-изучение системы мотиваторов с точки зрения их значимости для эффективной деятельности;

-изучение направленности групповой мотивации

4. Изучение ролевой структуры коллектива

4.1.Результат:

-оценка каждого работника, получение концентрированного и статистически значимого мнения коллектива о конкретной личности;

-оценка группы сотрудников в целом и выявление лидеров по различным аспектам, авторитетных членов группы, признанных, принятых, отрицательно-средних членов группы, неавторитетных и аутсайдеров;

-определение группы качеств, характеризующих данный коллектив и ранжирование их по степени их выраженности;

- формирование рекомендаций по дальнейшей работе с данным коллективом.

3. Аналитический.

Обобщение и анализ итоговых результатов. Формирование выводов и рекомендаций по следующим направлениям:

1. Обладает ли организация достаточным социально-психологическим ресурсом для изменений и достижения поставленных целей?

2. Какими ограничениями и потенциалом для эффективной индивидуальной и групповой деятельности обладает коллектив в целом?

3. Какие социально-психологические факторы влияют на повышение (понижение) эффективности деятельности персонала?

3.4.При каких условиях потенциал коллектива будет реализоваться в максимальной степени?

3.5.Как и в каких направлениях необходимо разрабатывать систему управленческих воздействий для оптимизации деятельности организации.

4. Итоговый этап.

Подведение итогов диагностики и обсуждение с руководством программ работы с персоналом.

В настоящее время существует целый комплекс тестовых методик к определению организационного климата коллектива. Данные методики рознятся лишь методами и способами их проведения, но конечная цель исследования в любом случае - определение состояния организационного климата.

Тестирование осуществляется посредством коллективного решения определенных тестов в выбранной группе сотрудников, затем следует обработка и интерпретация полученных результатов и в соответствии с полученными данными строится та или иная политика руководства по отношению к коллективу.

В соответствии с методологией исследования организационного климата, рассмотрим данное явление на примере компании ООО «Персонал-Сервис».

Как было сказано выше штат сотрудников компании составляет 14 человек. Данная цифра включает в себя директора компании, бухгалтера, офис-менеджера, консультантов и специалистов двух отделов, деятельность которых регламентируется трудовым законодательством, нормативно-правовыми актами и должностными инструкциями.

Единицей исследования выступила вся численность персонала - 14 человек.

Исследование проводилось в два этапа:

I этап - предварительное исследование коллектива, на определение существующей атмосферы в группе. Исследование проводилось на основе двух методик по определению организационного климата - «Методика зрительно-аналоговой шкалы оценки организационного климата» (Приложение А) и «Методика вопросного ряда по оценки организационного климата коллектива» (Приложение Б).

II этап - диагностика организационного климата коллектива на основе трех тестовых методик - «Методика определения атмосферы в группе» А.Ф. Фидлера (Приложение В), тестовая методика «Поведение в конфликтных ситуациях» К. Томаса (Приложение Г), «Методика диагностики личностной и групповой удовлетворенности работой». (Приложение Д).

Предварительное исследование коллектива проводилось на основе двух методик - «Методика зрительно-аналоговой шкалы оценки организационного климата», данная методика основывается на определении трех параметров: успешность коллектива, его сработанность и совместимость. «Методика вопросного ряда по оценке организационного климата» основывается на ряде вопросов по определению состояния атмосферы в коллективе.

В предварительном исследовании приняло участие 14 человек, респондентам предлагалось выполнить задание представленных методик в соответствии с предложенной к ним инструкцией выполнения.

«Методика зрительно-аналоговой шкалы оценки организационного климата» показала, что преобладающее большинство опрошенных респондентов читают существующий коллектив успешным, сработанным и обладающим групповой совместимостью, это определяется тем, преобладающее большинство опрошенных определили представленные показатели за рубеж 50 единиц графического изображения. Результаты обработки данных представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Сводная таблица результатов методики зрительно-аналоговой шкалы оценки организационного климата

Количество респондентов	Успешность	Совместимость	Сработанность
1	2	3	4
1	85	70	80
2	80	75	60
3	75	60	50
4	80	50	80
5	80	80	75
6	70	75	75
7	60	70	70
8	75	85	70
9	70	80	60
10	80	85	80
11	85	70	80
12	90	70	70
13	80	75	70
14	80	80	60

В соответствии с полученными результатами исследования следует, что среднее значение параметров определяется следующим образом:

-Успешность - 80 (6 опрошенных респондентов) единиц графического изображения;

-Совместимость - 70 (4 опрошенных респондента) единиц графического изображения;

-Сработанность - 70 и 80 (по 4 опрошенных респондента) единиц графического изображения.

Данные показатели свидетельствуют, что сотрудники компании ООО «Персонал-Сервис» считают свой трудовой коллектив успешным, обладающим групповой совместимостью, т.е. таким эффектом взаимодействия, который характеризуется максимально возможной субъективной удовлетворенностью партнеров друг другом; это оптимальное сочетание свойств участников взаимодействия, возможность группы в данном составе работать бесконфликтно и согласованно. Основным компонентом совместимости является эмоциональный компонент - это удовлетворенность общением с партнером, высокие эмоционально-энергетические затраты. Совместимость определяет хорошие межличностные отношения; и достаточно сработанным, что обозначает согласованность в работе между партнерами, т. е. лучшее сочетание их действий во времени и пространстве. Для сработанности ведущим есть поведенческий компонент - высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность, прежде всего, успешностью работы, и как следствие, отношениями с партнером, низкие эмоционально-энергетические затраты. Сработанность определяет нацеленность на результат, продуктивность взаимодействия.

«Методика вопросного ряда по оценке организационного климата» основывается на ряде вопросов по определению состояния атмосферы в коллективе. Респондентам было предложено ответить на ряд вопросов, предполагающих положительный или отрицательный ответ. Вопросы методики направлены на выявление удовлетворенностью работой и взаимоотношениями с коллегами. Результаты обработки данных представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Сводная таблица результатов методики вопросного ряда по оценки организационного климата

Вопросы методики	Да	Нет
1	2	3
1.Нравится ли вам ваша работа?	13	1
2.Хотели бы вы ее поменять?	2	12
3.Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?	13	1
4.Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?	13	1
5.Устраивают ли вас условия на рабочем месте?	14	0
6.Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?	14	0
7.Удовлетворяет ли вас оплата труда?	12	2
8.Имеете ли вы возможность повышать квалификацию?	14	0
9.Устраивает ли вас объем выполняемой вами работы?	14	0
10.Устраивают ли вас отношения с вашим руководителем?	14	0
11.Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?	0	14
12.Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками?	12	2
13. Пользуетесь ли вы доверием и уважением у коллег?	13	1

На основе полученных результатов, можно сделать вывод, что преобладающее большинство опрошенных респондентов считают работу в ООО «Персонал-Сервис» удовлетворительной, их устраивает место работы, условия работы, уровень оплаты труда, взаимоотношения с руководителем организации и коллегами. Это говорит о том, что в коллективе существует благоприятный организационный климат, низкий уровень конфликтности, и как следствие, высокие показатели производительности труда и общая эффективность деятельности организации.

Таким образом, в результате предварительно исследования и первичной обработки полученных данных при определении численности коллектива (14 человек) за единицу 100%, выяснилось, что преобладающее большинство респондентов (около 80 %) придерживаются мнения, что в коллективе существует благоприятный организационный климат, и только 20 % опрошенных не считают существующий климат в организации полностью идеальным (рисунок 2.7):

Рисунок 2.7 - Микроклимат коллектива ООО «Персонал-Сервис»

Для более детального рассмотрения состояния организационного климата и проведения анализа на основе полученных предварительных сведений дополнительным методом диагностики организационного климата, был применен корреляционный метод Спирмена, который позволил выявить взаимосвязь между атмосферой в группе, поведением при конфликтной ситуации и индивидуальной и групповой удовлетворенностью работой. (Приложение Е) Этот метод дает точную и достоверную картину происходящего.

Корреляционный метод Спирмена предполагает выявление взаимозависимостей между определенными факторами. Коэффициент ранговой корреляции Спирмена позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или двумя профилями признаков. Для подсчета ранговой корреляции необходимо располагать двумя рядами значений, которые могут быть проранжированы.

Такими рядами значений могут быть:

1.Два признака, измеренные в одной и той же группе испытуемых;

2.Две индивидуальные иерархии признаков, выявленных у двух испытуемых по одному и тому же набору признаков;

3. Две групповые иерархии признаков;

4. Индивидуальная и групповая иерархия признаков.

Коэффициент корреляции Спирмена рассчитывается по формуле (2.1):

, (2.1)

где, d - разность между рангами по двум переменным для каждого испытуемого;

N - Количество ранжируемых значений, в данном случае количество испытуемых.

Корреляционный метод Спирмена предполагает выявление зависимостей между определенными параметрами. В данном случае такими параметрами выступают позиции предложенных тестов:

I. «Атмосфера в группе» методика А. Фидлера

1. Дружелюбие

2. Удовлетворенность

3. Увлеченность

4. Продуктивность

5. Теплота

6. Согласие

7. Сотрудничество

8. Взаимная поддержка

9. Занимательность

10. Успешность

II. Тестовая методика «Поведение в конфликтных ситуациях» К. Томаса

1. Соревнование

2. Сотрудничество

3. Компромисс

4. Избегание

5. Приспособление

III. Методика диагностики личностной и групповой удовлетворенности работой.

1. Индивидуальная удовлетворенность

2. Групповая удовлетворенность

В соответствии с этими параметрами и их математической обработкой была выявлена определенная взаимосвязь, которая позволила в полном и наглядном объеме просмотреть реальное состояние организационного климата ООО «Персонал-Сервис» (Приложение Е)

Положительная корреляционная связь по методу Спирмена была найдена между параметрами «Индивидуальная удовлетворенность» и «Групповая удовлетворенность» (0,7780) с вероятностью ошибки 0,01. Данная корреляционная связь говорит о том, что все члены коллектива компании полностью удовлетворены своей работой, как индивидуально осуществляя свою деятельность, так и при работе в команде. Это говорит о том, что в компании существует сплоченная команда единомышленников во главе с лидером в лице директора компании, который оптимально сосчитает в себе как формальные, так и не формальные лидерские качества. Данная зависимость имеет наиболее высокий показатель и это говорит о том, что все члены коллектива удовлетворены существующими взаимоотношениями между собой. Параметры «Удовлетворенность» и «Сотрудничество» (0,5385) также получили видимую зависимость с вероятностью ошибки 0,01. Эта зависимость говорит о том, что все члены коллектива удовлетворенны своей работой и стремятся к полному сотрудничеству при осуществлении своих трудовых функций. Сотрудничество членов коллектива распространяется не только на трудовую сферу деятельности, но и на межличностное взаимоотношение между сотрудниками.

Компания «Персонал-Сервис» - это коммерческая организация, и как большинство таких компаний имеет сдельно-прогресивную оплату труда. Данная форма оплаты труда устанавливает специфические отношения между сотрудниками, в том числе и при возникновении конфликтных ситуациях. В ходе обработки данных была найдена положительная корреляционная связь между параметрами «Увлеченность» и «Соперничество» (0,6022) с вероятностью ошибки 0,05. Увлеченность работой у сотрудников проявляется в стремлении осуществить свои трудовые функции в сочетании с интересом к работе и к ее преданности. Рекрутеры - это люди, которые в большинстве своих случаев стремятся добиться поставленной цели и удовлетворить свои интересы даже иногда в ущерб интересам других людей.

Параметр «Удовлетворенность» коррелирует с параметром «Компромисс» (0,6011) с вероятностью ошибки 0,05. Это говорит о том, что члены коллектива удовлетворены своей работой и что в данном случае удовлетворенность имеет место быть в тех случаях, когда при возникновении конфликтных ситуаций участники конфликта обладают таким поведением в конфликтной ситуации как компромисс. Такое поведение снимает напряженность и способствует моральному удовлетворению сотрудников компании.

Параметр «Теплота» нашел свою связь с параметром «Приспособление» (0,5451) с вероятностью ошибки 0,05. Это еще раз подтверждает наличие благоприятного социально-психологического климата в коллективе, где взаимоотношения строятся на основе доброжелательности, поддержки и приспосабливании поведения одних участников к поведению других при конфликтной ситуации.

Параметры «Занимательность» и «Индивидуальная удовлетворенность» (0,5901) - 0,05, а также «Занимательность» и «Групповая удовлетворенность» (0,7198) - 0,01 имеют четкую корреляционную связь. Это связано с тем, что все члена коллектива удовлетворены своей работой, как при индивидуальном осуществлении своей деятельности, так и при выполнении коллективной работы. Сотрудники считают свою работу интересной и насыщенной, по их словам скучать на работе просто не бывает времени.

«Сотрудничество» и «Приспособление» имеют положительную корреляционную связь (0,5363) с вероятность ошибки 0,05. Сотрудничество в коллективе определяется поведением в конфликтной ситуации, когда та или иная сторона конфликта старается приспособиться к поведению другого.

Параметры «Избегание» и «Индивидуальная удовлетворенность» имеют корреляционную связь (0,6615) с вероятность ошибки 0,01. Это говорит о том, что некоторые сотрудника коллектива чувствуют индивидуальную удовлетворенность, когда при конфликтной ситуации просто пытаются избежать открытого столкновения.

В результате проведенной диагностики существующего организационного климата в ООО «Персонал-Сервис» можно сделать следующие выводы, что в соответствии с теоретическим обоснованием понятия, содержания и сущности организационного климата по аналогии с географической типологией климата, организационный климат компании можно отнести к теплому (морскому) климату. Это связано с тем, что люди, работающие в данном коллективе, помогают друг другу в трудные минуты и делят успех и достижения. Ухудшение состояния внешней среды приводит к незначительной напряженности отношений между сотрудниками, равновесие быстро восстанавливается силами самого коллектива.

В соответствии с суммарными компонентами организационного климата, можно выделить следующие особенности, присущие ООО «Персонал - Сервис»:

1. Социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач компании проявляется в том, что большинство сотрудников компании осуществляют свою деятельность в соответствии со своей профессиональной специальностью и желанием выполнять свои трудовые обязанности. Сотрудники четко представляют свое назначении в данной организации и разделяют общие цели не только коллектива, но и всей компании в целом.

2. Моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями компании, проявляется в том, что сотрудники соотносят свои моральные ценности и ценности всей компании. Человек, который не разделяет ценности компании, и сам не реализовывает себя в полную силу, является создателем диссонанса в коллективе, что отрицательно влияет на деятельность всей организации.

3. Психологический климат проявляется в том, что в компании, как и в большинстве других организаций, формируются неофициальные, неформальные межличностные отношения между сотрудниками. Чем лучше эти отношения, тем комфортнее психологическая обстановка в коллективе.

Как и в большинстве организаций, организационный климат компании носит ситуационный характер, то есть в зависимости от тех или иных ситуаций и факторов воздействия, как внутренних, так и внешних.

организационный социальный климат

3. Разработка проекта по совершенствованию организационного климата ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационного климата в коллективе

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире.

Организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого во многом является организационный климат. Благоприятный организационный климат определяет эффективность деятельности организации и способствует формированию взаимоотношений сотрудников в коллективе.

В результате проведенного исследования по выявлению состояния организационного климата в коллективе ООО Кадровый центр «Персонал-Сервис» было выявлено, что организационный климат в данной организации имеет благоприятный характер. Взаимоотношения между сотрудниками строятся на основе таких параметров, как дружелюбие, сплоченность, поддержка и коллективизм.

Но, не смотря на то, что в организации, в общем, наблюдается благоприятный организационный климат, существуют моменты, когда нарушается всеобщая гармония коллектива, то есть дисбаланс организационного климата и его колебание, которое носит временный характер. Это связано с тем, что на организационный климат воздействуют многие обстоятельства и побудительные мотивы деятельности людей.

Для поддержания существующего уровня состояния социально-психологического климата и построения более эффективной атмосферы в коллективе необходимо использовать комплексный подход по совершенствованию организационного климата. Данный подход предполагает использование всех аспектов деятельности внешней и внутренней среды организации, которые способствуют формированию организационного климата в организации.

Основной целью проекта является поддержание и совершенствование благоприятного организационного климата ООО «Персонал-Сервис».

Для достижения указанной цели проекта необходимо решить следующие задачи:

1. Осуществление мониторинга внешней среды организации.

2. Формирование социальной политики организации.

3. Разработка системы планирования карьеры и обучения, персонала.

Для решения поставленных задач в проекте необходим комплексный подход, все мероприятия, нововведения в организации необходимо проводить как единый, целостный проект.

ООО «Персонал-Сервис» необходимо формирование социальной политики, представляющей собой целостную стратегию работы с персоналом. Главная цель создания социальной политики для ООО «Персонал-Сервис» является создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Последовательность целостной стратегии работы с персоналом в ООО «Персонал-Сервис» можно представить в виде иерархической пирамиды (рисунок 3.1):



Рисунок 3.1 - Структура предлагаемой стратегии работы с персоналом ООО «Персонал-Сервис»

Структура, приведенная на рисунке 3.1, в виде пирамиды представляет собой иерархическую последовательность действий, общую модель, на основании которой необходимо осуществлять работу с персоналом в рассматриваемой организации. Каждая ступень пирамиды включает в себя комплекс мероприятий, рассматриваемый ниже.

Верхний компонент - цель данной стратегии - добиться того, чтобы работник отождествлял себя со своей организацией, а также появление у работников желания соответствовать целям организации.

Для реализации предложенной стратегии работы с персоналом необходимо разработать ряд мероприятий, позволяющих реально воспользоваться данной стратегией. Мероприятия по реализации стратегии основываются на социальной политики организации и затрагивают основные сферы социальной обеспеченности персонала.

В таблице 3.1 отражены основные мероприятия, необходимые в структуре предлагаемой стратегии работы с персоналом.

Таблица 3.1 - Мероприятия по реализации стратегии работы с персоналом ООО «Персонал-Сервис»

Цель	Необходимые мероприятия
1	2
1.Обеспечение социальной защищенности, безопасности персонала	1.Официальное трудоустройство всего персонала согласно ТК РФ 2.Предоставление всех обязательных социальных гарантий (дополнительные социальные гарантии) 3.Равномерный режим труда и отдыха (график эффективного распределения трудовых ресурсов) - таблица 3.2 4.Организация рабочих мест согласно ГОСТ
2. Организация обучения, мотивация персонала	1.Выявление потребностей в обучении 2.Разработка программ, реализация содержания 3.Отработка сотрудниками полученных компетенций 4. Обратная связь 5. Вовлеченность участников в процесс обучения 6.Инновационные нестандартные формы обучения
Планирование карьеры, развитие персонала	1. Адаптация персонала: - стажировка у лучших сотрудников - наставничество, система вознаграждений по сложности поручений 2. Самостоятельное и организованное повышение квалификации (обучение) 3. Систематическая оценка работника 4. Горизонтальное / вертикальное продвижение
Постоянное взаимодействие с персоналом	1. Ежедневные собрания непосредственных руководителей с персоналом: - обсуждение работы за день - похвала лучших работников - планирование предстоящей работы - предложения работников 2. Встреча высшего руководства с персоналом: - собрания с целью выявления проблем, предложений неформальные встречи (корпоративные и спортивные мероприятия)

При диагностике персонала ООО «Персонал-Сервис» было выявлено, что значительная часть персонала не удовлетворена возможностями самореализации внутри фирмы. Эта проблема является серьезной во многих мелких организациях. Одним из компонентов решения этой проблемы является организация обучения и мотивации персонала, как уже отмечалось выше.

Целью обучения персонала в ООО «Персонал-Сервис» является необходимость того, чтобы работники больше знали, умели; чтобы их знания, умения не приходили в противоречие со средой, а напротив, ей всячески соответствовали. Кроме того, организуя обучение внутри фирмы, руководство обеспечит выполнение ряда полезных функций:

- адаптация нового персонала;

- поддержание его в тонусе;

- коррекция отношений в коллективе;

Корпоративное развитие персонала в современных условиях является ключевым элементом управленческой эффективности, который позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересованность работников в труде. Корпоративное развитие персонала шире, чем профессиональное обучение, так как находит отражение в каждодневной деятельности работников в своей организации, а не сводится только к проведению учебных семинаров и мероприятий. Подлинное корпоративное развитие человеческих ресурсов нацелено на постоянное обновление знаний, способностей, ценностей, мотивов работников, учитывая динамичные изменения в производстве, экономике, обществе.

Проведение обучающих тренингов во внерабочее время не только обеспечит новыми навыками, умениями и знаниями, но и новыми эмоциями, что положительно скажется на микроклимате коллектива. Данные тренинги ООО «Персонал-Сервис» может проводить совместно с потребителями кадровых услуг на взаимовыгодных условиях.

Обучение необходимо использовать как элемент поощрения работников - как этап в дальнейшем развитии. Лучшие работники также могут принимать участие в обучении нового персонала, что является формой наставничества.

Нужно иметь в виду, что людям нравится делать то, что у них получается, поэтому, чтобы уменьшить вероятность неудач и обеспечить постоянную готовность к продолжению обучения, оно должно быть ступенчатым, постепенным, дозированным, соревновательным, учитывать интересы и способности обучаемых, предполагать четкое определение цели, предмета, методов обучения, создание комфортной обстановки.

Обучение персонала является подготовительным этапом для дальнейшего роста, развития работника по карьерной лестнице.

Полноценная карьера - это сбалансированное соотношение внутреннего развития человека и его должностного продвижения в организации. Необходимость управления карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни личности и организации. Карьера структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его потребностей в самореализации, уважении и самоуважении, в успехе и власти.

Можно выделить ряд механизмов карьерного процесса:

- механизмы развития (механизмы саморазвития и адаптации, наставничество, последовательное ступенчатое восхождение);

- механизмы отбора (оценка, конкуренция, самопрезентация);

- механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение).

Планирование карьеры в ООО «Персонал-Сервис» затруднено малыми размерами организации и соответственно ограниченностью должностей для вертикального роста работников. Существует два типа карьеры - горизонтальная и вертикальная. Вертикальная - это «восходящая карьера», должностной рост. Горизонтальная карьера - перемещения, связанные с временным замещением, расширением крута обязанностей и ответственности, движение между существующими должностями, использование наиболее квалифицированных работников как наставников и внутренних консультантов. В этом случае движение у работника шире, ротация может быть в определенной степени «лекарством» от застоя, апатии, привычки. Формально ничего не меняется, но расширяется область неформальных отношений (связей) личности, более конкретным становится знание своего подразделения, постепенно накапливаются и углубляются знания, приобретается практический опыт. Это благоприятно сказывается на самоощущении работника.

В силу ограниченности вертикального продвижения в ООО «Персонал-Сервис» (восходящей карьеры) особую значимость приобретает карьера в «горизонтальном направлении».

Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников. Он обеспечивает необходимую мобильность работника, создает чувство перспективы. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и, соответственно, к ухудшению показателей деятельности подразделения.

Развитие персонала в организации представляет собой комплексный непрерывный процесс, направленный на качественные изменения в структуре человеческих ресурсов и включающий следующие формы:

- профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;

- профориентация и адаптация новых сотрудников;

- ротация кадров;

- планирование карьеры;

- подготовка резерва руководителей;

- вовлечение работников в управление предприятием;

- делегирование полномочий;

- развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства;

- создание условий для самообразования и саморазвития.

Планирование карьеры в ООО «Персонал-Сервис» необходимо начинать с момента отбора персонала. Для этого необходима собственная система отбора кандидатов.

Структура планирования карьеры работников в ООО «Персонал-Сервис» представлена в схеме (рисунок 3.2):

Рисунок 3.2 - Схема служебно-должностного роста работника

На построение благоприятного организационного климата оказывает влияние многих внутренних и внешних факторов. Государственное регулирование, экономические условия, конкуренция в отрасли и существующие технологии, все это создает давление на нормы, ценности, которые развиваются внутри организации и проявляются в определении организационного климата. Руководителю необходимо взаимодействовать с коллективом и предоставлять своевременную информацию об изменениях, происходящих во внешнем мире и влияющих на деятельность организации, в данном случае целесообразной мерой воздействия будет выступать мониторинг окружающей среды организации.

Также для совершенствования организационного климата имеет смысл использовать опыт передовых компаний и разработать «Корпоративный кодекс отношений в коллективе».

В нем отразить разделы:

1. Руководитель:

- обязанности;

- права;

- способы принятия решений;

- рабочее время - фактор рационального управления;

- ответственность перед организацией.

2. Делегирование полномочий:

- обязанности и права работников;

- контроль;

- нормативы.

3. Поведение группы:

- неформальная группа;

- ролевое распределение;

- власть и дистанция;

- культура организации;

- разрешение конфликтов.

4. Работа с подчиненными:

- подбор;

- продвижение;

- обучение;

- мотивация;

- аттестация;

- вознаграждение;

- дисциплина.

5. Ответственность за условия и безопасность труда:

- требования к организации работ;

- санитарно-технические условия;

- бытовые условия;

- безопасность труда.

Соблюдение этих рекомендаций позволит воздействовать на состояние микроклимата в коллективе, обеспечивая повышение эффективности деятельности всей организации в целом.

3.2 Расчет и обоснование социально-экономической эффективности проекта

Социально-психологический климат коллектива (т.е. организационно-управленческие, экономические и психологические условия для работы) является самым важным фактором в сфере управления персоналом и инновационным развитием организации.

Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе способствует повышению экономических показателей организации. Благоприятная психологическая атмосфера способствует увеличению уровня производительности труда персонала, постоянному обновлению предлагаемых услуг и их качества, снижению себестоимости и затрат на систему движения персонала, а также формированию репутации и имиджа организации.

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций, результативность которых определяется посредством социальной и экономической эффективности предложенного проекта.

Расчет социально-экономической эффективности базируется на определении обобщающих показателей, которые рассчитываются из ряда частных показателей, зависящих от специфики внедряемого проекта.

Обобщающие показатели рассчитываются за весь период разработки и использования результатов проекта. Для этого определяется расчетный период (расчетный год), который характеризует жизненный цикл проекта и представляет собой промежуток времени за который определяются стоимостные затраты и результаты.

Эффективность проекта необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Как правило, экономическая эффективность определяется на годовой объем.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей и, прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни.

На сегодняшний день в условиях рыночной экономики и высокой конкуренции, выживают и развиваются организации, которые способны наиболее эффективно развивать свой бизнес. Одним из основных критериев эффективности ведения бизнеса является получаемая прибыль. Сокращение затрат - важнейший резерв оптимизации прибыли, снижения цены, и, следовательно, роста конкурентоспособности и финансовой устойчивости организации.

Для принятия решения о реализации того или иного проекта (рекомендаций) необходим расчет и оценка экономического эффекта - прибыли, которую получит организация в связи с реализацией данного проекта.

В результате проведенного исследования были выявлены некоторые факторы, способствующие нарушению организационного климата. На основании этих факторов были разработаны рекомендации по поддержанию и совершенствованию социально-психологической атмосферы коллектива.

Было выявлено, что, определяющими благоприятное состояние социально-психологического климата являются направления в следующих областях:

1. Мониторинга внешней среды организации;

2. Формирование социальной политики организации.

3. Разработка системы планирования карьеры и обучения, персонала.

Для экономического расчета и обоснования приоритетных рекомендаций, а также для определения уровня затрат, связанных с их реализацией и формулирования ясных задач изменений, целесообразно произвести экономический расчет предусмотренных мероприятий, посредством составления сметы затрат по совершенствованию организационного климата, которая представлена в таблице 3.2

Составление сметы осуществляется на определенный период, с последующей возможностью внесения изменений и коррективов в статьи расходов.

Таблица 3.2 - Смета затрат на совершенствование организационного климата ООО «Персонал-Сервис»

Статьи расходов	Расходы (тыс.руб.)
1	2
1. Общехозяйственные расходы: 1.1.Расходы на оплату труда персонала; 1.2 Расходы на оплату информационных услуг: - Интернет-услуги; - корпоративная сотовая связь; - телефонные услуги; - почтовые услуги;	180 000 20 000 20 000 13 000 3 000
Итого	236 000
2. Расходы по социальному обеспечению персонала: 2.1 Выплаты в ПФ РФ; 2.2 Выплаты в ФСС РФ; 2.3.Выплаты в ФОМС РФ; 2.4.Иные социальные льготы и гарантии;	25 000 17 000 17 000 10 000
Итого:	69 000
3. Корпоративные расходы: 3.1. Расходы на корпоративные мероприятия; 3.2. Расходы на организацию психологических тренингов и семинаров; - внутриорганизационных - внеорганизационных 3.3 Расходы на организацию юбилеев и дней рождения сотрудников;	25 000 5 000 32 000 7 000
Итого:	69 000
4.Управленческие расходы на персонал: 4.1 Расходы на подбор, отбор и найм персонала; 4.2.Расходы на адаптацию персонала; 4.3. Расходы на обучение персонала: - программированные курсы обучения; - тренинги и семинары: а) внутриорганизационные б) внеорганизационные: - деловые игры и кейстади	18 000 5 000 15 000 26 000 5 000 35 000 15 000
Итого:	119 000
Прочие расходы	10 000
Всего:	500 000

Из представленной сметы, отражающей затраты на процесс построения эффективного организационного климата особое внимание необходимо уделить затратам, связанным с расходами в области материального и нематериального стимулирования сотрудников организации, затратам на подбор, отбор и найм персонала, его обучение и возможности карьерного роста, а также организацию корпоративных мероприятий для сотрудников компании, проведение психологических и обучающих семинаров и тренингов.

Организационный климат можно охарактеризовать следующими количественными показателями:

1. Уровень производительности труда.

2. Увеличение прибыли

Цена ошибки, допущенной при формировании организационного климата, может быть значительно велика. В результате неправильно разработанной системы организация может понести финансовые потери:

1.Низкая производительность труда.

2.Повышение уровня текучести кадров.

3.Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в газах клиентов, потребителей и заказчиков услуг, снижение конкурентоспособности, отсюда - снижение прибыли.

3. Иные издержки, связанные с построением взаимоотношений между членами трудового коллектива.

Внедрение разработанных рекомендаций определяется экономическим эффектом на основании следующих ожидаемых результатов, с учетом анализа экономических показателей организации:

1.Повышение производительности труда.

Благоприятный социально-психологический климат в коллективе способствует повышению уровня производительности труда, сотрудники коллектива чувствуют удовлетворение от работы, добросовестно и качественно выполняют свои трудовые функции. Низкий уровень конфликтности, способствует тому, что сотрудники занимаются выполнением трудовых обязанностей, а не выяснением межличностных отношений.

Четкое представление о целях и задачах способствует повышению причастности сотрудников к организации. Своевременность и оперативность передачи и получения информации о состоянии внутренней и внешней среды организации формирует у сотрудников чувство ответственности и формирует компетенцию действий в принятии решений. Благоприятные межличностные отношения способствуют эффективной и слаженной работе сотрудников, взаимной поддержки и уважения друг к другу. Наличие благоприятных неофициальных дружеских взаимоотношений усиливает эффект повышения производительности труда у сотрудников организации.

Экономический эффект ожидаемый от внедрения предложенных рекомендаций для данного количественного показателя можно выразить следующим образом.

Выполнение консультантом одного заказа, по оказанию кадровых услуг в среднем приносит чистую прибыль в размере 17 000 руб. Среднее количество закрытых позиции одним консультантом составляет 2 позиции в месяц. Следовательно, средняя прибыль, приносимая консультантом в месяц, составляет 34 000 руб. Количество консультантов, занимающихся подбором персонала, составляет 9 человек.

П = 34 000*9 = 306 000 руб.

За счет внедрения разработанных рекомендаций планируется повысить количество позиций, закрываемых одним консультантом за месяц, минимум на 2% Бражко, Е.И., Серябряков, Г.В., Управленческие решения: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: РИОР, 2008. - С. 34..

Соответственно,

Э = 306 000 + 2 % = 312120 руб.

312120 руб. - 306 000 руб. = 6 120 руб. дополнительная прибыль для организации после внедрения разработанных рекомендаций.

При оценке фактической эффективности во всех формулах левая составляющая - доход от недопущения каких-либо затрат, а правая - затраты на реализацию альтернативного решения. Разница будет экономическим эффектом.

Рассмотрим оценку эффективности, применяемую в системе управления персоналом по формуле (3.1):

, (3.1)

где, Э - эффективность;

З - затраты на персонал;

РП - выручка от реализации продукции.

Согласно данной формуле и данным, представленным в таблице финансово-хозяйственной деятельности организации, можно просчитать эффективность затрат на персонал.

, т.е. на рубль выручки у нас приходится 26 копеек затрат на персонал.

За счет внедрения разработанных рекомендаций планируется снизить затраты на персонал (обучение с совмещением) минимум на 5%. Бражко, Е.И., Серябряков, Г.В., Управленческие решения: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: РИОР, 2008. - С. 45.

Соответственно,

, т.е. на рубль выручки уже будет приходиться 24 копейка затрат на персонал. Экономия составляет 2 копейки, которые можно направить на дополнительные поощрения и выплаты сотрудникам, а также на проведение корпоративных мероприятий.

2. Увеличение прибыли организации.

Главной целью коммерческой организации является получение максимальной прибыли при минимальных затратах. На рентабельность организации влияет множество факторов внешней и внутренней среды организации. Своевременность и правильность принятия управленческого решения, во многом отражается на финансовой устойчивости организации. Рентабельность организации складывается исходя из множества экономических показателей. Организация считается рентабельной, если доходы организации превышают расходы, наблюдается высокий уровень производительности труда, низкий уровень текучести кадров. Благоприятный социально-психологический климат в коллективе также во многом определяет уровень эффективности деятельности организации. Благоприятный организационный климат способствует повышению производительности труда, снижению уровня текучести кадров и как следствие повышению прибыли организации.

Разработка и внедрение предложенных рекомендаций, а также показатели финансовой деятельности организации позволяют рассмотреть следующий ожидаемый экономический эффект в области увеличения прибыли исходя из формулы (3.2) и формулы (3.3):

, (3.2)

где, Э - эффективность;

ОЗ - общие затраты;

П - прибыль (доход) от реализации услуг.

, (3.3)

где, Э - эффективность;

ОЗ - общие затраты;

З - планируемые затраты

П - прибыль (доход) от реализации услуг.

На 2008 г. увеличение прибыли от реализации услуг составляет приблизительно 14% в год. В соответствии с разработанными и предложенными рекомендациями, планируется, что данный показатель увеличится до 20% Бражко, Е.И., Серябряков, Г.В., Управленческие решения: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: РИОР, 2008. - С. 34..

127865*14% = 17901,1 руб. - планируемые показатели прибыли от реализации за 2008 г.

127865*20% = 25537 руб. - показатели за 2009г., после внедрения проекта по совершенствованию организационного климата.

25537 руб.- 17901,1 руб. = 7671,9 руб. (дополнительная прибыль в 2009г.).

Социальная эффективность системы построения благоприятного организационного климата проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

-обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

-реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

-определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

-благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам);

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение производительности труда, повышение качества услуг, вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы построения организационного климата, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

3.3 Мероприятия по внедрению проекта

Целью проекта является улучшение состояния организационного климата коллектива ООО «Персонал-Сервис».

Данная цель предполагает решение следующих задач:

1. Осуществление мониторинга внешней среды организации.

2. Формирование социальной политики организации.

3. Разработка системы планирования карьеры и обучения, персонала.

Для решения поставленных задач проект охватывает следующие целевую аудиторию: персонал организации потенциальные клиенты организации.

Проект был представлен на рассмотрение директору организации. Руководство приняло решение о реализации в ближайшее время части мероприятий, предусмотренных проектом. В частности было принято решение о назначении уполномоченного специалиста в сфере мониторинга внешней среды организации, пересмотра системы мотивации персонала.

Руководство ООО «Персонал-Сервис» планирует переговоры с тренинговыми компаниями о возможном проведении психологических и обучающих тренингов для персонала организации с целью повышения эффективности деятельности, а также для сплочения коллектива.

Принято решение о комплексной оценке (аттестации) персонала, по результатам которой планируется создание кадрового резерва и повышение должностей отдельных сотрудников.

В таблице 3.3 представлен план по реализации мероприятий, составляющих проект.

Таблица 3.3 - План реализации мероприятий по совершенствованию организационного климата

№	Мероприятие	Ответственный	Срок	Примечания
1	2	3	4	5
1.	Внедрение ответственного специалиста по мониторингу внешней среды организации	Директор Реберка П.В.	Июнь 2009г.	Разработка должностной инструкции, определение ставки оплаты труда специалиста
2.	Разработка информационного ресурса в виде веб-страницы «Новостной портал».	Обслуживающая компания ООО «XL-net»	Июнь 2009г.	Обсуждение макета проекта
3.	Переговоры с тренинговыми компаниями по вопросу проведения тренингов для персонала организации	Директор Реберка П.В.	Июнь 2009г.	Обсуждение предоставления тренеров, методик
4.	Организация и проведение корпоративных мероприятий	Калиникова В.Н.	Июнь-август 2009г.	Обсуждение плана корпоративных мероприятий

Произвести оценку эффективности проекта первоначально можно будет по подсчитанным показателям производительности труда (продуктивности). Данные показатели должны будут возрасти за счет внедрения разработанных мероприятий.

Увеличение производительности труда скажется на увеличении эффективности деятельности всей организации в целом за счет увеличения прибыльности, рентабельности предоставляемых услуг.

В случае реализации программ обучения персонала эффективность внедренных мероприятий можно будет анализировать по показателю текучести кадров, а также по увеличению прибыли. Косвенно по снижению заболеваемостей среди персонала в целом по улучшению социально-психологического климата коллектива.

4. Безопасность проекта

4.1 Организационные мероприятия по улучшению условий труда

Ответственность за состояние охраны труда в организации в целом несет директор организации, в структурных подразделениях - их начальники. ТКРФ устанавливает гарантии осуществления права трудящихся на охрану труда. Он обеспечивает единый порядок регулирования отношений в области охраны труда между работодателями и работниками в организации и направлен на создание условий труда, отвечающих требованиям сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности.

Штатная численность сотрудников ООО «Персонал-Сервис» составляет 14 человек, данная численность определяет осуществление трудовых функций директора организации, бухгалтера, офис-менеджера, консультантов и специалистов двух отделов, деятельность которых регламентируется трудовым законодательством, нормативно-правовыми актами и должностными инструкциями.

В ООО «Персонал-Сервис» не существует специально организованного отдела по охране труда, ответственность за состояние охраны труда несет директор компании.

В соответствии с трудовым договором каждый, вновь поступивший на работу специалист и руководитель структурного подразделения, кроме вводного инструктажа, ознакомлен директором о состоянии условий труда; производственной обстановкой на вверенном ему объекте; состоянием средств защиты работников от воздействия опасных и вредных производственных факторов; с производственным травматизмом; необходимыми мероприятиями по улучшению условий и охраны труда. Не позднее 1 месяца со дня вступления в должность работники проходят проверку знаний. Результаты проверки оформляются протоколом. Специалисты, занятые работой непосредственно в структурных подразделениях, подвергаются периодической проверке знаний по охране труда не реже 1 раза в 3 года.

Обучение и инструктаж по охране труда носят непрерывный характер.

Ответственность за организацию своевременного и качественного обучения и проверку знаний в целом по организации возлагается на директора организации.

После обучения специально сформированная комиссия проводит проверку теоретических знаний и практических навыков. Результаты проверки оформляют протоколом и фиксируют в личной карточке прохождение обучения. Контроль, за своевременным проведением проверки знаний по охране труда руководителя организации осуществляется Государственной инспекцией труда.

Организация обучения безопасным приемам труда, с отрывом (без отрыва) от производства, проведение инструктажа - обязательные задачи директора компании. Вводный инструктаж по охране труда проводится со всеми вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа, работы по данной профессии или должности. Вводный инструктаж проводит директор компании. О проведении вводного инструктажа и проверке знаний делается запись в журнале регистрации вводного инструктажа и личной карточке инструктируемого с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего, а также в документе о приемке на работу.

Первичный инструктаж на рабочем месте до начала производственной деятельности проводят: со всеми вновь принятыми в организацию. Первичный инструктаж на рабочем месте проводят с каждым работником или учащимся индивидуально, с практическим показом безопасных приемов и методов труда.

Повторный инструктаж поводят с целью проверки и повышения уровня знаний, правил и инструкций по охране труда, индивидуально или с группой работников по программе инструктажа на рабочем месте. Он проводится методом чтения инструкции и подкрепляется подробным разбором нарушений требований безопасности, показом правильных, безопасных приемов работы.

Форма и рациональное распределение отдыха в течение рабочего времени устанавливаются с учетом напряженности труда и условий трудовой сферы. Время начала и окончания работы в компании ООО «Персонал-Сервис» с 9-00 до 18-00 часов. Перерыв для приема пищи и отдыха с 12-30 до 13-30 часов. Регламентированные выходные дни: суббота, воскресенье.

4.2 Мероприятия по производственной безопасности

Мероприятия по производственной безопасности разработаны для кабинета отдела по подбору специалистов в финансово-экономической сфере, имеющего пять персональных компьютера. В кабинете проводится влажная ежедневная уборка и систематическое проветривание после каждого часа работы на компьютере.

В помещении, где находятся компьютеры, имеется защитное заземление в соответствии с техническими требованиями по эксплуатации и ГОСТ 12.1.030-81ССБТ ГОСТ 12.1.030-81 ССБТ Электробезопасность. Защитное заземление. Зануление.. Эксплуатация ЭВМ связана с проведением обслуживающих, ремонтных и профилактических работ. Требования, действующие к обеспечению электробезопасности пользователей, работающих на персональном компьютере: все узлы персонального компьютера и подключенное к нему периферийное оборудование питаются от одной фазы электросети; корпуса системного блока и внешних устройств заземлены радиально с одной общей точкой; для отключения компьютерного оборудования используется отдельный щит с автоматами защиты и общим рубильником.