Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента

2) инактивное планирование считает ненужным как использование прошлого опыта, так и стремление к движению вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию организации. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим -- отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически, а значит, главным принципом планирования, должно быть, правило: планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей. Руководители - инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают, не «прикладывая рук». Предотвращение изменений и сохранение своего стиля становится основной целью использующих инактивное планирование организаций. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты. Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом и знаниями, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи. Хорошо идет работа на таких предприятиях только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств, но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. Слабо используется творческий потенциал сотрудников организации, осуществляется ограничение их служебной самостоятельности. Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям и, по крайней мере, «смерть» организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

З) преактивное планирование ориентировано на будущие изменения. В своем стремлении к лучшему оно опирается на все достижения науки и техники, широко применяет эксперимент и прогнозирование, но мало использует накопленный опыт. Преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода. Преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий. Но при этом, слабо используется накопленный опыт, уделяется недостаточное внимание к повседневным нуждам организации и происходит чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее. Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования. Цель интерактивного планирования -- проектирование будущего;

4) интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Представляется целесообразным использовать только суть интерактивного планирования, а не его идеальную форму и моделировать будущую деятельность предприятия, адаптируя его отношения к реалиям меняющейся рыночной среды, что и учитывает стратегическое планирование. Проблемой интерактивного планирования является то, что даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, -- эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения организации к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип, как было отмечено, медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа подстегивается многочисленными внешними факторами.

Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования

С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным. Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование -- это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.

Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное стратегическое планирование -- это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один - два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты

Стратегическое планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента, выступает как отдельная целостная система и представляет собой:

1) процесс моделирования будущего, в соответствии с определенными целями и концепцией долговременного развития;

2) это управленческий процесс создания и реализации стратегии в соответствии с потенциальными возможностями организации и условиями внешней среды;

З) это адаптивный процесс, в результате которого происходят регулярные корректировки решений, оформленных в виде планов и систем мер реализации программ с учетом возникающих изменений.

Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):

- устремленность на долгосрочную перспективу;

- содержит совокупность глобальных идей развития организации;

- предусматривает перспективное направление развития организации;

- определяет основные виды деятельности;

- устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

- определяет задачи и политику организации;

- предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;

- служит основой для любого другого вида планирования;

- предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;

- предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;

- является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;

- создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;

- обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

- содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;

- устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

- четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;

- предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

- является функцией направления, а не времени, так как сосредоточена на целях организации, а не на данном периоде времени.

Между бизнес-планом и стратегическим планом также существуют отличия:

1) стратегический план включает весь комплекс общих целей организации, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего;

2) стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие;

З) стратегический план -- это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается;

4) стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, т.е. для внешних инвесторов и кредиторов

5) в бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Стратегическое планирование имеет недостатки, которые ограничивают степень его использования:

1) стратегическое планирование в силу своей сущности не дает детального описания будущего;

2) процесс стратегического планирования требует для своего осуществления больших затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;

З) негативные последствия значительно серьезнее, чем у традиционного перспективного;

4) результат стратегического планирования может быть получен только при наличии механизма реализации стратегического плана.

Указанные особенности и недостатки стратегического планирования ограничивают сферу его использования. Полноценное стратегическое планирование может осуществляться только в крупных организациях с достаточным трудовым и финансовым потенциалом.

4. Процесс стратегического планирования и его этапы

Процесс стратегического планирования это непрерывный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий изменения во внешней и внутренней среде организации.

Основными компонентами стратегического планирования выступают:

1) определение миссии организации;

2) формулирование целей и задач функционирования организации;

3) анализ и оценка внешней среды;

4) анализ и оценка внутренней структуры организации;

5) разработка и анализ стратегических альтернатив;

6) выбор стратегии.

Модель процесса стратегического планирования состоит из следующих блоков:

- предварительное описание целей;

- прогнозы внешнего окружения;

- предпосылки планирования;

- выбор целей организации;

- оценка альтернатив;

- разработка планов;

- разработка стратегии.

Определив составные элементы процесса планирования, устанавливается последовательность действий по стратегическому планированию.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1) определение миссии организации;

2) формирование целей и задач функционирования организации;

3) анализ и оценку внешней среды;

4) анализ и оценку внутренних ресурсов организации;

5) анализ видов стратегии;

б) формирование стратегии организации;

7) оценка стратегии;

8) выбор стратегии;

9) планирование по функциям (технико-экономическое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

10) составление стратегического плана с основными показателями;

11) корректировка плана.

Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.

Тема 5.2 Стратегический план и его структура

План лекции

1. Оценка видов структур стратегического плана

2. Формирование рациональной структуры стратегического плана

3. Показатели стратегического плана

1. Оценка видов структур стратегического плана

План -- это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально - экономической деятельности организации и всех его подразделений. Стратегический план -- программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации. Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастанием организации, ее особенностями.

Структура стратегического плана

Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.

Задача раздела 3 стратегического плана -- оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Раздел 5 -- ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.

Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т.д.

В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.

Раздел 8 -- подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.

Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений.

Пятилетний план включал следующие разделы.

1. Общие положения (показатели, лимиты, нормативы).

2. План производства.

3. Техническое развитие производства, повышение его эффективности.

4. Нормы и нормативы.

5. Капитальные вложения и капитальное строительство.

6. Материально - техническое обеспечение.

7. Труд и кадры.

8. Прибыль, рентабельность и себестоимость продукции.

9. Фонды экономического стимулирования.

10. Финансовый план.

11. Социальное развитие коллектива.

12. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

2. Формирование рациональной структуры стратегического плана

Механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. В каждом отдельном случае необходим учет совокупности организационно-структурных факторов внутрипроизводственного характера, действие которых способно существенно модифицировать первоначальные регламенты стратегического планирования.

Предприятиям каждой отрасли необходима своя модифицированная структура стратегического плана, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающего эффективное хозяйствование, включающая особенности отрасли и специфику показателей деятельности.

Стратегический план предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия.

1. Миссия и стратегические цели предприятия.

2. Описание продукции.

3. Стратегический анализ.

4. Базовая стратегия.

5. Стратегический план маркетинга.

6. Стратегический план производства.

7. Стратегический план материального обеспечения производства.

8. Стратегический организационный план.

9. Стратегический финансовый план.

10. Стратегический инновационный план.

11. Стратегический инвестиционный план.

12. Стратегический социальный план.

13. Стратегический экологический план.

14. Основные показатели стратегического плана.

15. Оценка рисков.

16. Приложения.

Содержание разделов стратегического плана включает следующие вопросы.

1. Миссия и стратегические цели предприятия: наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес; миссия предприятия; стратегические цели предприятия; основные виды деятельности; краткая экономико-географическая и историческая справка; уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними; краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура); структура активов (основных и оборотных); основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия; краткое описание текущего финансового состояния.

2. Описание продукции: описание продукции или услуг; стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стандартов; оценка конкурентоспособности продукции; основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества.

3. Стратегический анализ.

4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5. Стратегический план маркетинга: концепция стратегического маркетинга; анализ рынка продукции (услуг); жизненный цикл продукции (услуг); сегментирование рынка продукции (услуг); классификация и анализ конкурентов; направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла; стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия; планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг); планирование рекламной компании и стимулирования сбыта; планирование сервиса; система маркетингового контроля.

6. Стратегический план производства: стратегия производства; объемы производства общий и по видам продукции (услуг) (общий объем доходов, объем производства продукции в натуральном выражении); ассортимент продукции; производственная программа.

7. Стратегический план материального обеспечения производства: стратегия материального обеспечения производства; анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства; налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов; стратегия обеспечения производства материальными ресурсами; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.

8. Стратегический организационный план: организационная стратегия; организационная структура; управленческий персонал; персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.); оплата труда; кадровая политика; стратегия повышения производительности труда.

9. Стратегический финансовый план: планирование себестоимости продукции (услуг); планирование доходов от различных видов деятельности; планирование прибыли предприятия и ее использование; планирование рентабельности предприятия; планирование баланса доходов и расходов предприятия; составление финансовых бюджетов; налоговое планирование.

10. Стратегический инновационный план: инновационная стратегия; стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества; стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; стратегия развития системы менеджмента; стратегия ресурсосбережения по предприятию; технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.

11. Стратегический инвестиционный план: инвестиционная стратегия; прирост производственных мощностей; ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов; ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы); объем требуемых инвестиций; технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.

12. Стратегический социальный план: социальная стратегия; мероприятия по изменению социально демографической структуры работников; мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих; мероприятия по улучшению социально - культурных и жилищно - бытовых условий работающих и членов их семей.

13. Стратегический экологический план (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов), включая экологическую стратегию.

14. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

15. Оценка рисков.

16. Приложения.

Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.

Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.

3. Показатели стратегического плана

Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений может колебаться в пределах 25--40%. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана. Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр деятельности предприятия и структуру стратегического плана, но в то же время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Их количество не должно быть большим, так как высокая степень подробности на длительный период планирования не обеспечит необходимой реальности значений показателей. Безусловно, стратегический план должен содержать специфические показатели отрасли в различных своих разделах.

В связи с этим, основные показатели стратегического плана предприятия могут быть следующие:

Таблица 6.2 Основные показатели стратегического плана предприятия

Показатели

Отчет по базисному периоду

Показатели по периодам

Динамика показателей

1

2

3

…

n-й

1

2

3

…

n-й

Производство

Объем производства - всего, в том числе по видам продукции

Маркетинг

Доля рынка по видам продукции

….

Расходы на маркетинг

Трудовые ресурсы

Общий фонд заработной платы, тыс. руб.

Затраты заработной платы на 1 руб. доходов, тыс. руб.

Рост производительности труда по доходам в расчете на одного работника основной деятельности, %

Численность рабочих и служащих, чел.

Финансовые ресурсы

Общий объем доходов, тыс. руб., В том числе - по основным видам деятельности - операционные доходы - внереализационные доходы

Затраты на 1 руб. дохода, тыс. руб. В том числе материальные затраты, тыс. руб.

Общая сумма прибыли, в том числе от основной деятельности, тыс. руб.

Рентабельность производства, %

Рентабельность основной деятельности, %

Инвестиционная деятельность

Общий объем инвестиций, тыс. руб., В том числе - финансовых ресурсов -из них основные фонды, тыс. руб.

Потребность в дополнительных инвестициях, тыс. руб.

Инновационная деятельность

Внедрение новых технологических процессов, комплексной механизации и автоматизации

Материальные затраты

Сырье

Материалы

Топливо

Электроэнергия

Расходы на ремонт

Прочие материальные затраты

Экономическая эффективность

Чистая текущая стоимость, тыс. руб.

Индекс доходности, %

Срок окупаемости инвестиций

Внутренняя норма доходности, %

Темп изменения доходов

Темп изменения прибыли

Темп изменения рентабельности

Раздел 6 Реализация стратегии и контроль

Тема 6.1 Процесс реализации стратегии фирмы и стратегические изменения в организации

План лекции:

1. Составляющие процесса реализации стратегии

2. Отличия реализации стратегии от долгосрочного плана.

3. Функции управления и факторы реализации стратегии

4. Необходимые условия реализации стратегии

5. Особенности управления стратегическими изменениями.

6. Изменения в системе управления и в организационной структуре

1. Составляющие процесса реализации стратегии

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими.

Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием, а, следовательно, управление изменениями. Развитие -- это один из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако существуют стратегии сокращения, которые вряд ли можно назвать развитием, но это все-таки изменение.

Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие как вид изменений и что такое функционирование объекта управления.

Развитие -- это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направлений деятельности, выполняемых функций, структуры организации, вне эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.

Функционирование -- это обычная работа, жизнедеятельность
организации, выполнение функций, обязательных для продолжения
существования. Функционировать -- означает действовать, исполнять обязанности. Функционирование -- это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес - практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес - ситуации характеризуются двумя основными моментами:

1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;

2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция коммерческой организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (ее изменения) как раз и является одной из самых актуальных и острых проблем простого функционирования, и тем более развития любого бизнеса.

Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, и практически любого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения -- это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.

Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:

1) запуск стратегии;

2) основные стратегические изменения;

3) завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми:

1) разработка стратегической программы;

2) стратегический контроль.

Процесс стратегического управления включает в себя три стадии:

- стратегическое планирование

- реализация стратегии

- стратегический контроль.

На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:

1) построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры,

2) разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;

З) изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;

4) формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

5) улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения

6) создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).

При этом реализация стратегии включает два важных момента:

1) проведение стратегических изменений в организации, т выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;

2) выполнение основных функций управления: планирование организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии.

2. Отличия реализации стратегии от долгосрочного плана

Реализация стратегии организации -- сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений.

Современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений -- это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана -- это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления -- это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации. С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

3. Функции управления и факторы реализации стратегии

Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:

- планирование;

- организация (создается организационная структура и наполняется ресурсами);

- мотивация (создаются условия, в которых сотрудники могли бы эффективно работать);

- контроль (вырабатываются критерии оценки, собирается и анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений).

После выполнения контроля следуют корректировки, т.е. вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, котором были допущены ошибки, либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново -- процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, системе управления ресурсами, стиле управления, работе персонала.

Процесс реализации стратегического плана -- более узкое понятие, чем реализация стратегии, он включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т.д.

Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

Реализация тактических решений оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Следовательно, делать правильное дело -- это стратегический аспект, делать дело правильно -- тактический аспект.

Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения организацией поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что руководители не могут должным образом использовать имеющийся потенциал (особенно человеческий) для реализации стратегии.

Таким образом, реализация стратегии включает проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

4. Необходимые условия реализации стратегии

Необходимые условия реализации стратегии следующие:

- она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;

- менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;

- все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии -- это абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности. Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:

1) метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;

2) элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.

Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ -- выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы.

Особенности бюджета развития:

1) он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;

2) распределение бюджета развития даже одного бизнеса -- политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.

Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательный учет эффективности как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ; степень достижения поставленных стратегических целей; степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:

1) стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;

2) сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»;

3) размер полученного эффекта от программы по сравнению ожидавшимся эффектом;

4) объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

5. Особенности управления стратегическими изменениями

Основное конструктивное содержание любой стратегии -- стратегические изменения, именно они являются главными носителями нового состояния организации.

При создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в организации, которые могут вызвать сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени чем проведение других изменений, так как переход на «стратегическое поведение» требует переосмысления деятельности организации и всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками организации необходимости и отсутствия соответствующих мер для проведения организационных изменений может погубить любые намерения по совершенствованию управления организацией.

Нежелательно и неэффективно проведение организационных стратегических изменений волевым решением. Принудительное внедрение даже самых правильных изменений без поддержки ключевых сотрудников может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников, а без их участия любые изменения обречены на провал -- именно среднее звено готовит решения и затем реализует их, рядовые сотрудники являются носителями информации, на которой готовятся решения.

Незнание сотрудниками стратегии организации является важным фактором, негативно влияющим на ее реализацию, потому что, люди лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не те задачи, которые жизненно важны для реализации стратегии организации, а второстепенные действия, не имеющие для организации решающего значения, что, в свою очередь может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет несправедлива, так как руководство не задало сотрудникам критериев для оценки их деятельности. Это в свою очередь может вызвать проблемы взаимоотношений и т.д.

Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники организации и представители всех основных заинтересованных групп, особенно те, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. Это очень важно, так как реализация стратегии зависит от усилий всех сотрудников организации, и, в более широком смысле, от усилий всех заинтересованных групп (основных клиентов, инвесторов и т.п.).

Гибкая и адекватная реакция стратегического менеджмента на изменения внешней среды организации, глубокая органичность самой корпоративной стратегии и т.д. - все это звенья системы управления ключевыми стратегическими изменениями.

Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами: переходом от одного стратегического состояния к другому и непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды, другими словами стратегические изменения являются сутью выбранной стратегии (так как стратегия -- это способ движения к новому стратегическому состоянию), но определяются они не только характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, но и динамичными изменениями внешней среды.

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Основные области стратегических изменений -- системы, структура организации, стиль управления, персонал, организационная культура.

6. Изменения в системе управления и в организационной структуре

Организация новой системы стратегического управления организации предполагает, что расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами. В связи с этим выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов.

Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами.

Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему:

- ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

- основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

- ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

- ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Существует три признака эффективной структуры организации:

1) структура соответствует стратегии организации;

2) структура соответствует среде функционирования организации;

З) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

Рассмотрим основные правила, следуя которым организационная структура будет соответствовать стратегии организации:

Правило 1. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Обычно, это виды деятельности, не являющиеся основными для организации, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество организации.

Правило 2. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако бывают ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно, потому что, во-первых, существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы и, во-вторых, централизация управления отдельными видами деятельности на уровне высшего руководства обеспечивает организации существенные преимущества. Они появляются, когда подразделения организации родственны в технологическом отношении, используют одинаковые каналы распределения, имеют общих и тех же поставщиков.
За счет централизации ряда функций достигается значительная экономия затрат (эффект масштаба), устраняется дублирование функций, обеспечивается согласованность действий.

Правило 3. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординировано. Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия. Они применяются, когда нет возможности подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру.

Современные структуры управления характеризуются следующими особенностями:

- наличием небольших подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников;

- наличием небольшого числа уровней управления;

- созданием организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

- составлением графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;

- наличием на складах организации минимальных объемов запасов;

- незамедлительным реагированием на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;

- наличием гибко переналаживаемого оборудования;

- высокой производительностью труда и низкими затратами;

- высоким качеством выпускаемой продукции и ориентацией на прочные связи с потребителями.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них, которые применимы к стратегическим изменениям, можно выделить следующие:

1) осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно - сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями;

2) нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискованного финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке;

3) дебюрократизация, постоянное повышение производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Основные характеристики изменяющейся организации управления и анализ наметившихся тенденций позволяют выделить следующие разновидности новых моделей управления организациями, которые могут быть использованы при проведении стратегических изменений в них.

Организация, ориентированная на предвидение. Она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия своих работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное практичное предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне организации являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями. Это традиционная функциональная организация, охватывающая такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др.

Упрощенная и уполномоченная организация. По мере того, как организация становится более упрощенной и менее иерархической, она уполномочивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главное преимущество упрощенной и уполномоченной организации -- это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников. Это ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.