Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРС ЛЕКЦИЙ

на тему: «Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента»

Содержание

Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента

Тема 1.1 Сущность стратегического менеджмента, его особенности, этапы и виды

1. Сущность стратегического менеджмента. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

2. Особенности стратегического менеджмента. Эффективность, недостатки и ограничения стратегического менеджмента

3. Этапы стратегического менеджмента: укрупненный, обобщающий

4. Виды стратегического управления

Тема 1.2 Организационная среда стратегического управления

1. Понятие организационной среды

2. Анализ факторов внешней среды

3. Анализ неопределенности обстановки

4. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды

Тема 1.3 Стратегические решения и стратегическое управление

1. Операционная установка - миссия организации

2. Ключевые цели и задачи организации

3. Природа стратегических решений

4. Принятие стратегических решений

5. Уровни и слагаемые стратегического управления

6. Стратегическое изменение

Раздел 2 Миссия фирмы и стратегические цели

Тема 2.1 Формирование видения и миссии фирмы

1. Видение фирмы

2. Понятие миссии фирмы

3. Значение, составляющие и формулировка миссии фирмы

4. Процесс создания миссии

5. Возможные трудности в разработке миссии фирмы

Тема 2.2 Стратегические цели деятельности предприятия

1. Понятие целей.

2. Установление целей деятельности предприятия

3. Виды целей

4. Установление долгосрочных стратегических целей

5. Совокупность целей организации и их приоритеты

6. Требования к целям

Тема 2.3 Определение стратегии фирмы

1. Понятие стратегии предприятия

2. Алгоритм разработки стратегии предприятия

3. Трудности и ошибки при разработке стратегии

Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы

Тема 3.1 Анализ внешней и внутренней среды фирмы

1. Анализ среды как важнейший этап стратегического менеджмента

2. Анализ внешней среды

3. Анализ внутренней среды и их оценка

Тема 3.2 Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT - анализ

1. Цель и этапы ситуационного анализа и оценка применяемой стратегии

2. Методология и методика SWOT - анализа

3. Стратегический стоимостный анализ

4. Оценка силы конкурентной позиции фирмы

5. Определение стратегических подходов и проблем фирмы

6. Обобщающие выводы по ситуационному анализу

Раздел 4. Стратегия фирмы, их сущность и классификация

Тема 4.1 Классификация стратегий. Базовые стратегии

1. Ключевые характеристики эффективной стратегии

2. Классификационные признаки стратегий

3. Базовые стратегии

Тема 4.2 Стратегии достижения конкурентных преимуществ

1. Стратегия минимизации издержек

2. Стратегия дифференциации

3. Стратегия фокусирования

4. Стратегия инноваций

5. Стратегия оперативного регулирования

6. Стратегия синергизма

Тема 4.3 Стратегия поведения в конкурентной среде

1. Лидер рынка

2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению

3. Конкурентное поведение последователя

4. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм

Тема 4.4 Отраслевые и портфельные стратегии

1. Стратегии на стадии зарождения отрасли

2. Стратегии на стадии зрелости отрасли

3. Стратегии на этапе спада отрасли

4. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий

5. Матрица Бостонской консультационной группы

6. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы

7. Матрица Игоря Ансоффа

8. Проект PIMS

Тема 4.5 Функциональные стратегии

Раздел 5. Стратегическое планирование

Тема 5.1 Сущность стратегического планирования и его этапы

1. Место стратегического планирования в управлении. Понятие стратегического планирования

2. Характеристика форм стратегического планирования - по степени неопределенности, по временной ориентации, по горизонту планирования

3. Особенности стратегического планирования и отличительные черты

4. Процесс стратегического планирования и его этапы

Тема 5.2 Стратегический план и его структура

1. Оценка видов структур стратегического плана

2. Формирование рациональной структуры стратегического плана

3. Показатели стратегического плана

Раздел 6 Реализация стратегии и контроль

Тема 6.1 Процесс реализации стратегии фирмы и стратегические изменения в организации

1. Составляющие процесса реализации стратегии

2. Отличия реализации стратегии от долгосрочного плана.

3. Функции управления и факторы реализации стратегии

4. Необходимые условия реализации стратегии

5. Особенности управления стратегическими изменениями.

6. Изменения в системе управления и в организационной структуре

Тема 6.2 Выполнение основных функций управления реализацией стратегии и ее контроль

1. Планирование реализации стратегии

2. Организация стратегического управления

3. Мотивация персонала на осуществление стратегии

4. Стратегический контроль

Вопросы к экзамену

Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента

Тема 1.1 Сущность стратегического менеджмента, его особенности, этапы и виды

План лекции:

1. Сущность стратегического менеджмента. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

2. Особенности стратегического менеджмента. Эффективность, недостатки и ограничения стратегического менеджмента

3. Этапы стратегического менеджмента: укрупненный, обобщающий

4. Виды стратегического управления

1. Сущность стратегического менеджмента. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

При любом подходе к пониманию и определению менеджмента очевидно, что эффективное управление компанией возможно лишь при наличии долгосрочных целей и перспектив, т.е. при продуманной стратегии или тактики, под которыми понимают совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

Стратегический менеджмент представляет собой процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей. Под стратегическим менеджментом понимают долгосрочное управление организацией на высшем уровне в отличие от текущего (оперативного) управления.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

- организационные изменения (изменение организационно-правовой структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и подрядчиками).

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование осуществлялось по четырем этапам развития корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Таблица 1

Параметр	Виды систем управления
	бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - экстраполяция	Новые тенденции / тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических факторов	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность / реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1990 г	С 1950-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

Стратегическое управление - это область научных знаний о приемах, инструментах, методологии принятия стратегических решений и способах их практической реализации. Высшее руководство фирмы, анализируя ситуацию на рынке, с учетом возможностей (потенциала) фирмы выбирает соответствующие стратегии и строит механизм стратегического управления.

Основные принципы стратегического управления:

- обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (в области секторов рынка, новой продукции, технологий)

- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы

- обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации

- индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы

- отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.

Стратегическое управление представляет собой управление в социально-экономических системах. В нем можно выделить следующие стороны:

- функциональную - при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленная на достижение определенных результатов

- процессную - в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е процесс подготовки и принятия решения

- элементную - при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Методы, которые используются в стратегическом управлении, можно разделить на две группы:

- методы управленческого анализа - ситуационный анализ, портфельный анализ, кабинетные исследования, работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой информацией, наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам, конференции, экспертные оценки и математические методы (факторный анализ, расчет средних и специальных показателей)

- методы анализа внешней среды - SWOT -анализ ( сила, слабость, возможности и угрозы), СТЕП или РЕСТ - анализ (изучает четыре типа факторов макросреды - социальные, технологические, экономические и политические), SWN - анализ ( при использовании которого характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально, на уровне основных конкурентов).

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

- планирование стратегии

- организации выполнения стратегических планов

- координация действий по реализации стратегических задач

- мотивация на достижение стратегических результатов

- контроль за процессом выполнения стратегии.

Формирование стратегии является сложным творческим процессом, требующем соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на прогнозировании условий внешней среды предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является элементом маркетинга. Стратегия предприятия требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих возможностей развития, что обуславливает взаимосвязь стратегически ориентирующей деятельности высшего аппарата управления с работой маркетинговых служб. Стратегический маркетинг можно определить как цели ориентирующую систему стратегического менеджмента.

Именно маркетинг внес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд основных черт, помог освоить следующие технологии:

- постоянный и систематический анализ, мониторинг рыночной среды и прогноз потребностей рынка и конкретных потребителей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия

- планомерное обновление товарного ассортимента

- приоритет гибкости ценовой политики

- систему маркетинговых коммуникаций

- организацию распределения и продаж.

Главное что принес маркетинг в стратегический менеджмент - это стремление к сбалансированности, гармонизации интересов потребителей, производителей и общества в целом. Маркетинг позволил более полно реализовать тенденции и принципы современного управления - его глобализм, активность, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных исследований рынка, активность использования связей с общественностью.

2. Особенности стратегического менеджмента. Эффективность, недостатки и ограничения стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации. Следовательно, особенности стратегического менеджмента определяются особенностями стратегических решений. Стратегические решения характеризуются:

- инновационностью по природе - человеку свойственно отторгать все новинки, следовательно, требуются меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, принуждение)

- направленностью на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее

- неопределенностью альтернатив, процедура формирования которых становится творческим самостоятельным процессом

- направленностью в будущее, а, следовательно, их неопределенностью

- необходимостью знаний, причем результат больше зависит от качества решения, а не от его быстроты

- субъективностью по своей природе, они не поддаются объективной оценке

- необратимостью и возможностью долгосрочных последствий.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на специфике внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как к средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение

- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации

- обеспечивает координацию и коммуникации

- помогает справляться с изменениями и провести изменения

- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса

- помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию

Стимулировать стратегические изменения могут следующие события:

- смена руководства предприятия

- вмешательство внешних организаций (налоговая, антикризисное)

- угроза смены владельца или поглощения предприятия

- осознание менеджерами необходимости прорыва (уменьшение объемов продаж или доходов)

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач:

стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего

стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, у него нет описательной теории, которая предполагает что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или иене отдаленном будущем негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования.

3. Этапы стратегического менеджмента: укрупненный, обобщающий

Общее содержание процесса стратегического менеджмента выражается в последовательности его этапов. Укрупнено, как и любой процесс управления, стратегическое управление включает в себя этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей. Акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей является основой разработки стратегии предприятия и отличительной чертой стратегического управления. На основе оценки стратегических факторов определяется корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

- правильно выбранные долгосрочные цели

- глубокое понимание конкурентного окружения

- реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. В реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (цикличным). Со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом.

Наиболее общей и целесообразной может быть признана детальная последовательность этапов стратегического управления на предприятиях:

1 этап - предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии

2 этап - углубленное исследование внешней среды организации и определение потребительского рынка.

3 этап - оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия

4 этап - выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели

5 этап - выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей

6 этап - конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана

7 этап - реализация стратегии и оценка результатов деятельности.

Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординировано.

стратегия менеджмент маркетинг предприятие

4. Виды стратегического управления

Существуют следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1. управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности - оценка 2,3 -3,0

2. управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности - оценка 3,0 - 3,5

3. ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды - оценка выше 3,5.

Для оценки уровня нестабильности внешней среды используется шкала Ансоффа. При установлении уровня нестабильности вначале определяется какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). Такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам Ансоффа эти условия можно оценить на уровне четырех баллов и выше, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем предприятия успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам.

Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды

Характеристика	Шкала
Стадии	Стабильность	Реакция на перемены	Предвидение	Исследование	Творчество
Привычность событий	Привычные	В пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, имеющие аналогии	Неожиданные или совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы	Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость	По аналогам с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемые, серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предсказуемость по слабым сигналам и непредсказуемые изменения
Шкала нестабильности	1	2	3	4	5

Виды стратегического управления:

управление путем выбора стратегических позиций - в условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех и пользуясь методом анализа отклонений от целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше отвечает его целям. Но успех этой стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей. Существует две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенствование производства, технологии и т.п.) и обще управленческие (квалификация и кругозор ведущих управляющих, морально-психологический климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, методы работы и организационная структура).

Управление путем ранжирования стратегических задач - чтобы справиться с быстроизменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса, применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает:

- установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде - рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими

- результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей

- руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на самые срочные, задачи средней срочности, важные, но несрочные и задачи, представляющие собой ложную тревогу

- срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующими подразделениями

- принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий

- высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

3) управление по слабым сигналам - очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3-4 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4-5, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения.

4) управление в условиях стратегических неожиданностей - условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

- проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям

- она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия

- неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли

- контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.

Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия:

- при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций

- на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата, обычная работа с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер

- вводится сеть оперативных групп

- проводится тренинг взаимодействия групп.

Приведенные системы (виды) стратегического управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применятся в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоятельств.

Тема 1.2 Организационная среда стратегического управления

План лекции:

1. Понятие организационной среды

2. Анализ факторов внешней среды

3. Анализ неопределенности обстановки

4. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды

1. Понятие организационной среды

Первым шагом при разработке стратегии деятельности любой организации -- коммерческой, общественной, муниципальной -- всегда является анализ внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда -- это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть -- «ближнее окружение» -- непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно ближнее окружение включает клиентов, поставщиков, профсоюзы, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на нее, управлять ближним окружением с целью изменения ее в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть -- «дальнее» окружение -- включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они зачастую определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

2. Анализ факторов внешней среды

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности, способствующие достижению организационных целей, и избежать угроз, препятствий для их достижения. Это достигается пристальным изучением внешней среды с перспективой составления перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом в осуществлении анализа факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми специально ставится задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и другие. Эти лица могут представлять периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающим за организацию исследований факторов внешней среды. В достаточно крупных организациях такая работа ведется постоянно.

Классификация факторов внешней среды

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

- политические и правовые;

- экономические;

- социальные и культурные;

- технологические.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут ограничивать деятельность организации и влиять на уровень существующих возможностей и угроз. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Некоторые организации в большей степени зависят от правительственных контрактов и субсидий. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды.

Итак, политические и правовые факторы могут быть представлены следующим образом:

Таблица 3. Политические и правовые факторы внешней среды

Изменения в налоговом законодательстве	Антимонопольное законодательство
Расстановка политических сил	Денежно-кредитная политика
Отношения между деловыми кругами и правительством	Государственное регулирование
Патентное законодательство	Федеральные выборы
Законодательство об охране окружающей среды	Политические условия в иностранных государствах
Правительственные расходы	Размеры государственных бюджетов
	Отношения правительства с иностранными государствами-

Некоторые из них воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие -- только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например антимонопольное законодательство. Третьи -- существенны, прежде всего, для политических организаций, например расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия могут вызвать снижение спроса на товары и услуги организаций, а более благоприятные могут обеспечить простор для роста.

При анализе внешней обстановки для конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос на дома, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации организационных планов, а их снижение -- новые возможности для развития. Таким образом, ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий развития организации.

Курсы обмена валют определяют стоимость валюты страны по отношению к стоимости валют других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста тоже влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию. Снижение же темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов угрожают прибыльности организации.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме рассмотренных выше, имеются и другие экономические факторы внешней среды организации - структура потребления и ее динамика, изменения спроса, денежно-кредитная и финансовая политика, тенденции на рынке ценных бумаг, ставки налогов, уровень производительности труда в той или иной отрасли, темпы ее роста, динамика ВНП и т. д.

Социальные и культурные факторы. Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают новый тип потребителя и соответственно вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фтор углеводородов. Существует статистика, которая показывает, что в США, например, покупатели предпочитают приобретать товары, на которых стоит специальный знак, указывающий, что они могут быть переработаны после их использования для производства новых товаров.

При анализе социальных и культурных факторов необходимо учитывать повышение уровня образованности потребителя, возросшее количество работающих женщин, стареющее население и др. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Теперь можно обобщить в нижеследующей таблице основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще:

Таблица 4. Социально-культурные факторы деятельности предприятия

Рождаемость	Отношение к труду
Смертность	Отношение к отдыху
Коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции	Отношение к качеству товаров и услуг
Коэффициент средней продолжительности жизни	Требование контроля за загрязнением окружающей среды
Располагаемый поход	Отношение к правительству
Стиль жизни	Проблемы межэтнических отношений
Образовательные стандарты	Социальная ответственность
Покупательские привычки	Социальное благосостояние
	Экономия энергии

Технологические факторы. Влияние технологических факторов часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного и шире -- социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий представляют серьезные возможности и угрозы, которые менеджеры должны осознавать и оценивать их воздействие. Некоторые новшества могут, как создавать новые отрасли промышленности, так и закрывать старые. Хороший пример -- изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения более производительных технологических процессов) или на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

3. Анализ неопределенности обстановки

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью понимается то, что часто решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

- степени простоты или сложности обстановки;

- степени стабильности (устойчивости, постоянства) или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая --сложная»

Измерение по принципу «простая--сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университет или районная управа. В университете пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большое количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районная управа выполняет разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные прежде всего на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Ее работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная--нестабильная»

Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать в среде, где изменения одного или многих факторов происходит медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная--стабильная» среда

Состояние внешней среды сложная -- стабильная представляет более высокий уровень неопределенности. В таком случае необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среда внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству бытовой техники, страховых компаний осуществляется в такой сложно-стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая--нестабильная»

В простой -- нестабильной внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения трудно предсказать. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная--нестабильная»

Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной --нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится бурлящей или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании.

4. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

Организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две общие стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это -- внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

Внутренние стратегии.

1) Выбор сферы деятельности. Самой распространенной ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к среде с меньшей неопределенностью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды и стать в основном не- специализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможности, которые дают эти изменения.

2) Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения конкурентной информации об их клиентах. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства, другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

3) Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения этой неопределенности, снижая тем самым вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно также финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки квалифицированного персонала.

4) Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы ослабить ущерб от снижения доходов.

5) Нормирование. Если неопределенность среды возникает в результате избытка спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т. е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация университета использует нормирование в приеме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии.

1)Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов («узнаваемых» торговых марок), рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

2) Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

3) Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

4) Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или с несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

5) Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т. д.

Тема 1.3 Стратегические решения и стратегическое управление

План лекции:

1. Операционная установка - миссия организации

2. Ключевые цели и задачи организации

3. Природа стратегических решений

4. Принятие стратегических решений

5. Уровни и слагаемые стратегического управления

6. Стратегическое изменение

1. Операционная установка - миссия организации

Стратегическая установка или миссия организации означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций -- парикмахерских, мастерских по ремонту обуви, магазинов продовольственных товаров и им подобных, для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование -- процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии становится одной из сложнейших проблем стратегического развития.