следующие практики:

- когда новички принимаются на заведомо лучших условиях, чем имеют "старые" работники. Это принято оправдывать ростом запросов на рынке труда, но мало что другое так сильно портит атмосферу в коллективе;

- когда система материального стимулирования строится на "традициях" и личных договоренностях, не отражая результатов, сложности, качества работы;

- когда премирование основано на личном мнении, симпатиях и антипатиях руководителей;

- когда посты руководителей замещаются преимущественно за счет "варягов", поскольку бытует мнение о полной неспособности собственных работников;

- когда сотрудники видят полную профессиональную некомпетентность собственного начальства. Когда политика руководства непонятна работникам. Когда принятые решения не исполняются, да и меняются по три раза на дню;

- когда между "верхами" и "низами" возведена стена, и информация просачивается и распространяется через сарафанное радио.

Иными словами, чувство справедливости как часть морального стимулирования - не что-то отдельное; оно - часть кадровой политики и практики обращения Инспекции с персоналом, часть корпоративной культуры Инспекции.

Фактор "достижения" имеет шесть основных источников:

1) Вызовы, с которыми имеет дело работник. Использование знаний, квалификации, возможностей, потенциала при выполнении работы. Эта составляющая мотивации особенно важна для молодых и амбициозных людей, стоящих в начале своей карьеры.

2) Возможность учиться, повышать квалификацию. Это также серьезный мотиватор для работников, особенно молодых.

3) Возможность беспрепятственно выполнять работу. Наличие необходимых для работы ресурсов, полномочий, информации; опять же компетентного руководства. В свете этого необходимо пересмотреть бизнес-процессы Инспекции и исключить нестыковки между ними.

4) Воспринимаемая важность работы для Инспекции, клиентов, общества в целом. Здесь необходимо вспомнить такое понятие, как "миссия Инспекции".

5) Признание результатов работы. Как материальное (достойная зарплата, премии, служебное продвижение), так и нематериальное, начиная от элементарной благодарности со стороны начальника. Стоит подумать и вспомнить, кто из работников Инспекции, за что и в какой форме получает такое признание? Этой темой подлежит заняться немедленно. Лучшим признанием является простая человеческая благодарность за хорошо сделанную работу. Наверное, стоит ввести в неписаную корпоративную этику правило благодарить подчиненных.

6) Гордость за Инспекцию. За ее назначение, оказываемые услуги, известность, успешность.

Фактор товарищества - самый субъективный и поэтому самый сложный. Вместе с тем его можно оценить проще всего: чувство локтя, взаимопомощь, поддержка, ответственность каждого за общий результат. Не стоит думать, что речь идет о поздравлениях с личными праздниками и совместном времяпрепровождении работников в часы отдыха. Товарищество - это, прежде всего, готовность прийти друг другу на помощь, взаимная поддержка, "командная игра".

Как было упомянуто, эффективным инструментом управления мотивацией и стимулированием персонала является корпоративная культура. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам Инспекции, должны оказывать большое влияние на результаты работы персонала. В этой связи одним из основных факторов успешной деятельности Инспекции будет являться приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры. Корпоративная культура позволит повысить эффективность работы персонала в соответствии со стратегией Инспекции путем превращения работы в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большого успеха для Инспекции.

Таким образом, руководству Инспекции следует продумать систему мотивации, основываясь на трехфакторной теории мотивации, а также учитывая миссию, стратегию и корпоративную культуру Инспекции.

Можно предложить следующие инструменты корпоративной мотивации:

- проведение соревнований "Лучший сотрудник месяца (года)";

- проведение дней здоровья (совместный выезд за город);

- подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника;

- помещение фотографии сотрудника в информационном листке;

- приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

- издание буклетов об Инспекции по результатам ее деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников.

Для усиления материальной заинтересованности персонала Инспекции в повышении эффективности труда и качества работы может быть введена (усовершенствована) система премирования.

Имеющееся в Инспекции Положение о премировании является не совсем конкретным, а порядок установления персональных повышающих коэффициентов известен только вышестоящей организации. Какой-либо документ, определяющий этот порядок, до сведения работников не доводился.

Предложения по доработке Положения о премировании:

- включить в систему премирования ежеквартальные или полугодовые аналитические записки начальников подразделений о достижениях в труде его сотрудников;

- учесть стаж работы в инспекции как отдельный повышающий коэффициент.

В Положении о премировании также необходимо предусмотреть и основания для депремирования сотрудников Инспекции. Под депремированием понимается снижение размера премии или лишение премии в полном размере коллективов структурных подразделений Инспекции, а также конкретных работников. В перечень производственных упущений, за которые работники Инспекции могут лишиться премии полностью или частично, очевидно, можно включить:

- применение мер дисциплинарного взыскания (замечание, выговор, перевод на нижеоплачиваемую работу);

- упущения, связанные с обязанностями работника, предусмотренными должностной инструкцией, неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;

- нарушения Правил внутреннего трудового распорядка;

- невыполнение приказов и распоряжений руководства и других организационно-распорядительных документов Инспекции;

- прогул, а также появление на работе в нетрезвом состоянии либо отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 3-х часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня, распитие спиртных напитков в рабочее время;

- утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу Инспекции или иное причинение ущерба виновными действиями работника.

3.9 Предложения по разработке критериев оценки персонала

Разработка критериев оценки персонала для сотрудников службы персонала часто является сложной задачей, поэтому можно предложить следующие рекомендации.

Подход к разработке критериев оценки персонала предполагает совместную работу по выработке критериев оценки руководителя подразделения и сотрудников подразделения, осуществляемую в различных формах: индивидуально или коллективно, одномоментно (например, на собрании) или поэтапно (с наиболее активными лидирующими работниками, по должностным группам). После того как критерии выработаны, начальник Инспекции после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала принимает окончательное решение.

Преимущества данного подхода очевидны и существенны. Поскольку и руководитель подразделения, и сотрудники вносят значимый вклад в процесс разработки критериев оценки, это способствует формированию коллективной ответственности за принятые решения, чувства сопричастности к управлению Инспекцией, выявляются наиболее значимые показатели, вырабатываются навыки сотрудничества и коллективного принятия решений. Разработанные таким образом критерии, как правило, лучше принимаются работниками, при этом появляется дополнительная мотивация соответствовать таким критериям.

Рекомендации по разработке критериев оценки:

- накануне совместной деятельности по разработке критериев оценки персонала необходимо провести разъяснительные мероприятия с сотрудниками, объяснить важность и практическую значимость разрабатываемых критериев;

- ответственному за проведение оценки персонала следует лично убедиться, что сотрудники понимают и знают процесс оценки; в ходе разъяснительной беседы следует подчеркивать значимость совместной работы руководителей подразделений и сотрудников по разработке критериев для оценки их деятельности, а также значимость их рекомендаций;

- следует использовать преимущественно измеряемые характеристики деятельности; критерии должны быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их разрабатывает;

- предпочтительно использовать применяемые работниками специфические профессиональные термины;

- критерии следует формулировать четко и ясно с учетом требований должностной инструкции, при этом критерии должны превосходить ожидаемые результаты;

- целесообразно формулировать критерии таким образом, чтобы они мотивировали сотрудника на достижение лучших результатов;

- критерии оценки следует формулировать с учетом временных рамок (сроки выполнения задания), затрат (бюджетные ограничения) и т.д.;

- при разработке критериев следует активно включать показатели, позволяющие оценить потенциал сотрудника, что может быть использовано при выполнении дальнейшей кадровой работы;

- в случае, если для тех или иных видов работ не удается установить адекватные критерии, следует использовать косвенные критерии, обязательно учитывая при этом возможность погрешности в оценках;

- для управленческого персонала следует разрабатывать специальные системы критериев, учитывающих специфику управленческого труда;

- при оценке деятельности руководителей особое место занимает оценка работы управляемого им подразделения;

- при разработке критериев для оценки управленческого персонала следует использовать показатели для оценки способности видения актуальных проблем и перспектив развития Инспекции и подразделения;

- сформулированные критерии следует довести до всех сотрудников и организовать их обсуждение;

- необходимо предусмотреть для сотрудников раздаточные информационные материалы (памятки, информационные листы) в целях лучшего информирования и ориентации сотрудника;

- при разработке критериев оценки персонала следует иметь в виду, что внедрение разработанных критериев оценки должно осуществляться поэтапно, при условии обязательного заблаговременного оповещения сотрудников (за один год до проведения оценки), в случае необходимости целесообразно вводить временные критерии;

- доведение критериев до сотрудников организации следует поручать руководителям подразделений с использованием формализованных процедур (под роспись, регистрация в журнале);

- утверждать разработанные критерии должен начальник Инспекции.

После того как критерии оценки разработаны, необходимо определить, насколько они "работоспособны" и эффективны. Критерий оценки является действенным (эффективным), если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категории персонала. Эффективность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если оценка включает те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя.

3.10 Наделение функциями специалиста по управлению персоналом Инспекции

В данном разделе даны предложения по наделению специалиста по управлению персоналом Инспекции функциями, выработанными на основании предложенных концепций кадровой стратегии и кадровой политики, а также других предложений по основным аспектам работы системы управления персоналом, изложенных выше:

1) Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2) Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, образовательному, возрастному и другим признакам.

3) Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри Инспекции.

4) Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5) Проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6) Индивидуальное изучение характеристик работников.

7) Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8) Организация плановой оценки (аттестации и пр.) кадров.

9) Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне Инспекции).

10) Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11) Контроль и координация кадровой работы по всей Инспекции. Проведение консультаций по работе с кадрами.

12) Систематический анализ организационной структуры Инспекции и выработка рекомендаций по ее улучшению.

13) Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов.

14) Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны и пр.

15) Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

16) Контроль за осуществлением расчетов и выдачей заработной платы сотрудникам Инспекции.

17) Проведение конкурсов на вакантные места.

18) Организация процесса адаптации новых работников.

19) Тарификация рабочих мест.

20) Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

21) Выработка правил оценки результатов труда.

22) Контроль затрат на персонал.

23) Содействие улучшению психологического климата в коллективе.

24) Управление трудовыми отношениями.

25) Документирование работы с кадрами - кадровое делопроизводство (то, что изложено в разделе 1.4 и Приложении 3 и выполняется в настоящее время по совместительству секретарем Инспекции).

3.11 Экономическая оценка проекта

В данном разделе будет изложена оценка экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом Инспекции.

Разработка и внедрение программ совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций, таких как вложение в содержание и обучение менеджера по персоналу, вложение в программное обеспечение, вложения в совершенствование системы мотивации и т.п.

Поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности проекта, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов.

Этот метод предусматривает три вида эффективности:

- финансовая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

- бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета Инспекции;

- народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

Следует отметить, что Инспекция является филиалом Федерального казенного учреждения, что подразумевает бюджетное финансирование и запрет на деятельность, связанную с извлечением прибыли. Исходя из этих условий экономическая оценка проекта может быть сведена только к расчету бюджетных затрат на его реализацию. Эти затраты окупятся повышением эффективности использования трудовых ресурсов Инспекции, однако в денежном выражении это повышение эффективности рассчитать невозможно.

Проведем расчет затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом Инспекции.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Эти затраты могут иметь значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке затрат на совершенствование системы управления персоналом.

Единовременные затраты на совершенствование системы управления персоналом К_уп включают в себя:

К_уп =К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4,

где К_у1 - предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом). В нашем случае К_у1 будет минимальным, так как пользоваться результатами данного проекта Инспекция будет на безвозмездной основе. Таким образом К_у1 будет включать в себя только затраты на внедрение разработанных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. По предварительной оценке К_у1 = 35.000 руб.;

К_у2 - капитальные вложения (затраты на приобретение вычислительной техники, покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, затраты на подготовку и повышение квалификации). Основную часть затрат составит покупка новых программ (например, Программный комплекс "1С-Персонал", Программный комплекс "АиТ:\Управление персоналом", Автоматизированная система управления персоналом "Фараон") [39]. Стоимость программного обеспечения с обучением персонала - 35.000 руб. Обустройство рабочего места менеджера по управлению персоналом (стоимость компьютера, рабочего стола, кресла, подключение к локальной сети Инспекции и т.п.) - 40.000 руб. Таким образом, К_у2 = 75.000 руб.;

К_у3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п.); К_у3 = 0;

К_у4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после осуществления мероприятия; К_у4 = 0.

К_уп = 35.000 + 75.000 + 0 + 0 = 110.000 рублей

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием системы управления персоналом З_уп, определяются:

З_уп = З₁ + З₂ + З₃ + З₄ + З₅ + З₆ + З₇ + З₈ + З₉ + З₁₀ + З₁₁,

где З₁ - зарплата менеджера по персоналу; З₁ = 360.000 руб.;

З₂ - страховые взносы; 3₂ = 122.400 руб.;

З₃ - расходы на командировки; З₃ = 0 руб. (общее отсутствие финансирования);

З₄ - расходы на служебные разъезды; З₄ = 0 руб. (местные командировки не оплачиваются);

З₅ - расходы на содержание легкового транспорта; З₅ = 0;

З₆ - канцелярские и типографские расходы; З₆ = 12.000 руб.;

З₇ - почтовые, телеграфные и телефонные расходы; З₇ = 0 руб. (невозможно выделить из общих затрат по Инспекции);

З₈ - расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря; З₈ = 0 руб. (невозможно выделить из общих затрат по Инспекции);

З₉ - расходы на содержание оргтехники и ЭВМ; З₉ = 12.000 руб.;

З₁₀ - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров по управлению персоналом; З₁₀ = 28.000 руб.;

З₁₁ - прочие управленческие расходы; З₁₁ = 0 руб.;

Таким образом, годовые текущие затраты на содержание специалиста по управлению персоналом (менеджера по персоналу):

З_уп = 360.000 + 122.400 +0 +0 + 0 + 12.000 + 0 + 0 + 12.000 + 28.000 + 0 = 534.400 руб.

Итого общие затраты на совершенствование системы управления персоналом Инспекции составят (в первый год):

З_о = К_уп + З_уп

З_о = 110.000 + 534.400 = 644.400 руб.

Следует отметить, что некоторых из этих затрат можно избежать, если:

- заменить существующую штатную единицу делопроизводителя на штатную единицу специалиста по управлению персоналом. Разница в окладах в 10.000 руб. в месяц позволит сэкономить в год 160.800 руб. на заработной плате и страховых взносах;

- использовать имеющиеся в Инспекции компьютер и рабочее место. Позволит сэкономить 40.000 руб. на капитальных вложениях и не расходовать дополнительно 12.000 руб. на содержание оргтехники.

В результате общие затраты на совершенствование системы управления персоналом Инспекции (в первый год) могут быть снижены до 431.600 руб. По сути фактическими затратами будут расходы на программное обеспечение, расходы на содержание и обучение менеджера по персоналу и расходы на внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Продолжая исследовать и оценивать эффективность каждого мероприятия ежегодно, можно снижать затраты на систему управления персоналом за счет ее усовершенствования, и следовательно более рационально и эффективно использовать средства бюджета.

Заключение

Эффективное управление организацией невозможно без создания внутри нее такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива.

Сегодня успех в деятельности организации во многом зависит от творческой активности работников, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

Теоретический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея сегодня в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда.

При всем многообразии подходов к решению проблемы построения и совершенствования системы управления персоналом невозможно определить их универсальные методы и приемы, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. Управление персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Современная концепция управления персоналом - это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Концепция включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Система работы с персоналом организации состоит из взаимосвязанных подсистем:

- кадровая стратегия и политика;

- подбор и отбор персонала;

- адаптация персонала;

- профессиональное развитие персонала;

- мотивация;

- оценка персонала.

Основной целью политики управления персоналом является своевременное обеспечение организации кадрами требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; рациональное использование кадрового потенциала; формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

В дипломном проекте была проанализирована существующая система управления персоналом в Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора федерального казенного учреждения "Российская государственная пробирная палата при Министерстве финансов Российской Федерации".

Проведенный анализ существующей системы управления персоналом Инспекции свидетельствует о том, что в том виде, в каком она должна быть, она отсутствует, в связи с чем затрудняется решение многих организационно-управленческих задач.

Были выявлены следующие недостатки существующей системы управления персоналом Инспекции:

- определенной кадровой политики в инспекции нет;

- непосредственно обеспечением кадровой работы в инспекции никто не занимается;

- подбор, оценка, расстановка кадров осуществляются бессистемно, данной работой в основном занимаются руководители подразделений, а не кадровая служба;

- вопросы ориентации и адаптации, обучения персонала документально не прописаны;

- не разработаны критерии оценки персонала;

- специалисты по управлению персоналом отсутствуют.

В рамках дипломного проекта предлагается усовершенствовать систему управления персоналом Инспекции.

С этой целью:

- разработаны миссия Инспекции и пробирного надзора, определены стратегические цели;

- даны предложения по планированию основных направлений работы с персоналом Инспекции;

- даны предложения по проектам кадровой стратегии и кадровой политики Инспекции;

- даны предложения по разработке локальных нормативных актов в области управления персоналом;

- даны предложения по разработке корпоративной культуры;

- даны предложения по подбору и отбору, адаптации, профессиональному развитию, мотивации персонала Инспекции, разработке критериев оценки персонала;

- даны предложения по введению в штат должности специалиста по управлению персоналом и наделению его функциями;

- проведена экономическая оценка проекта совершенствования системы управления персоналом Инспекции.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь всех аспектов работ по управлению персоналом и вести работы по совершенствованию системы управления персоналом Инспекции в рамках миссии, стратегических целей и корпоративной культуры.

Введение должности специалиста по управлению персоналом и совершенствование самой системы управления персоналом, несмотря на незначительные бюджетные затраты, позволит повысить эффективность труда персонала Инспекции, создать благоприятный социально-психологический климат, реализовать индивидуальные способности работников, формализовать некоторые кадровые процедуры, повысить имидж Инспекции.

Таким образом, цель дипломного проекта - изучение и анализ системы управления персоналом Инспекции, разработка рекомендаций по ее совершенствованию, достигнута.

Список использованных источников

1. Приказ Министерства финансов РФ от 12.12.2005 № 327 "Об утверждении Положения о Российской государственной пробирной палате при Министерстве финансов Российской Федерации".

2. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 30.09.2010 № 1646-р "О создании федеральных казенных учреждений".

3. Гольдберг Т., Мишуков Ф., Платонова Н., Постникова-Лосева М. Русское золотое и серебряное дело XV - XX вв. - М.: Наука, 1967. - 350 с.

4. Маренков Е.А. Справочник пробирера. - М.: Госфиниздат, 1953. - 230 с.

5. Приказ Российской государственной пробирной палаты от 11.01.2011 № 1 "Об утверждении Перечня районов деятельности государственных инспекций пробирного надзора".

6. Федеральный закон от 26.03.1998 №41-ФЗ "О драгоценных металлах и драгоценных камнях".

7. Приказ начальника Инспекции от 18.12.2006 № 296 "Об утверждении Правил внутреннего трудового распорядка Северо-Западной государственной инспекции пробирного надзора Российской государственной пробирной палаты при Министерстве финансов Российской Федерации".

8. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ.

9. Козырева Е. О кадровой политике в нескольких вопросах. http://mrybakov.ru/library/ca/

10. Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 1.

11. Коновалова В. Поддержка самых работоспособных, или как правильно разработать кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 1.

12. Мамонов Е.А. Создание службы управления персоналом // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 10.

13. Погодина Г. Кадровая политика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2011. - № 4.

14. Ускова Т., Шестакова Е. Эффективное локальное нормотворчество, или компания как мини-государство // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - № 3.

15. Щетинина А. Должностная инструкция: коротко о главном // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2011. - № 5.

16. Ветошкина Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 11.

17. Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 9.

18. Бармакова Н. Современные методы подбора персонала // Кадровик.ру. - 2011. - № 8.

19. Рогожина А. Найти "такого же, только без крыльев", или пишем предложение о подборе персонала // Кадровик.ру. - 2011. - № 8.

20. Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса "наем персонала" // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 7.

21. Кибанов А. Как уменьшить стартовые издержки? Об управлении трудовой адаптацией // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2008. - № 2.

22. Петрова С. Выбор оптимальной стратегии профессионального развития кадрового потенциала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 4.

23. Пономарева И., Левина С. Диагностика мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 3.

24. Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.ру. - 2011. - № 3.

25. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 5.

26. Ильин В. ISO 9001: в чем тут выгода? // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 4.

27. Татаринов А. Аттестация: правовые основы и практика реализации выводов аттестационной комиссии // Вопросы трудового права. - 2011. - № 2.

28. Овчинников Д.Л. Аттестация персонала: как провести, избежав ошибок // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2006. - № 11.

29. Дудаева Л., Еремина И. Критерии результативности труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 3.

30. Синявина М.П. Конспект лекций по курсу "Стратегический менеджмент", 2011 г.

31. Базовые стратегии развития. http://www.managment.aaanet.ru/ strateg/28.php

32. Бурмистров А.Н. Упражнение для директора или Конструктор для разработки миссии компании //Управление персоналом. - 2002. - № 3.

33. Конкурентные стратегии. http://antireider.msk.ru/strategicheskii-menedjment/konkurentnie-strategii.php

34. Определение базовой, портфельной и конкурентной стратегии. http://decision.ru/cons/services/190/

35. Определение функциональных стратегий. http://decision.ru/cons/services/191/

36. SMART-принципы менеджмента. http://dps.smrtlc.ru/ Metod_K_Pr_1/SMART.htm

37. Стратегические цели. Дерево целей. http://alfaseminar.ru/ strategicheskie_celi._derevo_celey

38. Крымов А. Как действуют факторы мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 7.

39. Программы для автоматизации в сфере управления персоналом и кадрового учета. http://www.hr-portal.ru/page/programmy-dlya-avtomatizatsii-v-sfere-upravleniya-personalom-i-kadrovogo-ucheta.

40. PEST-анализ. http://marketolog.biz/index.php?pid=49

41. Федеральный закон от 26.12.2008 № 294-ФЗ "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля".

42. Проекты нормативно-правовых актов Минфина России. http://www1.minfin.ru/ru/legislation/projorders/

Размещено на Allbest.ru