Авторский авторитаризм. Пермский самородок Владимир Бовыкин предложил модель, в которой причудливо переплелись «ежовые рукавицы», труды Тейлора, грэйды, японская модель управления и его собственное представление об управлении трудовым коллективом в российских регионах. Модель работает. Эксперты объясняют это дикостью российского рынка труда. А региональные менеджеры радостно осознают, что теперь у диктатуров появилась научная база.

Основные постулаты автор изложил в своей книге "Новый менеджмент". Суть «Рациональной теории мотивации труда» (РТМТ) - в усилении управляемости компании с помощью выстраивания жесточайшей иерархии и стимулирования лояльности сотрудников. [14, с. 29] По Бовыкину, «западные модели управления персоналом в России не срабатывают». Господин В. Бовыкин говорит: «У населения России полностью отсутствует ментальность, необходимая для эффективного и качественного управления… Данная ментальность представляет собой отраженный в сознании людей вертикальный (иерархичный по типу "слуга - господин") тип отношений между подчиненными и работодателями, между продавцами и покупателями». Бовыкин требует решать эти проблемы жестко. В частности, ввести на предприятиях «антидемократию». Ее девиз «Все, что не разрешено,- запрещено».

Пакет документов, описывающий внедрение методики, называется символично - «Искусственный управленческий интеллект». С его помощью процесс мотивации становится зависим, как пишет автор, не от «искусства конкретных людей, а от совокупности единых безличных (формальных) правил». Результатом же должно стать «достижение высокого уровня дисциплины, ответственности и исполнительности».

Академические «корни» для своей системы Бовыкин отыскал в трудах классиков. Труды Тейлора о научной организации работы предприятия стали для Владимира Бовыкина первым откровением, причём автор говорит, что перевернул гору литературы по менеджменту и счёл все теории полной чепухой, не имеющей к практике ни малейшего отношения. «Но большую часть идей я все-таки заимствовал у японской школы менеджмента. И прежде всего - принцип всеобщей иерархии. Сотрудники должны беспрекословно подчиняться своему прямому начальнику. Кто не согласен с его мнением, пусть уходит из корпорации вон» - говорит В. Бовыкин.

Чтобы не быть голословным приведём краткий перечень компаний которые с успехом применяют теорию В. Бовыкина: ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез», ООО "Кондитерский мир", АО «Камская долина», «ЛУКОЙЛ-Транс», АО «Промкабель».

Ключевой элемент системы - оценка персонала, согласно которой ежемесячно определяется уровень зарплат, доверена единственному человеку непосредственному начальнику и должна состоять из трех компонентов: - тарифная система (учитывает качество работника как специалиста); - результирующая (премиальная) система (учитывает качество работника как исполнителя); - система участия в прибылях корпорации (мотивирует работника в успехе организации).

Тарифная система в понимании Бовыкина учитывает не только занимаемое работником место в иерархической структуре организации. Здесь, в отличие от прочих систем, на величину тарифной оплаты влияет еще и степень раскрытия работником заложенного в нем потенциала - умение находить взаимопонимание со своим руководителем, справляться со своими обязанностями и прочее. Оценку же этих качеств проводит тот же самый линейный руководитель, находить взаимопонимание с которым обязан работник. Результаты оценки линейный руководитель согласовывает только со своим непосредственным руководителем и доводит до сведения работников. Оценка проводится по «оценочному листу», выражается в баллах.

Чтобы не попасть в противоречия с законом, о том что оклады должны быть фиксированными пришлось ввести «постоянную» и «переменную» составляющие. Постоянную составляющую Бовыкин назвал «окладом», переменную - «стимулирующими доплатами». Модель Бовыкина предполагает, что на предприятии может быть внедрено 11 «рангов», в соответствии с которыми определяется размер стимулирующей доплаты. При этом во избежание резких скачков фонда оплаты труда предусмотрено, что если новый ранг служащего кардинально отличается от старого, его продвижение по «ранговой лестнице» ограничено одной ступенью вверх или двумя вниз.

Хотя считается, что тарифная система не обладает мотивирующими свойствами, Бовыкин утверждает, что как раз его система является таковой. Мало того, при необходимости сокращения первыми под нее попадают работники с наиболее низкими оценками. А это - «элемент дополнительного стимулирования», считает Владимир Бовыкин.

Вторая часть системы мотивации, результирующая часть начисляется за досрочное выполнение заданий, сверхурочные работы и все прочие «положительные отклонения» приводят к доплатам, а нарушение дисциплины, срыв сроков и прочие «негативные отклонения» - к де премированию, согласно установленной таблицы.

Третья часть системы мотивации - система участия в прибылях. В ее рамках создается фонд дополнительного премирования (ФДП), составляющий не менее 10% общего фонда оплаты труда, о существенным моментом является то, что все убытки от производственного брака, ошибок, совершенных служащими, покрываются именно из средств данного фонда. При этом полностью раскрывается информация о том, кто стал «бракоделом» и, соответственно, из-за кого люди получат меньше денег.

1.3 Практика применения мотивации персонала

1.3.1 Зарубежный опыт мотивации персонал

Таблица 1.2. Характеристики современных систем управления в Японии и США

Отличия очевидны, в японских корпорациях упор делается на коллектив, который рассматривается больше как семья, в американских компаниях ставка на индивидума, единоличная ответственность и полномочия. Исходя из этих принципов и строится система мотивации. Теперь подробно остановимся на каждой из них.

Система мер и вознаграждение в корпорации IBM. Девиз компании в отношении своих сотрудников таков: IBM не хочет, чтобы ее сотрудники напрасно беспокоились и огорчались в погоне за вечно ускользающей морковкой.

Компания сделала основной стратегией в области работников - это удовлетворение материальных потребностей, что важнейшая составляющая справедливого отношения к человеку -- справедливое вознаграждение его труда. Прежде всего дабы избежать утечки кадров к конкурентам. А чтобы сотрудники считали себя востребованными и уважемыми членами сообщества IBM компанией разработаны ряд механизмов позволяющих почувствовать себя частью большого коллектива, личностью которая окружена вниманием и заботой. [15, с. 77]

Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:

1. Обеспечение минимума который обеспечивает безопасность в обмен на успешное исполнение своих обязанностей. В систему вознаграждения включаются:

- возмещению проездных и командировочных расходов

- системе побочных выплат;

- часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки, оплаченного отпуска, начислений в пенсионный фонд и других выплат.

2. Второй момент, поиск изначально мотивированных людей, которых интересует не только минимальное материальное вознаграждение.

3. Кроме заработной платы и комиссионных, применяются материальные поощрения, которые не объявляются заранее и которые оказываются для получателя сюрпризом.

Сперва о заработной плате: 50 % заработной платы торговых представителей и сотрудников сбыта выплачивается гарантированно и она определяется исходя из занимаемого поста, стажа работы, производственных показателей. В трудовых отношениях, в IBM нет гарантированного срока работы.

Работник может быть уволен по причине, если он нарушил этические нормы корпорации или не просто допустил промах в работе, но и не сумел воспользоваться предоставленной ему помощью для его исправления.

Каждый работник корпорации имеет право на ежегодную аттестацию своих деловых качеств и на разговор с глазу на глаз с менеджером на эту тему. Честное обсуждение сильных и слабых сторон работника играет роль краеугольного камня всей философии IBM -- воздавать людям по заслугам.

Каждый год каждый региональный управляющий начинает финансовый год с новой нормой и перечнем целей, которых предстоит достичь. Эта норма распределяется между управляющими филиалов. Затем управляющий филиала распределяет квоту между подчиняющимися ему менеджерами маркетинга. Маркетинговый менеджер окончательно распределяет норму, устанавливая свою «ношу» для каждого торгового представителя.

Есть две основные нормы: по продаже продукции и по количеству установок. Каждая норма учитывает множество факторов: размер территории, тип клиентов, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования по обслуживанию, степень вовлеченности торгового представителя в бригадную работу, влияющие на рынок условия, наличие продукции. Обе нормы -- решающий фактор при определении тех денег (помимо заработной платы), которые получат эти люди (а их 10 000 по миру!) в конце года.

При установлении норм возможна корректировка. Если разразилась война, или пикирует экономика, или вводится эмбарго на арабскую нефть, нормы необходимо сделать реальными.

В общем, нормы стараются не менять или делают это крайне редко. IBМ хочет, чтобы ее работники с уважением относились к торговому заданию и верили в его реализуемость. От 65 до 75% работников IBM ежегодно превышают норму. От 5 до 10% -- срывают банк. Из тех, кому не удается выполнить норму, большинство добирает норму в следующем году. Менее 4% работников IBM вынуждены покинуть корпорацию, но плохая торговля -- лишь одна из причин этого. Это что касается задач по продаже.

Теперь о системе обслуживания, которой корпорация так гордится? Во-первых, выдается только часть зарплаты, а полное вознаграждение -- только при наличии удовлетворенного клиента, если клиент аннулирует сделку или откажется использовать какое-то оборудование IBM, то в этом случае все ранее выплаченные комиссионные торговому представителю, который обслуживает этого клиента в данный момент, изымаются. Столь строгие меры служат важным фактором убеждения работников корпорации в необходимости уделять внимание своим клиентам даже тогда, когда с ними заключается мало сделок и не ведется установка оборудования. Постоянно проводится анализ случаев когда клиент отказался от покупки или разорвал отношения и ушёл к конкуренту, разрабатываются шаги по предотвращению подобных потерь.

На протяжении всего года возникают дополнительные премии как в рамках, так и вне систем норм. Они используются при появлении на рынке нового изделия, для возрождения какой-то старой программы или для придания импульса в период затишья.

Политика вознаграждения 50 (твёрдый оклад) на 50 (комиссионные) напрягает, но это тот вид напряжения, который заставляет людей трудиться упорнее и, видимо, более мудро.

Готовая поощрять своих работников к поиску новых идей, IBM регулярно вручает крупные премии за их успешную реализацию. Вознаграждаются предложения по совершенствованию делопроизводства, улучшению продукции и снижению расходов на производство. Можно получить премию за новый способ упаковки или за упрощение процедуры заказа.

Программа приема предложений хороша и для компании, и для ее работников, подающих идеи на рассмотрение. За принятое предложение, автор получает до 25% от суммы экономии, которую оно принесет в первые два года использования. Благодаря предложениям работников корпорация сэкономила с 1975-го по 1984 года 300 миллионов долларов, выплатив авторам идей премии на сумму 60 миллионов долларов. [15, с. 89]

Между прочим, автору обязательно сообщают о получении его предложения. Если идею отвергли, ему посылают письмо с объяснением причин этого. Никому не дают понять, что он предложил что-то глупое или бесполезное. Идея может быть важной, а чувства предложившего ее уже важны.

Ещё одно достижение компании IBM это проведение ежегодных программ, конкурсов на звание лучшего торгового представителя - «Награждение орла», «Лучшим из лучших» инновационная программа; «Корпоративная награда по технике» и «Посвящение в члены Совета IBM» в которых отмечаются заслуги и достижения инженерно-технических работников, здесь награждались как индивидуально, так и коллективно. Премии исчислялись миллионами долларов. Еще один почётный и престижный титул - член Совета IBM. Общая численность которого со дня его создания в 1963 году составляет 88 человек. Попадают в него за достижения в области техники, программирования и обслуживания члены Совета IBM имеют право в течение пятилетнего периода заключать сделки на поставку продукции собственной разработки. Членство в Совете закрепляется за ними пожизненно.

Деньги -- не единственная вещь, с помощью которой возможна мотивация поведения людей. Комплименты, титулы и грамоты не заменят человеку возможность оплачивать счета, но это вполне действенное приложение к приличному конверту с деньгами.

Когда представитель IBM выполняет свою годовую норму, он становится членом «Клуба 100%». Опрос новых торговых представителей показал бы, что их первая цель после получения территории -- вовсе не желание заработать «кучу денег», а желание стать членом «Клуба 100%». Торговый представитель, которому не удалось добиться этого на протяжении трех лет, теряет право на четвертую попытку.

Лучшие 10% торговых представителей становятся членами «Золотого кружка», и об их достижениях узнают все работники корпорации во всех уголках мира. Их приглашают вместе с супругами куда-нибудь на Бермудские или Гавайские острова, где обслуживают как высокопоставленных особ. Они становятся известными не только в корпорации, но и во всей промышленности.

Приходится очень серьезно подумать, совершить множество проб и ошибок, затратить массу человеко-часов, чтобы найти наконец приемлемую систему оплаты труда работников маркетинга в новом финансовом году. Несомненно, существуют более простые пути -- обычная заработная плата или та же зарплата с намеком на стимулирование. Но все, что делает IBM, обязано быть самого высшего класса.

Причина этого проста: компания не желает терять из-за денег отличных специалистов. Работа в IBM должна оплачиваться лучше, чем в остальных компаниях промышленности. Регулярные опросы показывают, что IBM идет впереди и своих конкурентов, и компаний других отраслей. Это не вызывает сомнений и без всяких опросов, поскольку лишь немногие айбиэмовцы покидают корпорацию, соблазнившись другими возможностями.

Каждый элемент политики поощрений корпорации срабатывает. Бывает так, что кажется трудно трудно претворить её в жизнь, ибо цель этой политики -- скроить норму по мерке отдельного человека. Все это работает, потому что IBM не держит людей на голодном пайке и хорошо награждает их за отлично выполненную работу.

В представленной системе мотивации и заинтересованности членов коллектива гибко сочетаются механизмы материального стимулирования и эмоционального. Компания понимает, что материальная заинтересованность это не единственный стимул, людям необходимо признание, самоутверждение, которое даётся людям через систему проведения программ которые поднимают личный авторитет сотрудников и эта система носит объективный характер. Такие действия инициируют у людей чувство здоровой конкуренции и стремление показать себя и получить всеобщее признание. Такие программы дают неоценимую пользу поскольку воспитывают в людях чувство сопричастности.

Система мотивации в корпорации "Сони". Теперь посмотрим в чём сущность японской системы менеджмента труда, которая сразу показывает свои отличия от американской. Секрет мотивации труда прост и незатейлив и может выразится в нескольких словах: "Люди трудятся на предприятиях не только ради денег и если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами". По словам президента компании "Сони" такой уклад может быть внедрён и в других странах, но в Японии он прошёл более гладко из-за того что страна представляет собой гомогенную нацию и внедрение системы не вызвало межнациональных противоречий, что не мало важно. [16, с. 101]

В довоенной Японии кучка гигантских холдинговых компаний контролировала практически всю японскую экономику. Они обладали реальной экономической и политической властью, но сделав ставку на военщину сами оказались заложниками, государство пошло по пути милитаризации и вело агрессивную, захватническую внешнюю политику. Именно по этой причине, окупационные власти сделали вывод, что невозможно будет идти по пути демократизации если не покончить с такой зависимостью и начали разрушать эту систему. Комиссия по ликвидации холдинговых компаний почти сразу же раздробила пятнадцать дзайбацу. Их авуары были заморожены, и в конечном счете национализирован акционерный капитал восьмидесяти трех холдинговых обществ. Еще четырем тысячам пятистам компаниям ограничили сферу деятельности. Им не разрешалось вкладывать свой капитал в какую-либо другую компанию, а их работникам запрещалось работать на какую-либо другую компанию, когда-то входившую вместе с их фирмой в старый конгломерат. Дзайбацу были разрушены.

Реформа законодательства и государственности заложила основу современному подходу в управлении персоналом Экономисты и социологи американского «нового курса» сделали практически невозможными увольнения; они создали и условия -- (и даже их создание поощряли) -- формирования профсоюзов.

Новые законы, пересмотр налоговой системы и уничтожение конгломератов дзайбацу должны были впервые сделать Японию обществом равных возможностей. Теперь едва ли возможно найти в целом мире равноправное общество, аналогичное тому, которое получил японский народ.

Была проведена всеобщая национализация богатств господствующего класса, в замен им были выделены незначительные компенсации, тем самым были заложены основы для общества равных возможностей, теперь мы можем наблюдать с социальной точки зрения однородное общество с позиции материального состояния, почти 90 % относится к среднему классу, конечно есть и богатые люди но их значительное меньшинство, сейчас нет нуждающихся, испытывающих бедность людей. Налоговая политика такова, что невозможно наживать состояния из-за очень высоких налогов, которые имеют прогрессивный характер. Американское командование издало новые законы, чтобы увеличить права работающих по найму и не дать возможности богатым людям подняться вновь.

Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Законы делали увольнения трудной в юридическом отношении и дорогостоящей затеей. Понятие же пожизненного найма не казалось такой уж плохой идеей, поскольку рабочим очень нужна была работа, а борющимся за существование компаниям нужны были преданные рабочие.

В послевоенную эру законы о налогах сделали бессмысленной выплату высоких окладов управляющим компаний, потому что прогрессивный налог очень быстро и резко возрастает. В Японии практически нет возможностей укрыться или уклониться от уплаты налогов. Сегодня заработная плата представителей высшего руководства компаний редко превышает более чем в семь-восемь раз заработную плату только что поступившего на предприятие ученика. Это означает, что в Японии нет верхушки мультимиллионеров, и компании не практикуют разнообразных выплат управляющим в огромных размерах. Поэтому как психологический, так и реальный разрыв между работающими по найму меньше, чем в других странах. Возможно, из этого общего правила существуют исключения.

Японский рабочий работает больше времени, чтобы заработать свои деньги, ибо заработная плата у него еще ниже, чем у американского рабочего. Ко всему этому интересен то факт, что многие японские рабочие не используют все отпускное время, которое им положено.

В трудовых отношениях японцы достигли такой степени равенства, какой нигде больше нет. В частности в компании «Сони» нет большой разницы между синими (рабочими) и белыми воротничками. И если кто-нибудь достигал успеха в качестве профсоюзного руководителя, то к нему проявляют большой интерес, потому что людей именно такого типа подбирают на должность менеджеров, людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними. Управление предприятием -- менеджмент -- это не диктатура, утверждают японские руководители. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Идёт постоянный поиск способных людей, обладающих такими качествами. Выбраковывать людей из-за того, что те не учились в престижной школе или из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно.

Компаниям удается поддерживать хорошие отношения с рабочими, потому что они знают, как к ним относится руководитель. В Японии, если предприниматель создал компанию, используя рабочих в качестве орудия он должен считать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей. Заботясь о том, чтобы инвестор получил хорошую прибыль, руководитель не забывает о своих рабочих, или коллегах, которые должны помогать ему поддерживать жизнь компании, и вознаграждать их работу. Инвестор и рабочий находятся в одинаковом положении, но порой рабочий имеет большее значение, потому что он будет работать долго, в то время как инвестор часто, не задумываясь, вступает в компанию или выходит из нее, желая получать прибыль. Поскольку рабочий будет работать долго изо дня в день и способствовать благосостоянию компаний и своему собственному. Рабочий действительно необходим.

Политика компании Сони заключается в том, что, где бы в мире компания не находились, отношение к людям должно быть , как к членам семейства, как к дорогим коллегам. Перед тем как открыть завод в Англии, английские менеджеры заранее были привезены в Японию. Им дали возможность поработать и почувствовать атмосферу и отношение в коллективе. Не было отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Все сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях. Ежедневно мастера проводили утреннюю планёрку и рассказывали, что каждый должен сделать за день. Пропагандируется и проводится политика нацеленная на каждого работника, если человек выглядит мрачно с ним всегда поговорят, выяснят что с ним, не болен ли, так больной и подавленный человек на может хорошо работать.

Ещё важный аспект состоит в том, что у работников могут быть недовольства от работы компании, а так как у японских служащих очень низкая мобильность (переход на другие предприятия, то необходимо решать внутри коллектива такие проблемы). Проблема может заключаться в том, что сотрудник организации может не ужиться в коллективе или с руководителем, а проблему решать надо, предпринимается следующее: издаётся еженедельная газета компании, где публикуются объявления о вакансиях. Это дает работникам возможность тайно попытаться перейти на другую работу. Существует практика перевода работников на новую работу примерно раз в два года. Энергичным, растущим работникам дают возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню. Такой подход даёт двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти.

Другой важный аспект системы мобильности внутри компании заключается в следующем. Иногда человек, которого наняли на работу, как сторожа или на какую-либо другую работу, не требующую квалификации, прочитав объявление о вакансии, просит дать ему должность составителя рекламных объявлений или какую-либо иную работу такого же характера. И после проверки выявляется, что он подходит для такой работы и делает большие успехи на новом месте. Вначале новичков распределяет на работу отдел кадров. Правда, отдел кадров или управляющие не всеведущи, и менеджеры не всегда способны поставить нужного человека на нужное место. Скорее, работник сам должен стремиться найти подходящую работу.

В заключении необходимо выразить всю концепцию в нескольких словах: "У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха,-- это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров. Американцы называют это отношениями между трудом и администрацией/

1.3.2 Российский опыт мотивации персонала

С 1991 года компания занималась поставками лекарств и производством препаратов. В 1996 году консультанты компании McKinsеy предложили идею создания аптечной сети под единым брэндом, взяв за основу западную модель. Первые проблемы начались сразу после открытия. Персонал, набранный из бывших работников муниципальных аптек, на базе которых открывались первые "36,6", оказался неспособен работать по западным стандартам. Работники следовали привычным советским стандартам торговли: полы в магазинах не мылись, половина полок пустовала, персонал был невежлив и ходил в грязной форме. Об использовании методики активных продаж не было и речи. Чтобы поднять качество работы на должный уровень, в компании внедрили жесткую систему персональной ответственности. Систему мотивации настроили так, чтобы работники были кровно заинтересованы не только в объеме продаж, но и в качестве сервиса. Изменили и систему подбора персонала. Вместо ветеранов советской торговли предпочтение стали отдавать вчерашним выпускникам институтов и фармацевтических училищ. Компания развивалась успешно, проводила экспансию на переферии, но вот к 2002 г. обнаружилась такая проблема, текучка превышала 50%. Особенно массовым был исход линейного персонала. Причем тенденция стала распространяться уже и на менеджмент. Появилась угроза, что компанию начнут покидать самые верные ее сторонники, начинавшие дело,- директора аптек. Не долго думая компания взялась за выявления проблемы, проводили интервью и фокус-группы среди директоров аптек и работников торгового зала. Среди демотивирующих факторов оказались такие экзотические, как транспорт, люди жили в отдалённых районах и постоянные пробки заставляли людей уходить, так как администрация не шла на встречу, чтобы дать возможность сотрудникам работать в филиалах по ближе к дому, вторая проблема - это ночные смены, которые оплачивали как дневные, третья проблема - отношение к персоналу. Персонал - это провизоры и фармацевты, люди с образованием, а к нему относились, как к "серым рабочим лошадкам", что не устраивало людей. Изначально система мотивации была настроена на формирование единых сетевых стандартов качества, опиралась на жесткий контроль работы персонала. Система мотивации предусматривала сравнительно невысокую фиксированную часть заработной платы. Переменная часть значительно превышала фиксированную и резко уменьшалась, если сотрудник допускал в работе ошибки. Размер выплат зависел от оценки, которая выставлялась сотруднику по итогам каждого месяца. Шкала была пятибалльной. Оценки выставляла целая армия контролеров. Система «мотивирующего депремирования», эффективная при работе с персоналом в компаниях «конвейерного типа» (промышленные предприятия, структуры АПК), воспринималась ими как штрафная и вызывала резкое отторжение. Сотрудники отвечали увольнениями или отказывались от вакансии еще при собеседовании. Ошибка мотивирования которую предлагали менеджеры была в том, что они считали людей мотивирует то же, что и их самих.

Началась работа по выявлению ошибок и разработке новой системы, в результате получилась система зеркально противоположная существующей. В компании отказались от индивидуального начисления переменных выплат и перешли к схеме командных показателей, обычной для стандартного ритейла. Сейчас в "Аптеках 36,6" принимаются в расчет показатели всей смены. Значительно увеличили фиксированную часть заработной платы. Отказались от штрафной системы, применили только премиальную. Схема абсолютно прозрачна: премия смены зависит от ее выручки, которую легко посчитать любому кассиру. Существенным моментом было то, что отказались от индивидуальных показателей и перешли к групповым, выделить вклад отдельного сотрудника в общем результате практически невозможно. Наглядный пример - продавцы в зале получают премии за свои индивидуальные продажи и тем самым создают нездоровую конкуренцию между собой. Этого быть не должно. Следующий шаг повышение оплаты за ночные смены, стала наблюдаться тенденция некоторых сотрудников к работе именно в ночные смены.

В данной компании человек теперь за свою основную работу получает зарплату и, возможно, бонусы. За выполнение плана положен один уровень бонусов, а за перевыполнение - другой, более высокий. Но зарплаты его никто лишить не вправе, разве что при увольнении. Менеджмент компании был доволен результатом, на лицо были реальные плоды: текучка за квартал снизилась в двое производительность выросла от 20 до 30 % по разным торговым точкам.

Глава II. Экономическое развитие компании "Синтез"

1.1 Социально-экономическое состояние организации

Компания "Синтез" это структура, область деятельности которой информационные технологии и предоставление услуг связи. На рынке компания работает несколько лет, и она уже зарекомендовала себя как надёжный партнёр.

Необходимо отметить, что в таком виде как сегодня компания существует всего 2 года. История организации такова, что она была путём слияния нескольких организаций. И её ядром является фирма "Синтез", образованая в начале 2003 года. Уставный капитал (УК)нынешнего общества составляет 2, 5 миллиона рублей, 60 % из которых принадлежит одному человеку, он же является и руководителем организации. 40 % УК распределены между тремя учредителями. Организация является обществом с ограниченной ответственностью с полностью частным капиталом, не имеет источников целевого финансирования из бюджета, не является учредителем дочерних и зависимых обществ, на территории РФ и за границей не имеет филиалов и обособленных подразделений. Датой возникновения так назовём "корневой" организации, являющейся связующим звеном в нынешнем предприятии можно назвать 1988 год. Образовалось оно путём выделения одного структурного подразделения из организации на полное самостоятельное хозяйственное ведение. Коллектив целиком состоял из работников научно-производственного отдела и насчитывал более 100 человек. В последствии, этот отдел полностью преобразовался в независимую организацию. На сегодняшний день из тех 100 с небольшим человек в фирме осталось 7 сотрудников, которые и образуют костяк предприятия.

Основные направления деятельности организации на данный день можно разделить на четыре направления, которые в свою очередь разумно объединить в две группы, первая - телекоммуникационные услуги и услуги связи:

1. Построение локальных вычислительных сетей (ЛВС). Организация активно ведёт работу в этом направлении и принимает активное участие в федеральной программе создания единой информационной сети, которая предполагает включение муниципальных и областных структурных подразделений в единое информационное пространство. Основным заказчиком является администрация города и области. Заказов от коммерческих структур в портфеле работ немного доля и колеблется около 10 %. Этот вид деятельности был первым и основным в формировании бизнеса. Но руководство и сейчас считает его перспективным и планирует активно развивать в дальнейшем. На данном этапе принято решение внедрять услуги в бизнес и работать не только в границах города но и области. Доля в общем обороте в 2004 г. составила от этого вида деятельности 40 % выручки.

2. Техническое обслуживание и сопровождение систем управления. Данная деятельность предполагает обслуживание построенных ЛВС, сопровождение объектов имеющих средства телеметрии и контроля. Под таким средствами понимаются устройства позволяющие проводить контроль определённых процессов и учёт физических показателей этих процессов. Для наглядности приведу пример. В прошлом году поступил заказ от Улан-Уденского спирт завода на оснащение имеющегося у них оборудование средствами измерения, поскольку наблюдалось повальное хищение продукции. Внедрение данной системы позволило уже на первых месяцах ощутить экономический эффект. Ежемесячно, при том же уровне производства выработка конечного продукта увеличилась на 500 тыс. рублей. Основным партнёром с которым мы уже работаем несколько лет является Муниципальное унитарное предприятие производственное управление водопроводно-канализационного хозяйства г. Иркутска (МУП ПУ ВКХ г. Иркутска). Доля в общем обороте в 2004 г. от данного вида деятельности составила 34 % выручки.

3. Услуги пейджинговой связи. Данный вид деятельности на сегодняшний день является аутсайдером. При современном уровне развития сотовой связи, деятельность пейджинговых компаний является не актуальной. Можно проследить это по динамике годового оборота хотябы за последние 4 года.

Таблица 2.1 Доходы от услуг пейджинговой связи, млн. руб

Период, год	Сумма
2001	2,5
2002	6
2003	8
2004	1,5

По итогам 1 квартала 2005 года 170 тыс. рублей. Данные цифры наглядно дают представление о темпах роста-падения оборотов. Пиковым считается, как видно 2003 г., но вот уже в 2004 г. резко сократилась выручка, больше чем в 5 раз. Отключение абонентов происходило в повальном порядке. Необходимо отметить, что в пиковый 2003 год, доля в валовом обороте от пейджинга составляла 70,8 %. Тенденция такова, что этот вид связи утратил свою актуальность, в виду того, что огромными темпами стала развиваться сотовая связь. Всё же имеется ряд компаний и физических лиц, которые пользуются и ещё хотят пользоваться данной услугой, поскольку для них она является удобной. По правде говоря данный вид деятельности не приносит прибыли, доходы едва покрывает расходы по его содержанию, в ближайший год компания не намерена закрывать его. Это связано с тем, что организация имеет обязательства перед некоторыми организациями и частными лицами пользователями данной связи, которые оплатили нам услуги авансом. Следовательно выход в том, чтобы предложить им вернуть средства и расторгнуть договор, либо попытаться передать их другим организациям предоставляющим данный вид услуг. Такой исход возможен, но мало реален, поскольку это технически сложно сделать и к тому же требует дополнительных затрат со стороны принимающей наших абонентов на свой баланс стороны. По расчётам западных компаний, данный вид связи будет иметь свой круг пользователей. Отмечено, что одна Японская компания некогда прекратившая выпуск пейджеров, начала опять производить их малыми партиями и есть вероятность, что эта связь будет существовать на определённом уровне. Поэтому компания выбрала выжидательную позицию. Доля в общем обороте в 2004 г. составила 21 % выручки.

4. Услуги Интернет связи. Это новое и перспективное направление на которое руководство делает ставку. По расчётам доля в общем обороте может достичь 80 %. На данный момент времени, этот вид деятельности является убыточным, так как требует больших капитальных вложений. Все ресурсы предприятия направленны на развитие именно данного направления. Доля в общем обороте в 2004 г. составила 5 %., по данным на 1 квартал динамика не изменилась и доход составляет примерно такую же величину. Услуги интеренет предлагают на сегодняшний день несколько фирм города Иркутска, но уникальность нашего подхода состоит в том, что передача данных осуществляется не по проводам, а по радио-каналу. Выигрыш получают потребители и мы. Потребители от того, что они могут получит канал связи в любую точку города и по более доступным ценам, в то время как по проводам это удаётся не всегда, во-первых из-за физического отсутствия сетей в данном месте, а во-вторых даже если и устроить проводной канал, то он в несколько раз превосходит по стоимости в отличие от радио доступа. Для компании выгода в том, что она избегает непосредственного контакта с основным конкурентом "Сибирьтелеком". Как известно основными держателями коммуникационных трасс, в которых прокладывают кабельные сети в городе являются несколько организаций и в частности основным, которому принадлежит 70-80 % это "Сибирьтелеком". Значит для того, чтобы создать свою инфраструктуру сетей, необходимо построить личные коммуникации, а это с финансовой точки зрения не рационально и с технической стороны администрация города не разрешит, поскольку для устройства этих коммуникаций необходимо будет перекопать весь город. По закону основные держатели коммуникаций должны предоставлять их на приемлимой и возмездной основе, тем самым государство регламентирует равные права игроков на рынке. На самом деле, организации владельцы выдвигаю настолько невыполнимые технические условия, что новым организациям просто не выгодно вкладываться в такие проекты. Это один из факторов ограничения вхождения новых операторов связи на рынок. В Иркутске таких организаций с трудом насчитаешь 8-10. А это влечет высокие цены на услуги. К примеру в развитых государствах, в одном городе може быть сосредоточено свыше 50 операторов предоставляющих подобные услуги. Теперь становится очевидным преимущество данной организации перед другими и её независимость от "Сибирьтелекома". На данный день у предприятия нет серьёзных конкурентов в организации именно такого доступа к информационным ресурсам. Основным источником дохода пока является организация каналов связи для различных компаний и учреждений, которые используют таковые для связи своих подразделений в единую сеть, к ним можно отнести МУП "Спецавтохозяйство" г. Иркутска и Муниципальные образовательные учреждения, в доле предоставляемых услуг основными являются аренда каналов связи и составляют примерно 80 %, 20 % приходится на услуги передачи данных (или иначе Интернет). Коммерческие организации в основном пользуются услугами Интернет их доля 80 %

Таблица 2.2 Сводная таблица доходов за 2003-2004 г.г. (Без НДС и налогов)

Источники доходов	2003 г.	2004 г.	Изменение
	Абсолют-ная величина, тыс руб.	Удельный вес, %	Абсолют-ная величина, тыс руб.	Удельный вес, %	В абсолют-ной величине, тыс руб.	В удельном весе, %
Телекоммуникационные услуги В т.ч. 1. Строительство ЛВС 2. Техническое сопровождение и обслуживание АСУ Услуги связи В т.ч. 1. Пейджинг 2. Услуги Интернет и аренда каналов связи	3300 2300 1000 8000 8000-	29,2 20,4 8,8 70.8 70,8	5200 2800 2400 1800 1500 300	76 40 34 26 21 5	1900 500 1400 -6200 -6500 300	46,8 19,6 25,2 -44.8 -49,8 5
Всего:	11300	100	7000	100	-4300	2

Как видно из таблицы (см. табл. 2.2.) 2004 г. был неудачным в финансовом плане. Несмотря на то, что положительный результат по итогам года удалось достичь, а вот в относительном измерении наблюдается снижение оборотов. В абсолютной величине изменение составило 4,3 млн. руб. с минусом, а вот в удельном весе 2% в плюсе, вместе с тем, объём выручки снизился по сравнению с 2003 г. в общей структуре изменение со знаком плюс за счёт того, что в структуре доходов произошли изменения в части выручки от телекоммуникационных услуг, их прирост составил 57,5 %. Поэтому руководство сделало ставку на развитие спектра услуг связи и стало внедрять новый вид деятельности - передача данных (интернет) и аренда каналов связи. Некоторые проблемы в становлении нового направления были связаны с дефицитом средств, по расчётам ожидали падение выручки от пейджинга лишь к концу 2004 г., но оно было сильным уже в начале 2004 г. в феврале, марте. Расчёт был сделан на то, что часть средств от пейджинга должна была пойти на расходы по развитию нового дела, но к лету стало ясно, что сам пейджинг начинает нуждаться в финансовых вливаниях. Было решено провести сокращение и численности работников в пейджинговой службе, а так же зарплаты. Операторов сократили практически на 2/3 зарплату на 30 %, что конечно было встречено в коллективе с неодобрением. Падение сказалось и на прибыли организации. по итогам 2003 г. не распределённая прибыль составила 1976 тыс. рублей, на конец 2004 г. приблизительно равнялась 509 тыс. рублей после уплаты налогов. Кроме того в балансе числится кредиторская задолженность 4,1 млн. рублей. Задолженность образовалась в результате того, что предприятием был взят среднесрочный кредит в размере 3 млн. рублей со сроком погашения конец 2006 г. и оборудование в лизинг на сумму 1,5 мил. рублей, 700 тыс из которых было погашено в 2004 г. остаток должен быть погашен в конце 2005 г. Так же имеется задолженность перед бюджетом и персоналом по оплате труда. Но это типичная ситуация для любого предприятия, поскольку задолженность образуется в виду того, что налоги и заработная плата начисляются в конце месяца или отчётного периода, а выплачиваются в следующем периоде, это стандартная схема расчётов.

По представленным данным и балансу (см. табл. 2.3.) можно сделать лишь некоторые расчёты. Но необходимо отметить тот факт, что представленные измерения будут охватывать лишь один 2004 год, поскольку 2003 год нельзя брать, что бы не исказить данные прежде всего из-за того, что в начале года предприятие претерпело реорганизацию, в него влилось ещё два предприятия.

Таблица 2.3. Баланс на конец 2004 г.

Актив	на конец 2003 года	на конец 2004 года	Пассив	на конец 2003 года	на конец 2004 года
1. Внеоборотные активы В т.ч. 1.1 Основные средства 1.2 Нематериальные активы 2. Оборотные активы В т.ч. 2.1 Материалы 2.2 Деб. задолженность 2.2.1 Краткосрочная дебиторская задолженность 2.3 Денежные средства	2000 1900 100 1706 606 250 250 850	4500 4200 300 2609 1709 400 400 500	3. Капитал В т.ч. 3.1 Уставный капитал 3.2 Не распределённая прибыль 4. Долгосрочные обязательства В т.ч. 4.1 Займы и кредиты 5. Краткосрочные обязательства 5.1 Задолженность прочим кредиторам 5.2 Задолженность перед бюджетом 5.3 Задолженность по з/плате	2976 1000 1976 - - 730 200 230 300	3009 2500 509 3000 3000 1100 800 100 200
Итого:	3706	7109	Итого:	3706	7109

Для этих предприятий объединение было не 100 %-м, а происходило путём передачи со своего баланса на баланс нового лишь части активов и обязательств. Поэтому новые баланс предприятия не отражает истинной картины изменений финансовых показателей предпринимательской деятельности. Возможно не корректное отображение данных.

По двум отчётным годам проведём анализ рентабельности и динамику в разрезе валовых показателей и по каждому направлению деятельности отдельно. Сделаем замечание, для исчисления прибыли в бухгалтерском учёте используем метод начисления. Для исчисления расчётов воспользуемся данными таблицы (см. табл. 2.4.).

Необходимо отметить, что согласно данных (см. табл. 2.4) исходя из представленных данных видно, что услуги пейджинга и интернет в 2004 году оказались для предприятия убыточными. В случае с услугами пейджинговых услуг это связано с критическим снижением количества абонентов по причине увеличения доступности сотовой связи. Для нового вида деятельности убыточность в первое время допустима, поскольку требует инвестирования средств и малых объёмов выручки.

Таблица 2.4.. Обобщённые данные по доходам и расходам в 2003-2004 г.г. по данным ф. № 2, тыс. рублей

Показатели	2003	2004
Валовая выручка В т.ч. 1. Строительство ВОЛС 2. Техническое сопровождение и обслуживание АСУ 3. Пейджинговая связь 4. Услуги Интерент и аренда каналов связи Себестоимость (включая внереализационные и операционные расходы) В т.ч. 1. Строительство ВОЛС 2. Техническое сопровождение и обслуживание АСУ 3. Пейджинговая связь 4. Услуги Интерент и аренда каналов связи Валовая прибыль В т.ч. прибыль 1. Строительство ВОЛС 2. Техническое сопровождение и обслуживание АСУ 3. Пейджинговая связь 4. Услуги Интерент и аренда каналов связи Налог на прибыль Чистая (нераспределенная) прибыль	11300 2300 1000 8000 - 8700 1700 800 6200 - 2600 600 200 1800 - 624 1976	7000 2800 2400 1500 300 6330 2230 2100 1600 400 670 570 300 -100 -100 161 509

Для расчёта рентабельности используем следующую формулу

Р = Пр/В (2.1)

Все условные обозначения приведены в таблице (см. табл. 2.6)

Показатели свидетельствуют о том, что в 2003 году рентабельность была выше, как в целом по предприятию, так и по каждому виду деятельности. В данном случае это параметр характеризует сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции, работ, оказанных услуг. Если в целом по предприятию оценивать, то снижение в 2004 г. связывали с убыточностью двух

Показатели свидетельствуют о том, что в 2003 году рентабельность была выше, как в целом по предприятию, так и по каждому виду деятельности. В данном

Таблица 2.5 Показатели рентабельности предприятия в целом и по каждому виду деятельности

Показатели	2003	2004
Рентабельность по всему предприятию В т.ч. 1. Строительство ВОЛС 2. Техническое сопровождение и обслуживание АСУ 3. Пейджинговая связь 4. Услуги Интерент и аренда каналов связи	0,23 0,26 0,2 0,23 -	0,1 0,2 0,16 - -

Показатели свидетельствуют о том, что в 2003 году рентабельность была выше, как в целом по предприятию, так и по каждому виду деятельности. В данном случае это параметр характеризует сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции, работ, оказанных услуг. Если в целом по предприятию оценивать, то снижение в 2004 г. связывали с убыточностью двух направлений деятельности, но когда сделали расчёты по каждому в отдельности направлению, то стало очевидно снижение по каждому из них. Снижение по телекоммуникационным услугам связывают прежде всего с тем, что некоторые работы в 2004 г. производились субподрядчиками, в отличии от 2003 г., по этой причине снизилась доля собственной прибыли. Субподрядчиков привлекли в виду того, что часть работ предприятие не осуществляет в принципе. Это такие как прокладка опто-волоконных сетей в городских коммуникациях. Возможности для осуществления таких работ есть, но из-за единичности таких заказов, руководство решило пользоваться услугами сторонней организации, а не создавать отдельное подразделение и оснащать его необходимой техникой и инструментами, что в итоге было бы дороже. Следующие показатели, которые будут приведены, необходимо рассматривать в сопоставлении с соответствующими данными предыдущих лет, для того чтобы можно было проследить динамику изменений. Но поскольку мы разъяснили по каким причинам нет возможности расчитать такие показатели за несколько лет, приведём их только за последний 2004 г. Вот почему полноценного анализа сделать нет возможности.

1. Коэффиицент рентабельности всего капитала = (Пр/ИБср)*100 % = 4,7 % - показывает эффективность использования всего капитала, чем выше тем эффективность лучше.

2. Коэффиицент рентабельности ОС и прочих внеоборотныех активов = (Пр/А1ср)*100 % = 15,6 % - показывает на сколько эффективно используются соответствующие активы.

4. Коэффициент рентабельности собственного капитала = (Пр/П1ср)*100 % = 17 % - показывает эффективность использования собственного капитала.

Таблица 2.6. Условные обозначения

Пр	Прибыль от реализации продукции (валовая)
В	Выручка от реализации продукции
ИБср	Средняя стоимость активов (итог баланса на начало+ итог баланса на конец)/2
П1ср	Средняя стоимость собственного капитала (уставный капитал + не распределённая прибыль на начало+уставный капитал + не распределённая прибыль на конец)/2
П2ср	Средняя стоимость долгосрочного кредита
П3ср	Расчеты и прочие краткосрочные пассивы
А1ср	Средняя стоимость основных средств и прочих внеоборотных активов (итог раздела 1 на начало+ итог раздела 1 на конец)/2
А2ср	Средняя величина производственных запасов (итог на начало+итог на конец)/2
А3ср	Средняя величина денежных средств и дебиторская задолженность (итог соответствующих строк баланса на начало+ итог соответствующих строк баланса на конец)/2
ДЗср	Средняя величина дебиторской задолженности (дебиторская задолженность на начало+ дебиторская задолженность на конец)/2
КРср	Средняя величина кредиторской задолженности (долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы)

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Мотивация персонала в организации" скачать

Подобные документы

• Пути совершенствования процесса мотивации персонала

  Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012
  

• Анализ системы мотивации персонала предприятия

  Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.
  
  курсовая работа [974,8 K], добавлен 07.06.2011
  

• Исследование методов мотивации в организации на примере ООО "Фианит"

  Определение мотивации, ее основные виды и теории. Анализ системы управления персоналом в ООО "Фианит". Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала.
  
  курсовая работа [918,4 K], добавлен 04.12.2014
  

• Развитие системы мотивации персонала в ходе осуществления кризис-менеджмента

  Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 31.05.2014
  

• Мотивация персонала к карьерному росту

  Понятие и виды мотивации. Подходы к построению профессиональной карьеры. Карьерный рост как фактор мотивации персонала. Зарубежный опыт мотивации трудовой деятельности. Анализ основных направлений повышения квалификации сотрудников в ООО "Утилитсервис".
  
  курсовая работа [294,8 K], добавлен 10.04.2017
  

• Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса

  Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 29.05.2012
  

• Теория (методы), международный и отечественный опыт совершенствования управления в организации

  Стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы мотивации сотрудников, направления и зарубежный опыт деятельности. Планирование реализации стратегии в проекте совершенствования системы мотивации персонала ООО "СтанкоПромСервис".
  
  курсовая работа [357,3 K], добавлен 25.03.2012
  

• Построение системы мотивации персонала предприятия (на примере Гродненского РУПЭ «"Гродноэнерго" филиал "Лидские электрические сети")

  Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 06.11.2009
  

• Мотивация персонала на предприятии

  Средства стимулирования персонала в организации. Формирование мотивации к труду и профессиональной мотивации. Особенности этапов профессионального становления субъекта. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников.
  
  дипломная работа [264,1 K], добавлен 19.04.2011
  

• Управление трудовой мотивацией персонала организации

  Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021
  

Другие документы, подобные "Мотивация персонала в организации"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам