Кадры предприятия, их состав и структура

60. Типы организационной культуры коллектива

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc -- «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -- рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота -- выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры -- твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации -- жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

61. Формирование кадров

Планирование численности кадров в организации

Известно, что планирование является важной функцией управления предприятием. Причем ее выполнение предшествует всем другим функциям и в значительной степени обеспечивает их успешное выполнение. То же и при управлении персоналом его планирования есть важным способом эффективного менеджмента.

Теоретической основой планирования являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты деятельности и исследований в отрасли проблем занятости населения, подбора, подготовки и использование кадров.

Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития предприятий общественного производства, в соответствии с которыми разрабатываются планы формирования кадрового состава предприятия, обеспечения потребностей его в персонале, а также его профессиональный и квалификационный состав.

В целом процесс планирования человеческих ресурсов может быть распределен на три этапа:

-- оценку имеющихся кадров организации;

-- оценку, прогноз будущих потребностей;

-- разработку программы обеспечения удовлетворения будущих потреб.

При чем на каждом из этапов оценивания и прогнозирования осуществляется не только на основе анализа количественного состава работающих, но и качественного. На заключительном этапе программа обезпечения кадрами должна предусматривать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и перемещению работников, которые являются необходимыми для достижения целей организации.

Можно выделить такие виды планирования персонала:

-- стратегическое или долгосрочное (с перспективой на 10-- 15 лет), которое часто осуществляется в форме целевых комплексных программ, которые могут быть нацелены на решение важных проблем. Примером может быть развитие отдельных регионов или снижения уровня безработицы. При этом учитывают основные моменты современной кадровой политики и демографической

Кадровые риски возникают тогда, когда этот обмен может быть проведен в ущерб организации.

Усиленная система контроля часто приводит не к снижению, а усилению кадровых рисков.

Проявление кадровых рисков:

1. Потеря финансов

2. Потеря и искажение информации

3. Потеря, снижение качества ресурса (в т.ч. и человеческих ресурсов)

4. Формирование нежелательного имиджа

5. Потеря конкурентных преимуществ

Основные факторы, влияющие на возникновение кадровых рисков

Внутренние факторы - управляемые, т.е. зависящие от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов - определяют условия возникновения рисков.

Внешние факторы - не управляемые, т.е. не зависят от организационного менеджмента, но определяющие кадровую политику предприятия - определяют степень риска.

Причины возникновения кадровых рисков

Рисковые случаи делятся на случайные (не умышленные) и не случайные (целенаправленные).

Случайные в основном вызваны следующими причинами: Отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий;

Небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций;

Не соответствующее внутрикорпоративное обучение; Собственным видением ситуации (благие намерения); Разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.

Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено: Собственным видением ситуации (благие намерения);

Личной выгодой; Индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации; Разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями; Низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации; Внутрикорпоративные политические интриги, межгрупповые конфликты; Не лояльность, демотивированность, конфликт (иногда с отдельной конкретной личностью); Атмосфера мрачной таинственности

62. Маркетинг персонал

Маркетинг персонала - мероприятие, важное для любой компании, чем бы она ни занималась. Оказывает ли фирма юридические услуги или продает детские товары, без исследования рынка труда ей не обойтись. Маркетинг персонала - явление для российской действительности новое, поэтому далеко не всякая кадровая служба той или иной компании способна справиться с поставленной перед ней задачей. В таких случаях руководству целесообразно прибегнуть к помощи профессиональных агентств, оказывающих данного рода услуги.

Маркетинг персонала помогает решить множество задач. В частности, он способствует повышению престижа компании в глазах потенциальных работников. В конечном итоге это позволяет предприятию предъявлять высокие требования к соискателям на ту или иную должность, выбирать среди лучших. При этом следует понимать, что маркетинговые исследования рынка труда подразумевают ориентирование на долгосрочную перспективу развития. Позиционирование компании как престижного места работы должно осуществляться постепенно, но целенаправленно.

Разумеется, задачей подобных исследований является не только поднятие имиджа компании в глазах потенциальных соискателей на должность, но и удовлетворение потребностей фирмы в квалифицированных сотрудниках. Для этих целей на первоначальном этапе маркетинговых работ нужно понять, какими именно качествами должен обладать тот или иной работник. При этом заявленные требования могут быть различны для лиц разных специальностей. Так, например, если менеджер по продажам реализует детские горки, то главными качествами для него должны быть гибкость, коммуникабельность, мобильность и умение быстро реагировать на нестандартную ситуацию. В то же время к сотруднику бухгалтерии требования будут иными.

При приеме на работу всегда очень сложно сразу определить пригодность того или иного кандидата на должность сотрудника. В то же время правильная постановка задачи, грамотные вопросы, специально разработанные тесты помогают достичь максимальной эффективности в этом деле. Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух позиций: как некий товар и как покупателя, приобретающего рабочее место в обмен на свой труд.

Маркетинг персонала бывает двух видов: внешний и внутренний. В первом случае основной задачей является профилирование предприятия на рынке труда, позиционирование его как успешного, перспективного места работы. Как уже отмечалось, в подобной услуге нуждаются все фирмы без исключения, независимо от того, продают ли они детские домики или автомобили для взрослых.

63. Методы повышения квалификации работников аппарата управления

Методы повышения квалификации работников аппарата управления - способы расширения знаний, развития навыков, умения, мастерства работников аппарата управления, освоения ими передового опыта в процессе практической работы, при обучении в специализированных учреждениях или путем самообразования. При обучении в специализированных учреждениях М.п.к.р.а.у. делятся на две группы: традиционные и активные. Традиционные - лекции, практические занятия, семинары. Активные М.п.к.р.а.у. делят на две подгруппы: методы, основанные на обмене опытом и знаниями (стажировки, выездные занятия, семинары в передовых организациях); методы, способствующие совершенствованию умений и навыков слушателей в принятии решений (ситуационные методы и различные деловые игры). М.п.к.р.а. у при самообразовании работников аппарата управления могут быть прямыми - самостоятельное изучение литературы, передового опыта и др. - и косвенными - воздействие телевидения, радио, печати, искусства и др. Все М.п.к.р.а.у. взаимосвязаны и взаимозависимы, их эффективность зависит от личности самого работника, повышающего квалификацию. Состав М.п.к.р.а.у., используемых в учебном процессе, определяется целью и задачами обучения, учебным планом, программами курсов изучаемых дисциплин, уровнем базовой подготовки слушателей. В современных Российских условиях есть несколько путей профессионального и личного роста: получение диплома вуза; прохождение курсов повышения квалификации и переквалификации; получение диплома кандидата или доктора наук; приобретение определенного трудового опыта;

иные методы.

Помимо этого можно привести перечень дополнительных форм и методов интеллектуального развития персонала:

работа в смежных областях деятельности; изучение иностранных языков, компьютера; участие в научных и профессиональных семинарах, конференциях, выставках; участие в конкурсах; участие в общественной деятельности;

хобби и увлечения; А также: приглашение специалистов извне (в том числе иностранных): участие в программах по международному обмену, стажировки за границей; корпоративный тренинг.

64. Порядок изучения микроклимата в коллективе

Организационная обстановка, в которой работают люди, характеризуется множеством факторов (например, руководящая роль, структура, поощрения, общение), которые относятся к категории “организационный микроклимат и культура”. Микроклимат ассоциируется с восприятием организационных методов людьми, которые работают в конкретных условиях (Руссо, 1988). Изучение микроклимата включает многие основополагающие понятия исследований в области организации труда. Общими факторами для микроклимата являются общение (выраженное, например, через открытость), конфликт (конструктивный или дисфункциональный), руководящая роль (опора на коллектив или концентрация власти), а также акцент на поощрение (характер обратной связи в организации - позитивный или негативный, ориентация на поощрение или на наказание). Совокупное изучение указанных явлений позволяет увидеть, что эти организационные факторы прочно взаимосвязаны (например, руководящая роль и поощрение). Микроклимат также характеризуется методами и практикой работы на нескольких уровнях организации (например, микроклимат в отдельном подразделении и общий организационный микроклимат). Исследования в области микроклимата варьируют в зависимости от изучаемого вида деятельности, например микроклимат в целях повышения безопасности труда и микроклимат в сфере обслуживания. В своей основе микроклимат - это описание рабочей атмосферы теми, кто непосредственно в ней присутствует. Поскольку индивидуальный микроклимат существует на многих уровнях организации и может включать огромное разнообразие практикуемых методов, оценка факторов риска для работника нуждается в систематизированном распределении взаимоотношений (подразделение - отдел - вся организация) и видов деятельности (например, безопасность, общение или поощрение), в которых участвует сотрудник. Факторы риска, исходящие из микроклимата, могут отличаться друг от друга на различных структурных уровнях.

65. Виды и сущность компетенций специалиста

Компетенции специалиста - способности и личностные качества, которые необходимы специалистам для успешного выполнения своей работы.

В зависимости от вида деятельности, можно говорить о двух полярных группах - специалистах, занимающихся интеллектуальной деятельностью, которую достаточно сложно описать в терминах поведения (бухгалтер, экономист, программист), и специалистов, работающих в области межличностного взаимодействия (в первую очередь, продажи). Безусловно, есть и деятельности, где есть оба составляющие (адвокат).

В общем смысле выделяется три основных вида компетенций: учебно-познавательные - то есть способности к познавательной деятельности, постановка целей и планирование, анализ, рефлексия и саморегуляция, решение проблем и задач и так далее; информационные - то есть все способности, связанные с поиском, отбором, обработкой, анализом и интерпретацией информации; и коммуникативные, связанные с взаимодействием с другим людьми и определяющие способность сотрудничать с ними, выполнять различные социальные роли и так далее.

В корпоративной практике используется такая классификация компетенций:

1. Ключевые или базовые, корпоративные компетенции - то есть те, которые наличествуют или должны наличествовать у всех сотрудников организации, независимо от уровня и специфики работы, чтобы тем самым обеспечивать конкурентоспособность компании и реализацию ее стратегических целей. Эти компетенции вытекают из ценностей компании и ложатся в основу используемой в ней модели компетенций. Обычно их насчитывается от 5 до 10.

2. Управленческие (менеджерские, лидерские) компетенции - те, которыми необходимо владеть руководителям организации разных уровней, в чьем подчинении находятся другие сотрудники. Это могут быть, например, стратегическое мышление, управление бизнесом, работа с персоналом и так далее.

3. Профессиональные (технические) компетенции - те, которыми должны обладать сотрудники, которые работают на тех или иных конкретных должностях. Эти компетенции ложатся в основу профилей компетенций для разных категорий и ролей сотрудников.

66. Современные принципы управления

1) принцип долговременных целей - цели организации должны быть не сиюмоментными, а долговременными, основательными (на 10-15 лет), нацеленными на развитие производства, на повышение квалификации;

2) принцип готовности к риску - ставка не на послушного работника, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возможность ошибки. Поощряя таких работников, поощряется природная склонность людей к риску;

3) принцип признания ценности новых идей в любом деле, поддержка творческих людей;

4) принцип действенности - поощрение людей, которые реализуют свои идеи;

5) принцип упрощения - блокирование распространенного стремления к усложнению производственных и других социальных структур, что способствует конфликтам;

6) принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников и профессионалов, т.е.

- редко отсутствующих на работе;

- работающих без контроля начальства;

- выполняющих работу качественно и в срок;

- готовых доказать фирме дополнительные услуги, совершенствующие работу;

- стремящихся предотвратить конфликт.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

67. Стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.1. Стадия формирования -- в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, -- закрепление на достигнутом -- потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная "пассионарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй -- азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.4. Стадия кризиса организации -- самый трудный этап ее существования, поскольку это -- сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния, и нахождение альтернатив.

68. Управление персоналом

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. Управление персоналом включает в себя:

I. Поиск и адаптацию персонала:

Поиск персонала

Знакомство с компанией, правилами, оргструктурой, порядком взаимодействия

II. Оперативную работу с персоналом:

Обучение и развитие персонала

Оперативная оценка персонала

Управление бизнес-коммуникациями

Мотивацию персонала и его оплату

Организацию труда

III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:

Управление корпоративной культурой

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы -- приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Организационно-распорядительные методы -- методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

69. Методы оценки персонала

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. К основным задачам проведения оценки персонала можно отнести выявление сильных и слабых сторон сотрудника, соответствия занимаемой должности, оценка готовности сотрудника к карьерному продвижению и его профессиональных характеристик, оценка совместимости сотрудников, определение потребности к дальнейшему обучению, оценка интеллектуального потенциала сотрудников, определение стратегии формирования эффективной команды и т.д.

Методы оценки персонала

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод анкетирования подразумевает заполнение сотрудником опросного листа, содержащего список вопросов или описаний. Этот метод оценивает наличие или отсутствие у сотрудника тех или иных характеристик.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т.д.

Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Метод сравнения, или составление рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач.

Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера.

В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных.

В рамках метода деловых игр для оценки персонала используются специально разработанные имитационные игровые ситуации, которые помогают оценить эффективность командной работы сотрудников, их способность к совместному решению задач, а также выявить индивидуальный вклад каждого участника.

Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.

Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

70. Определение лидерства и природа лидерства

Лидерство - это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей. Лидерство - понятие многогранное, оно изменялось вместе с развитием общества. Первоначально, в примитивных обществах, где еще не были отчетливо выражены и осознаны частные интересы автономной личности, а существовали потребности нерасчлененного целого (рода, племени), функции лидера были развиты слабо. Они сводились в основном к обеспечению физического выживания общинников. Рост разнообразия потребностей, появление новых видов деятельности вследствие разделения труда (выделения земледелия, скотоводства, ремесел, торговли, умственного и физического труда) существенно усложнили социальные отношения.

71. Причины «выгорания» специалиста

Специалист, страдающий от синдрома выгорания, неспособен вести эффективную профессиональную деятельность и поддерживать здоровые межличностные отношения, как в семье, так и в рабочем коллективе. Таким образом, профилактика профессионального выгорания будет вести не только к сохранению психического и физического здоровья специалистов, не только будет увеличивать эффективность их профессиональной деятельности, но и оздоровлять сообщество в целом.

Первым этапом для разработки мер профилактики является описание и рассмотрение трех основных факторов профессионального выгорания: внутриличностных механизмов выгорания, межличностных механизмов выгорания и внешних (социальных, культурных) факторов, способствующих развитию выгорания.

Причинами развития синдрома выгорания у специалистов помогающих профессий являются особенности структуры личности, использование стереотипных рабочих стилей и ограничивающих представлений о себе, других людях и качестве жизни. Специалисты, которые имеют низкую самооценку, неясную Концепцию, имеют более проницаемые границы личности, следовательно, они наиболее подвержены влиянию внешних стрессовых ситуаций. Например, когда им приходится выслушивать клиентов о психотравмирующих ситуациях, таких, как суицид, горе, траур. Или когда им приходится сталкиваться с клиентами, находящимися в неадекватном состоянии (алкогольное, наркотическое опьянение или психическое расстройство), иметь дело с угрозой, агрессией или гневом, взаимодействовать с клиентами, имеющими тенденцию к проявлению пассивности, к перекладыванию ответственности на консультанта. В этом случае они впускают в себя негативные эмоции, проявляя стереотипное эмоциональное отреагирование (контрперенос), выходят из контакта с клиентом и погружаются в свой личный внутренний процесс. Другой фактор выгорания связан также со стереотипными установками специалиста, определяющими его профессиональный рабочий стиль. Например, стремление к перфекционизму. Эта позиция отражает условное, ограничивающее убеждение о себе - я хорош, пока я не делаю ошибок. Специалисты, имеющие данный рабочий стиль, чувствуют себя хорошо лишь до тех пор, пока они выполняют свою работу без ошибок. Однако выполнение данного условия на протяжении длительного отрезка времени невозможно, поэтому специалисты, имеющие данный стереотип поведения, находятся в группе риска.

72. Виды и сущность критериев оценки деятельности специалиста

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев.

Общеорганизационные и специализированные критерии.

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные и качественные критерии.

В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника 3.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериям оценки относят:

- качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы, - индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы.

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые

73. Сущность и составляющие потенциала специалиста

Потенциал специалиста

- индивидуальные, профессиональные способности специалиста, позволяющие ему в определенное рабочее время реализовать свои знания и опыт посредством соответствующих поведенческих программ в результатах труда, не ниже соответствующих квалификационным требованиям

Интеллектуальный капитал -- это интеллектуальное богатство организации, предопределяющее ее творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции. При этом ИК включает две основные составляющие:

- кадровый капитал (КК);

- интеллектуальная собственность (ИС).

В свою очередь кадровый капитал включает:

- человеческие активы (ЧА);

- структурные активы (СА).

Маркетинговые интеллектуальные активы (МИА) овеществляются в процессе реализации инновационной продукции непосредственно в товарах. Маркетинговый потенциал

- 1) неотъемлемая часть потенциала предприятия; 2) совокупная способность маркетинговой системы (предприятия) обеспечивать постоянную конкурентоспособность предприятия, экономическую и социальную конъюнктуру его товара или услуги на рынке благодаря планированию и проведению эффективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товарной, ценовой, коммуникативной и сбытовой политики, а также организации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов и потребителей на рынке.

Трудовой потенциал - имеющиеся в настоящее время и прогнозируемые в будущем трудовые возможности страны, региона или предприятия. Трудовой потенциал характеризуемые количеством трудоспособного населения, его профессионально-образовательным уровнем, другими качественными характеристиками.

Размещено на Allbest.ru