Кадры предприятия, их состав и структура

42. Характерные черты стилей управления персоналом

Стиль и методы управления персоналом

Изучение стиля и методов управления, деловых и личных качеств менеджера сопровождается сравнением потенциальных возможностей с результатами деятельности, которые обеспечиваются ими.

Дух предпринимательства. Не боится разумно рисковать. Заботится о саморазвитии. Вникает в суть изучаемых явлений. Руководство ("контролирует") своими чувствами и действиями. Осознанно использует (распределяет) свой человеческий ресурс и время. Открытость в выражении своей позиции. Установка себе и своим действиям высокий стандарт. Учитывает (анализирует) альтернативные мнения, действия. Удовлетворенность своей жизненной позицией. Характеристики пассивного человека. Стремится избегать испытаний. Старается не рисковать. Избегает того, что связано с дополнительными усилиями, в том числе по саморазвитию.

Изучает суть явлений поверхностно - "по верхам". Живое "по течению". Нерационально использует свое время, жалуясь, что его не хватает. Старается скрыть свои недостатки, просчеты в работе, чтобы ничего не менять. Удовлетворяется результатами: "как у всех", "не хуже, чем у других". Со страхом, нетерпимостью относится к другим мыслям, действиям. В этой связи изучение стиля и методов руководства является необходимым для развития соответствующих качеств у руководителя для того, чтобы создавать условия для эффективного управления.

Стиль работы руководителя - это система постоянно применяемых методов воздействия на подчиненных в процессе выполнения управленческих функций.

Метод управления принято рассматривать как совокупность способов (приемов) целенаправленного воздействия руководителя на работников.

Стиль и методы - взаимосвязанные понятия.

Использование одних и тех же методов не исключает различий в стиле руководства, отвечающий индивидуальным свойствам определенного лица.

На стиль руководства влияют природные (генные) качества личности, соответствующее окружение, уровень подготовленности, стаж работы.

Наиболее ярко выражены три стиля руководства: административный (или авторитарный, директивный), демократический и либеральный.

Административный - Характерные признаки: стремление к единоначалию; подчиниться своей воле без возражений, стремление самостоятельно решать не только перспективные, но и текущие мелкие вопросы.

Основной метод воздействия на подчиненных - административное взыскание. Отношение к подчиненным - «сверху вниз", недостаточно уважительное к их мнению и к лицу.

Демократический - Характерные признаки: создание условий для творческого труда; выработка коллегиального решения; акцент на ценные предложения специалистов; личная ответственность за принимаемые решения.

43. Виды и сущность кадровой политики

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по формированию, воспроизводства, развития и использования персонала, создание оптимальных условий труда, его мотивации и стимулирования. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Основная цель кадровой политики - это своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития в соответствии с потребностями организации, требований действующего законодательства и состояния рынка труда. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Развитие общества, организации в значительной степени определяется его кадровой политикой. На любом, особенно переломном этапе функционирования общества одним из важнейших факторов его развития и прогрессивного развития была и остается кадровая политика, которая определяет основное содержание и характер всех видов социального управления в государстве и на предприятии.

Кадровая политика представляет собой рассчитанную на длительный срок линию развития человеческих ресурсов, совершенствования кадров, определенную перспективу экономического, политического и культурного роста общества. Кадровая политика - одно из главных направлений деятельности государства, охватывающий разработку организационных принципов работы с людьми, формирование и рациональное использование человеческих ресурсов, обеспечения эффективного развития кадрового потенциала. Это - одна из базовых сфер общегосударственной социально-экономической политики, поскольку напрямую связано с активизацией человеческого фактора, реализацию экономических, политических и социальных программ.

Кадровая политика - это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом. Она направлена ??на решение производственных, социальных и личных проблем людей на разных уровнях ответственности.

44. Типы конфликтов

Насильственные (антагонистичные) конфликты представляют собой способы разрешения противоречий путем разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта сторона и выигрывает. Например: полное поражение противника в споре (выборы органов власти и т. д.).

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их решения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия. Например: поставщик не отправляет производителю заказанное сырье в указанный срок. Производитель имеет право требовать выполнения графика поставок, но сроки поставок груза изменились по причине отсутствия средств для транспортировки из-за неплатежей. По взаимной заинтересованности достичь компромисса возможно путем проведения переговоров, изменения графика поставок.

Сферы проявления конфликтов крайне разнообразны: политика, экономика, социальные отношения, взгляды и убеждения людей. Выделяют политические, социальные, экономические, организационные конфликты. Политические конфликты - столкновение по поводу распределения властных полномочий, формы борьбы за власть.

Социальный конфликт представляет собой противоречия в системе отношений людей (групп), которые характеризуются усилением противоположных интересов, тенденций социальных сообществ и индивидов. Разновидностью социальных конфликтов считаются конфликты трудовые и социально-трудовые, т.е. в сфере трудовой деятельности. Это большая группа конфликтов, который возникают очень часто в виде забастовок, пикетов, выступлений больших групп работников.

Экономические конфликты представляют собой широкий спектр конфликтов, в основе которых лежат противоречия между экономическими интересами отдельных личностей, групп. Это борьба за определенные ресурсы, льготы, сферы экономического влияния, распределение собственности и т.д. Указанные виды конфликтов распространены в разных уровнях управления.

Организационные конфликты являются следствием иерархических отношений, регламентирования деятельности человека, применение распределительных отношений в организации: использование должностных инструкций, функционального закрепления за работником прав и обязанностей; внедрения формальных структур управления; наличия положений по оплате и оценки труда, премирования сотрудников.

45. Экономическая эффективность менеджмента

Каждая организация в сфере экономики, как правило, 41/Главным методом анализа экономической эффективности менеджмента персонала есть метод сравнения. Его суть заключается в том, что избирается ряд экономически важных показателей деятельности организации потом каждый из ЭТИХ показателей оценивается или на конкретную дату, или за конкретный рабочий период, например, за год, квартал, месяц, за рабочий день и т.п. Затем каждый Отдельный показатель или группу взаимосвязанных или взаимодополняющей показателей сравнивают в зависимости от цели анализа:

- С запланированным уровнем;

- С достигнутым уровнем за несколько предыдущих аналогичных периодов, то есть в динамике;

- С аналогичными показателями второго организаций, в частности, насколько это возможно, с показателями конкурентов.

Рассмотрим самые важные показатели, Которые могут характеризовать экономическую эффективность менеджмента персонала на примере промышленного предприятия.

Безусловно, к ним принадлежат такие показатели: общей производительности (П), производительности работы (ППР), производительности трудовых ресурсов (ПТР),

Важной информацией для оценивания эффективности менеджмента персонала есть такие показатели:

Выполнение плана из объема реализованной продукции (Выполнение плана Относительно суммы дохода от реализации продукции (ДРП): Выполнение плана из прибыли (ПР.) Рентабельность товарной продукции (РТ)

46. Доктрины X, Y, Z. Теория "Х"

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента. Основными в этой теории являются такие положения: в мотивах человека преобладают биологические потребности; для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный; большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения; Теория "У» Теория "Y", также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории "X". Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории "Y" относятся следующие: в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе; нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;

Современная расширенная интерпретация теории "Y" Д. Мак-Грегора

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант теории "Y". Она включает следующие положения: \Любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего, это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других. \Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной. \Каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места; желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен. \Почти каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание со стороны руководства; очень остро переживает, если его наказывают за инициативу. \Каждый работник стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.

47. Понятие и признаки конфликта

Конфликт - это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам. Это многообразие оснований, форм, уровней и мотивов конфликтов и обусловливает трудность определения его понятия и создания типологии конфликтов.

Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства. В том случае, когда противоборство сторон осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. В любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение. Конфликт есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.

Основой всех конфликтов являются противоречия, возникающие между людьми или внутри структуры самой личности. Именно противоречия и вызывают противоборство между сторонами конфликта. Они могут быть объективными, не зависящими от сознания людей, субъективными, обусловленными субъективными

48. Методы прогнозирования потребности в персонале

Самый простой метод это метод экстраполяции. Суть которого сводится в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой.

Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.

Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.

Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.

Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток - это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов.

Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.

Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях.

49. Классификация затрат организации на персонал

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал относят к производству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы: переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.п.); в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т.п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и

Уровень социальной эффективности менеджмента персонала характеризуется такими показателями и критериями, которые отображают разные аспекты привлекательности или непривлекательности работы в данном трудовом коллективе, удовлетворенности или неудовлетворенности людей работой.

Частичными показателями социальной эффективности менеджмента персонала есть:

- динамика роста реальной заработной платы нанимаемых работников;

- гарантии занятости на продолжительный период времени (отсутствие угрозы потерять работу);

- стабильность кадрового состава;

- состояние условий работы и культурно-бытового обслуживания на производстве;

- возможности обучения и профессионально-квалификационного продвижения;

- уровень социального страхования;

- социально-психологический климат в структурных подразделах и на предприятии в целом.

Общий уровень социальной эффективности менеджмента персонала можно оценить через показатели удовлетворенности работников работой, который определяется на основании целенаправленных социологических исследований.

50. Стереотипы поведения менеджера

Основные стереотипы поведения менеджеров и соответственно, причины корпоративных конфликтов при принятии управленческих решений можно сформулировать на базе различных теорий в виде типовых моделей поведения менеджеров:

Модель 1-я

В соответствии с теорией иерархии, заложенной Гордоном Дональдсоном в 1961 г., менеджмент корпораций для финансирования инвестиционных проектов компании предпочитает в первую очередь использовать собственный, внутренний капитал компании, очищенный от налогов и свободный от обязательств. Модель 2-яМодильяни и Миллер в своих работах продекларировали независимость стоимости компаний от дивидендной политики на совершенных рынках, где дивиденды являются своеобразным индикатором успеха деятельности менеджмента фирмы и степени его заботы об интересах акционеров. Поэтому менеджмент при всем желании не может полностью отказаться от выплаты дивидендов, тем более если дивиденды являются элементом корпоративной культуры компании. В то же время большинство менеджеров Модель 3-я

В соответствии с теоремой Модильяни-Миллера, при наличии налогов стоимость компании, имеющей долговые обязательства, при равных показателях риска и ожидаемой доходности всегда больше, чем стоимость компании без таковых. Конечно, это не столь значимый аргумент для операторов рынка свободных капиталов, нежели сам факт привлечения кредитов. Модель 4-я

Как уже было отмечено выше, менеджмент корпораций обычно выходит на рынок долговых инструментов, когда акции компании недооценены, и эмитирует долевые инструменты, когда акции компании заведомо переоценены. Было бы наивно предполагать, что об этом не знают компетентные собственники и операторы рынка свободных капиталов, в том числе и рынка корпоративного контроля.

Модель 5-я

Рынок корпоративного контроля служит хорошим дисциплинарным мотивом поведения менеджеров в интересах акционеров, так же как и эффективный совет директоров. Модель 6-я

Обратимся опять к менеджерам потенциальных компаний-целей. Менеджмент «неэффективных» корпораций чаще всего в полной мере осознает свою неэффективность, а значит, и привлекательность своей компании для агрессивного захвата. В лучшем случае их компания может выступить в качестве акцептанта в сделке по слиянию, так как в этом случае у менеджмента есть шансы на выживание.

51. Регулирование трудовой деятельности персонала

Формирование предложения рабочей силы отражает потребности и интересы работника, руководствующегося главным мотивом - получить работу, которая устраивает его по содержанию, условиям труда и оплате. Первое (основное) направление данной политики - повышение качества рабочей силы с точки зрения профессионально-квалификационного уровня, развития, совершенствования и использования индивидуальных способностей. Второе направление - развитие самозанятости. Основные возможности в этом направлении связаны с индивидуальной трудовой деятельностью по изготовлению потребительских товаров и оказанию услуг, осуществляемой самим работником по собственной инициативе. В этом отношении самозанятость может рассматриваться как индивидуальная форма предпринимательства, при которой предприниматель и работник выступают в одном лице, сочетая функции спроса и предложения. Третье направление - регулирование продолжительности рабочего времени. Политика сокращения рабочего и увеличения свободного времени не должна препятствовать развитию противоположной тенденции - "вторичной занятости", что фактически означает совместительство, предусматривая возможность предложения рабочей силы работником какой-либо организации сверх его основной занятости в этой же или другой организации (т.е. в свободное от основной работы время) в целях получения дополнительного заработка. Четвертое направление - регулирование миграционных процессов в целях обеспечения максимального сочетания интересов и потребностей работников и работодателей. Связанная с этими процессами мобильность рабочей силы предполагает способность и готовность работников к изменениям их трудовой деятельности в связи с изменениями в производимой продукции, технологии и организации на предприятии, а также с их профессионально-квалификационным и должностным ростом, что отражает политику стимулирования таких изменений на внутреннем рынке труда. Согласование этой политики с политикой на местном рынке труда обеспечивает возможность регулирования мобильности рабочей силы в масштабах района, поселка, города, области, когда изменение места работы не требует изменения места жительства. Регулирование миграционных процессов со стороны местных, региональных и федеральных органов власти и управления осуществляется совместно со службами занятости во всех случаях, когда изменение места работы обусловлено предоставлением жилья. Главной формой планирования и организации деятельности предприятий является план экономического и социального развития (с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает планы на основе использования различных исходных данных и контрольных цифр, государственных заказов, долговременных экономических нормативов, а также прямых заказов потребителей на продукцию, работы или услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия (объединения) в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):

Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала: для рабочих-сдельщиков -- исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм; для рабочих-повременщиков -- с учетом закрепления зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; для учеников -- с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения; для обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны -- с учетом типовых норм и штатных расписаний.

Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в кадрах, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль

52. Нематериальная мотивация персонала

Нематериальная мотивация персонала - это та значительная часть мотивации персонала, которой обычно не отдают должного ей значения. «Нет сотрудников, которые не могут принести пользу нашему предприятию, есть потребности, которые мы (имеется в виду организация) не можем удовлетворить». Так говорил мой первый директор.

Суть и смысл нематериальной мотивации сотрудников - сплочение коллектива, и удовлетворение не материальных потребностей сотрудников. Я, конечно же, глубоко убежден в том, что материальная мотивация является ведущей у любого сотрудника, но значение нематериальных потребностей уменьшать не советую. К тому же, нематериальная мотивация персонала, зачастую является так же частью корпоративной культуры, и создает эффект повышения лояльности сотрудников к компании.

Для формирования эффективной системы нематериальной мотивации персонала нам понадобится:

определить цели мотивации;

определить цели по формированию корпоративной культуры;

выяснить, какая нематериальная сфера у наших сотрудников наиболее не удовлетворена;

определить список того, что мы можем предложить нашему сотруднику в качестве нематериального поощрения (исходя из его актуальных потребностей);

оформляем все это в единый комплекс связанных между собой документов.

Определяем цели мотивации. Тут нам поможет уже составленная вами система материальной мотивации. В данном случае нам необходимо то же самое определиться с тем, что именно мы мотивируем, какой результат нам нужен. Такое определение нам нужно зафиксировать в список по каждой должности, по каждому подразделению. В каждом списке должны быть проставлены приоритеты по каждой, определенной нами цели.

Цели по формированию корпоративной культуры в данном случае мы можем определять лишь в общих чертах, ведь это тема совсем другого обсуждения, и более подробно мы будем об этом говорить в рамках разговора именно о корпоративной культуре. На данном моменте развития вашей организации будет достаточно определиться в глобальном масштабе с качеством и направлением взаимоотношений руководства и подчиненных предприятия, а так же взаимоотношений между сотрудниками одного ранга в не рабочее время. (Я понимаю расплывчатость описания этого пункта, но вам станет более понятен его смысл, при раскрытии последующих пунктов данной статьи).

Определение актуальных неудовлетворенных потребностей вашего коллектива. Этот пункт в данной статье я оставлю вообще без внимания. Но обещаю раскрыть его в ближайшее время, посвятив диагностике удовлетворенности потребностей персонала отдельную статью.

Кадровый менеджмент - менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:

- оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;

- тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;

- стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;

- политический уровень управления корпорацией - разработка и контроль за реализацией кадровой политики. Принципы кадрового менеджмента предусматривают: ориентацию на требования законодательства о труде. К сожалению, сегодня нередки случаи нарушения этого положения, особенно в частных структурах, что проявляется сокращением отпусков сотрудникам, нарушением прав беременных и женщин, имеющих малолетних детей, а также при проведении реструктуризации предприятий, сокращении штатов, при определении размера и формы выплаты заработной платы, внесении записей в трудовую книжку работника. Последнее может принести материальный и моральный ущерб ничего не подозревающему человеку через много лет. Специалисту по кадрам необходимо знать, что название должности сотрудника должно соответствовать Государственному классификатору профессий и должностей, полученному специалистом образованию и квалификации. Например, провизорам иногда делают неправильные записи типа «реализатор», «провизор-кассир», «менеджер» и т. п.; обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений. Следует обратить внимание, что руководители, даже при возможности бес проблемной замены уволенных новыми специалистами, должны избегать текучести кадров в организации или отдельных подразделениях, а выявлять и анализировать ее причины, чтобы достичь стабильной работы и иметь положительный имидж на рынке; учет текущей и перспективной потребности организации в персонале; соблюдение баланса интересов организации и ее работников; привлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики всех заинтересованных сторон, в том числе профсоюзов.

Мотивация персонала -- один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная мотивация

Социальная мотивация

Психологическая мотивация

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма.

Общее руководство

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела.

Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле

поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность

не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

Чувство безопасности и стабильность

53. Кадровый риск и их минимизация

Кадровые риски возникают тогда, когда этот обмен может быть проведен в ущерб организации.

Усиленная система контроля часто приводит не к снижению, а усилению кадровых рисков.

Проявление кадровых рисков:

1. Потеря финансов

2. Потеря и искажение информации

3. Потеря, снижение качества ресурса (в т.ч. и человеческих ресурсов)

4. Формирование нежелательного имиджа

5. Потеря конкурентных преимуществ

Основные факторы, влияющие на возникновение кадровых рисков

Внутренние факторы - управляемые, т.е. зависящие от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов - определяют условия возникновения рисков.

Внешние факторы - не управляемые, т.е. не зависят от организационного менеджмента, но определяющие кадровую политику предприятия - определяют степень риска.

Формирование системы внутреннего контроля компании

Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) компании, которая должна обеспечивать:

- единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;

- непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;- оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

- наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

54. План работы с кадрами

Важнейшее средство управления системой работы с кадрами на производстве и основное звено всего хозяйственного механизма -- планирование, к которому в современных условиях предъявляются высокие требования. Это составная часть системы управления персоналом, предполагающая отслеживание изменений в ее структуре, а также элемент работы с персоналом, цель которой - обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим полностью развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. К.п. в о. как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятий важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач. К.п. в о. должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают, в первую очередь, те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач К.п. в о. является учет интересов всех работников предприятия. К.п. в о. тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии. К.п. в о. должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы; каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. К.п. в о. реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом на предприятии включает: планирование потребности в персонале; планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала; планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; планирование расходов на персонал предприятия. К.п. в о. должно находить отражение в уставе предприятия; философии предприятия; коллективном договоре; правилах внутреннего распорядка; контракте сотрудника; положении об оплате труда; положении об аттестации кадров

55. Статусная мотивация

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения, связанного со стремлением человека занять более высокую должность, выполнять сложную, ответственнее работу, работать в сфере деятельности (организации), которая считается престижной, общественно значимой. Однако есть и другая сторона статусного мотивации, поскольку статус человека определяется не только ее местом в штатном расписании. Человеку свойственно стремление к лидерству в коллективе, можно высшего неофициального статуса. Поэтому «подтекст» статусного мотивации часто связан со стремлением человека быть признанным специалистом своего дела, неофициальным лидером, пользоваться авторитетом.

Общеизвестно, что не постоянно мотивация персонала, основанная на росте заработной платы или премий, приводит к положительному эффекту - очень часто, к хорошему быстро привыкают. В особых случаях можно использовать дополнительно и методы нематериальной мотивации персонала - например, мотивация должностью. Этот подход используется в разных целях. Иногда это приукрашивание названия должности для того, чтобы прикрыть непрестижность работы - не техничка, но технический работник или работник службы клининга. Конечно, данный метод мотивации особенно работодателя начальных позиций и применим в основном по отношению к людям с карьерным типом мотивации и стремлению к статусу. Часто встречается название “помощник руководителя” для сотрудника, выполняющего функции обычного секретаря, или консультант - для офис-менеджера”. Виды методов статусной мотивации.

Многоаспектные довольно популярным и часто применяемым методам статусной мотивации персонала относят разноплановые анкетные методы MMPI 2, и Р. Кеттела. К таким методам статусной мотивации персонала склоняются при базовом, и комплексном тестировании сразу нескольких личностных свойств и качеств.

56. Общие особенности эффективности управления

Эффективность управления - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления.

.Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий:

вырабатываются цели оценки;

обосновываются критерии оценки;

определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

вырабатываются требования к критериям оценки;

выбираются методы расчета критериев;

проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Теория человеческого капитала изучает процесс качественного совершенствования людских ресурсов, образуя один из центральных разделов современного анализа предложения труда. С ее выдвижением связан настоящий переворот в экономике труда. Наибольшее значение имели:

1) выделение "капитальных", инвестиционных аспектов в поведении агентов на рынке труда;

2) переход от текущих показателей к показателям, охватывающим весь жизненный цикл работников (таким, как пожизненные заработки);

3) признание человеческого времени в качестве ключевого экономического ресурса.

Теория человеческого капитала предложила единую аналитическую рамку для объяснения таких, казалось бы, разнопорядковых явлений как вклад образования в экономический рост, спрос на образовательные и медицинские услуги, возрастная динамика заработков, различия в оплате мужского и женского труда, передача экономического неравенства из поколения в поколение и многое другое.

Развитие теории человеческого капитала шло в русле неоклассического направления. В последние десятилетия исходный для неоклассикою принцип оптимизирующего поведения индивидуумов начал распространяться на различные сферы внерыночной деятельности человека. Понятия и методы экономического анализа стали применяться для изучения таких социальных явлений и институтов как образование, здравоохранение, миграция, брак и семья, преступность, расовая дискриминация и т. д. Теорию человеческого капитала можно рассматривать как одно из проявлений этой общей тенденции, получившей название "экономического империализма".

Под человеческим капиталом понимается воплощенный в человеке запас способностей, знаний, навыков и мотиваций. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. К важнейшими видами человеческих инвестиций относят образование, подготовку на производстве, миграцию, информационный поиск, рождение и воспитание детей.

Аналогию между человеческим и "обычным" капиталом нельзя считать полной. Во-первых, в современном обществе человек -- в отличие от станка или пакета акций -- не может быть предметом купли-продажи (такое возможно лишь в рабовладельческой экономике). Как следствие, на рынке устанавливаются только цены за "аренду" человеческого

57. Общий обзор функций управления персоналом фирмы

По уровням управления традиционно функции распределяются как показано на примере двух должностей.

Заместитель директора по кадрам:

- организует работу по обеспечению фирмы кадрами требуемых профессий, специальностей, квалификаций;

- разрабатывает проекты контрактов на работников и обеспечивает их хранение;

- участвует в обосновании потребной численности работников разных профессий;

- ведет анализ использования трудовых ресурсов: текучесть кадров; производительность труда; соотношения темпов роста производительности труда с динамикой уровня средней зарплаты; энерго - и техновооруженности труда;

- руководит разработкой перспективных и текущих планов комплектования кадров с учетом стратегии фирмы, прогнозов по новой продукции, технологии, автоматизации производства управления;

- контролирует расстановку персонала и правильность использования труда в подразделениях фирмы;

- обеспечивает прием, размещение молодых специалистов и молодых рабочих, их стажировку;

- участвует в организации повышения квалификации специалистов, в формировании резерва кадров на выдвижение для вышестоящих должностей;

Начальник отдела подготовки кадров:

- обеспечивает непрерывное повышение уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки и мастерства работников фирмы в соответствии с планами освоения новых видов продукции; введения новых технологий и форм организации производства; повышения качества продукции;

- руководит организацией всех форм обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, молодых специалистов, студентов-практикантов, трудового обучения школьников и т.п.;

- организует условия для обучения вне фирмы без отрыва от производства, в том числе для изучения опыта других фирм;

- обеспечивает подготовку специалистов по новым профессиям;

- руководит разработкой учебно-методической документации (учебных планов, пособий и рекомендации, программ, расписаний занятий учебных групп и т.п.);

Адаптация персонала компании - это один из важнейших компонентов в общей схеме управления работниками предприятия. В зачастую для того, чтобы повысить работоспособность новых сотрудников организации в коллективе и укрепить их деловые взаимоотношения с работниками применяют такие методы адаптации как коучинг и наставничество.

В общем смысле слова, под адаптацией работников понимают процесс привыкания и «понимания» новыми работниками условий труда, особенностей работы и социальной среды. Для чего же необходима адаптация вновь созданного персонала? В первую очередь она способствует сокращению времени, которое затрачивается вновь прибывшим сотрудником на освоение нового рабочего места, включая знакомство с коллективом. Если сама система по управлению адаптацией новых работников достаточно хорошо проработана, то она позволит новичкам довольно быстро «влиться» в коллектив и начать работать с максимальной отдачей.

В большинстве нынешних компаний и организаций вопросам адаптации персонала уделяется очень мало внимания. Множество руководителей, применяют довольно простую схему ознакомления работников с их прямыми обязанностями и вопросами работы, путем выдачи должностных инструкций и регламентов. Проблема при таком подходе к адаптации персонала в том, что большинство работников, при выполнении своих обязанностей столкнувшись с вопросами и проблемами по работе, не всегда могут самостоятельно их разрешить и найти соответствующую информацию быстро. Помимо этого, большую роль в освоении нового коллектива играет и культурная составляющая организации. Ведь всем известно, что во многих организациях к новым работникам по началу относятся пренебрежительно.

Вся система адаптации персонала организации включает в себя не только документы, регламентирующие мероприятия по освоению нового коллектива, но людей, которые такие мероприятия проводят и конечно инструменты, с помощью которых адаптация персонала становится процессом отлаженным. И, конечно же, в числе основных инструментов следует выделить коучинг и наставничество.

Наставничество - это способ осуществления адаптации персонала, таким образом, когда опытный работник ведет контроль работы нового сотрудника, помогая и контролируя его работу на основании своего опыта. Этот способ давно себя

58. Затраты на персонал

Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики.

Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час.

Основными составляющими издержек являются (Подробнее см.: Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. М., 1992. С.241-245):

базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты рабочим-

сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии);

оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни);

взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям);

стоимость социальных льгот, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг, взносы в фонд пенсий по старости и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы, как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

взносы в фонды социального страхования, установленные законодательно, т.е. в государственные системы социального обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.;

59. Оценка уровня мотивации персонала

В управленческой науке существуют различные способы экспертных измерений качественных процессов. Покажем, как методом квалиметрической оценки с учетом удельной значимости каждого параметра можно получить количественное выражение формирования мотивации поведения. В частности, рассмотрим факторно-критериальные оценки модели уровня формирования мотивации поведения, с помощью которых можно оценить возможность определения системы результирующей направленности личности, группы, коллектива через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей, что позволяет объединить качественные и количественные процессы с учетом их удельной значимости. Факторно-критериальные квалиметрические модели оценки уровня формирования мотивации профессионального поведения и коммуникативного взаимодействия приведены в табл. 2.3 и 2.4. Предложенные модели (разработанные Е. Шарапатовой) личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации и оценки коммуникационного взаимодействия решают разные задачи: первая отражает уровни профессиональной рефлексии и самоэффективности, вторая характеризует способность и умение выстраивать положительные взаимодействия с окружающей средой (коммуникативную компетентность). Когда сотрудники выступают экспертами, выражая свое отношение к составляющим параметрам мотивации, повышается уровень доверия и достоверности получаемых результатов оценки. Такой подход к оценке не должен пугать, так как, во-первых, каждый субъект оценивает возможность определения свойств отношений или мотивов, соизмеряя их со своим уровнем душевного комфорта (т. е. устраняется противоречие между