Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента

Глобальная организация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Организация не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости.

Сетевая организация. Организация не обязательно должно иметь полный набор предпринимательской деятельности от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения. Организации будут заключать договоры с другими организациями для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети.

Организация, основанная на информационной технологии. Организация будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организации и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и улучшению конкурентоспособности.

Организация, ориентированная на акционера. Организация сможет функционировать как закрытая, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Руководители по-прежнему будут уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также будут учитываться в корпоративном управлении; организации будут играть более активную роль в поддержке культурных традиций. Возрастет значимость вопросов этики видения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной организации.

Гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организации текущего столетия будет быстро адаптироваться к изменениям своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Организации должны будут воспринять этот ход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все большее число организаций будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество. Чтобы быть конкурентоспособными, организации должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых организация имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создает добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Организация, ускоряющая выход продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым параметром бизнес - стратегии. Организации-лидеры придают большее значение скорости и простоте при создании гибких и более подвижных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает поддержка выхода нового продукта на рынок. Цикл жизни продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять все другие виды деятельности организации, включая выработку руководителем ответных мер в связи с изменением окружающей среды.

Инновационная, предпринимательская организация. В быстро изменяющихся внешних условиях инновативность в каждой организации должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Характерной чертой предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции -- координационный, демократический. Руководитель должен направлять усилия своих подчиненных, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной цели, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора департаментов организация строится вокруг трех-пяти новых процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи, устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

Важной чертой подобной организации является использование групп (команд) для управления любыми работами. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей, при этом ведущим звеном и показателем становится удовлетворение потребителей. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды). Поощряются у сотрудников развитие различных навыков и овладение несколькими профессиями вместо узкой специализации.

Новая корпоративная модель, расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей меняют традиционные представления о границах организации. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство менее формально. Организации сливаются, для того чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.

Тема 6.2 Выполнение основных функций управления реализацией стратегии и ее контроль

План лекции

1. Планирование реализации стратегии

2. Организация стратегического управления

3. Мотивация персонала на осуществление стратегии

4. Стратегический контроль

1. Планирование реализации стратегии

Для управления реализацией стратегии составляют стратегические программы. Стратегическая программа может включать :

1. стратегический план организации

2. программу реализации стратегии

3. графики реализации стратегии

4. ресурсное обеспечение.

Программа реализации стратегии должна включать перечень конкретных действий и этапов, способствующих реализации выбранной стратегии и стратегического плана. Это набор тактических задач:

- выбор организационной структуры для реализации стратегии

- формирование команды персонала задач и функций

- доведение до сведения персонала задач и функций

- ознакомление с графиком реализации стратегии

- подготовка бюджета реализации стратегии и др.

Стратегический план организации описывает направления ее развития на перспективу и содержит конкретные ориентиры.

Графики реализации стратегии отражают временные рамки этапов реализации стратегии. Они могут быть представлены в виде планов-графиков, сетевых графиков, оперограмм.

Этапы реализации стратегии	Распределение по времени
1.	……	……
2.		…..	…..	……
3.					……	……	…..

Рис. 6.2.1 Форма плана - графика реализации стратегии

2. Организация стратегического управления

При организации стратегического управления необходимо:

1. убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим менеджментом

2. создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной коммерческой организации такой отдел может состоять из 5-8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

Ключевые функции отдела стратегического развития:

1. становление стратегического менеджмента в качестве органической подсистемы профессиональной системы менеджмента

2. постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных подразделениях организации

3. сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной общей стратегии

4. интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой общей стратегии

5. коррекция первой и последующих редакции общей стратегии в соответствии с поправками

6. анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии.

Главное в деятельности отдела стратегии - подготовка решений и осуществление стратегического менеджмента в рабочем порядке.

3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии

Реализация стратегических изменений невозможна без персонала, поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Наряду с системой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие системы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможностей персоналу почувствовать себя частью чего-либо значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, большая или меньшая ответственность, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, всеобщее признание, конструктивная критика, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения - все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Форма поощрения и наказания зависит от сложности реализуемого стратегического плана. При определении задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий.

Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении поставленных целей.

Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне. На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности, объем продаж и темы роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов потребителей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность.

На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством.

В области маркетинга важными являются показатели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли организации на рынке, успешности внедрения новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, эффективности рекламной деятельности.

В то время как большинство показателей являются количественными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии, к которым относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция организации на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности организации в сравнении с конкурентами.

4. Стратегический контроль

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия, в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность, ориентация на результат, простота, экономичность, соответствие миссии организации и ее стратегии.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия или пересмотр критериев.. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

Любой стратегический план требует корректировки, поскольку все детали предусмотреть заранее практически невозможно. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы.

Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:

- быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений

- задавать как можно больше вопросов авторам предложений

- получать возможно полную информацию от специалистов

- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении

- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой теме.

Активный подход включает:

- изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей

- сбор идей и концепций среди коллег

- разбивку сотрудников на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей

- контакт со многими людьми внутри и вне организации

- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений

- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности

- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном, индивидуальном.

Все типы контроля сведены в таблице 6.2.1.

Таблица 6.2.1 Типы контрольных систем и их содержание

Типы контроля	Контролируемые характеристики
Рыночный	Цена акций Возраст инвестиций Трансферные цены
По выходу	Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты
Бюрократический	Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация
Со стороны коллектива	Нормы Результаты Социальная ответственность

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение организации, достаточно объективны им используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. Трансферные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом организация должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям и подразделениям. На уровне филиалов оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности филиалов и отражают поведение их менеджеров. На функциональном уровне оценивают также степень достижения определенных целей. Одновременно это мощные методы контроля поведения персонала. Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях: высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Но при этом несоответствующие использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собой директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, а стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях.

Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основан на создании внутренней системы результатов деятельности организации. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

На практике различные типы контроля используются организацией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Стратегический выбор на функциональном уровне, уровне отраслевого бизнеса и корпоративном уровнях определяет и структуру управления и системы контроля.

Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления и это обеспечивает жесткий контроль. В это время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек производства. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР организация заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых товаров. Контроль в этой сфере довольно сложен, так как трудно отслеживать чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Но при этом используют контроль по выходы и бюрократический контроль.

Таблица 6.2.2 Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации

Функции	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу
НИОКР	Плоская, децентрализованная	Со стороны коллектива
Маркетинг	Плоская, децентрализованная	Контроль по выходу
Учет/финансы	Плоская, децентрализованная	Бюрократический
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический

На уровне отраслевого бизнеса выбор системы контроля зависит от реализуемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли.

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности организации.

Таблица 6.2.3 Использование систем контроля при различных стратегиях

Параметры	Стратегия
	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная система управления	Линейно-функциональная, продуктовая, дивизиональная	Продуктовая, дивизиональная, матричная	Линейно-функциональная
Контроль по выходу	Большое использование, например контроль издержек	Некоторые использования, например контроль качества	Некоторые использования, например по издержкам и качеству
Бюрократический контроль	Некоторые использования, например бюджеты, стандартизация	Большое использование, например правила, бюджеты	Некоторые использования, например бюджеты
Контроль со стороны коллектива	Малое использование, например по качеству или циклам	Большое использование, например нормы и культура	Большое использование, например нормы и культура

Таблица 6.2.4 Стадии жизненного цикла отрасли и типы контроля

Стадия	Тип контроля
	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Зарождение	Мало используется	Мало используется	Большое использование
Рост	Мало используется	Мало используется	Мало используется
Замедление роста	От некоторого до большого использования ( в зависимости от стратегии)
Зрелость	От некоторого до большого использования ( в зависимости от стратегии)
Спад	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование

Вопросы к экзамену

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Для специальности 080501 «Менеджмент»

1. Сущность стратегического менеджмента. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга.

2. Особенности стратегического менеджмента. Эффективность, недостатки и ограничения стратегического менеджмента.

3. Этапы стратегического менеджмента: укрупненный, обобщающий

4. Виды стратегического управления.

5. Понятие организационной среды

6. Анализ факторов внешней среды.

7. Анализ неопределенности обстановки.

8. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды

9. Операционная установка - миссия организации.

10. Ключевые цели и задачи организации.

11. Природа стратегических решений.

12. Принятие стратегических решений.

13. Уровни и слагаемые стратегического управления.

14. Стратегическое изменение.

15. Видение фирмы.

16. Понятие миссии фирмы

17. Значение, составляющие и формулировка миссии фирмы

18. Процесс создания миссии

19. Возможные трудности в разработке миссии фирмы

20. Понятие целей.

21. Установление целей деятельности предприятия

22. Виды целей

23. Установление долгосрочных стратегических целей

24. Совокупность целей организации и их приоритеты

25. Требования к целям

26. Понятие стратегии предприятия.

27. Алгоритм разработки стратегии предприятия

28. Трудности и ошибки при разработке стратегии

29. Анализ среды как важнейший этап стратегического менеджмента

30. Анализ внешней среды

31. Анализ внутренней среды и их оценка

32. Цель и этапы ситуационного анализа и оценка применяемой стратегии

33. Методология и методика SWOT - анализа

34. Стратегический стоимостный анализ

35. Оценка силы конкурентной позиции фирмы

36. Определение стратегических подходов и проблем фирмы

37. Обобщающие выводы по ситуационному анализу

38. Ключевые характеристики эффективной стратегии

39. Классификационные признаки стратегий

40. Базовые стратегии

41. Стратегия минимизации издержек

42. Стратегия дифференциации.

43. Стратегия фокусирования

44. Стратегия инноваций

45. Стратегия оперативного регулирования

46. Стратегия синергизма.

47. Лидер рынка.

48. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению.

49. Конкурентное поведение последователя.

50. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм.

51. Стратегии на стадии зарождения отрасли.

52. Стратегии на стадии зрелости отрасли.

53. Стратегии на этапе спада отрасли.

54. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий.

55. Матрица Бостонской консультационной группы.

56. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы.

57. Матрица Игоря Ансоффа.

58. Проект PIMS.

59. Основные характеристики функциональных стратегий

60. Товарно-маркетинговая стратегия

61. Стратегия управления персоналом

62. Стратегия внешнеэкономической деятельности

63. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации

64. Место стратегического планирования в управлении. Понятие стратегического планирования

65. Характеристика форм стратегического планирования - по степени неопределенности, по временной ориентации, по горизонту планирования.

66. Особенности стратегического планирования и отличительные черты.

67. Процесс стратегического планирования и его этапы.

68. Оценка видов структур стратегического плана.

69. Формирование рациональной структуры стратегического плана.

70. Показатели стратегического плана.

71. Составляющие процесса реализации стратегии

72. Отличия реализации стратегии от долгосрочного плана.

73. ункции управления и факторы реализации стратегии

74. Необходимые условия реализации стратегии

75. Особенности управления стратегическими изменениями.

76. Изменения в системе управления и в организационной структуре

77. Планирование реализации стратегии

78. Организация стратегического управления

79. Мотивация персонала на осуществление стратегии

80. Стратегический контроль

Размещено на Allbest.ru