Проблемы управления инновационными проектами в Казахстане

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. После эпох эффективности, продолжавшейся в 1950-е и 1960-е годы, качества - в 1970-х и 1980-х, гибкости - в 1980-е и 1990-е, сейчас мы живем в эпоху инноваций. Промышленность все активнее применяет к новым товарам, услугам и формам организации бизнеса новые технологии. И конкретное преимущество на рынке сейчас имеют организации, осуществляющие долгосрочную стратегию инновационного развития, ориентированную на разнообразные потребности рынка. Постоянное и непрерывное создание и реализация нововведений - главный фактор преуспевания в конкурентной борьбе любого предприятия, региона и даже страны в целом. Чтобы выжить, выиграть и постоянно повышать уровень благосостояния населения, нужно непрерывно улучшать и преобразовывать продукцию, услуги, совершенствовать производственные и управленческие функции на базе инноваций и инновационных технологий. Реализация нововведений, инноваций, а также полученных новых научно-технических достижений в производстве новых или недостающих товаров, технологий и услуг имеет определяющее значение для развития экономики страны и подъема жизненного уровня населения; способствует повышению производительности труда, созданию новых отраслей промышленности, сферы услуг и рабочих мест, улучшению качества обслуживания и росту конкурентоспособности отечественных товаров на мировом рынке.

Актуальность темы для Казахстана обусловлена ее теоретической и практической значимостью для решения различных проблем повышения эффективности деятельности компаний. Существует ряд государственных программ в сфере инновационной деятельностей, такие как:

- Стратегия инновационного развития РК 2003-2015 гг.

- Государственная программа форсированного индустриально-инновационного развития РК на 2010 - 2014 гг.

- Закон РК «Об инновационной деятельности».

- Закон РК «О государственной поддержке инновационной деятельности».

Методологические проблемы управления инновационными проектами многогранны. Большой вклад в теорию развития инновационной деятельности внесли как зарубежные так и отечественные ученые, такие как: Шапиро В.Д., Мазур И.И., Арчибальд Р., Бурков В.Н., Грей К. Из отечественных ученых это Н.А. Барлыбаева («Национальная инновационная система»), К. Нарибаев, С.К. Джумамбаев, А.Нусупова («Инновационный менеджмент»), С.Б. Абдыгаппарова («Инновационный потенциал Казахстана: механизмы активизации»), М.А. Мустафин («Инновационный проект: концепции, алгоритмы, маркетинг, управление»).

Послание Главы государства от 6 марта 2009 года «Через кризис к обновлению и развитию» дало возможность более пристально взглянуть на имеющиеся планы и поставленные перед страной задачи, внести коррективы, которые помогут стране успешно пережить сложные времена и сохранить имеющийся потенциал стабильного социально-экономического развития в посткризисный период. Как сказал Президент «Наше будущее зависит от дальнейшей модернизации экономики и развития базовой инфраструктуры. Мы продолжим финансирование и реализацию действующих перспективных инвестиционных проектов».

Цель и задачи исследования. На основе теоретических и практических основ управления инновационными проектами, и анализа развития инновационной деятельности Республики Казахстан выявить основные проблемы препятствующие развитию инновационной деятельности и разработать научно-обоснованные практические рекомендации.

Поставленная цель достигается посредством решения следующих задач:

- Исследование теоретических основ управления инновационными проектами;

- рассмотреть современные методы управления инновационными проектами;

- проанализировать современное состояние инновационной деятельности Республики Казахстан;

- Выявить особенности управления проектами АО «Казахтелеком»;

- Разработать практические рекомендации по усовершенствованию методов управления инновационными проектами.

Объектом исследования субъекты инновационного рынка, участвующие в разработке и реализации, инновационных проектов.

Предметом исследования является процесс управления взаимодействием участников инновационного проекта.

Теоретические и методологические основы магистерской диссертации. В первую очередь теоретические основы исследования опираются на работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов. Их труды, в основном, ориентированы (в разной степени) на анализ непосредственно инновационных процессов (инновационной деятельности). Они, во многом, определяют инновационное развитие с точки зрения его зарождения и влияния на возможности развития той или иной структурной единицы. Ученые считают целесообразным проведение исследований по всем этапам жизненного цикла внедряемого на рынок нового товара - инновации.

В качестве исходной информации в диссертации использованы законодательные и информационно-статистические материалы, касающиеся инновационной деятельности, как зарубежных стран, так и Республики Казахстан. В качестве информационной базы использовались Законы Республики Казахстан, Указы Президента РК, Послания к народу Президента РК, данные Агентства по статистике. В процессе работы над диссертацией также использовалась информация периодических изданий.

Практическая значимость работы состоит в том, что полученные теоретические и научно-методические результаты диссертационного исследования доведены до конкретных рекомендаций по дальнейшему совершенствованию управления инновационными проектами. Они могут быть применены предприятиями, разрабатывающими и реализующими инновационные проекты, и предлагаются к использованию в учебном процессе при чтении таких дисциплин, как «инновационный менеджмент» и «управление проектами» студентам и слушателям экономических специальностей вузов.

1. Теоретические основы управления инновационными проектами

1.1 Понятие инноваций и сущность инновационных проектов

Под инновацией (англ. "innovation" - нововведение, новшество, новаторство) понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Понятия "новшество", "нововведение", "инновация" нередко отождествляются, хотя между ними есть и различия.

Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание "нововведение" в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится нововведением (инновацией). Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

Понятие "инновации" как экономической категории ввел в научный оборот австрийский экономист И. Шумпетер. Он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций производственных факторов и выделил пять изменений в развитии, т.е. вопросов инноваций:

использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;

внедрение продукции с новыми свойствами;

использование нового сырья;

изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

появление новых рынков сбыта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:

направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.

Проект - целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект - однократная, не циклическая деятельность. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Проектный менеджмент в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась целостная структура методов и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система УП - мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах: в условиях нестабильности и неопределенности (когда недостаточно проработаны вопросы законодательства), появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы, слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий и др.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. [3]

Девиз инновации - "новое и иное" - характеризует многоликость этого понятия. Так, инновация в сфере услуг - это новшество в самой услуге, в ее производстве, предоставлении и потреблении, поведении работников. Нововведения далеко не всегда базируются на изобретениях и открытиях. Есть нововведения, которые основываются на идеях. Примерами здесь могут служить появление застежек типа "молния", шариковых авторучек, баллончиков с аэрозолями, колец-открывалок на банках с прохладительными напитками и многое другое. [3]

Инновация не обязательно должна быть технической и вообще чем-то вещественным. Мало технических инноваций могут соперничать в своем влиянии с такой идеей, как продажа в рассрочку. Использование этой идеи буквально преображает экономику. Инновация - это новая ценность для потребителя, она должна отвечать нуждам и желаниям потребителей.

Непременными свойствами инновации являются их новизна, производственная применимость (экономическая обоснованность) и она обязательно должна отвечать запросам потребителей. [3]

Австрийский экономист Й. Шумпетер является основоположником теории инноваций. Он рассматривал инновацию (техническую) как средство предпринимателя для получения прибыли и обосновал, что "динамичный предприниматель" является источником конъюнктурных колебаний. Анализируя причины этих колебаний, Й. Шумпетер, впервые в экономической науке, выделил и дал характеристику "новых комбинаций изменений в развитии".

Шумпетер выделил пять типичных изменений:

- изготовление продукции с новыми свойствами;

- внедрение нового метода (способа) производства;

- освоение новых рынков сбыта;

- использование нового источника сырья;

- проведение соответствующей реорганизации производства.

В 30-х годах И. Шумпетер подразумевал под понятием "инновация" любое возможное изменение, происходящее вследствие использования новых или усовершенствованных решений технического, технологического, организационного характера в процессах производства, снабжения, сбыта продукции и т.п.[31]

П.Ф. Дракер инновацию определяет как особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг.

Определение П.Ф. Дракера, более полно отражает суть классического определения Й. Шумпетера, одновременно подчеркивая необходимость практической реализации нового товара и значение предпринимательского фактора в качестве условия эффективности развития производства.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.[31]

Систематическая инновация состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для успешной деятельности предприятия.

Все разнообразие инноваций можно классифицировать по ряду признаков.

1. По степени новизны:

- радикальные (базисные) инновации, которые реализуют открытия, крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений развития техники и технологии;

- улучшающие инновации, реализующие средние изобретения;

- модификационные инновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии, организации производства.

2. По объекту применения:

- продуктовые инновации, ориентированные на производство и использование новых продуктов (услуг) или новых материалов, полуфабрикатов, комплектующих;

- технологические инновации, нацеленные на создание и применение новой технологии;

- процессные инновации, ориентированные на создание и функционирование новых организационных структур, как внутри фирмы, так и на межфирменном уровне;

- комплексные инновации, представляющие собой сочетание различных инноваций.

3. По масштабам применения:

- отраслевые;

- межотраслевые;

- региональные;

- в рамках предприятия (фирмы).

4. По причинам возникновения:

- реактивные (адаптивные) инновации, обеспечивающие выживание фирмы, как реакция на нововведения, осуществляемые конкурентами;

- стратегические инновации - это инновации, реализация которых носит упреждающий характер с целью получения конкурентных преимуществ в перспективе.

5. По эффективности:

- экономическая;

- социальная;

- экологическая;

- интегральная.

Внедрение новшеств всегда имело большое значение в развитии производства. В современной экономике роль инноваций значительно возрастает. Они все более становятся основополагающими факторами экономического роста. [3]

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что коренные преобразования в области производительных сил в эпоху НТР, быстрая сменяемость ее волн, а, следовательно, новых комбинаций факторов производства, широкое внедрение нововведений стали нормой современной экономической жизни. И если инновационный подход играет возрастающую роль в развитых странах, то в современном Казахстане, в условиях перехода к рыночной экономике и необходимости выхода из глубокого кризиса эта роль особенно велика.

Возрастающая роль инноваций обусловлена, во-первых, самой природой рыночных отношений, во-вторых, необходимостью глубоких качественных преобразований в экономике Казахстана с целью преодоления кризиса и выхода на траекторию устойчивого роста.

В условиях рыночной экономики и конкуренции никто никого не заставляет совершенствовать производство, повышать качество продукции, кроме угрозы банкротства. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается использовать современную технологию и организацию производства, повышать качество продукции, обеспечивать успех и эффективность деятельности предприятия. Решение этих задач требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

В этой связи важно отметить, что один из классиков экономической теории - А. Маршалл высказывался о предпринимательстве, как о коренном свойстве, главной черте рыночной экономики. Говоря о главном свойстве рыночной экономики, А. Маршалл обращает внимание не на конкуренцию, а на другое свойство рыночной экономики - "свободу производства и предпринимательство".

В самом деле, конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поиска конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара. Конкуренция побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. А сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через предпринимательство, так как именно оно является реальным двигателем прогресса.

Что же касается преодоления кризиса и выхода на траекторию роста, то эту задачу можно решить только на основе глубоких качественных преобразований во всех отраслях народного хозяйства, осуществления глубокой структурной перестройки экономики, решительного обновления форм и методов работы. [3]

В стране наблюдается гигантское перепотребление природных ресурсов, что создает мнимые дефициты в энергетике, сельском и лесном хозяйствах и т.д. Если осуществить подъем производства на основе ресурсоемких технологий, то экономика Казахстана вновь попадает в замкнутый порочный круг: рост производства в обрабатывающих отраслях требует перераспределения в их пользу инвестиций, которые нужны для увеличения производства сырья и энергоносителей. [12]

Совершенно очевидно, что в решении этих непростых, но очень важных для нашей экономики задач решающая роль принадлежит предпринимательскому подходу, основанному на поиске и реализации инноваций, ибо все эти задачи требуют не рутинного, а новаторского, творческого подхода.

Особое значение для производства имеют инновации с мощными преобразовательными функциями. Эти инновации радикально изменят производственный аппарат, имеющий высокую степень морального и физического износа на российских предприятиях, его организацию, а, следовательно, и эффективность производства. К таким инновациям следует отнести, прежде всего, новую технику и технологии. Изменяя производство, переводя его на новый научно-технологический уровень, можно создавать главные предпосылки для перевода производства продукции в качественно новое состояние. Новый производственный аппарат требует, как правило, новой организации, управления, маркетинга, новой мотивации, т.е. нового типа инновационного менеджмента. Он предполагает, что будет производиться и новая продукция. [2]

Единого общепринятого определения слова «проект» в литературе не существует. Поэтому постараемся рассмотреть существующие определения:

- Что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие (Толковый словарь Вебстера);

- Некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);

- Отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);

- Комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями («Оперативное руководство» Мирового Банка).

Т.е. проект это комплексное, не повторяющееся мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а так же четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.[3]

Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют общие для всех проектов признаки:

Изменения как основное содержание проекта;

Ограничения во времени;

Отношение к бюджету;

Ограниченность ресурсов;

Неповторимость;

Новизна;

Комплексность;

Правовое и организационное обеспечение.

На основе предыдущих определений можно вывести новое, которое удовлетворяет всем признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений: «Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники». [3]

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

- Модернизационный (псевдо-инновации), когда конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются (расширение размерных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);

- Новаторский (улучшающие инновации), когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);

- Опережающий (базисные инновации), когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся);

- Пионерный (базисные инновации), когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии). [3]

Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.

Виды инновационных проектов по основным типам:

По периоду реализации проекта, могут быть:

Краткосрочными (1-2 года);

Среднесрочными (до 5 лет);

Долгосрочными (более 5 лет).

По характеру целей проекта, могут быть:

Конечными - отражать цели, решения проблемы в целом;

Промежуточными.

По виду удовлетворяемых потребностей, могут быть ориентированы на удовлетворение существующих потребностей или на создание новых потребностей;

По типу инноваций, могут быть:

Введение нового или усовершенствованного продукта;

Создание нового рынка;

Освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

Реорганизация структуры управления.

По уровню принимаемых решений, могут носить:

Международный;

Федеральный;

Региональный;

Отраслевой;

Фирменный характер.

На основе проделанных исследований мы разобрались с понятиями инновация и проект. Из них следует что Инновационный проект - это намечаемый к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к единому времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников. [3]

Единого определения понятия «управления проектами» официально не существует. Приведем несколько определений.

Управление проектами - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта(США, Свод знаний по управлению проектами).

Управление проектами это управленческая задача по завершению проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями (Английская ассоциация проект менеджеров).[3]

1.2 Особенности организации и управления инновационных проектов

При организации выполнения проекта осуществляются три основных типа работ:

проводится выбор оптимальной структурной формы реализации проекта, на основе чего изменяется существующая организационная структура предприятия;

разрабатывается бюджет проекта;

проводится формирование проектной команды.

Выбор оптимальной структуры реализации проекта определяется следующими основными факторами:

а) тип выбранной инновационной стратегии (т.е. преобладающая разновидность новшеств, степень их новизны и рискованности, а также уровень интенсивности осуществления разработок);

б) объем располагаемых предприятием инвестиционных ресурсов;

в) квалификационный уровень линейных и функциональных менеджеров и их способность к установлению эффективных неиерархических взаимосвязей;

г) степень развитости организационной культуры предприятия (в частности, принятый стиль управления).

На практике наибольшее распространение получили три основные формы структурной организации внутрикорпоративных инновационных разработок: проектно-дивизиональные оргструктуры, функциональные структуры, а также проектные и продуктовые матричные структуры. [15]

Каждая из таких структур имеет собственную специфику и оптимальна для выполнения различных видов инновационных разработок.

Проектно-дивизиональные структуры предполагают долгосрочное выделение проектных групп в обособленные самостоятельные подразделения предприятия, осуществляющие полный цикл работ по инновационному проекту. Такой подход обеспечивает наибольшую скорость осуществления разработок и максимальную степень концентрации усилий специалистов на их выполнении. Вместе с тем, данный подход является наиболее дорогостоящим, требует значительных инвестиционных затрат и оправдан только в отношении крупномасштабных долгосрочных инновационных разработок. [15]

Традиционные функциональные структуры являются наиболее экономичной формой структурной организации инновационных разработок, однако они в большинстве случаев не способны обеспечить тесного взаимодействия функциональных подразделений в горизонтальной плоскости организационной иерархии. В связи с этим, структуры данного типа могут использоваться только для реализации мелких нововведений, требующих усилий минимального количества функциональных служб предприятия. [15]

Матричные формы организации инновационного процесса наиболее адекватны в тех ситуациях, когда предприятие одновременно реализует несколько инновационных проектов и ограничено в финансовых ресурсах и квалифицированном инженерно-техническом персонале. В таких случаях матрицы обеспечивают требуемую гибкость структуры и мобильность перетекания ресурсов от одного проекта к другому. Вместе с тем, для своего широкого применения, матричные структуры требуют большого количества самостоятельных менеджеров-дженералистов и специфической организационной культуры предприятия, ориентированной на высокую мобильность и ответственность персонала.

Крупнейшая международная организация в области управления проектами - ИПМА (IPMA - International Project Management Association) - Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 40 национальных ассоциаций. Среди других международных профессиональных организаций в области проектного менеджмента можно выделить Институт управления проектами США (PMI - Project Management Institute). Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ.

В условиях ужесточения конкуренции на рынках, повышения требований потребителей к качеству продукции и услуг и соответственно усиления потребности организаций в проведении постоянных изменений в продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге значение проектного менеджмента постоянно возрастает. Сегодня он применяется не только для управления строительными проектами и проектами по разработке новой продукции, но и при внедрении информационных систем, реорганизации бизнеса, в маркетинговых кампаниях, для реализации программ развития персонала и т.д. Проектный менеджмент стал привычным для многих организаций.

Относительная приоритетность каждой разновидности организационной структуры имеет исключительно ситуационный характер и различается для каждого отдельного предприятия и каждого типа инновационных проектов. В связи с этим, в практической деятельности большинства промышленных компаний развитых стран наибольшее распространение получил комбинированный подход к структурной организации инновационной деятельности. Отличительной особенностью данного подхода является то, что он предполагает построение сложной организационной структуры предприятия, одновременно имеющей функционально-специализированные службы, ряд относительно обособленных проектных подразделений и набор периодически формируемых по матричной схеме межфункциональных проектных групп. Самостоятельные проектные подразделения в такой структуре занимаются осуществлением крупных инновационных проектов, рассчитанных на долгосрочную перспективу и имеющими значительные бюджеты. Матричные проектные группы реализуют среднесрочные разработки, требующие участия нескольких функциональных служб и лимитированные по объема ресурсов и численности инженерного персонала. В рамках функциональных служб такой структуры осуществляются мелкие нововведения, не требующие значительного участия других подразделений и обычно носящие вспомогательный характер. [15]

Разработка бюджета проекта является важной процедурой, формирующей принципиальную основу для последующего управления его стоимостными параметрами. Бюджет проекта представляет собой распределение статей его расходов и доходов по периодам времени, начиная от момента начала осуществления проекта и до момента его окончания.

Основное назначение бюджета проекта состоит в том, что он выступает своеобразным инструментом межфункционального взаимодействия в ходе осуществления разработки. Проектное управление отличается той специфической особенностью, что здесь центры ответственности (т.е. подразделения, ответственные за реализацию проекта) и ресурсные центры (службы, располагающие необходимыми для выполнения проекта ресурсами) в общем случае могут не совпадать друг с другом. Так, например, в матричной проектной структуре, центром ответственности является служба управляющего проектом, которая формируется на временной основе и собственного инженерного персонала, оборудования и т.д. не имеет. Ресурсными же центрами в такой структуре выступают линейные и функциональные подразделения, управляемые собственными менеджерами. В такой структуре бюджет проекта определяет возможности руководителя разработки по «покупке услуг» ресурсных центров, т.е. по получению от них необходимых на различных стадиях осуществления проекта ресурсов. [15]

Поскольку инновационные проекты не реализуются независимо друг от друга, а входят в структуру соответствующих портфелей, то разработка бюджетов проектов неразрывно связана с процедурами формирования портфельных бюджетов. В связи с этим, формирование бюджетов проектов является комплексным процессом, в котором принимают совместное участие как специалисты отдельных центров ответственности, так и менеджеры общекорпоративного уровня, отвечающие за руководством соответствующими портфелями разработок. [15]

На практике разработка проектных бюджетов ведется параллельно с процедурами бизнес-планирования проектов и оптимизацией их портфелей. Непосредственное составление бюджета проекта осуществляется по следующему общему алгоритму:

1. На основании сформированной и оптимизированной структуры портфеля уточняется структура центров ответственности, т.е. определяются подразделения и конкретные менеджеры, ответственные за реализацию планируемых проектов.

2. Менеджеры каждого из центров ответственности разрабатывают плановые сметы доходов и прямых расходов по проекту (т.е. таких расходов, которые возникают непосредственно при осуществлении проекта и контролируются его руководителями) и распределяют их по периодам осуществления проекта. Основой для распределения доходов по проекту служат заключенные с заказчиками договора и (или) маркетинговые планы проекта. Проектные расходы распределяются в соответствии с построенными сетевыми графиками реализации проектов. Полученное плановое распределение доходов и расходов по проекту передается службе управления соответствующим портфелем (руководству соответствующей бизнес-единицы).

3. Менеджеры службы управления портфелем для каждого из периодов времени реализации проектов проводят калькуляцию накладных расходов, связанных с реализацией всего портфеля в целом, а также устанавливают базу и метод распределения каждой из статей таких расходов между проектами.

4. С помощью выбранных методов каждая из статей накладных расходов портфеля разделяется между центрами ответственности, ответственными за выполнение проектов портфеля. Результаты разделения накладных расходов оформляются в виде смет, передаваемых соответствующим центрам ответственности.

5. Менеджеры каждого из центров ответственности проводят распределение закрепленной за ними части накладных расходов портфеля между отдельными работами проекта и на основании оценок риска каждой стадии проекта планируют дополнительные резервы затрат по основным наиболее критическим работам. Результаты выполненных расчетов оформляются в виде скорректированного планового бюджета проекта и вновь передаются службе управления портфелем.

6. Менеджеры службы управления портфелем анализируют представленный вариант бюджета проекта, согласовывают его с общекорпоративными финансовыми службами и после осуществления необходимых доработок проводят утверждение бюджета.

7. Утвержденный бюджет проекта возвращается руководителям соответствующего центра ответственности и становится ключевым документом, регламентирующим динамику стоимости работ по проекту. [16]

Формирование проектных команд является одной из ключевых процедур организации выполнения проекта. Проектная команда представляет собой коллектив специалистов различной функциональной специализации, создаваемый для реализации конкретной разработки и управляемый специально выделенными менеджерами (руководителем проекта и управляющими субпроектов). Проектные команды могут формироваться во всех основных разновидностях организационных структур управления проектами, однако в каждой из таких структур имеют существенные особенности. Основной отличительной чертой проектных команд, создаваемых в рамках проектно-дивизиональных структур является то, что такие команды формируются на постоянной основе и входящие в них специалисты имеют единственную линию подчинения. По сути, процесс формирования таких команд представляет собой процедура набора персонала для формирования отдельной самостоятельной бизнес-единицы. Проектные команды матричных структур отличаются тем, что они формируются на временной основе и каждый из включенных в их состав специалистов одновременно связан линиями подчинения с руководителем проекта (субпроекта) и менеджером своего функционального подразделения. В рамках функциональных структур также могут формироваться проектные команды, однако в данном случае они создаются из специалистов одного и того же подразделения и параллельно выполняют свои рутинные функции и работы по проекту. [16]

Наиболее распространенным на практике типом проектных команд являются команды проектных матричных структур. Персонал таких команд разделен на две группы. Первую группу составляют менеджеры проекта и их штат (администраторы и секретари). Данная группа работников создается службой управления проектами (центральным проектным офисом или службой управления портфелем проектов) и сохраняется на протяжении всего периода реализации проекта. Они выполняют функции текущей координации работ по проекту, привлекают необходимый персонал функциональных служб, осуществляют поиск внешних субподрядчиков и контролируют соблюдение сроков и бюджета проекта. Во вторую группу включаются специалисты различных функциональных профилей, временно привлекаемые из штата соответствующих функциональных служб предприятия для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. Квалификационные требования к персоналу данной группы и сроки привлечения таких специалистов устанавливаются исходя из характера и сроков выполнения соответствующих работ, включенных в сетевой график проекта. [16]

Процесс формирования проектных команд в матричных структурах обычно реализуется по следующему общему алгоритму:

1. Менеджер проекта на основании разработанного сетевого графика реализации проекта определяет количество, специализацию и квалификационный уровень специалистов, необходимых для осуществления каждой отдельной стадии разработки. Данная информация оформляется в виде предварительного календарного плана загрузки участников проекта и передается общекорпоративным службам управления персоналом.

2. Службы управления персоналом обрабатывает поступающие от всех центров ответственности запросы и передает менеджерам проектов информацию о доступных человеческих ресурсах, удовлетворяющих обозначенным ими квалификационным требованиям.

3. На основании полученной информации менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется с руководителями соответствующих функциональных подразделений и передается для утверждения службам управления персоналом. Для решения возникающих разногласий между менеджерами проектов и руководством функциональных служб привлекаются менеджеры общекорпоративного уровня или уровня управления портфелями.

4. После завершения необходимых согласований службы управления персоналом утверждают заявки на персонал для проектов, возвращают их в соответствующие центры ответственности и уведомляют руководителей функциональных служб о динамике потребности в их сотрудниках.

5. Получив утвержденные заявки на персонал, менеджеры проектов оформляют должностные инструкции исполнителей, составляют для них конкретизированные по срокам и лимитам материальных ресурсов задания и проводят координационные собрания участников проектных групп, а руководители функциональных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных для проектов сотрудников.[13]

Существует функциональная, тематическая и матричная формы организации инновационных проектов. При функциональной организации работы по программе распределяются по специализированным подразделениям, каждое из которых выполняет определенную часть проекта. Менеджеры подразделений несут ответственность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная организация ориентирована на выполнение определенной функции. Достоинства функциональной структуры заключаются в использовании существующей организационной структуры предприятия, обеспечении равномерной загруженности персонала и оборудования, возможности использования стандартных операций. Обычно трудности возникают при координации деятельности различных подразделений, при необходимости совмещения этапов. Для сложных масштабных проектов подобная структура неприемлема. [14]

При использовании тематической организации управления инновациями формируют тематические подразделения, объединяющие специалистов различных профилей. Подразделения функционируют практически автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала до конца. Тематическая организация деятельности направлена на конечный результат. Ее преимущества: возможность осуществления полного контроля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних условий, высокая ответственность руководителя за результат инновационной деятельности, возможность параллельно-последовательного осуществления работ по проекту. Недостатки этой структуры заключаются в невозможности полной загрузки исполнителей из-за изменения объемов и содержания работ на различных стадиях инновационного проекта, низкого уровня стандартизации решений (каждый раз приходится «изобретать велосипед»).

Наиболее эффективной формой организации инновационных процессов является матричная структура, особенность которой состоит в разделении управленческой и профессиональной ответственности. При матричной организации инновационного проекта специалисты различных функциональных отделов привлекаются к работам по направлению, при этом единое подразделение не формируется. Обязанности по управлению инновационным проектом и ответственность за конечный результат возлагается на руководителя инновационным проектом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем проекта. Во избежание двойного подчинения специалисты, привлеченные к работам по теме, подчиняются функциональным руководителям, которые в свою очередь несут ответственность за часть работ по проекту перед линейным руководителем. Достоинство матричных структур заключается в их динамичности, возможности полноценного использования творческого потенциала сотрудников, поэтому наиболее широкое применение они нашли в аэрокосмической промышленности при реализации масштабных проектов с ограниченными временными и финансовыми ресурсами.[14]

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы. Управление инновационным проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Каждый член рабочей группы, в таком случае, имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть также выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела. [16]

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит

- определение цели проекта;

- назначение руководителей рабочих групп;

- создание рабочих групп;

- постановка задачи;

- контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);

- принятие решения о продолжении;

- роспуск рабочих групп./15/

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:

- компетентность и опыт;

- наличие специальных знаний в проблемной области;

- возможность привлечения к работе;

- власть и авторитет в организации;

- способность разрешать конфликтные ситуации;

- отношение к делу;

- личный интерес и мотивация.

Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.

В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Специфическими инструментами управления проектом являются:

1. Определение проекта и постановка задачи.

2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы).

Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно. Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:

- осмысления проекта и установления этапов выполнения;

- выделения важнейших проблем;

- создания модели обмена информацией;

- определения ожидаемых результатов;

- разработки рекомендаций после завершения работ.

На протяжении всех этапов выполнения проекта могут приниматься решения по следующим возникающим вопросам:

- нужно продолжать или скорректировать задания;

- не надо ли уточнить последний этап;

- форма завершения последнего этапа.

Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Менеджмент инновационных проектов - это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы инноваций и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы инноваций естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления инноваций должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.

Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели. [16]

Однако количество неудачных проектов остается значительным. Примерно треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не полностью достигают заявленных целей или завершаются со значительным превышением ограничений по срокам и бюджету. Большая часть инициированных проектов не доводится до завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, существует разрыв между развитием теории проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой - новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария к конкретным условиям.

Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на инновации и производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность проекта.

На стадии первоначального определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:

- чего следует достичь;

- как это перевести в практическую плоскость;

- какие из альтернатив самые многообещающие.

Только после исчерпывающих поисков и отбора наиболее привлекательной концепции проекта следует переключить внимание на технические детали и спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки. [15]

Управление инновациями - это изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, постоянного обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия. Оно включает не только технические и технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний. [16]

Точная своевременная информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления инновационным проектом используются:

- критерии оценки проектов;

- оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;

- определение проекта;

- план выполнения проекта.

Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.

Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле инновационных проектов. Она должна обеспечивать:

- оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;

- выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;

- изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

Одной из трудностей управления инновациями является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно. [16]

По мере продвижения проекта от прикладной научно-исследовательской работы к опытно-конструкторской он претерпевает изменения, в том числе и в методах управления.

Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В сфере инноваций, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента - жизненно важная составляющая успеха проекта.

Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР.

Управление инновациями на предприятии включает ряд общеизвестных стадий:

формулировку целей инновации. На стадии формулирования целей инновации устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;