Кадры предприятия, их состав и структура

Обеспечение распорядка работы: составление графиков работ, отпусков, замены в случае хвори или прогулов и т.п. Планирование - Определение общей стратегии Оценка потребности и наличия Организация -- Анализ процесса труда Составление графика работы Создание системы продвижения по службе Условия труда Руководство - кадровая политика Мотивация через компенсацию Контроль - Оценка

Современное представление о карьере складывается в рамках нескольких подходов, изучающих ее отдельные аспекты. В широком понимании карьера определяется как профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения специалиста к профессионализму, переход от одних уровней, ступеней профессионализма к другим. Результатом карьеры является достижение признанного профессионального статуса. В узком понимании карьера -- это должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности.

Таким образом, в практике управления персоналом карьера продолжает выступать как последовательность позиций, занимаемых человеком в организационной иерархии одной (нескольких) компаний, которая сопровождается изменением статуса и уровня материального дохода, в то время как академическая наука рассматривает карьеру как "процесс и результат формирования жизненного пути человека, с учетом ценностей и целей его и окружающего общества, позволяющее осуществлять рефлексивное видение себя и своего места в системе общественных и производственных отношений.

Управление карьерой в этом случае включает три процесса:

1) оценка персонала (профессиональных и личностных качеств);

2) рассмотрение вариантов карьеры (аналитическая работа внутри компании);

3) выбор варианта карьеры, формирование системы обучения, направленной на приведение в соответствие компетенций сотрудника и требований должности, которую ему предстоит занять в ближайшее время.

По аналогии с содержанием процесса управления карьерой «извне», управление карьерой «изнутри» включает в себя следующие составляющие (рис. 2):

1) определение своих внутренних ресурсов и сильных сторон своей личности;

2) рассмотрение альтернатив своего профессионального движения; оценка и коррекция этих альтернатив;

3) выбор альтернативы, принятие решения и выработка конкретных шагов по реализации намеченного профессионального пути.

Круг относящихся к карьере проблем включает в себя (но не ограничивается только ими):

-- снятие неопределенности и нерешительности в выборе карьеры;-- рост эффективности деятельности;-- борьбу со стрессом;-- адаптируемость;-- разрешение несоответствия человека и рабочей среды;-- проблему неадекватной или неудовлетворительной интеграции профессиональных и иных жизненных

Большой вклад в развитие профессиональной ориентации вносят профориентационные лаборатории и кабинеты организаций и предприятий. Большое внимание при этом уделяется адаптации новичков на производстве, которая предусматривает их активное вхождение в социально-производственную среду и принятие ценностных ориентаций коллектива подразделения. При этом различают адаптацию социальную и профессиональную. Социальная адаптация молодого рабочего -- это процесс его активного вхождения в систему межличностных взаимоотношений трудового коллектива, освоения норм и традиций, ценностных ориентаций и интересов этого коллектива. Профессиональная адаптация представляет собой процесс активного приспособления работника к содержанию профессиональных и функциональных обязанностей, производственным требованиям, режиму труда, особенностям рабочего места, а также освоения профессии. Процесс адаптации длится около трех лет.

Как правило, методика адаптации молодых рабочих на предприятии предусматривает организацию работы в три основных этапа.

- Первый этап -- предварительная социальная адаптация. Охватывает первые 10 дней работы и предполагает следующие мероприятия: беседы с поступившими рабочими об истории и традициях завода (цеха); ознакомление с организационной структурой и производственными задачами подразделения; разъяснение правил внутреннего трудового распорядка,

- Второй этап -- социально-профессиональная адаптация. Длится около шести месяцев. Охватывает период освоения профессии, в течение которого молодой рабочий изучает технологический процесс, налаживает производственные контакты с членами коллектива, приспосабливается к требованиям производственной дисциплины, включается в общественную жизнь подразделения.

- Третий этап -- социально-производственная адаптация. Характеризуется тем, что молодой рабочий приступает к самостоятельной работе на основе полученных знаний и навыков. Этот этап является завершающим и заканчивается присвоением очередного квалификационного разряда.

17. Определение основных источников привлечения кандидатов

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг). К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести: государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству; агентства по подбору персонала; учебные заведения; другие компании; молодежные общественные организации; профессиональные клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы: проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); проведение "дней карьеры" и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях; членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях; активный PR компании;

конкурсы профессионального мастерства.

внутренним источникам относятся: кадровый резерв организации; «инициативные" кандидаты; другие сотрудники компании;

круг общения персонала / личные контакты; бывшие работники фирмы.

Внутренние источники - это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала. Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях: при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при горизонтальном перераспределении работников; при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

18. Принципы и структура управления персоналом

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

1. Принцип подбора кадров по личным и деловым качествам.

2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

- обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

- использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты.

5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

6. Принцип демократизации работы с кадрами.

7. Принцип системности работы с кадрами.

8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

Иерархия потребностей А. Маслоу - одна из наиболее известных теорий содержания мотивации - основана на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, характеризующие человека как биологический организм, и культурные или высшие, характеризующие человека как социальное существо и личность.

Согласно теории А. Маслоу, потребности первого уровня - физиологические (потребность в пище, отдыхе, тепле и т.д.) - являются врожденными и присущи всем людям. А потребности более высоких уровней “пирамиды” могут появиться только в том случае, если достигнут определенный уровень удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Так, потребность в безопасности, защите и порядке возникает, если физиологические потребности человека удовлетворены не менее, ем на 85%.

Социальные потребности (в дружбе, уважении, одобрении, признании, любви) возникают при удовлетворении потребности в безопасности на 70%.

Социальные потребности также должны быть удовлетворены на 70% для того, чтобы у человека возникла потребность в самоуважении, которое подразумевает достижение определенного социального статуса, свободы действий.

При удовлетворении потребности в самоуважении на 60% личность начинает испытывать потребность в самоактуализации, самовыражении, реализации своего творческого потенциала. Эту последнюю потребность удовлетворить сложнее всего, и даже при достижении 40% уровня самоактуализации человек чувствует себя счастливым, но достигают этого уровня только 1-4% населения Земли.

С точки зрения управления персоналом и внедрения системы мотивации труда, крайне важно достичь необходимого уровня удовлетворения физиологических, социальных потребностей и потребности в безопасности, с тем, чтобы у работника появилась потребность в самовыражении, а также создать условия для ее реализации на данном предприятии.

Профессиограмма (от лат. Professio -- специальность, Gramma -- запись) -- описание особенностей конкретной профессии, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту. Включает в себя описание производственно-технических, социально-экономических условий трудовой деятельности, а также психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку. Различают два вида профессиограмм: профессиокарты и полные профессиограммы.

Профессиограмма описывает психологические, производственные, технические, медицинские, гигиенические и другие особенности специальности, профессии. В ней указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства. Она включает в себя психограмму -- портрет идеального или типичного профессионала, сформулированный в терминах психологически измеримых свойств. Психологическая профессиограмма получается в ходе психологического анализа профессиональной деятельности.

Профессиограмма составляется специалистом по работе с персоналом совместно с руководителем соответствующего подразделения на конкретную профессию, должность и отражает: требования к должностным обязанностям работника; требования к рабочему месту; возможные пути дальнейшего профессионального маршрута работника; варианты профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации и др., т. е. все о конкретной должности применительно к специфике данной фирмы.

Профессиограмму целесообразно разрабатывать по определенной методологической схеме: профессия > профессионально значимые требования к работнику > профессионально важные качества > уровень требований к соответствующим профессии психофизиологическим свойствам (ПФС) > методы исследования > ранжирование уровня развитости ПФС > нормы оценки ПВК > психограмма > профессиональный отбор и адаптация работника > прогнозирование его профессионального маршрута > виды и формы дополнительной подготовки (переподготовки, повышения квалификации).

Выделяют также первичную и вторичную адаптации, которые имеют разные цели, задачи, способы и механизмы управления.

Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений). Цели первичной адаптации: » включение молодежи в трудовую деятельность; » распределение рабочей силы; » социализация и профессионализация; » замещение убывающих работников; » профессиональный отбор и ориентация. Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих место работы, профессию, статус). Цели вторичной адаптации: ~ перераспределение кадров; ~ приведение в соответствие качеств работников требованиям рабочих мест; ~ дальнейшая социализация и профессионализация; ~ повышение уровня стабильности и сплоченности коллектива; ~ совершенствование производственного климата.

Методы адаптации могут быть различными, например:

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Ротация - сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).

Ученичество и наставничество (коачинг) - где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов.

Обучение на рабочем месте - связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки производственных навыков.

Обучение вне рабочего места - расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения.

Лекция - эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий: ~ качественный уровень работы по профессиональной ориентации;

- объективность деловой оценки; ~ престиж профессии, работы по специальности; ~ особенности организации труда и мотивации; ~ гибкость системы обучения; ~ особенности социально-психологического климата; ~ личностные свойства (психологические, возраст, семейное положение и т.п.).

19. Виды и сущность адаптации персонала

Адаптация персонала -- процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Адаптация персонала подразделяется по направлениям:

1. производственная: профессиональная; психофизиологическая; социально-сихологическая; организационно - психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая.

2. внепроизводственная: адаптация к внепроизводственному общению с коллегами; адаптация в период отдыха.

С целью преодоления возникающих трудностей, а также повышения эффективности процесса приспосабливания в компаниях создается система адаптации персонала. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании.

Наличие системы адаптации дает следующие преимущества: для компании: повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности; налаживание или поддержание положительных отношений в коллективе; предотвращение серьезных ошибок, которые могли бы совершить новые сотрудники; сокращение временных затрат опытных работников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей; минимизация «текучести» кадров.

для сотрудника: налаживание отношений в коллективе; быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний; снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями со стороны руководства, связанными с неумением выполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие сотрудники; сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;

20. Этапы управления деловой карьерой

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности.

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

21. Аттестация персонала и ёё последствия

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Получение информации для принятия управленческих решений. Получение информации для текущей работы с персоналом - Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персонала.

Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается плотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

Подготовительный этап - Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют, что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

В условиях рыночной экономики роль менеджмента в управлении поистине значительна, так как смысл менеджмента заключается в том, чтобы получить конечный результат деятельности предприятия с минимальными издержками и с наибольшей отдачей на всех этапах процесса управления.

Роль менеджмента состоит в обеспечении бесперебойного функционирования системы управления предприятием. Содержание и смысл функций системы менеджмента (или иначе управления) - это предвидеть последствия, планировать цели, организовывать процесс, распоряжаться ресурсами, координировать действия и контролировать выполнение заданий.

Роль менеджмента характеризуется эффективностью управления, образуется из трех основных составляющих: экономический эффект, социальный эффект и общий социально-экономический эффект. Экономический эффект определяет стоимостную форму и позволяется увидеть непосредственные изменения в виде роста объемов, уменьшения затрат на производство, увеличение прибыли и т.д.;

Социальный эффект определяет качественное улучшение условий труда, уменьшение количества профзаболеваний, что, в свою очередь, дает экономию финансовых ресурсов и снижение затрат на выплату различных социальных гарантий.

Общий социально-экономический эффект характеризует результат деятельности в виде экономических показателей - поступательное увеличение объемов, уменьшение затрат на себестоимость и общих затрат предприятия, стабильность производства, прирост прибыли, устойчивое положение предприятия на рынке.

Малый бизнес и бизнес, в общем, при решении определенных производственных задач стремятся к максимально допустимому сокращению затрат и повышению эффективности на всех этапах управления. Различаются следующие производственные затраты (ресурсы) предприятия: материальные (сырье, топливо, полуфабрикаты, энергия); трудовые (зарплата, используемое время на производство) и финансовые.

Эффективность использования ресурсов предприятия можно увеличить или уменьшить с помощью различных способов и методов. К примеру, применение робототехники уменьшает долю человеческого труда, сводя на минимум ручной труд и автоматизируя наиболее ответственные производственные участки. Это, в свою очередь, уменьшает затраты на выплату зарплаты рабочим, уменьшает отходы производства, но увеличивает финансовые затраты на приобретение и обслуживание робототехники.

Наиболее существенным источником затрат являются затраты АУП. Эффективность этих затрат сложно измерить, так как между принятием решения и получением результата проходит довольно значительное время, осуществляется большое количество преобразований. Ошибочно принятое управленческое решение может в корне ухудшить финансовое положение предприятия. Необоснованные решения также приведут к неэффективности использования ресурсов предприятия и соответственно к обратному эффекту (уменьшению объемов, увеличению затрат и уменьшению прибыли).

Роль менеджмента и эффективность всей системы управления нельзя недооценивать, так как они

Последствиями аттестации, как мы уже говорили, могут быть какие-то, довольно крупномасштабные, изменения в кадровой политике, ротация персонала и пр.

Оценка же эффективности деятельности - процедура постоянная, регулярная. Она служит интересам компании и характеризуется постоянным наблюдением за трудовым процессом в целом и работой каждого сотрудника в отдельности. Каждодневный контроль и "работа над ошибками" - вот самый простой и надежный способ оценивать эффективность деятельности. Последствия аттестации

Руководитель с учетом рекомендаций аттестационной комиссии и представления непосредственного руководителя аттестованного работника не позднее чем в двухнедельный срок с момента ее проведения, принимает одно из следующих решений:

а) оставляет работника в прежней должности;

б) с согласия работника переводит его на другую работу с повышением или понижением в должности;

в) с соблюдением требований трудового законодательства изменяет существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр.;

Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров (конфликтов).

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:

должностной или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;

деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;

личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Это, например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные и иные способности и т.п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.

22. Теория двух факторов Герпберга

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов: отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом; наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены; в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия; наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяют следующие виды кадровой политики:

1. Пассивная - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

2. Реактивная - проводится, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и владеет ситуацией развития кризиса. Предпринимаются меры по его ликвидации. Руководство ориентировано на анализ причин возникших кадровых проблем.

3. Превентивная - проводится, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В программах развития организации содержатся к/с и с/с прогнозы потребности в кадрах (кач. и колич.), сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная - руководство имеет разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ. Активная кадровая политика может быть рациональной, для которой характерно наличие, как качественного диагноза, так и обоснованного прогноза развития ситуации, и авантюристической, при которой руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на нее. План работы с персоналом в этом случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации

23. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

разработка качественных требований к персоналу;

определение количественной и качественной потребности в персонале;

расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале;

деловая оценка персонала;

анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

Human Development Index (HDI) -- Индекс человеческого развития (ИЧР) в странах и регионах мира. Ежегодно рассчитывается экспертами Программы развития Организации Объединенных Наций (ПРООН) совместно с группой независимых международных экспертов, использующими в своей работе, наряду с аналитическими разработками, статистические данные национальных институтов и международных организаций. Используется в изданиях специальной серии докладов ПРООН о развитии человека.

В свете данного определения развитие человека имеет три компонента: Благосостояние: расширение реальных свобод человека таким образом, чтобы они могли процветать. Расширение прав и возможностей, а также агентность: возможность человека и групп действовать и получать ценные результаты. Справедливость: повышение социальной справедливости, обеспечение устойчивости результатов во времени, уважение прав человека и других целей общества.

Индекс человеческого развития -- это совокупный показатель уровня развития человека в той или иной стране, поэтому иногда его используют в качестве синонима таких понятий как «качество жизни» или «уровень жизни». ИЧР измеряет достижения страны с точки зрения состояния здоровья, получения образования и фактического дохода ее граждан, по трем основным направлениям, для которых оцениваются свои индексы: Индекс ожидаемой продолжительности жизни: здоровье и долголетие, измеряемые показателем средней ожидаемой продолжительности жизни при рождении. Индекс образования: доступ к образованию, измеряемый средней ожидаемой продолжительностью обучения детей школьного возраста и средней продолжительностью обучения взрослого населения. Индекс валового национального дохода: достойный уровень жизни, измеряемый величиной валового национального дохода (ВНД) на душу населения в долларах США по паритету покупательной способности (ППС).

В итоговом рейтинге все государства ранжируются на основе ИЧР и классифицируются четырьмя категориями: Страны с очень высоким уровнем ИЧР. Страны с высоким уровнем ИЧР. Страны со средним уровнем ИЧР. Страны с низким уровнем ИЧР.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врем, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности: первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке; второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

3. Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Например, американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

При “360° аттестации” сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.

Главным методом анализа экономической эффективности менеджмента персонала есть метод сравнения. Его суть заключается в том, что избирается ряд экономически важных показателей деятельности организации потом каждый из этих показателей оценивается или на конкретную дату, или за конкретный рабочий период, например, за год, квартал, месяц, за рабочий день и т.п. Затем каждый отдельный показатель или группу взаимосвязанных или взаимодополняющих показателей сравнивают в зависимости от цели анализа:

-- с запланированным уровнем;

-- с достигнутым уровнем за несколько предыдущих аналогичных периодов, то есть в динамике;

-- с аналогичными показателями других организаций, в частности, насколько это возможно, с показателями конкурентов.

Рассмотрим самые важные показатели, которые могут характеризовать экономическую эффективность менеджмента персонала на примере промышленного предприятия.

Безусловно, к ним принадлежат такие показатели: общей производительности (П), производительности работы (Ппр), производительности трудовых ресурсов (Птр),

Важной информацией для оценивания эффективности менеджмента персонала есть такие показатели:

Выполнение плана из объема реализованной продукции (Выполнение плана относительно суммы дохода от реализации продукции (Дрп): Выполнение плана из прибыли (ПР ) Рентабельность товарной продукции (Рт):

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в её границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии^* является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура^* строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его, так называемой теории.

Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамическом мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами^*, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

24. Методы повышения квалификации работников аппарата управления

Методы повышения квалификации работников аппарата управления - способы расширения знаний, развития навыков, умения, мастерства работников аппарата управления, освоения ими передового опыта в процессе практической работы, при обучении в специализированных учреждениях или путем самообразования. При обучении в специализированных учреждениях М.п.к.р.а.у. делятся на две группы: традиционные и активные. Традиционные - лекции, практические занятия, семинары. Активные М.п.к.р.а.у. делят на две подгруппы: методы, основанные на обмене опытом и знаниями (стажировки, выездные занятия, семинары в передовых организациях); методы, способствующие совершенствованию умений и навыков слушателей в принятии решений (ситуационные методы и различные деловые игры). М.п.к.р.а. у при самообразовании работников аппарата управления могут быть прямыми - самостоятельное изучение литературы, передового опыта и др. - и косвенными - воздействие телевидения, радио, печати, искусства и др. Все М.п.к.р.а.у. взаимосвязаны и взаимозависимы, их эффективность зависит от личности самого работника, повышающего квалификацию. Состав М.п.к.р.а.у., используемых в учебном процессе, определяется целью и задачами обучения, учебным планом, программами курсов изучаемых дисциплин, уровнем базовой подготовки слушателей. В современных Российских условиях есть несколько путей профессионального и личного роста: получение диплома вуза; прохождение курсов повышения квалификации и переквалификации; получение диплома кандидата или доктора наук; приобретение определенного трудового опыта;

иные методы.

Помимо этого можно привести перечень дополнительных форм и методов интеллектуального развития персонала:

работа в смежных областях деятельности; изучение иностранных языков, компьютера; участие в научных и профессиональных семинарах, конференциях, выставках; участие в конкурсах; участие в общественной деятельности;

хобби и увлечения; А также: приглашение специалистов извне (в том числе иностранных): участие в программах по международному обмену, стажировки за границей; корпоративный тренинг.

25. Виды власти

Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера.

В зависимости от личностных источников власти менеджера:

Экспертная власть. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме.

Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения.

В зависимости от организационных источников власти менеджера:

Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения.

Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию).

Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им. Он может исполнять приказания влияющего, так как учат традиции. Поэтому законную власть иногда называют традиционной властью. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять людьми.

26. Зарубежный опыт

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода -- двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы -- от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Особенности моральной и эстетической культуры личности формируются под влиянием общественного сознания. Которое поставляет информацию в виде цельных, внутренне не дифференцированных стереотипов нормативно ориентированного поведения. Таким образом, осуществляется стабилизирующая функция социального контроля, функция преемственности моральной и эстетической культуры. Переход определенных стереотипов из информационного поля общественного сознания на личностный уровень мышления конкретного человека.

Содержанием культуры выступают особенности культуры человеческого способа деятельности и образа жизни. Наряду с общими для человека признаками социальной деятельности, личность овладевает и данностями определенной культуры. Это происходит благодаря процессам, которые на уровне индивидуального сознания порождают способность к повторению, воспроизведению и констатации того, что общественное сознание «передает» индивиду как некие нормы, правила, не только не требующие теоретического осмысления, но и исключающие его. Так, например, существуют различные общественные условности, традиции, которые фиксируются в общественном сознании и закрепляются в индивидуальном подсознании. Это нравы и традиции данного общества, отличающиеся от нравов и традиций другого общества (эстетическая культура, уклад семьи, взаимоотношения поколений и т.д.). Личность как член данного сообщества усваивает их, не осознавая, и использует на практике, принимая как данность.