Мотивация сотрудников является важным элементом в развитии и деятельности предприятия. В совокупности с другими факторами общий настрой сотрудников на достижение результата является решающим элементом успеха компании. В менеджменте выделяют 4 звена управления: планирование, организация, мотивирование и контроль. Считаем, что мотивирование является ведущим звеном. И преже всего это связываем с тем, что все хорошо продуманные системы с точки зрения оставшихся 3-х звеньев так и будут стоять на месте, пока за реализацию не возьмутся люди, движимые определёнными мотивами к действию. Но вот беда, задавая вопрос почему люди работают, напрашивается на первый взгляд простой ответ: потому что жизнь заставляет. Хочется же человеку пить, есть, отдыхать, реализоваться определённым образом, обеспечивать жену, детям образование дать, вот он и старается на работе, но оказывается, что сколько людей которыми начальник не доволен и бездельников хватает и "идейных" тунеядцев. Так вот считают,что тут несколько причин есть, либо человек занимается не тем в чём есть его призвание, так скажем предрасположенность, либо мотивация его труда не на должной высоте. Будем исходить из того обстоятельства, что все на своих местах и не в порядке только с мотивацией. Отсюда возникает необходимость в создании технологии формирования трудовой мотивации. Исторически сложилось, что проблема мотивации труда была прерогативой экономической науки, но мотив явление психологическое и именно психология должна быть ответственна за создание такой технологии. По мнению С.Б. Каверина, работы по теории и практике "Управления персоналом" должны на половину состоять из материала отражающего психологию человека.

Мотивирование понятие многостороннее. Учёные дают различные определения:

"...мотивация-сложно структурированная система мотивов, т.е. побудителей к определённым формам поведения и деятельности. При этом мотивация не может рассматриваться как простая сумма побудителей, регулирующая сила мотивации не может быть сведена к сумме регулирующих воздействий составляющих её мотивов." [2, с. 104);

Мотивация, в организационном контексте, - это процесс с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.;

Мотивация, как сила побуждающая к действию, как внешнего, так и внутреннего воздействия/

И ещё можно привести массу определений, полных и менее объёмных, критиковать их за отсутствие глубины и проработанности, но во многих из низ есть связующее звено - это система, структура мотивов и кроме того воздействие многих факторов, в большинстве случаев под одним из них предлагается такой - потребность. И наиболее привлекательным с этой точки зрения является определение С.Б. Каверина. Однf из причин - простота изложения и доступность в понимании в отличие от предыдущих. Так вот, что он говорит: "Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, деятельности, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних, личностных (мотивов) факторов.

Одним из важных моментов является то, что эффективность мотивации, как, впрочем, и всё в управленческой деятельности, связанна с конкретной ситуацией, значит эффективность зависит от культурного уровня человека, социально-экономического развития общества в целом, и поэтому применяя методики мотивации надо чётко понимать это. А вот , что же является отправной точкой в теории мотивации и это наглядно видно из рисунка - потребности. И подтверждение тому находим в словах выдающегося деятеля, который за долго до А. Маслоу и Герцберга и прочим психологам утверждал "..никто не может сделать что-нибудь, не делая этого в месте ради какой-либо из своих потребностей.." [4, с. 49]. Вот именно эта предпосылка и легла в основу многих теорий. Так что же такое мотив, мотивация и сама потребность?

Рисунок 1.1 Упрощённая схема мотивации поведения через потребности

Обратимся к историй, каков был наиболее популярный способ мотивации труда? Правильно - кнут и пряник. В одной руке хлыст а в другой награда, довольно долго были отличным способом заставить работать и это когда жизнь была настолько тяжела, что людям приходилось выпрашивать как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных и опасных для жизни и здоровья фабриках и мастерских за плату, которой едва хватало на жизнь. Постепенно, в процессе технологической революции, увеличивалась эффективность техники и жизнь улучшалась, управляющие начали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудится усерднее, что заставляло искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Это случилось буквально до наполеоновской империи, когда Роберт Оуэн придумал, что не только угроза наказания или приманка могут повлиять на отношение человека к труду и что необходимо уповать на более возвышенные струны в душе человека, его изобретение назвалось "немой воспитатель". Над каждым рабочим местом висел чурбачок, грани которого были выкрашены в разные цвета. Если человек работал усердно, деревяшку поворачивали одним цветом,, чтобы все видели - молодец, старается. Если норма не выполнялась, то поворачивали другим цветом, позорным, самолюбие задевающим. Таким образом наметились две дороги к хорошей работе. Одна это стимулировать-погонять, другая изнутри, через создание мотивации. Отличие очевидно, в первом случае кто-то воздействует из вне с плохими или хорошими намерениями, во втором человек свободен в выборе своих действий и самостоятельно избирает для себя подходящие. Вот проблема и состоит в том, как научится видеть в сотруднике союзника, а не объект для насильственного стимулирования.

Так вот в связи с этим самое важное слагаемое высокой производительности - особое отношение исполнителя к своему делу в виде старательности, инициативности, увлечённости и т.д. Однако преобладающей формой труда является труд наёмный. Это обстоятельство возобновляет извечный и трагический феномен отчуждения труда и это превращает труд в занятие постылое и ненавистное, которое может привести к деградации личности. Каким образом сделать, что бы отношение работника перешло из области отчуждения и приняло форму приятия труда и высокой самоотдачи. Наряду с материальным стимулированием, которое не может иметь неограниченного характера (из-за ограниченности ресурсов и к тому же завышенные расходы на оплату труда могут критически повлиять на конкурентноспособность организации вследствии сокращения расходов на техническое перевооружение и т.п.) роль талантливого руководителя заключается в создании высокой внутренней и внешней мотивации. [5, с. 35] В различных работах выдающихся теоретиков и практиков по искусству мотивирования особая роль отводится в той или иной степени познанию аспектов потребностей личности на которых и замыкается суть теории мотивации. Значит для начала необходимо разобраться в чём сущность потребностей и какова их роль в мотивации трудовой деятельности. Эксперементальное изучение потребностей началось только в 20-е годы двадцатого века в работах немецкого психолога К. Левина.

Психологическая сущность потребности складывается из двух последовательных событий: сначала - от смутного предчувствия до отчётливого сознания - констатации нехватки, блокирующей деятельность, затем активность, действия по ликвидации дефицита. Переходя к определению потребность в некоторых словарях дают его через понятие "нужда". В связи с этим появляется некое противоречие и связано оно с тем что вроде говорят об одном классе потребностей. На самом деле в сознании, а порой и подсознательно у человека возникает множество разных необходимостей от потребности в еде, которые он не может преодолеть от своего хотения или не хотения, так как неудовлетворении этой потребности зависит жизнь и здоровье, до желания сходить в театр и ли кино. Посещение театра можно отложить, что многие и делают иногда на год иногда и больше. Или потребность в творческом труде не угасает и тогда, когда человек вполне достаточно обеспечен любимой работой. Следовательно первый вывод - нужда, недостаток есть признак далеко не всех потребностей личности. Итак при определении потребности основными компонентами этого понятия являются:

1. Субъект, испытывающий потребности;

2. Объект потребности;

3. Своеобразная связь между субъектом и объектом и эта связь должна выступать как противоречие между тем, что требуется, и тем, чего не достаёт. Отсюда С.Б. Каверин [1, с. 30] даёт следующую характеристику потребности, которая содержит не одно а три существенных признака:

- потребность есть психологическое отношение личности;

- потребность есть противоречие;

- потребность есть движущая сила поведения.

Определение носит следующий вид - это субъективное отношение личности (к явлениям и объектам окружающей среды), в котором переживается противоречие (между достигнутым и потенциально возможным в освоении ценностей - в случае духовных потребностей, или между наличными и необходимыми ресурсами жизнедеятельности - в случае материальных), выступающее источником активности. В данном определении центральное место занимает понятие "противоречие", которое с случае формирования потребностей возникает между освоенными в социуме эталонами, нормами и способами потребления духовных и материальных благ - с одной стороны, и индивидуальными размерами их освоения конкретным человеком, с другой. Отставание от освоения этих потребностей воспринимается личностью, как диссонанс. внутренний кризис, даже ущербность, и возникает та самая побудительная сила для преодоления отставания - потребность.

Систематизацией человеческих потребностей занимались многие практики науки психология, предлагались теории, где общее количество классифицируемых потребностей колебалось от пяти у А. Маслоу до перечисления бесконечного ряда потребностей. Изложение данных концепций будет рассмотрено с следующей части данной главы, одно хочу заметить, что причина разногласий в их количестве кроется в том, что не удалось обнаружить принципа, способного выстроить все потребности в целостную и внутренне не противоречивую систему.

Для того, чтобы потребность "заработала" необходимо наличие особого "спускового механизма" в виде специального психологического явления, называемого мотивом. Мотив "опредмечивает" потребность, это то ради чего совершается деятельность. Существуют разнообразные попытки определения понятия мотив. Но предлагаем простое определение:

"Мотив - это образ успешно завершенного действия по реализации потребности. Чувственно окрашенное, обязательно приятное и притягательное представление будущей процедуры достижения и обладания." [1, с. 48]

В ходе такого восприятия человек вспоминает или изобретает снова способы овладения благом и соизмеряет их с собственными силами и возможностями. Затем вопрошает: "Стоит ли мне хотеть?" соизмеряя цену этого желания и извлекаемую пользу. При высокой оценке пользы возникает намерение действовать. При определении мотивов некоторые психологи исходят из отождествлении их с потребностями. Но необходимо сказать, что отличие потребностей и мотивов в психологии подтверждается тем, что одна и таже потребность может быть реализована посредством множества совершенно разных мотивов. Потребность в общении может быть реализована через мотив поговорить по телефону, либо пойти в гости к друзьям, или просто пойти в людное место, в "чат" на сайте интернет и так до бесконечности.

В то же время несколько различных потребностей могут быть удовлетворены через один мотив, побуждение в совершение похода на дискотеку может быть продиктована потребностью общения с друзьями, возможность в самовыражении (демонстрация нового танца или пикантной вещицы, купленной в стильном магазине), удовлетворить сексуальные потребности и прочее. Таким образом мотив и потребности не одно и то же, потребности - явление объективно-объектное, они предопределены, а мотив - явление чисто субъективное, "моё" и ничье больше.

Еще одно важное замечание, потребности низшего уровня выступают, как прямое побуждение без посредника-мотива (потребность дышать не требует мотива к действию), а вот потребности высших уровней имеют большое множество вариантов реализации, поэтому никак не обойтись, например, без понятия идеал. Поскольку определение идеал - это представление (может быть недостижимого) будущего, побуждающее активность личности.

Помимо всего необходимо указать на связку потребность - интерес - мотив, потребность вызывает интерес к объекту, а вот вызовет ли интерес побуждение к действию по завладению объектом, таковое побуждение зависит только от мотива. Это замечание продиктовано тем, что скорее всего не целесообразно включать интерес в список мотиваторов, т.к. интерес может быть, а может и не быть мотивом поведения. Качество удовлетворения потребностей зависит от различия мотивов:

- по направленности (высокие или низкие объекты предпочтения)

- по силе и интенсивности стремления,

- по разнообразию и богатству объектов, удовлетворяющих потребность.

В заключении можно сказать, что людей отличает друг от друга не потребности а мотивация.

Для объяснения причины силы мотива в бихевиористской психологии существует закон "градиента силы", это когда перспектива достижения цели становится реальной, сила мотива обязательно возрастает, но и это ещё не всё: объяснение силы мотивации зависит от множества факторов, тут и смелость, и такое волевое качество, как целеустремлённость, и уровень притязаний, и пресловутая сила "Я", которая в свою очередь сплошная загадка. То ли это особенность темперамента, связанная с силой процессов возбуждения и торможения в коре мозга, то ли просто результат здоровья и физической силы.

На самом деле работа для человека так же важна, как сама жизнь, он проводит на работе треть жизни и эта треть никак не должна быть вычеркнута из жизни, потраченной, потерянной неизвестно во имя чего. Конференция Британского общества психологов пришла к выводу, что ничто не может сравниться с трудом по способности поддерживать удовлетворённость, а именно с наёмным трудом [6, с. 105]. Анализ делался на двух ситуациях, в одной из которых испытуемые безработные отдыхали и занимались тем чем они хотели, а вторая это группа работающих, которые работали на предприятии. Хотя отдыхающие ощущали более высокую самооценку и чувствовали себя более счастливыми, но не могли испытывать удовлетворение, которое даёт настоящая работа. Работа для группы работающих, хотя и неприятная давала повышение уровня удовлетворённости и от того она давала определённый режим, социальные контакты, коллективную цель, чувтво принадлежности и более регулярную активность. Третья часть жизни слишком дорого стоит, чтобы быть растраченной без удовлетворённости её высоким смыслом. Таким образом сила мотива больше зависит от эмоционального сопровождения: мотив - мотор, а эмоция - горючее. Чем выше качество бензина, тем больше мощность мотора. Значит разговор о трудовой мотивации должен главным сюжетом иметь эмоции и чувства, которые переживает человек на работе. Чтобы получить сильную мотивацию, нужно чтобы трудовую деятельность сопровождали преимущественно положительные эмоции. Это сопровождение возможно только тогда, когда отдельные трудовые операции и работа в целом, включая межличностное взаимодействие по вертикали и по горизонтали, хорошо удовлетворяли работника.

Таким образом, общий психологический механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения не одной, а многих базовых потребностей. Значит концепция мотивации должна превращать работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей человека. Отсюда процесс усиления трудовой мотивации формулируется просто: первое - знать и учитывать весь набор потребностей, второе - организовать трудовое взаимодействие так, чтобы работа наилучшим образом удовлетворяла потребности.

1.2.1 Концепции мотивации

• Классические концепции мотивации. Начнём с того, что постараемся разъяснить ту или иную теорию и сказать, что каждая из них имеет наверное право на жизнь, поскольку каждая из них получила подтверждение в жизни. Можно не соглашаться или соглашаться с этими концепциями, поскольку основное противоречие состоит в том, что точно никто со 100 %-ой уверенностью не может сказать, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Всё, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Они конечно не могут удовлетворить всех потребностей работника, но предприятия применяют сотни всевозможных методов, что бы поддержать работника. В классических теориях мотивации присутствуют две концепции, первая - содержательная, основана на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, вторая не оспаривает существование потребностей, но считает, что поведение людей определяется не только ими, а в частности анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
• Содержательные теории мотивации. При закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы трёх человек: А. Маслоу, Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга. Данная теория исходит из возникновения мотивации на основании потребностей, лежащих в основе поведения человека. Кроме того они делят потребности на первичные и вторичные. Первичные являются по своей природе физиологические и, как правило врождённые, потребность в еде, питье, дышать спать и сексуальные потребности. Эти потребности заложены на генном уровне и мы их даже можем не замечать. Вторичные - психогенные, например, потребность в успехе, уважении, во власти и потребности принадлежности кому-либо или чему-либо и они различаются в большей степени, чем первичные.
• Теория А. Маслоу. Данная концепция была разработаны в 40-е годы, предполагая что люди имеют различные потребности предложил разделить их на 5 уровней, 2 нижних из которых составляют первичные, а 3 верхних вторичные
• Рисунок 1.2. Пирамида потребностей А. Маслоу
• 1. Физиологические - голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.
• 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.
• 3. Социальные потребности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство взаимопонимания и поддержки, влюбленность, привязанность, приятие и дружба.
• 4. Потребности в уважении - самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.
• 5. Потребности самовыражения - желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.
• Данная теория подразумевает иерархичность в удовлетворении своих потребностей, от низших к высшим. Это значит, что голодный человек сначала будет искать пищу и только после еды будет пытаться устроить убежище и так по цепочке в верх, будут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Потребности могут и регрессировать в следствии радикальных изменений окружающей среды.
• В своей работе А. Маслоу водит понятие "мера удовлетворенности потребности", которая позволяет нам лучше понять тезис об актуализации более высокой потребности после удовлетворения более низкой и, что иерархия пяти уровней потребностей не имеет сто процентной зависимости. Индивид может быть одновременно и удовлетворен, и неудовлетворен во всех своих базовых потребностях. Если в целях иллюстрации использовать условные цифры, можно, вероятно, сказать, что средний человек удовлетворяет свои физиологические потребности на 85%, потребности в любви на 70%, потребность в уважении на 40% и потребность в самоактуализации на 10%». [7, с. 98]

Следует отметить, что, несмотря на широкую известность и признание концепции Маслоу, теория не получила достаточного экспериментального подтверждения. Ряд исследований подтвердил доминирование базовых потребностей над потребностями других уровней, однако подтвердить очередность удовлетворения потребностей, предложенную Маслоу, не удалось. Эксперименты показали, что относительная важность потребностей индивида чрезвычайно динамична во времени. Очень часто даже по мере незначительного удовлетворения одной потребности происходит актуализация другой. Поэтому недостаточная обоснованность гипотезы Маслоу о последовательном доминировании отдельных потребностей очевидна.

Основным вкладом теории Маслоу, несомненно, является демонстрация того, что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо доминирующими потребностями. Ни одна организация не может рассчитывать на повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом, и соответственно на их большую активность и эффективность, если руководство не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны как для рабочих групп, так и отдельных сотрудников.

Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест или считают каждую копейку, мечтая «дотянуть» до следующей зарплаты, их потребности в признании или самоактуализации будут минимальными, и любые усилия организации, прямо не связанные с доминирующими потребностями, окажутся бесполезными. В то же время для организаций, обеспечивающих своих сотрудников высокими заработками и способных в значительной степени гарантировать их занятость, меры руководства, направленные на еще большее удовлетворение этих потребностей, не окажут сильного влияния на мотивацию персонала. Программы усиления мотивации сотрудников должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать индивидуальные различия и динамику изменения приоритетов в сфере потребностей.

В заключении рассмотрения теоретических изысканий А. Маслоу обратимся опять таки к словам самого автора, который говорит об актуальности потребностей для человека и их удовлетворении в том аспекте, что удовлетворение таковых может оказаться для человека не столь необходимыми если человек в раннем детстве был окружен любовью, вниманием и заботой близких людей, если его потребности в безопасности, в принадлежности и любви были удовлетворены, то, став взрослым, он будет более независим от этих потребностей, чем среднестатистический человек.

Необходимо отметить тот факт, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

• Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
• Разработанная Герцбергом (Herzberg, 1966) двухфакторная теория мотивации также восходит к иерархической модели Маслоу. По мнению Герцберга, усилению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности высшего уровня -- потребности в признании и самоактуализации. Чтобы сотрудники не ушли из организации, она должна предоставить им возможность удовлетворить посредством работы потребности низших уровней, однако наличие возможности удовлетворения этих потребностей не влияет на мотивацию труда.
• В ходе разработки своей теории Герцберг выделил две категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией.
• Гигиенические факторы - связанны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.
• Мотивации - с самих характером и сущностью работы.
• Таблица 1.1 Дифференциация факторов

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

При мотивационном подходе к планированию работы подчеркивается значение выбора таких вариантов планирования, чтобы работа была достаточно интересной и содержательной и приносила удовлетворение:

1. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.

2. Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.

3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.

4. Автономия. Возможность проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы.

5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, по поводу качества выполнения работ, более содержательны, чем работы без обратной связи.

Отличие теории Герцберга от теории А. Маслоу: Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. При удовлетворении одной из таких потребностей, рабочий будет лучше работать. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной и не справедливой.

Герцберг разделил факторы на гигиенические и мотивационные произведя опрос инженеров и конторских служащих одной фирмы. Им были заданны следующие вопросы: "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?" [8, с. 375] Но противоречие в разделении факторов, которые он выявил при анализе было в том, что люди связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Это отметили в своих трудах Хаус и Вигдор. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации, и зависят от конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Теория Х - Y Д. МакГрегора. Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1. задания, которые получает подчиненный;

2. формальные аспекты выполнения задания;

3. временные параметры выполнения задания;

4. организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;

5. организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;

6. текущий контроль выполнения задания;

7. ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;

8. ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;

9. ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;

10. диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;

11. степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У).

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Чтобы они трудились, работников необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Теория X -- это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. [9, с. 138] Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Процессуальные теории ожидания. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является так же функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им поведения.

Имеется несколько теорий в данном контексте и теория ожиданий и теория справедливости и теория подкрепления мотивов и модель Портера-Лоулера. Попытаемся вкратце раскрыть некоторые из них.

Теория подкрепления мотивов

В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если: (1) подкрепление происходит сразу же после реакции, (2) имеется опыт многократного подкрепления и (3) величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика.

Концепцию данной теории можно выразить словами одного из персонажей рассказа М. Булкагова, а именно профессором Ф.Ф. Преображенского, который на вопрос своего помошника о том, как профессору удалось подманить такого нервного пса, сказал: "Лаской и только лаской, единственным способом который возможен в обращении с живым существом. Террором ничего поделать нельзя. Это я утверждаю, утверждал и буду утверждать...". [10, с. 34]

Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название «шейпинга». [11, с. 78] Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.

Исследователями было предложено несколько схем подкрепления.

1. Непрерывная схема подкрепления происходит после каждой желательной реакции.

2. Пропорциональная схема подкрепления осуществляется каждый раз после демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций.

3. Пропорционально-временная схема -- каждый раз по истечении определенного периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение.

4. Случайная схема подкрепления - желательное поведение подкрепляется время от времени без какой-либо упорядоченности.
Одной из форм изменения поведения являются различные формы денежных выплат, подкрепляющих желательное поведение работников (например, более эффективную деятельность). В серии исследований над служащими со сдельной формой оплаты они были стабильно более продуктивны, чем те, кто работал «на окладе», т. е. получал почасовую оплату.

Положительный эффект поощрения и установления обратной связи о результатах деятельности был получен и во многих других полевых исследованиях. Так, в одной компании менеджеры снабжались рабочими материалами, объясняющими, как применять поощрение и сообщать работникам о результатах их деятельности. Им рекомендовалось вначале, как минимум, дважды в неделю поощрять своих подчиненных, а затем делать это значительно реже и неожиданно. Внедрение программы привело к значительному улучшению целого ряда производственных показателей.

Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:

1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления (в определенных случаях может быть использован «шейпинг».

3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

4. Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.

5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

6. Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

• Теория ожидания. Теория подкрепления объясняет поведение с позиций бихевиоризма, т. е. с точки зрения механического включения приобретенных навыков, в противовес этому теория ожидания связывает поведение с преднамеренным, рациональным процессом выбора. Теория пытается объяснить, почему человек выбирает определенную линию поведения.
• Ключевыми понятиями здесь являются:
• 1. Затраты труда - результаты;
• 2. Результаты - вознаграждение;
• 3. Валентность (удовлетворённость вознаграждением).
• Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Продемонстрировать это можно следующим примером: рабочий на заводе может может ожидать, что , если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это поможет ему повысить разряд. Конечно, во всех приведённых примерах люди могут и не расчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, а может и по причине того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Изменяется от -1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно).
• Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) - ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Изменяется от -1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно). В продолжении приведённого примера скажем, что рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.
• В этом случае, как и в предыдущем, если человек не будет ощущать чёткой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет слабеть. Но и в том случае, если человек уверен, что достигнутые результаты будут достигнуты, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достигнуть, то и в этом случае мотивация будет слабой.
• Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения определённого вознаграждения. Изменяется от -1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно). Например рабочий ожидавший, что его сделают бригадиром, получил лишь единовременное вознаграждение. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
• Если значение любого из этих трёх критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
• Мотивация = Е-Р х Р-О х Валентность(1.1)
• Величина Мотивации может варьироваться от -1,0 до +1,0.
• Важность этой модели не столько в возможности получить некоторую количественную оценку мотивации, сколько в раскрытии структуры мотивационного процесса.
• Теория ожидания получила подтверждение в целом ряде исследований. Некоторые положения теории ожидания могут быть использованы при разработке программ мотивирования работников в организации. Среди них можно отметить следующие:
• 1. Организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих сотрудников.
• 2. Программы поощрения должны использовать денежные и другие виды положительного подкрепления, непосредственно привязанные к эффективной деятельности работников.
• 3. Организация должна исключить или предельно снизить любые нежелательные результаты (например, травматизм, аварии, увольнения и т.д.), которые сотрудники могли бы воспринять как следствие более эффективной или напряженной работы.
• 4. Формально справедливая (с точки зрения руководства) система поощрения часто иначе воспринимается сотрудниками. Работникам должна быть предложена система поощрения непосредственно увязывающая поощрение с трудом и обеспечивающая реализацию по типу исполнение - результат.
• 5. Организация должна формировать у каждого сотрудника высокие ожидания, предоставляя ему возможности соответствующего обучения и устраняя препятствия, мешающие эффективной деятельности.
• 6. Организации следует изучать валентность ожиданий потенциальных результатов, так как она может значительно варьироваться среди сотрудников. Только результаты с высокой валентностью могут быть использованы в программах стимулирования эффективной деятельности.

1.2.2 Современные теории мотивации

Здесь будут рассмотренны концепции которые с успехом применяются в наши дни. Они имеют различные подходы в мотивации сотрудников, с которыми можно спорить но тем не менее результаты от применения их дают свои плоды.

Грейды - это система классификации позиций, в нашем случае специалиста. Первой корпоративную систему оценки персонала еще в 1950-х годах разработала американская компания Hay Group под руководством основателя компании Эдварда Хэя. А сегодня три четверти корпораций в Европе и в Северной Америке пользуются системами грейдов, используя для расчетов метод Хэя.

Система грейдов не является чем-то совершенно новым. Например: в нашей стране всегда были тарифные сетки, которые являются аналогом грейдов. Это базовый управленческий механизм, который воплощает стратегическую цель компании - сделать так, чтобы поведение сотрудников на работе соответствовало ее требованиям. Человек стремится повысить свой грейд, и для этого ему нужно работать лучше.

Где имеет смысл вводить грейды? Во-первых, организация должна быть достаточно крупной, иначе эта система будет только утяжелять управление. Кроме того, грейды полезны в тех сферах бизнеса, где важную роль играют умственные возможности человека. Например, подобные системы есть у всех западных консалтинговых компаний. Наконец, грейды стоит вводить фирмам, в которых люди выполняют сходную, но разную по значимости работу. Чтобы обозначить эту разницу, нужна система грейдов, которая как раз позволяет дифференцировать деятельность людей. [12, с. 47]

Грейды бессмысленны, если компания не дополнит их программами мотивации, аттестации и т. п. кроме того, нужно продумать содержательную "начинку" - описать требования к каждому грейду (каким должен быть опыт сотрудников, их компетенции и др.), правила перехода с одного грейда на другой и т. д. сотрудника оценивает не специальная комиссия, не служба персонала, а непосредственный руководитель - он лучше знает достоинства и недостатки подчиненного.

Аттестация начинается сверху. Сначала высшему руководителю (генеральный директор и т.п.) идут его замы, к замам - их подчиненные и так далее до самого низа (самого гендиректора не аттестуют). Каждый начальник заполняет на сотрудника аттестационный лист и оценивает его знания, опыт, компетенции и выполнение рабочих целей по бальной шкале (просто ставит галочки). Оценки берут не с потолка - есть специальное методическое пособие, где подробно описано, что человек должен сделать, чтобы заработать оценку.

Причем отдельное описание сделано для каждого вида деятельности - для консультантов, специалистов, линейных менеджеров и т. д.

Новая система позволяет решать вопросы формирования кадрового резерва - если какие-то оценки "хромают", компания понимает, какие именно качества данному человеку нужно развивать. И если он их улучшит, его ценность для компании увеличится, а значит, вырастет грейд и связанные с ним материальные блага.

При такой системе становятся прозрачными причины увольнения, если случается такой исход аттестации, человек понимает, что отказ в работе происходит не из-за самодурства начальника, а по объективным причинам. Руководитель теперь может четко разъяснить сотруднику, что от него требуется, и тот тоже понимает, чего от него ждут. С расчётом грейда связаны и материальные блага, и карьерный рост внутри компании. Соответственно, большее значение приобретает точность оценки. К сожалению, от субъективизма начальника полностью избавиться невозможно. С начальником можно и спорить - до тех пор, пока аттестационный лист не подписан обеими сторонами, если к консенсусу не приходят, то к разрешению спора подключается третья сторона.

Такую систему нельзя назвать абсолютной, находятся недовольные такой системой в случае увольнения или понижения в оплате или должности. Очень часто обиженные сотрудники выражают несогласие с действующей в компаниях системой аттестации. Например, в 2001 году в суды поступили иски о дискриминации от работников Microsoft, Ford Motor и Conoco. Истцы указывали на то, что системы оценки профессионального соответствия несовершенны, и жаловались, что в ходе аттестации предпочтение якобы отдавалось белым мужчинам перед людьми другого цвета кожи и женщинами; иностранным гражданам - перед работниками с американским гражданством и т. д. [12, с. 51]А один из сотрудников Procter & Gamble подал в суд на свою компанию, сочтя, что используемая в ней трехбалльная система оценки персонала приводит к дискриминации пожилых сотрудников.

Программа партнёрства по бизнесу. Чтобы удержать ключевых сотрудников, компаниям приходится разрабатывать различные мотивационные программы: социальные льготы, бонусы по итогам года, опционы на покупку акций и т.п. Существует еще один способ, позволяющий надолго завоевать лояльность человека, - сделать из наемного сотрудника партнера, фактически совладельца бизнеса. Такой подход приемлем в первую очередь в организациях, предоставляющих профессиональные услуги: консалтинговые, юридические, частные медицинские клиники, аудиторские и т.п. [13, с. 41] Многие из них, скажем, компании «большой четверки» (ведущие консалтинговые компании мира PwC и др.) чуть ли не столетие работают в форме партнерства. Конечно, подобные схемы можно встретить в самых разных сферах, но для бизнеса, построенного на интеллекте, они являются жизненно необходимыми. Если из производственной компании уйдет один или несколько топ-менеджеров, с бизнесом ничего не произойдет. Когда человек покидает консалтинговую или юридическую фирму, да еще и с подчиненными, курируемое им направление может закрыться.

Партнёрство как правило предлагают топ-менеджерам, хотя существуют программы акционирования и для рядовых сотрудников, далее отметим почему для них такой стимул не является определяющим, это в основном из-за доли в компании. Но как правило это управленцы, которые ведут конкретные направления в бизнесе компании, что касается консалтинговых организации, то это могут быть отдел по налогообложению, недвижимость, право и т.д.)

Партнер работает самостоятельно, он использует ресурсы фирмы и отвечают в первую очередь за руководство командами, работающими с клиентами для него это сильный мотивирующий фактор. Компания тоже выигрывает, потому что за мотивированные люди добиваются более высоких результатов. Наконец, система партнерства позволяет разделить с сотрудниками не только прибыль, но и ответственность за результат.

Среди сложившихся партнерских систем можно выделить два основных варианта. В компаниях первого типа партнеры формально являются собственниками акций и участвуют в распределении прибыли. Другой вариант - партнеры участвуют в дележе доходов, но не являются совладельцами бизнеса (компания PwC имеет 8000 партнёров по всему миру не являющихся совладельцами бизнеса). Сама по себе возможность иметь долю в собственности сегодня мало кого интересует, поскольку если доля мала, то для принятия решения такой фактор ничего не значит.

Стратегические решения останутся за собственниками бизнеса. Деликатность проблемы состоит в том, что, если отличный руководитель по каким-то причинам не хочет владеть собственностью, его заставить нельзя, иначе вместо мотивированного менеджера мы получим немотивированного собственника, а компания превратится в колхоз. Помимо закрепления прав новых партнеров, владельцам бизнеса предстоит предусмотреть и обратный процесс, выход партнера из бизнеса. В данной ситуации закон обязывает партнера продать свой пакет коллегам. В случае ухода партнеров, могут возникнуть серьезные конфликты по поводу стоимости пакета акций. Механизм и процедуру оценки лучше оговорить заранее, чтобы избежать возможных осложнений.

Ещё один вид партнёрской программы - это опцион. На первый взгляд, между системой партнерства и опционными программами для топ-менеджмента много общего. То и другое - инструменты мотивации, превращающие наемного сотрудника в акционера и ставящие его доходы в зависимость от результатов компании. Однако есть и отличия. Опцион - это предложение выкупить пакет акций в будущем по фиксированной сегодня цене. Но чтобы его реализовать, активы компании должны обращаться на бирже. К тому же капитализация компании может составлять миллиарды долларов, и тогда размер опциона окажется каплей в море по сравнению с общей стоимостью бизнеса. В этом случае менеджер не сможет оказывать дополнительного влияния на бизнес-процессы, а опцион в основном служит инструментом финансовой мотивации.