Кадры предприятия, их состав и структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

ШПАРГАЛКА

на тему: «Кадры предприятия, их состав и структура»

Содержание

1. Методы управления персоналом

2. Формы профориентации

3. Открытая и закрытая кадровая политика

4. Мотивация работы руководителя

5. Виды конфликтов, их признаки

6. Сущность управления персоналом

7. Формирование кадрового резерву

8. Понятие власти и руководства, их влияние на деятельность

9. Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры

10. Социально психологические факторы трудового поведения персонала

11. Содержательные теории мотивации по А. Маслоу, Ф. Герцбергу и Макклеланду

12. Методы подбора кадров

13. Стратегическое управление персоналом

14. Ротация персонала

15. Функции кадровой службы

16. Смысл классической теории мотивации

17. Определение основных источников привлечения кандидатов

18. Принципы и структура управления персоналом

19. Виды и сущность адаптации персонала

20. Этапы управления деловой карьерой

21. Аттестация персонала и ёё последствия

22. Теория двух факторов Герпберга

23. Маркетинг персонала

24. Методы повышения квалификации работников аппарата управления

25. Виды власти

26. Зарубежный опыт

27. Кадровый аудит

28. Методы прогнозирования потребности в персонале

29. Контрольные функции менеджера

30. Источники и методы привлеченного персонала

31. Демократический стиль и его требования

32. Трудовая мотивация

33. Понятие и основные цели профессиональной ориентации

34. Внутренние и внешние источники привлечения кадров, их преимущества и недостатки

35. Детальная и недетальная мотивация

36. Причины, последствия и профилактика конфликтов

37. Методы оценки персонала

38. Методы нормирования, планирования и анализа затрат на персонал

39. Управление персоналом на разных жизненных стадиях организации

40. Кадровый контроллинг: сущность и задачи

41. Окупаемость человеческого капитала

42. Характерные черты стилей управления персоналом

43. Виды и сущность кадровой политики

44. Типы конфликтов

45. Экономическая эффективность менеджмента

46. Доктрины X, Y, Z. Теория "Х"

47. Понятие и признаки конфликта

48. Методы прогнозирования потребности в персонале

49. Классификация затрат организации на персонал

50. Стереотипы поведения менеджера

51. Регулирование трудовой деятельности персонала

52. Нематериальная мотивация персонала

53. Кадровый риск и их минимизация

54. План работы с кадрами

55. Статусная мотивация

56. Общие особенности эффективности управления

57. Общий обзор функций управления персоналом фирмы

58. Затраты на персонал

59. Оценка уровня мотивации персонала

60. Типы организационной культуры коллектива

61. Формирование кадров

62. Маркетинг персонал

63. Методы повышения квалификации работников аппарата управления

64. Порядок изучения микроклимата в коллективе

65. Виды и сущность компетенций специалиста

66. Современные принципы управления

67. Стадии жизненного цикла организации

68. Управление персоналом

69. Методы оценки персонала

70. Определение лидерства и природа лидерства

71. Причины «выгорания» специалиста

72. Виды и сущность критериев оценки деятельности специалиста

73. Сущность и составляющие потенциала специалиста

1. Методы управления персоналом

Методы управления -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Экономические методы

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Административно-правовые методы

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.

Дисциплинарная ответственность и взыскания.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

2. Формы профориентации

Профессиональная ориентация -- это система социально-экономических, социально-политических, идеологических, психолого-педагогических и организационных мероприятий, направленных на формирование у молодежи готовности к сознательному выбору профессии и ее распределение по специальностям в соответствии с объективными потребностями общества и государства и способностями личности.

Формы профориентационной работы.

Пассивные формы профориентации - школьные мероприятия: в младших классах так называемые «Встречи с профессией», в старших -- вечера встреч со специалистами, беседы о профессиях, создание и постоянная работа «Университета знаний» в предприятиях и учреждениях. Выступление профессионалов, преподаватели, ветеранов, ученых.

Активные формы профориентации.

занятия в цехах учебно-производственных комбинатов (УПК) - система первичной профессиональной подготовки, которая позволяет вести профподбор по интегральному критерию -- успешности освоения профессии.

консультация для заключения о профессиональной пригодности с представителями школы, мастеров производственного обучения.

профориентация «на себя», т.е. работа, которая проводится вузом.

рубрики и разделы в газетах, на радио, телевидении, посвященные целям профессиональной ориентации.

издаваемая в ВУЗах справочная литература: книги, рекламные проспекты, красочные плакаты, фотоальбомы, в которых рассказывается об истории училища, о его выпускниках, о содержании профессии, о жизни и быте курсантов.

создание в ВУЗах работниками телевидения и педагогами профориентационных фильмов.

Важный фактор подготовки молодежи к выбору профессии - воспитание в семье, семейные традиции.

Важной формой профессиональной ориентации выступает профессиональная консультация - система психолого-педагогического и медицинского изучения личности кандидата для поступления в учебные заведения с целью оказания ему помощи в его профессиональном самоопределении.

3. Открытая и закрытая кадровая политика

Политика организации - совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кадровая политика в широком смысле - система принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией фирмы. В узком понимании кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая служба способна разрабатывать антикризисные программы, воплощать их в жизнь и проводить мониторинг ситуации.

Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику. При открытой кадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальных сотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти как на низовую должность, так и на должность высшего руководства. Такого типа политика адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка, ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторых случаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.

Закрытая кадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включение нового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит из числа сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы, ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы духопричастности к делам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают в условиях дефицитов трудовых ресурсов.

Составляющие кадровой политики, какими организация видит или хочет видеть своих работников; политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора; политика вознаграждения; политика найма;? политика в отношении развития персонала и карьеры; политика стабилизации кадрового состава; политика оценки достижения.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется в общих корпоративных документах. В небольших фирмах она, как правило, существует в системе неофициальных и официальных установок владельца. Письменное оформление кадровой политики позволяет отразить взгляды администрации, улучшить взаимодействие подразделений и обеспечить последовательность кадровых решений.

Факторы, влияющие на кадровую политику: внешние (нормативное ограничение, ситуация на рынке труда); внутренние (цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива).

Принципы кадровой политики: справедливость; осознанность; последовательность; дифференцированность.

4. Мотивация работы руководителя

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Для успешного выполнения функций управления, необходимо оптимальное мотивирование руководящих работников организации, т.е. обеспечение взаимосвязи между внутренними потребностями и целями работников с целями организации и методами стимулирования.

Роль мотивации труда руководителя в организации трудно переоценить. Ведь руководитель является субъектом управления в системе управления производством, от действий руководителя зависит состояние всех элементов производственной системы (персонала, уровень технологий, организационный механизм деятельности). В конечном счете, от решений руководителя зависит результативность деятельности всего предприятия, его конкурентоспособность на рынке.

Перечислим стимулы, направленные на повышение трудовой активности персонала, используемые руководством предприятия в порядке их значимости. Заработная плата как основной стимул/дополнительные выплаты (дополнительные выплаты за стаж, сверхурочные и т.д.). Участие в прибылях (долевое участие) в случае роста рентабельности предприятия. Безопасность на рабочем месте /Социальные услуги (медицинское обслуживание, питание, транспорт). Пенсии, выходные, отпуска, оплата больничных листов. Участие в профсоюзных собраниях

5. Виды конфликтов, их признаки

Конфликт проявляется в виде специфических реакций людей друг к другу. В связи с этим конфликты всегда обретают межличностную окраску. И хотя имеются различные классификации конфликтов, все они в основу кладут феномен межличностного взаимодействия работников производства. Конфликт начинается с возникновения конфликтных ситуаций.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются: Факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке; Резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям); Факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников; обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление; Замкнутость, уединение, подавленность отдельных лиц; Формальная постановка работы по управлению персоналом; Негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев у должностных лиц.

По значению для организации конфликты делятся на

Конструктивные (созидательные), когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений.

Деконструктивные (разрушительные), когда нарушаются нормы поведения, не учитывая интересы сторон.

В рабочей группе организации, можно наблюдать в основном три вида конфликтных ситуаций:

Все подчиненные находятся в конфликте друг к другу. Конфликтная ситуация складывается в результате того, что подчиненные чувствуют препятствие к достижению цели вследствие того, что лидер при организации работ отдает явное предпочтение только одному работнику.

Все подчиненные настроены против лидера. Причиной служат намерения лидера внести какие-то изменения в сложившиеся стереотипы трудовой деятельности подчиненных. Группа разделяется на диады и триады. Ситуация возникает в тех случаях, когда в группе появляются любимчики.

6. Сущность управления персоналом

Сущность управления персоналом - системное, планомерно организованное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на предприятии, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития работников.

Главные цели СУП:1. обеспечение организации кадрами;2. организация их эффективного использования;3. создание условий для профессионального и социального развития персонала;4. эффективное использование личного потенциала каждого работника. Функции - виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания работ и их целевой направленностью.

Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход. СУП - комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации, обеспечения роста эффективности производительности труда, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. В рамках данного подхода УП как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:

1.Правовое обеспечение СУП: решение правовых вопросов в трудовых отношениях решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности

2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии УП разработка кадровой политики

3. Подсистема управления наймом и учёта персонала: организация найма, увольнений, перемещений персонала управление занятостью

4. Подсистема управления развитием персонала: обучение, переподготовка и повышение квалификации

5.Управление трудовыми отношениями: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений анализ и регулирование отношений руководства

6. Управления социального развития

7.Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: управление мотивацией труда разработка систем оплаты труда разработка и использование средств морального поощрения

8. Подсистема условий труда: соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда соблюдение требований, ТБ,

9.Подсистема информационного обеспечения: ведение учёта и статистики персонала

10.Подсистема развития орг. структуры управления: анализ сложившейся орг. структуры управления проектирование и формирование новой орг., структуры управления разработка штатного расписания

В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это продвижение на служебном поприще, достижение определенного положения в обществе. Однако карьера имеет не только субъективную сторону. Продвижение человека по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий связана не только с личным восприятием субъекта. Карьера имеет и объективную сторону. Поэтому под деловой карьерой менеджера следует понимать как его продвижение по ступенькам служебной иерархии, последовательную смену занятий в рамках разных организаций на протяжении всей жизни, так и восприятие этих этапов окружающими.

С организационной точки зрения карьера менеджера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Карьера деловая -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей. Выделяют следующие виды деловой карьеры (в организационном аспекте): внутриорганизационная карьера межорганизационная карьера профессиональная (специализированная) -- вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии; карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года; карьера вертикальная -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии (сопровождается более высоким уровнем оплаты труда); карьера горизонтальная -- вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности,

В психологическом аспекте различают такие виды карьеры:

ситуационная карьера - поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы планирования карьеры,

«от начальника» - здесь главное уделяется лицу, принимающему решение (от которого зависит карьера),

«от развития объекта» - бывают ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках, «собственноручная карьера» -

7. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной:

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности. Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения: группа. А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа. В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры -- индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести: теорию ожидания Виктора Врума; 1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий: ожидаемого результата работы; ожидаемого вознаграждения от этого результата; ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации, поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

1. Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения. Теорию справедливости С. Адамса;

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека: сокращение затрат собственных сил $попытка увеличить вознаграждение за свой труд; переоценка своих возможностей; попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения. Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня,

8. Понятие власти и руководства, их влияние на деятельность

К базовым категориям руководства обычно относят лидерство и власть.

Лидерство - это процесс воздействия на группу людей, с целью увлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Лидерство связано с той частью управления организацией, которая происходит в области управления персоналом, формирования воли менеджеров, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого.

Различают следующие виды лидерства:- Лидерство на основе власти, силы (должности). Присутствуют: отношения неравенства, давление на подчиненных, ориентация на достижение целей лидерства.

- Поведенческая концепция лидерства. Лидерское поведение - это действия по координации работы группы (распределение обязанностей, мотивация, критика).

- Лидерство на основе техники групповой работы. Лидером признается тот, у кого есть программа для всей группы, кто знает, как достичь результата при минимальных затратах ресурсов. Наиболее эффективно действующий член группы становится лидером.

- Лидерство как влияние. Лидер - тот, кто имеет влияние на других.

- Лидерство по убеждениям. Лидерство за счет влияния на людей и их убеждения.

- Лидерство как достижение согласия. Лидер достигает повиновения, уважения и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия, максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях.

- Лидерство как центр всей деятельности группы. Лидер всегда является ядром группы. Неформальное лидерство не признается.

Основные качества лидера:

- Владение интеллектом и знаниями;

- Впечатляющая внешность;

- Честность;

- Владение смыслом (лидер не должен быть догматиком);

- Инициативность высшей степени;

- Высокая степень уверенности в себе;

- Высокая работоспособность.

9. Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться Кадровая политика на предприятии включает в себя:? отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;? найма работников в условиях неполной занятости;? расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;? стимулирование труда;? совершенствование организации труда;? создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др.

Необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью управления предприятием в целом.

Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие. К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др. К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям, существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти.

Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Система служебно-профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:1) закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;

2) повышение эффективности использования кадров;3) создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;4) своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;5) обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

Отметим основные принципы: 1) последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации; 3) непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; 6) информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении; 7) моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте; 8) создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.

Выделяют следующие формы профессионально-квалификационного продвижения:

1) внутрипрофессиональное. Повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания 2) межпрофессиональное. Перемена профессии с целью освоения новой, 3) линейно-функциональное -- выборы и назначение бригадиром (звеньевым);4) социальное -- переход на инженерно-техническую работу. Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии, основными являются:

1) собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения;

2) подбор кандидатов на продвижение;

3) обучение кандидатов;

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий собеседование, оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Опыт показывает, что анализ потребности в кадрах, как правило, выявляет две основные проблемы организации: высокую текучесть кадров и трудности в привлечении специалистов требуемой квалификации. Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Наиболее распространенными из них являются: неконкурентоспособные ставки оплаты; неадекватная ожиданиям кандидатов структура оплаты труда; нестабильные заработки; плохие условия труда; продолжительные или неудобные часы работы; деспотичное или неприятное руководство; проблемы с проездом до места работы; отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации

Причинами сложности набора кадров являются: неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций); имидж организации в качестве работодателя; неудовлетворительные условия труда; неправильный выбор источников привлечения кандидатов;

Под внутренними источниками понимают кадровый резерв компании, т.е. сотрудников, определенное время работающих в компании. Эффективными методами подбора персонала из внешних источников традиционно являются рекрутинг и прямой поиск кандидатов по составленному профилю.

В последнее время также получили широкое распространение такие методы как:

- лизинг персонала - использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

- телеработа - дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;

- аутсорсинг - передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

- временный персонал - в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

- аутстаффинг - оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

10. Социально психологические факторы трудового поведения персонала

кадровый муниципальный оборот персонал

Для достижения целей организации руководители должны координировать работу сотрудников и заставлять их выполнять ее. Для этого они используют различные способы мотивации. Она наравне с восприятием, эмоциями и опытом является фундаментальным фактором поведения человека. Основной побудительной силой человека или группы людей являются потребности. Потребность выражает объективно обусловленные внутренние запросы человека или группы в необходимых для существования благах и деятельности по их получению. Мотив рассматривается как побуждение человека к активности, связанной с попыткой удовлетворить определенные потребности. Побуждение выступает как поведенческое проявление потребности и направляется на достижение цели. Уровень удовлетворенности благодаря достижению поставленной цели влияет на поведение человека в аналогичных ситуациях.

Существует два типа потребностей: первичные и вторичные. Первичные являются физиологическими и абсолютно необходимыми для выживания человека. Вторичные потребности являются психологическими и осознаются с опытом. Они включают потребности успеха, уважения, причастности к кому-то (чему-либо), власти, самовыражения.

Ценностные ориентации - это относительно устойчивое, социально обусловленное отношение человека к совокупности материальных, духовных благ и идеалов, на основании которых возникает желание достичь определенных целей. Они зависят от базовых ценностей, социального статуса человека, характера и объема фактических знаний, потребностей и притязаний и являются сочетанием эмоциональных аспектов с рациональным мышлением. Формами осознания потребностей и ценностных ориентаций является социальная установка и социальная оценка. Социальная установка - это выражение ценностной ориентации в форме социально обусловленной склонности личности (группы) к определенным явлениям, людям, действиям. Социальная оценка выражает отношение субъекта к объекту. Поскольку любая оценка основывается на определенных принципах, то в реальной жизни у работников могут формироваться разные оценки относительно одних и тех же объектов и субъектов.

11. Содержательные теории мотивации по А. Маслоу, Ф. Герцбергу и Макклеланду

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

иерархия потребностей по А. Маслоу;

двухфакторная теория Ф. Герцберга;

теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежание трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличие от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором, Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

12. Методы подбора кадров

Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов:

- Планирование количественных потребностей в персонале - на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;

- Построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;

- Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;

- Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

- Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)

- Принятие решения о найме сотрудника;

- Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Источники подбора персонала

Под внутренними источниками понимают кадровый резерв компании, т.е. сотрудников, определенное время работающих в компании. Эффективными методами подбора персонала из внешних источников традиционно являются рекрутинг и прямой поиск кандидатов по составленному профилю.

В последнее время также получили широкое распространение такие методы как:

- лизинг персонала - использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

- телеработа - дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;

- аутсорсинг - передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными ;

- временный персонал - в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

- аутстаффинг - оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

13. Стратегическое управление персоналом

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы. Так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;- формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

- решение проблем, связанных с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

- возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

Субъектом стратегического управления персонала выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:- условия и охрана труда работников, техника безопасности персонала;- формы и методы регулирования рудовых отношений;- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;- профориентация и адаптация персонала;- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;-

14. Ротация персонала

Ротация персонала (ротация кадров) -- это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда -- вплоть до полной смены сферы деятельности. Затем нужно такое перемещение?

Ротация персонала бывает, необходима и руководству компании, и самим работникам. В чем именно заключается положительное влияние ротации кадров в компании?

Во-первых, ротация персонала может служить отличной профилактикой профессионального выгорания. Во-вторых, ротация кадров помогает сплотить трудовой коллектив. В-третьих, ротация персонала помогает подготовить универсальных специалистов. Зачем нужны такие специалисты? В первую очередь это помогает обеспечить взаимозаменяемость кадров в случае отпусков, больничных и т.п.

Ротация кадров используется и для предотвращения и разрешения трудовых конфликтов. Если в отделе назревает или уже бушует в полную силу конфликт между сотрудниками, может помочь перевод одного из зачинщиков в другой отдел -- возможно, там он приживется лучше.

Также ротация персонала способствует внедрению новых идей в компании

Ротация персонала делится на несколько типов. При кольцевой ротации работник за определенный период времени проходит ряд должностей, а затем вновь возвращается на старую должность. При безвозвратной ротации сотрудник остается на новой должности. При рокировке два работника одного уровня меняются должностями. Ротация может происходить без особых изменений в характере работы; с изменением характера работы, но по той же специальности; по смежной специальности; по другой специальности.

Конечно, есть у ротации персонала и свои «подводные камни». Например, стоит убедиться, что перемещение пойдет на пользу сотруднику и компании. После перевода работник может испытывать трудности как профессионального, так и личного характера. Профессиональные трудности могут быть связаны с освоением новых обязанностей, Кроме того, важно помнить, что ротация персонала в компании проводится на регулярной, правомерной и организованной основе.

15. Функции кадровой службы

Служба по подбору и управлению персоналом (далее - служба персонала) представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой или некоммерческой организации.
Служба персонала решает следующие задачи: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов; формирование стабильно работающего трудового коллектива; создание кадрового резерва организация системы учета кадров

В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы: самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю \\ выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы

Служба персонала выполняет следующие функции: работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством \учет личного состава \хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству \контроль за исполнением руководителями подразделений изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению \анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров \создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов \работа по созданию резерва на выдвижение \подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению

Служба персонала получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

16. Смысл классической теории мотивации

Смысл классической теории мотивации персонала, упрощенно можно выразить так: деньги - это единственный стимул на любом рабочем месте

Смысл классической теории мотивации персонала, упрощенно можно выразить так: деньги - это единственный стимул на любом рабочем месте. С этой точки зрения люди представляются "экономическими существами", которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду и жилье (и предметы роскоши, которые они могут себе позволить сверх этого). Следовательно, в качестве мотивации менеджеру достаточно показать работникам, что они заработают больше денег, если будут действовать в соответствии с интересами фирмы.

Исследования обнаружили, что НЕФОРМАЛЬНАЯ организационная структура имеет для работников, по крайней мере, такую же мотивирующую силу, как и формальная. Анализ позволил также выявить еще один важный феномен. Сам по себе факт, что кто-нибудь уделяет работникам внимание, повышает их производительность.

Психолог Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Все, что необходимо для поддержания жизни, - пища, одежда, жилище - объединяется в категорию физиологических потребностей. Прежде чем человек будет в состоянии преследовать какие-либо другие цели, ему необходимо удовлетворить эти основные нужды. Большинство людей, работающих и получающих зарплату, способны удовлетворить свои физиологические потребности, поэтому запросы высших уровней становятся все более сильным мотивационным фактором.

Управление персоналом представляет собой одну из самых жутко сложных областей глубоко человеческой деятельности, где проявляются отношения индивидов, объединённых действительно производственным процессом.

В современной настоящей литературе выделяется достаточно много функций менеджмента персонала. На основе всестороннего анализа имеющейся настоящей литературы можно теперь выделить следующие функции менеджмента персонала:

Планирование персонала (в том астрономическом числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь совершенно высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется вырастающей астрономической стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

Адаптация, обучение и повышение и высокой квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых компаниях высоко профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой и подлинной жизни человека;

Мотивация персонала. Она означает сильное побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации единое. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению абсолютного совпадения организационных и личных единое;

Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции исключительно занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое.

Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчёт, сколько ценится привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т. Е