Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда, поскольку всякая фирма -- это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели -- увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели -- достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку:

- рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т.п.

- производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов

- организационные цели -- все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности.

- финансово-экономические цели -- увязывают между собой все цели в стоимостном выражении

- инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых помещений; реконструкция или модернизация действующих; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.

- инновационные цели, например, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т.п.

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы, для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

4. Установление долгосрочных стратегических целей

Чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение длительного периода времени. Поэтому следует немедленно принять решение об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как исследования и разработки, обучение руководства, создание новых производственных площадей и приобретение оборудования.

Если фирма не сможет модернизировать производство или сделать долговременные запасы потребуются более надежные индикаторы эффективности, к которым можно отнести:

1. Если показатели оборачиваемости сопоставимы или превосходят аналогичные показатели конкурентов, фирма эффективно использует имеющиеся ресурсы. Основным показателем является рентабельность продаж, дополнительными -- оборачиваемость работающего капитала, чистая стоимость, объем запасов и т.д. Еще один важный показатель -- соотношение задолженности фирмы и стоимости ее имущества. Он показывает, насколько хорошо фирма использует заемные средства.

2. Ключевым индикатором рентабельности в долгосрочной перспективе является объем знаний и навыков управляющих работников, специалистов, работников отдела исследований и разработок.

3. Человеческие и организационные ресурсы должны подкрепляться наличием современных физических активов. Следует обратить внимание на возраст основного производства, оборудования, запасов.

Все эти ближайшие низкоуровневые факторы занимают свое место в иерархии, связанной с долгосрочной целью фирмы. В данной иерархии отсутствует привязка к конкретной фирме, так как мы пытаемся определить внутренние показатели измерения рентабельности фирмы.
Дополнительные измерители важны также для анализа прошлой деятельности фирмы. Например, низкая рентабельность может быть вызвана неполной загрузкой производственных мощностей, неэффективностью устаревшего оборудования или ростом расходов на продажи, не соответствующим росту доходов. Ближайшие и долгосрочные цели дают оценку товарно-рыночным возможностям в свете возможных тенденций в отрасли и в экономике. Однако не следует забывать о непредвиденных обстоятельствах, вероятность которых может быть относительно низка, но воздействие на рентабельность фирмы -- огромно. Это влияние может быть как негативным, приводящим к катастрофическим последствиям, так и позитивным, открывающим перед фирмой широкие перспективы. Примерами катастрофических событий являются стихийные бедствия, экономическая депрессия, радикальные политические изменения.

5. Совокупность целей фирмы и их приоритеты

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

1)Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2) Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

- производство новых товаров;

- внедрение на новые рынки;

- применение новых технологий;

- использование новых методов организации производства.

3) Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4) Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5)Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6) Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

7) Персонал. Выполнение трудовых функций и отношение к работе.
Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме.

8) Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее -- прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Эти цели определяют содержание общей и функциональных стратегий компании.

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельности фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хорошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в длительном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Неучет мнения покупателей может привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема продаж: если фирма равнодушна к проблемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Не менее важным долговременным фактором являются интересы работников фирмы

Следующий уровень целеполагания -- целенаправленность, т.е. функция, в соответствии которой строятся технические и организационные системы. Эти системы целенаправленные в том смысле, что такими они созданы намеренно и направлены человеком на специальные, а именно организационные цели.

В таблице 7 рассмотрены три уровня целеобразования на фирмах по четырем критериям.

Таблица 7. Методология целеобразования на предприятии

Типы целей	Телеономия	Целенаправленность	Целеустремленность
Уровни целеобразования	«Встроенные» цели, жизнеобеспечение (сохранение целостности, равновесия, прибыльность и т.п.)	«Настройка» на стабильные цели (тип клиентов, услуг и т.п.)	Способность к порождению новых целей, к изменению условий
Управленческие ценности	Самосохранение	Выбор из имеющихся вариантов	Изменение среды
Стили управления	Неактивный Поддержание равновесия и функционирования	Реактивный Адаптация к изменениям среды	Проактивный Формирование среды (новых потребностей, услуг)
Методы управления	Контроль	План	Формирование образа будущего
Типы организационной культуры	Интеграция «все вместе»	Профессионализм Качество работы	Идеология фирмы Авангардные ценности, цели

Управленческие ценности на телеономическом уровне проявляются как стремление к самосохранению организации, обеспечению ее безопасности, устойчивости, управляемости -- без этого просто разрушится. Никакой руководитель не может отвлечься с необходимости обеспечить эти цели. На целенаправленном уровне руководство фирмы выбирает варианты поведения: виды продукции, способы работы с клиентурой, объемы и сроки поставок и т.д., но все это в рамках заданных целей. Качество этого выбора является критерием оценки управления. На целеустремленном уровне фирма стремится к порождению новых целей и изменению среды своего обитания (рынка, стратегии, партнеров).

Существенно отличаются и стили управления. На телеономическом уровне стиль управления неактивный -- надо просто поддерживать равновесие и нормальное функционирование фирмы. На целенаправленном уровне стиль в основном реактивный, т.е. приспособительный. Многие фирмы гордятся тем, что они умеют вовремя реагировать на изменения спроса, гибко приспосабливаться к тенденциям рынка. Это, конечно, необходимо, но гораздо более развитый стиль управления возникает на целеустремленном уровне. Такой стиль называется про активным. На этом уровне фирма стремится сама формировать спрос, упреждать нежелательные тенденции, создавать себе рынок. Соответственно меняются и методы управления. На телеономическом уровне главное -- контроль, на целенаправленном -- это план, а на целеустремленном уровне управления фирма заглядывает далеко вперед и вырабатывает для себя образ желаемого будущего.

Наконец, и типы организационной культуры существенно различаются. Телеономически организационная культура формируется как интегративная (держаться всем вместе). На целенаправленном уровне главными ценностями становятся профессионализм, качество работы. А на целеустремленном уровне фирма оказывается способной вырабатывать собственную идеологию, формировать авангардные ценности, сильно продвигающие ее вперед в сравнении с другими.

Разумеется, все последующие уровни целеполагания не отменяют предыдущие. Целеустремленная фирма не в состоянии отойти от телеономического уровня -- он должен быть полностью и качественно обеспечен. Никуда не деться и от целенаправленности действий подразделений, филиалов.

6. Требования к целям деятельности организации

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Следовательно, правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:

- приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников.

- измеримостью: любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели, даже о ложной цели;

- определенностью во времени, сроках достижения: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;

- достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;

- гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

- сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:

* цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т.д.,

* цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня.

- взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Тема 2.3 Определение стратегии фирмы

План лекции

1. Понятие стратегии предприятия

2. Алгоритм разработки стратегии предприятия

3. Трудности и ошибки при разработке стратегии

1. Понятие стратегии предприятия

После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т.е. разрабатывается стратегия.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого фирмой продукта, Разные фирмы, исходя из обстоятельств, из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.

Если установление целей отвечает на вопрос, к чему фирма будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как фирма будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления,

Развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают, поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений. Следовательно, стратегия -- это долгосрочное количественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. Стратегия - выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности, и эти правила классифицируются по четырем группам:

- Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание -- заданием.

- Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

- Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

- Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами.

Стратегия -- это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия - осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние фирмы, как средства связи фирмы с внешней средой.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь -- ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Стратегия как план предполагает, что руководство свободно в выборе направления движений и путей достижения поставленных целей. На практике многие факторы как вокруг фирмы, так и внутри слабо контролируются руководством. Более того, по ходу выполнения даже самого обдуманного плана обязательно возникнут непредвиденные обстоятельства, либо способствующие, либо препятствующие достижению поставленных целей. Таким образом, практически всегда реальная стратегия фирмы оказывается не свободно предполагаемой, а вынужденной последовательностью действий.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Исходя из приведенных выше определений нами предложено следующее определение стратегии применительно к бизнесу: стратегия фирмы -- это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Отличительные черты стратегии:

1) процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы;

2) сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3) необходимость в данной стратегии отпадает, как только будут достигнуты соответствующие ей цели;

4) в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия, поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах;

5) при появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая пере формулирование первоначальной стратегии.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

2. Алгоритм разработки стратегии

За основу алгоритма разработки стратегии приняты следующие этапы разработки и реализации стратегии:

Этап 1. Определение запросов наиболее значимых категорий потребителей и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы.

Этап 2. Идентификация корневых компетенций фирмы.

Этап 3. Определение направлений деятельности фирмы по
пени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям фирмы -- «черновое определение» сфер деятельности фирмы.

Этап 4. Позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы.

Этап 5. Определение спектра возможных «стратегических траекторий развития» каждого из бизнесов.

Этап 6. Сведение воедино возможных траекторий бизнеса определение наличия ресурсов фирмы для реализации различных стратегических траекторий, окончательный отбор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом.

Этап 7. Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы и системы оценки реализации программ.

Этап 8. Мониторинг выполнения стратегических программ и определение эффективности реализуемых стратегий с точки зрения ключевых групп потребителей.

3. Трудности и ошибки в работе над стратегией

80--90% текстов с названием «Стратегия», составляемых на предприятиях, на самом деле всего лишь долгосрочные планы, линейное продолжение существующих тенденций в терминах «больше» и «лучше». Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, так как быстро устаревают. Они слишком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями развития бизнеса.

Существует еще две крайности в работе над стратегией. Первая -- на предприятии создается отдел, служба стратегического планирования (управления), аппарат, организующий работу руководителей и разных специалистов предприятия над стратегией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратегической работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетентны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совещаниям, заслушиваниям. Вторая -- консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руководителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу «сделайте за нас». Консультанты знают, что вместо своих клиентов они качественный продукт не подготовят, но уделяют больше места анализу макро тенденций в данной отрасли на становом или мировом уровнях. А уже с такого мега уровня могут быть даны ни к чему не о6язывающие рекомендации, как лучше действовать на рынке в обозримой перспективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по структурным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инновационного механизма, который должен быть одной из основ стратегического управления.

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагностику по той же причине -- неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, который сформулирован следующим образом: не из любого исходного состояния достижимо желаемое будущее. Способность движения предприятия к избранному будущему невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания соотношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала развития предприятия.

Есть еще одна трудность в работе над стратегией: она никогда не может быть закончена. Конечно, можно составить какой-то текст, отражающий итоги работ за отведенное время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. В связи с этим, имеет место формула: не то важно -- есть на предприятии стратегия или нет, а то важно -- ведется ли там работа над стратегией. Тут процесс важнее продукта, или, планирование важнее плана, или, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руководителей, специалистов над стратегией своего предприятия не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую команду, развивает на предприятии горизонтальные и диагональные связи.

Вот почему работа над стратегией предприятия должна происходить одновременно с работой над команд образованием, а затем плавно переходить в определение или пересмотр функций основных подразделений и руководителей.

Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы

Тема 3.1 Анализ внешней и внутренней среды фирмы

План лекции

1. Анализ среды как важнейший этап стратегического менеджмента

2. Анализ внешней среды

3 Анализ внутренней среды и их оценка

1. Анализ среды как важнейший этап стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

1) получение ресурсов из внешней среды (вход);

2) превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3) передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы. В данном случае необходимо рассмотреть методы анализа, которые можно применять, чтобы получить информацию, необходимую как для выбора стратегии и стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтоб ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти «фильтры» для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, а также возможные цели и стратегии фирмы. Значит перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей фирмы, которые затем по его итогам будут уточнены.

Среда фирмы -- совокупность всех факторов, влияющих деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и внутреннюю.

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии фирмы и в меньшей степени ее миссия.

В основе анализа среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

- системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде систем и состоящая из ряда подсистем;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа - анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

- принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональной).

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней среды фирмы, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности фирмы. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответ используются для формирования четкой картины стратегической ситуации фирмы и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа фирмы используются и для анализа стратегии диверсифицированной фирмы.

Рассмотрение факторов внешней среды целесообразно выполнить в таком порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их.

2. Анализ внешней среды

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения -- прямого воздействия (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа фирмы является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Для результативного изучения состояния компонентов макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности фирмы;

- изучение мнения сотрудников фирмы;

- проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический, экономический, социокультурный и технологический). Первый шаг -- идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются следующие факторы макросреды: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции.

Покупатели, поставщики, конкуренты -- это составные части сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевые. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ, который позволяет получить характеристику следующих аспектов:

а) доминирующие в отрасли экономические характеристики;

б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

д) определение ключевых факторов конкурентного успеха.

Доминирующие в отрасли экономические характеристики:

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли

- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товара;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль наиболее значимых покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое местоположение;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)

- отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Анализ микроокружения предполагает конкретизацию информации о наиболее значимых конкурентах на тех рынках, которые находятся в составе приоритетов организации.

Необходимо отметить, что конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой, могут заметно ослабить позицию организации.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы, наличие на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, анализ политики профсоюзов.

Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнении других финансовых операций. Он направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации финансовыми ресурсами, необходимыми ей для решения своих задач -- в первую очередь, это оперативность инвестирования при развитии организации, а также получения краткосрочных ссуд в случае временной нехватки средств. Организация должна изучать финансовый рынок как с точки зрения наличия финансовых институтов необходимого профиля (банков, инвестиционных и страховых компаний и пр.), так и с точки зрения стоимости получаемых финансовых ресурсов.

Непосредственным окружением компании являются также органы государственного и муниципального управления, которые могут помогать или тормозить развитие компании. Главным контролируемым фактором и инструментом воздействия на организацию со стороны власти являются налоги, поэтому, чтобы определить, можно ли ожидать негативного или позитивного воздействия, необходимо проанализировать налоговые отношения (уплату налогов, налоговые льготы, налоговые и другие ограничения).

3. Анализ внутренней среды и их оценка

Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, насколько они повлияют на нее зависит от состояния внутренней среды.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Управленческий анализ -- это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности фирмы, стратегических проблем, и ориентирован на требования внешней среды. Результаты анализа должны заставить персонал фирмы понять и принять необходимость изменений.

Сложнейшей методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. Число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной фирмы, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации.

Конкретный перечень показателей, ресурсов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анализу, меняется по мере изменения условий работы фирмы. Выделяются два направления экономического анализа на фирме и соответственно две группы показателей:

1) показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

К числу таких показателей обычно относят активы фирмы, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал фирмы, качество управления, качество производимых товаров и услуг, финансовое состояние фирмы, качество маркетинга, умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой, ответственность перед обществом и природой.

Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие.

Основные внутренние переменные фирмы -- это цели, структура, задачи, технология и люди. В качестве синтезирующего подхода используют следующую систему внутренних переменных:

1) ресурсы (объективные -- финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы, в том числе структура организации; субъективные -- способности персонала, стиль управления и др.);

2) процессы (объективные -- стратегии, задачи, технологии; субъективные -- формирование властных отношений, коммуникации);

3) результаты (объективные -- реализуемые миссия, цели; субъективные -- социальные ценности, культура организации, ее имидж).

Кадровый срез охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Изучение внутренней среды фирмы направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Тема 3.2 Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT - анализ

План лекции

1. Цель и этапы ситуационного анализа и оценка применяемой стратегии

2. Методология и методика SWOT - анализа

3. Стратегический стоимостный анализ

4. Оценка силы конкурентной позиции фирмы

5. Определение стратегических подходов и проблем фирмы

6. Обобщающие выводы по ситуационному анализу

1 Цель и этапы ситуационного анализа

Цель ситуационного анализа -- оценить стратегическую ситуацию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы:

- хорошо ли работает используемая ныне стратегия;

- что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами;

- может ли организация конкурировать по стоимости;

- насколько сильны конкурентные позиции организации;

- какие стратегические действия создают лицо организации.

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

2. Проведение SWOT - анализа. Оценка основных блоков стратегии сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

3. Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

4. Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.

5. Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая оценка применяемой стратегии.

Прежде всего, следует понять, какой же стратегии придерживается организация: низко ценового лидерства, отличий от соперников на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы. Дополнительно следует проанализировать последние действия организации, которые интегрируются в стратегию организации и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и (или) улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого организацией

- растет или нет объем прибыли, получаемой организацией, и насколько она велика в сравнении с конкурентами;

- каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;

- какой рост объема продаж организации, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

2. Методология и методика SWOT-анализа

SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT-анализ -- это аббревиатура слов сила, слабости, благоприятные возможности и угрозы.

В таблице 8 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе

Таблица 8. Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (O)	Потенциальные внешние угрозы (T)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая приведена в таблице 9

Таблица 9. Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ ( сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СНВ «Расширение сбыта счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИУ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, что бы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.