Мотивация персонала в организации
Сущность мотивации, её виды. Классические концепции мотивации. Социально-экономическое состояние компании "Синтез". Анализ мотивации сотрудников на предприятии. Основные направления совершенствования персонала. Зарубежный опыт мотивации персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.05.2012 |
| Размер файла | 169,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Анл
Наиболее ликвидные активы (НДС к возмещению, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения)
Для анализа оборачиваемости оборотных активов применяют следующие коэффиценты, их величина в нашем случае такая:
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала = В/ИБср = 0,65 - отражает скорость оборота всего капитала.
2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств = В/А2ср.+А3ср.= 3,2 - выражает скорость оборота всех мобильных средств.
3. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств = В/А2ср = 6,04 - показывает число оборотов и затрат предприятия.
4. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности = В/ ДЗср = 21,53 - показывает величину коммерческого кредита предоставляемого предприятием.
5. Коэффициент среднего срока оборота дебиторской задолженности = 365*ДЗср/В = 16,94 (дн) показывает срок погашения дебиторской задолженности.
6. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности = В/КРср = 3,5 -показывает уровень покупок в кредит, чем ниже тем уровень выше.
7. Коэффициент среднего роста кредиторской задолженности = 365*КРср/В = 104,3 (дн) показывает средний срок возврата кредита.
8. Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов = В/А1ср = 2,15 - характеризует эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной продаж, приходящихся на единицу стоимости средств.
9. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала = В/П1ср = 2,34 - показывает скорость оборота собственного капитала.
Это показатели которые нельзя сейчас в силу обстоятельств сопоставить с предыдущими годами, так как деятельность ограничивается двумя не полными годами, но вот что мы можем сопоставить, так это ликвидность предприятия и показатели структуры предприятия.
Анализ ликвидности показывает насколько быстро предприятие может погашать свою задолженность. Первый показатель это:
1. Коэффициент абсолютной ликвидности
Ка.л.= Анл/Пз
Где Анл- наиболее ликвидные активы - денежные средства и ценные бумаги.
Пз - краткосрочная кредиторская задолженость
Ка.л. на конец 2003= 850/730 = 1,16
Ка.л. на конец 2004= 500/1100 = 0,45
Сопоставляя данные можно видеть, что к концу 2004 году резко снизился и показывает, какую часть кратковременной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время с помощью денежных средств и ценных бумаг.
2. Показатель чистого оборотного капитала
Чоб.к. = (А2 + А3) - Пз
Чоб.к.2003 = 976 тыс. рублей,
Чоб.к.2004 = 1500 тыс. рублей.
Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия в краткосрочном периоде, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем.
Анализ структуры капитала, включает такие показатели:
1. Коэффициент автономии:
Ка= П1/ИБ
Ка2003 = 0,52
Ка2004 = 0,42
Снижение показателя на конец 2004 г. по сравнению с величиной на конец 2003 г. свидетельствует об уменьшении финансовой независимости предприятия, увеличении риска финансовых затруднений в будущие периоды, снижает гарантии погашения предприятием своих обязательств. При нормативном значении 0,5, можно наблюдать что, в 2003 г. предприятие незначительно превышало нормативный показатель, что свидетельствовало о хорошей финансовой устойчивости.
2. Соотношение заемных и собственных средств:
Ксоотн. = П3/П1
Ка2003 = 0,1
Ка2004 = 0,53
Коэффициент характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Нормативное значение: = 1. Увеличение коэффициента на конец 2004г. по сравнению с показателем на конец 2003 г. свидетельствует о значительном увеличении займов у предприятия. Уровень коэффициента приемлимый, но всё же говорит о том, что резко возросла зависимость от привлечённого капитала, но пока ещё в норме.
3. Коэффициент обеспеченности собственными источниками
Кобесп. = (П1 + П2 - А1)/А2
Кобесп.2003 = 1,6
Кобесп.2004 = 0,88
Нормативное значение коэффициента: = 1. Анализируя показатели на конец 2003 г. и 2004 г., можно заметить, что на 2003 г. обеспеченность собственными средствами была выше нормы, а вот к концу 2004 показатель сократился в двое, что свидетельствует о сокращении собственных источников средств.
В целом финансовое состояние предприятие устойчивое и показывает в краткосрочном периоде стабильность. Но имеет место некоторое снижение позиций, в виду того, как мы уже говорили падения объёмов предоставленных услуг. Предприятие делает всё возможное, чтобы выправить положение в сторону увеличения дохода и прибыли организации.
Так как ранее существовало несколько предприятий каждое из которых занималось определённым видом деятельности и было обособленно, как в финансовом так и в кадровом вопросе, то после преобразования их в единую компанию "Союз" лишь через год приобрело чёткую организационную структуру, к началу 2004 года были очерчены основные звенья, с точки зрения алгоритма построения это линейно-функциональная структура. Однако система постоянно в движении и изменяемая, но в целом на данный момент имеет следующий вид. (см. приложение 1).
Такова структура предприятия, хотя возможно есть слабые места в структуре. Это связано прежде всего с тем, что нельзя отдавать некоторые функции на исполнение подразделениям, которым не свойственны таковые. Сразу видно, что кадровые вопросы не следует относить к обязанностям бухгалтерии, поскольку это совершенно иная работа, а не только проставление записей в трудовой книжке. Не менее важное звено это отдел по продвижению услуг и маркетинг. Но отсутствие таковой связанно с тем, что основными заказчиками являются государственные структуры, а характер работы с ними иного порядка и отличается от работы с бизнесом, т. к. не требует изучения коньюнктуры рынка, а предполагает наличие связей во власти. Небыло такой службы и в пейджинговой компании, и это было серьёзным упущением. Надо сказать, что именно эта пейджинговая компания является первой в городе, но ввиду того, что уделялось недостаточное внимание вопросам развития и продвижения на рынке по объему абонентов компания была далеко не первой.
По количеству сотрудников организация небольшая, на сегодняшний день насчитывается 28 человек в штате, совместителей нет. За последний год произошло сокращение количества сотрудников и прежде всего это было вызвано снижением оборотов по пейджингу. Только в составе операторов работало 20 человек. Ниже предлагаю ознакомиться со сводной таблицей характеризующей состав сотрудников, по половому признаку и по возрастным группам.
Таблица 2.7. Сводные показатели по составу сотрудников организации на начало 2005 г
|
Наименование показателя |
муж. |
жен. |
Итого |
|
|
Общее число сотрудников В т.ч. от 18 до 25 лет от 26 до 35 лет от 36 и старше |
15 3 5 7 |
13 6 4 3 |
28 9 9 10 |
Если рассмотреть данные, то можно отметить, что 35 % это молодые специалисты до 25 лет, но одно важное замечание, 70 % из них занимаются не квалифицированным трудом это операторы и уборщица. Но нужно сказать, что это те люди которые получают образование, т.е. студенты. Для них это хорошая возможность заработать свои карманные деньги и в принципе есть возможность для карьерного роста в нашей же организации по окончании института. Вторая часть это 30 % молодые специалисты занятые в технических службах - программисты, монтажники. На них фирма возлагает большие надежды, так как это талантливые и активные люди.
Почти 35 % это сотрудники от 25 до 35 лет. 30 % из них уже занимают руководящие должности они полны амбиций и желания работать. остальные заняты на исполнительских должностях - бухгалтера, монтажник и электронщики. Так скажем это наш производственный костяк.
Остальные 40 % это люди от 36 и старше. Среди этой группы 30 % тоже руководители, но их можно отнести к руководителям высшего звена это генеральный директор и его заместители, более молодые занимают должности руководителей среднего звена их возраст в среднем 30 лет.
Если исходить из средних показателей возраста, то по фирме он равняется 33 годам.
Образовательный уровень характеризуется следующими данными (см. табл. 2.8):
Таблица 2.8. Образовательный уровень
|
Наименование группы |
общее кол-во |
высшее |
ср. техни-ческое |
ср. специа-льное |
Среднее |
незакон-ченное высшее |
|
|
1. Руководители высшего звена 2. Отдел администрирования сети 3. Инженерный отдела 4. Бухгалтерия 5. Хозяйственный отдела 6. Пейджинговая служба |
2 2 4 4 7 9 |
2 2 3 2 2 2 |
1 2 3 1 |
1 |
1 |
2 4 |
|
|
Всего: |
28 |
13 |
7 |
1 |
1 |
6 |
Из таблицы можно сделать следующее заключение наибольшая доля специалистов с высшим образованием, на втором месте - средне-технический уровень. Однако если проследить образовательный уровень по службам, то наибольшая доля специалистов со средним, средне-специальным и средне-техническим образованием в бухгалтерии, хозяйственном отделе и пейджинговой службе.
Наличие сотрудников с данным уровнем образования в перечисленных подразделениях связан со следующими причинами: во-первых с уровнем требований к квалификации на данную должность. В бухгалтерии высшее образование имеют только главный бухгалтер и его заместитель, наличие высшего образования не оспаривается в данном случае, поскольку от уровня квалификации и образования зависит качество принимаемых решений. На участках учёта находятся специалисты со средне-техническим образованием, так как характер их работы механический им приходится выполнять типовые операции, повторяющиеся из раза в раз. Если есть какие-то вопросы то эти сотрудники всегда могут спросить у главного бухгалтера или его заместителя; во-вторых этот подход связан с тем, что по мнению руководства необходимо принимать именно таких сотрудников, которые соответствуют по уровню квалификации и образования должности. Поскольку, если допустим сотрудник занимается учётом основных средств и начислением заработной платы, то таких специалистов готовят в колледже,и, как правило у таких сотрудников ниже уровень притязаний по поводу карьеры. Человеку с высшим образованием такая работа будет не интересна и не будет соответствовать его образовательному статусу. Как правило такие специалисты ожидают карьерного роста, что предприятие им обеспечить не может. Именно из таких же соображений подбирались сотрудники для хозяйственной службы и операторы пейджинговой связи. Главный принцип строгое соответствие уровня человека его должности.
Для пейджинговой службы подход к подбору персонала был такой, наём в основном студентов. Дело в том, что молодые люди наиболее мобильны им легче адаптироваться к такой работе, поскольку она носит сменный характер и предполагает работу в ночную смену. Но это не исключало возможности приёма сотрудников других возрастов и уровня образования. Конечно по этой причине в этом подразделении высокий уровень ротации кадров. Практически по окончании института сотрудники искали более квалифицированную роботу соответствующую их уровню образования. В приведённой ниже таблице 10 можно отследить структуру и динамику текучести кадров за два последних года (см. табл. 29).
Таблица 2.9. Показатели текучести кадров
|
Наименование группы |
2003 |
2004 |
|||
|
Уволились |
Принято на работу |
Уволились |
Принято на работу |
||
|
1. Руководители высшего звена 2. Руководители среднего звена 3. Специалисты 4. Неквалифицированные работники |
- - 1 6 |
- - - 6 |
- 1 2 16 |
- 1 3 4 |
|
|
Всего: |
7 |
6 |
18 |
7 |
Таблица представлена именно таким образом а не по отделам потому, что в 2003 году не существовало структуры предприятия по производственным звеньям. Что касается показателей: из числа специалистов из организации ушёл юрист вместо него никого не приняли, поскольку наиболее остро организация нуждалась в нём в период с 2001 по 2003 годы, в то время предприятие было вовлечено в судебные тяжбы, после того как конфликты были разрешены, руководитель посчитал рациональнее не иметь своего юриста, а пользоваться услугами юридических фирм, так как потребность в таких услугах эпизодическая.
Уволились 6 человек неквалифицированных специалистов это 4 оператора и 2 сторожа. Сторожа были уволены из-за несоблюдения трудовой дисциплины, а операторы по собственному желанию, по причине окончания института и поиску работы по специальности.
2004 год оказался годом наибольшей текучки кадров в пейджинговой службе. Причины было несколько, одна это традиционная, часть сотрудниц - 5 человек ушли на квалифицированную работу по получении образования, другая причина из-за снижения уровня заработной платы - 4 человек, 6 человек сокращены с выплатой выходного пособия, один человек был повышен до уровня директора педжинговой службы в замен уволившемуся по собственному желанию. Причин для увольнения было две, одна - снижение заработной платы, вторая это переезд на новое место жительства в другой город. За 2004 год принято 4 оператора. Так же были принято 2 человека во вновь созданный отдел администрирования сети - 1 системный программист и 1 предметный программист. Уволился сметчик, он перешел на работу с аналогичным заработком, но на государственную службу, главным мотивом было получить большие социальные гарантии. На его место был принят человек, но к концу года его уволили из-за несоответствия должности. В данное время должность вакантна.
Если оценить структуру изменений, то наибольшее движение кадров было в составе пейджинговой службы, общее сокращение численности за 2 года составило 33 % с 42 до 28 человек.
Что касается пейджинговой службы, то там ситуация такова, что большинство работников только получает высшее образование их доля 60 %.
Остальные только думают получать высшее образование, некоторые считают на сегодняшний день это не целесообразным.
Анализируя уровень оплаты сотрудников (см. табл. 2.10) необходимо выделить её особенности. С одной стороны она несомненно выше, а с другой на аналогичных предприятиях она ниже, сопоставляя данне по нескольким предприятиям, работающим в области связи и телекоммуникации. Если средняя заработная плата управленцев верхнего уровня равняется 15 000 рублей, то в аналогичных организациях она уже колеблется порядка 20 000 ("Сиброн", "БайкалВестКом" и др.), а порой и превосходит и этот показатель. Руководители среднего звена получают в среднем 12 000 рублей, в других организациях эта цифра может колебаться от 15 до 20 тысяч. Оплата специалистов колеблется от 7 до 9 тысяч рублей что на 2-3 тысячи ниже чем по городу. Отдельная история в отношении пейджингового подразделения. Здесь заработки значительно ниже чем в целом по организации и связанно это с тем что данное направление находится на грани самоокупаемости и доплачивать за счёт доходов от других видов деятельности не считают нужным. Заработная плата операторов колеблется от 2 до 2,5 тысяч, а руководителя 6 тысяч.
Обьясняется столь низкая заработная плата не скупостью руководителя, а объективными условиями. Так как уже отмечалось, что в основном портфель работ сформирован государственным заказом, то при формировании сметной стоимость, отдел цен администрации города и области не позволяет применять что бы повысить оплату сотрудникам принято решение доплачивать из прибыли.
Таблица 2.10. Размер средней заработной платы по категориям сотрудников за 2004 г., руб
|
Категории сотрудников |
Заработная плата |
|
|
1. Руководители высшего звена |
15000 |
|
|
2. Руководители среднего звена |
12000 |
|
|
3. Специалисты |
7000-9000 |
|
|
4. Неквалифицированные работники |
2000-4000 |
Размер доплаты тоже не может быть слишком высоким, поскольку это скажется на величине чистой прибыли, а прибыль это источник развития предприятия. Предприятие отказавшись от прибыли и пустив её на доплату работникам рискует на отставание в конкурентной борьбе. Осознавая отставание в уровне заработной платы, была сделана ставка на развитие нового направления - услуг интернет и связи. Сейчас перед организацией стоит задача изменения структуры пакета заказов, так как привлечение коммерческих структур влечёт расширение сети и получение прибыли. И в конечном счёте уровень заработной платы будет зависеть именно от стремления и желание работать более продуктивно работников предприятия. Что же касается руководства, то нужно отдать должное, что плодотворная работы щедро вознаграждается администрацией. Этому пример 2003 г. который можно считать успешным, именно в тот год люди были вознаграждены хорошими премиями к концу года.
мотивация персонал
2.2 Виды мотивирования
Поскольку предприятие было образованно путём слияния нескольких организаций, то и в каждом из них были свои способы мотивирования, все они конечно имели материальную основу, но в некоторых моментах отличались. Основным было и есть культивирование духа команды.
Во-первых в коллективе поддерживается развитие демократических основ, хотя по сути своей строится бюрократическая организационная структура, но она с элементами адаптивной матричной структуры, когда возникают новые проекты, то ломаются рамки отделов, в проекте на равных участвуют специалисты разных подразделений, люди могут высказывать свои идеи и предложения, даётся максимальная свобода для принятия решений по существу дела. Это очень положительно влияет на сотрудников они чувствуют сопричастность к общему делу. Их это стимулирует к активной работе. Нередки были случаи, когда работая над общим проектом люди теряли ориентацию во времени и работали до позднего вечера. Такая система вызывала в людях большее, это объединяло в дружную команду и между людьми устанавливались крепкие дружеские отношения. Даже если человек по тем или иным причинам уходил , то дружеские отношения поддерживались и дальше. В контексте данного обстоятельства скажем, что в отличие от западного подхода, где ставку делали на личные достижения и выделяли человека из коллектива, тем самым стремясь инициировать каждого человека на лидерство, в данной организации поддерживается дух коллектива. Когда приходит время поощрять людей за сделанную работу, обычно это происходит на корпоративных мероприятиях, руководитель не делает особой дифференциации на ком-то лично, а благодарит и хвалит людей участвоваших в общем деле. Особых призов и подарков на таких мероприятиях не вручается, но это и не воспринимается как ущемлением. Если исходить из теории мотивации, то вероятно этот подход реализовывает потребность к положительным социальным контактам. Люди расцениваются не как части механизма, но как полноправные члены одной семьи.
Что касается материального вознаграждения, то хотелось бы выделить следующие формы поощрения. Система вознаграждения разнится в зависимости от характера работы, а именно, для инженерного отдела это одна система оплаты, для отдела технической поддержки другая. Отдельно скажем про пейджинговую службу.
Всем сотрудникам отделов устанавливаются жёсткие оклады, это как говориться гарантированный минимум, а надбавки к окладу для каждого отдела отличаются. Это объясняется сложностью работ, задач и т.д. Для инженерного отдела, в задачи которого входит разработка проектов и их внедрение устанавливаются следующие надбавки. Проектировщики получают сверх оклада премию которая зависит от стоимости проекта, кроме того надбавка зависит от качества исполнения (под качеством подразумевается наименьшие нарекания от заказчиков) и сроков. Примерно эта сумма может колебаться от 10 % до 20 % от прибыли полученной от реализации проекта, внутри группы распределение идёт в зависимости от КТУ и квалификации специалиста. Если для выполнения заказа требуется создание програмного обеспечения, то вознаграждение может оказаться существенным иногда группа получает до 30 % от стоимости программы. Но вот если программа слишком сыра и не доработана, то доработка её оплачивается по минимуму, поэтому такой подход заставляет людей добиваться качества и не торопится в выпуском программы в "жизнь". Следующее звено это внедрение системы, т.е. монтаж и запуск оборудования или сетей. Работая несколько лет в данной сфере, администрация выявила следующие недочёты, очень сложно проследить за тем как проведён монтаж или наладка объектов и сетей, недочёты выявлялись только в процессе эксплуатаци, а деньги уже заплачены и сложно потом изымать часть заработной платы позже в виде штрафов, а если эту работу выполняли нанятые по срочному договору люди, то и вообще сложно. Для того, что бы изменить данную ситуацию решили использовать новую систему вознаграждения. Её суть заключается в том, что всю сумму оплаты делили на 2 части допустим доплата к окладу за монтаж и пуск объекта составляла 10 000 рублей, то сумму выплачивали из расчёта 70 на 30, 70 % по окончанию работ, а 30 % по окончанию года в том случае если работа не вызывала рекламаций со стороны заказчика, такая система заставляла людей относится добросовестно к выполняемому заказу. Таким же образом поощряются работники отдела технической поддержки (администраторы сети), чем меньше нареканий со стороны заказчиков, т.е. чем грамотнее настроена сеть тем меньше сбоев в её работе, они так же получают заслуженную надбавку в конце года, этот шаг мотивирует людей повышать постоянно свой проффесиональный уровень. Если в среднем заработная плата при таком методе исходя из цен 2005 г. составляла 8-9 тыс рублей, то при лучшем раскладе к концу года люди получали то 30 до 50 тысяч в конце года, что примерно равнялось 3-4 тысячам прибавки исходя и ежемесячного дохода.
Сотрудники бухгалтерии и хозяйственной группы поучали ежеквартальную премию в размере 3 тысяч рублей, хотя это на прямую не влечёт наверное к повышению отдачи, но людям приятно. Такая форма поощрения воспринимается, как должное и расценивается как неотъемлимая часть заработной платы. Дело в том, что с точки зрения руководителя сложно оценить качество работы бухгалтерии, там вроде идёт рутинная бумажная работа и может по мнению руководителя, чем больше бумаги потрачено на нужды бухгалтерии тем лучше она работает. Критерием работы бухгалтерии может быть либо налоговая проверка, но она проводится не так часто и на такую далёкую перспективу директор как-то не очень согласен либо проведение аудиторских проверок, качество которых так же может быть подтверждено налоговой проверкой. По отношению к аудиторским проверкам у дирекции немного субъективное отношение, руководитель считает, что это пустая трата денег, поскольку за те решения которые предлагается аудиторами, аудиторские фирмы никакой ответственности не несут и при каких-либо осложнениях с налоговой расплачивается опять таки организация. Руководитель считает разумным потратить на поднятие квалификации бухгалтера, отправив его на курсы.
Сотрудникам, которые отработали не менее 5 лет (надо отметить, что бизнес этот существует уже 16 лет с 1989 года) предлагается партнёрство в бизнесе, т.е. за определённые заслуги и хорошую работу человек может получить долю в бизнесе. В частности человек который работал практически с истоков получил 15 % в пейджинговой компании и его назначили исполнительным директором в ней же. Этот случай не единичный, только процент в бизнесе получают не такой большой обычно. Что касается нынешнего предприятия, то хозяин фирмы он же и генеральный директор объявил, что у него имеется 10 %, для такого счастливчика, возможно им будет и не один, тогда на каждого будет меньше долю Руководитель считает, что именно участие в бизнесе, как совладелец, позволит относится к делу, как к своему личному и его желание работать и стремиться к делу будет намного выше.
И наконец, особняком стоит пейджинг, как я говорил эта компания была отдельной организацией и в ней были иные подходы к делу, что и отразилось на отношении сотрудников к делу. У людей там не было чувства единства команды отсюда высокая текучка кадров. В разрешении трудовых споров к мнению сотрудников не прислушивались. Если складывалась критическая ситуация, то исполняющий директор выбирал такую позицию, молчал и только улыбался в ответ, единственное что позитивное в его позиции было это он не раздувал конфликт, предпочитая отмолчатся. Человек конечно выскажется, спустит "пар" и на этом дело заканчивалось, решение всё равно за руководителем оставалось и практически именно то, которое избирал начальник.
Система материального вознаграждения, конечно была простой и чёткой и зависла лишь от выработки оператора. Специфика работы состояла в том, что бы принимать звонки и отправлять их абонентам. Зарплата зависела от количества переданных сообщений. Схема такая, подсчитывалось количество сообщений переданных всеми операторами за месяц и делили их на количество операторов. Получалась средняя величина сообщений на каждого оператора. Потом смотрели насколько у кого превышали его фактически отправленные сообщения среднюю величину, за 100 сверх средней добавляли 50 рублей. Таким образом определялась надбавка к окладу, а оклад рассчитывался исходя из фактически отработанного времени, например: в месяце было отработано 15 смен по 12 часов каждая, за дневные смены платили исходя из 10 рублей час, ночные в 2 раза дороже. Допустим 10 дневных смен это 12 х 10 х 10 = 1200 рублей и 5 ночных 12 х 5 х 20 = 1200 и в сумме получалось 2400. Допустим человек превысил среднее количество отправленных сообщений на 300, тогда он ещё получал 150 рублей сверх. Кроме того была определённая сумма допустим 10000 на всех операторов её распределяли в соответствии с КТУ каждого, могло выходить от 800 до 1500 рублей. Итого в конце месяца человек мого получить на руки 3500-4000 рублей. Вот единственный способ стимулирования, который был поставлен во главу угла в данной организации до слияния. Отрицательным моментом было то, что даже после объединения, в стимулировании работников этого звена ничего не изменилось, во-первых в виду того, что сократили вообще заработную плату и от этого начался массовое увольнение сотрудников, за прошлый год они сменились полностью. Во-вторых у людей сохранился стереотип отношения к ним как к сотрудникам. Прежний директор считал, что наиважнейшим для человека было лишь материальное стимулирование. И что больше всего удивительно, этот человек прежде работал в общем коллективе, вероятно он был в чём-то не согласен с политикой руководства в области мотивирования людей и реализовал свой взгляд на базе вверенного ему предприятия.
2.3 Анализ мотивации сотрудников на предприятии
Принципы которые закладывает администрация в мотивацию сотрудников носит субъективный, односторонний характер. Как было отмечено выше основной предлагаемый мотив успешной работы - это создание единой команды, коллективного духа и соревновательность. Как было отмечено выше коллектив сформировался из людей, работавших вместе с руководителем. Их объединение и выход на самостоятельный бизнес привёл к формированию организации, где первое время работа строилась на энтузиазме, общих целях и идеях. Но новые времена диктуют новые подходы, хотя стремление заработать и жить хорошо было свойственно человеку во все времена.
Администрация понимал и понимает, что на голом энтузиазме не проживёшь и осознаёт необходимость материального стимулировании. Между тем системного подхода к изучению мотивации внутри коллектива не было, все ходы со стороны руководства были так скажем по наитию. В соответствии с темой дипломного проекта, была разработана анкета для проведения опроса сотрудников с целью выяснения основных мотивирующих факторов, побуждающих к труду (см. Приложение 2). Анкетирование носило добровольный характер и в нем приняло участие 40 % работающих. Из них 60 % человек мужчины, 40 % женщины. В данном исследовании принимали участие сотрудники не являющиеся руководителями того или иного уровня. В анкету были включены вопросы касающиеся, как факторов лояльности к организации так и потенциальных и реально используемых инструментов побуждения.
Основной гипотезой опроса - главный мотивирующий фактор - материальная составляющая. Несомненно, как и предполагалось, верхнюю строчку занимал ответ ( со сводными данными можно ознакомится в Приложении 3): ожидание повышения материального вознаграждения. 80 % сотрудников отметили, и что важным моментом стимулирования для них является заработная плата. Это перекликается с вопросом каковы наиболее негативные впечатления от работы, 50 % ответили, что это величина заработной платы, хотя этот пункт спорный, вообще зарплата дело относительное, смотря с чем сравнивать. Если взять врачей, то для них уровень зарплаты в отличие от данной организации значительно ниже это при том, что сколь труден путь человека прежде чем он станет врачом и сколь неблагодарен его труд. Если анализировать полученные данные в контексте работы, то приходим к выводу, что на данный момент в силу сложившихся социально-экономических проблем в России наибольшее значение играет материальный фактор. Конечно такой же подход свойственен для людей из развитых стран, но материальная сторона для многих становится не такой доминирующей. Об этом говорит и управляющий персоналом компании IBM Ф. Дж. Роджерс и глава "Сони" А. Морита. Оба они отмечают, что материальная сторона для людей важна, но в частности для американцев деньги не для того, что бы удовлетворить низшие базовые потребности (в еде, жилье и пр.) они определяют его социальный статус и престиж. Отмечается, что люди с ростом своего статуса начинают производить покупки в более дорогих магазинах лишь по причине престижа.
Для того что бы уточнить некоторые пункты анкеты, была проведена ещё личная беседа с каждым сотрудником, для того, что бы получить более глубокое представление о мотивах людей, которое не удалось выявить из анкеты. На сегодняшний день людям необходимо удовлетворить свои низшие базовые потребности. Бюджет большинства семей уходит на продукты питания, одежду, жильё. Особенно это отмечают люди имеющие семью и детей. Те кто имеет детей обременены заботой дать образование своим чадам, которое нынче стоит денег. А что до активного отдыха и путешествий, то это лежит в области мечты.
Необходимо отметить тот факт, что молодые сотрудники нашей фирмы в возрасте до 25 лет хотя и отмечают, что заработная плата для них важный фактор мотивации, но главным для них, что привлекает в работе это возможность само реализоваться, как специалист, таких было двое и один серьёзный момент состоит в том, что они не семейные. Для фирмы это предполагает хорошую возможность в применении их способностей, поскольку они не обременены семейными узами и сполна могут отдаваться работе. А вот у сотрудников старшего возраста старше 35 лет заработная плата стояла так же на первом месте по вопросу о наиболее важном мотиве, но вот к вопросу что привлекает в работе ответом было у одного хорошие дружеские отношения, у другого возможность заработка.
Но вот причём только лишь после проведения анкетирования, встал вопрос, будет ли повышение материального вознаграждения стимулом к лучшей работе. Здесь однозначного ответа при личном контакте пе получилось. Сотрудники пытались дать понять, что да, но анализируя ответы на косвенные вопросы, мы пришли к выводу, что не совсем так. Люди воспринимают заработную плату как данность и считают, что она должна быть, и лучше, если больше. Несколько человек из инженерной службы сказали, что та зарплата которую они получают может служить лишь поводом, что бы просто приходить на работу, а работать это за дополнительные деньги.
В анкетах допускались ответы в свободной форме и некоторые сотрудники на третий вопрос ответили, что на данный этап важнейшим мотиватором я является возможность участия в распределении прибыли. В разговоре, когда попросили объяснить, каким образом будет характеризоваться повышение трудовой отдачи. Человек объяснил, что он будет занимать более активную позицию, проявлять инициативу, предлагать новые идеи, прилагать болше усилий и энтузиазма в жизни организации. Проанализировав характер ответов в такой негласной обстановке, складывается вывод, что на предприятии заложен не правильный подход к организации работы и управления кадрами.
Результатом на следующие вопросы: "Что вас привлекает в работе?, Наиболее благоприятные моменты в работе? " были ответы хороший климат в коллективе, хорошие условия труда, это было воспринято очень положительно, как администрацией, так и сотрудниками и именно эти факторы отмечались людьми как наиболее важные, но всё же они неизменно занимали вторую позицию. Так же, отвечая на эти вопросы люди отметили, что их удовлетворяют возможность проявить себя - третье место. В то же время оценивая тот факт, что есть возможность проявить себя, отмечается неудовлетворённость от результатов такой возможности, из трёх человек, ответивших, что им нравится такая возможность, один высказал неудовлетворённость длительностью воплощения его идей. В приватной беседе с двумя другими, было установлено, что такой факт их тоже удручает, но он не является для них таким трагичным.
Интересна была реакция людей на третий вопрос, а именно на вариант г), стремление в признании и уважении было отмечено только женщинами, из четырёх участвовавших, три выбрали именно этот вариант, как второй по степени важности в след за заработной платой. А мужчины (причём в возрасте до 30 лет), двое из трёх отвечавших на этот вариант, избрали вторым социальные гарантии. Возможно они не настолько амбициозны в своих стремлениях. Довольно парадоксально, но возможно это в духе времени, когда женщины хотят доказать, что они чего-то стоят и могут добиваться успеха. Именно так они прокомментировали свой выбор. Такая позиция выяснилась, при дополнительной беседе, когда была предложена возможность проведения конкурсов на звание лучшего в своём роде. Женщинам такая идея понравилась и была готовность участвовать, в отличие от мужчин которые скептически отнеслись к такой затее. В данном контексте интересно заметить, что уровень притязаний у этих женщин намного выше чем у тех же мужчин по поводу заработной платы, отвечая на вопрос о наиболее благоприятных моментах, женщины выбрали вариант в) как один из последних, мужчин же по сравнению с дамами оплата удовлетворяет больше.
Шестой вопрос вызвал почти единодушный ответ, что не чувствуют излишней опеки руководителя. Цель вопроса состояла в том что бы выявить, как сотрудники воспринимают давление руководства. Возможно необходимо было поставить вопрос иначе, поскольку интерпретируя данные ответы, можно понять, что люди удовлетворены уровнем контроля со со стороны управления. Устная беседа выявила немного иное восприятие работников. Мужчинами вопрос был понят в буквальном смысле, то есть они довольны уровнем контроля и по их мнению такая ситуация не ущемляет их достоинства. Анализируя данный факт, отмечено, что мужчины не хотят нарастания давления сверху, поскольку это будет задевать их "эго" даже в том случае, если ошибки в работе будут с их стороны. Женщины наоборот выбирая данный вариант, расценивают, как отсутствие должного контроля и склонны к принятию более жёстких требований. Из этого можно сделать вывод, что мужчины боятся ответственности и вместе с тем не хотят признавать свои ошибки им существующее положение просто на руку. Женщины же оказались более притязательны и инициативны, причём отрицательный момент в их восприятии связан с тем, что их гнев по поводу безынициативности и не решительности мужчин воспринимают, как женское эмоциональное начало и не хотят оценивать объективно.
На вопрос об отношении к внутренним правилам, был получен удовлетворительный ответ, уровень приверженности к правилам в 70 % свидетельствует об этом. В итоге именно отношение этой части и дало понять, что нравиться отсутствие каких-либо чётких правил. В то время как остальные 30 % испытывали недоумение от сложившихся традиций. Были некоторые нарекания и замечания, исходившие именно от этой части коллектива в частности, некоторые требовали повышения ответственности путём ужесточения правил. На это необходимо обратить серьёзное внимание. Были и такие, которым в прицепе не нравился внутренний порядок и они предложили поменять всё. В контексте выводов по шестому вопросу становится ясна позиция мужской половины об уровне организации правил, все они естественно были довольны, женская часть коллектива не поддержала мужскую позицию и все без исключения высказали по этому поводу своё мнение. Женщины готовы менять внутренний уклад и правила.
Если дифференцировать сотрудников, то наибольшей тревогой по вопросу о негативных впечатлениях от работы у людей занятых в пейджинге является неуверенность в завтрашнем дне и это понятно, поскольку под вопросом вообще дальнейшая судьба этого направления. Добавлю следующее наблюдение, которое установлено не из результатов анкеты, а при разговоре с директором пейджингового направления, ей является девушка, которая ранее была одним из операторов и в последствии проявила себя и ей предложили занять должность директора. Так вот поскольку у неё хорошие отношения с девушками операторами, она их всех знает, регулярно с ними общается. С её слов следует, что основным мотивирующим фактором работы операторов у нас является даже не заработная плата, хорошие отношения и тому подобное, а возможность уйти в декрет, что она установила из личной беседы ещё до того как стала руководителем. Именно этот фактор для них является определяющим. К этому следует отметить, что из оставшихся 8 операторов, трое в декрете, а двое готовятся стать матерями.
Естественно сложно удовлетворить каждого сотрудника, предлагая ему такие способы заинтересованности, как на нашем предприятии. Не всем по духу чувство коллективизма, многие люди стремятся к индивидуальности и личному негласному лидерству в коллективе. Не все смогли работать в нашей организации, полагая что их роль сводится к работе от 8 и до 5 часов. Некоторые считали, что такой темп плохо оплачивался, на предприятии в сопоставлении с аналогичными организациями уровень оплаты меньше. Но люди оставались и работали и никто их не заставлял. Надо сказать, что уходили и очень толковые ребята, они хотели карьерного роста, что в рамках небольшой коммерческой фирмы сделать довольно сложно, некоторые шли в наиболее крупные организации, а за частую и на государственную службу, поскольку характер работы таков, что компания тесно сотрудничает с администрацией их там знали. Людей прельщала социальная гарантия, которую давала государственная служба. Не секрет, что в частных компаниях практикуются выплаты из чёрного нала, которые ни где не проведены. Кроме того государственная служба предполагает карьерный рост, многие сейчас занимают ответственные посты в администрации.
Пути развития системы мотивации рассмотрим в следующей главе, представленные материалы дают тему для размышлений.
Глава III. Основные направления совершенствования персонала
3.1 Основные выводы (резюме по всей работе)
Выяснить, ради чего работают сотрудники,- значит получить мощный инструмент воздействия на них. Многие компании вообще не начинают серьезных реформ без исследования факторов, которые мотивируют персонал. Как выяснить, чего действительно хотят сотрудники?
Человек - заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для работодателя ключом к эффективному управлению персоналом.
На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, теория Y Дугласа МакГрегора, концепция ERG Клейтона Альдерфера, теория ожидания, теория подкрепления мотивов, концепция посредством которой ключевых сотрудников компании делают партнёрами бизнеса, теория В. Бовыкина и ряд других теорий пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением.
И все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать. Этими выводами и предпочитают сегодня руководствоваться практики.
1. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.
2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном управлении персоналом принято определять не менее трех-четыр основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.
3. Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).
4. Материальная мотивация, или попросту деньги,- лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не всегда самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.
5. И последнее. Согласно классическому определению, в управлении персоналом принято считать мотиватором тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Дело в том, что есть и другие факторы, удовлетворение которых на производительности труда не сказывается. Как говорится, каждая жучка собака, но не каждая собака жучка. И хотя предполагается, что сотрудники, получающие удовлетворение от работы, более производительны, однако, как пишет Дэвид Черрингтон в своей книге «это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока». Он же отмечает, что исследователям не удалось доказать корреляцию между удовлетворенностью работников и их производительностью.
Мораль: надо отыскать именно те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда. Как же это сделать? Как ищут мотивы?
Существует масса методик для оценки мотивирующих факторов. Но в целом все они сводятся к четырем основным группам.
1. Включенное наблюдение. Это скорее искусство, чем метод. Менеджер, делавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников, по словам тренера консалтинговой группы СЭT Александра Труся [18, с. 42], должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник. Естественно, ни о какой формализации процесса речь не идет: результаты такого исследования выражаются в мнении наблюдателя.
2. Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль - схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты - нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.
3. Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.
4. Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие другие инструменты - интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.
Оценка мотивирующих факторов - процедура регулярная, чаще всего ежегодная.
Другой подход - проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации.
Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования. «Скажем, высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход»,- утверждает Анна Бурова, директор по развитию бизнеса компании «Экопси консалтинг».
Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.
Классические мотивы
1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации.
Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.
2. Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга. Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов: внутренние - потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние - финансовый, условия труда.
3. Теория Y Дугласа МакГрегора
Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека - естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.
4. Теория ожидания, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеятся на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого.
5. Е. Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. Это означает, что поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Когда человек получает удовлетворение от достигнутого в работе, это чувство необходимо фиксировать и развивать, таким образом дальнейшие действия такого работника будут приносить максимальную пользу
Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.
«С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании,- говорит Александр Горбачев, руководитель коммерческого отдела HR-лаборатории „Гуманитарные технологии”. Впоследствии их можно использовать в качестве эталона. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии».
Отдельный вопрос: что делать с сотрудниками, чьи мотивационные профили значительно отличаются от желаемого. Если ценность сотрудника высока, то при формировании компенсационного пакета стоит учесть индивидуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник - кандидат на увольнение.
Перестройка структуры мотивирующих факторов - процесс долгий и трудно предсказуемый. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов (расширение полномочий определенных групп сотрудников, изменение системы контроля).
«Главный принцип изменений: новая система мотивации должна соответствовать целям компании,- говорит эксперт Русской школы маркетинга Наталья Маева.- Самый очевидный случай - финансовая мотивация. Достаточно привязать выплаты к выполнению целей, определенных руководителем. Но если движущим мотивом работника являются, к примеру,
отношения с руководством, ему стоит указать, что сохранить эти отношения можно, лишь выполнив поставленные задачи».
Последний шаг изменений, основанных на базе диагностики мотивации,- реформирование системы отбора. «Скажем, людей, которые нацелены на самореализацию, не очень-то ждут в большинстве крупных иерархических компаний,- объясняет Наталья Скуратовская.- Столкнувшись с зарегулированною системой, их легко потерять. Вопрос: зачем их вообще брать на работу?». Если мотивационные приоритеты компании определены, становится ясно, кто из кандидатов приживется, а кто уволится через несколько месяцев.
3.2 Направления совершенствования мотивации на предприятии
Анализ предприятия выявил ряд проблем, которые необходимо решить не только для того, что бы поднять уровень мотивации на должную высоту, но и выработать механизм чёткого взаимодействия всех элементов системы. Для этого необходимо принять ряд мер в нескольких направлениях, это во первых определить цели компании, которые должны восприниматься коллективом, оцениваться им высоко и разделяться в целом, в соответствии с этими целями должна строится концепция поведения на рынке и формирование внутренних правил и устоев. Понимание того куда идем, зачем, с кем, как выполнять поставленные задачи, налаживать процесс управления производством и кадрами. Прежде всего скажем, что у компании нет чёткой цели, нет конечно цель имеется она связана с извлечением прибыли, обогащением собственников бизнеса. Возможно подход с таких позиций оправдан, но поскольку бизнес существует в обществе и не может не зависеть от него, необходимо строить концепцию сосуществования в этом обществе, что бы быть воспринятым им адекватно и не вызывать отторжения. Считаем, что основными целями компании должно быть развитие передовых технологий связи, стремление сделать их доступными максимально возможному кругу лиц, предоставление высокого качества и сервиса, формирование имиджа компании и участие в социальной жизни общества и города в частности. Это внешние задачи. В соответствии с внешними целями необходимо формировать внутренние - создание единой команды профессионалов, объединенных общими идеями и целями. Кто же для этого компании нужен? Это должны быть инициативные, неординарно мыслящие люди, имеющие знания, опыт, компетенцию (способность к чему-либо) и стремление к выполнению поставленных задач.
Итак, если цели поставлены, необходимо начинать разворачивать бизнес к обществу. Если проследить структуру бизнеса, то становиться ясно, что долгие годы деятельность компании (рассматриваем деятельность до слияния и после ) была нацелена на работу с двумя тремя крупными корпоративными клиентами. С одной стороны это хорошо, надёжный заказчик и оплата, с другой это сильная зависимость именно от этих заказчиков. Опыт работы выявил такие проблемы, как длительность воплощения. Как уже сказано, основными заказчиками является и являлась администрация города и области. Если возникало принципиальное согласие с двух сторон на осуществление, того или иного проекта, то начало реализации тормозилось длительностью согласований в отделах аппарата администрации. Сроки подписания договоров могли затягиваться на долгое время. И хорошо если одновременно ведётся несколько проектов, то тогда не чувствуется зависимости от нехватки работ, но были случаи, когда не могли приступить к работам месяцами. Яркий пример тому договор на поставку компьютерной техники со специальной проверкой. Заказ поступил ещё в конце февраля, но вот договор на поставку оборудования ходит по отделам в администрации и согласовывается уже третий месяц. Значит необходимо расширять сферу интересов на работу с коммерческими структурами и частными лицами и включатся в борьбу за долю рынка, добиваться равномерного в течении года поступления заказов. Это позволит динамичнее работать всем отделам организации без длительных простоев. Шаг к этому сделан, именно новое направление деятельности нацелено на такую работу. Но до того как этот вид деятельности твердо обоснуется пройдёт время.
Подобные документы
Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.
курсовая работа [974,8 K], добавлен 07.06.2011Определение мотивации, ее основные виды и теории. Анализ системы управления персоналом в ООО "Фианит". Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала.
курсовая работа [918,4 K], добавлен 04.12.2014Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".
курсовая работа [1,2 M], добавлен 31.05.2014Понятие и виды мотивации. Подходы к построению профессиональной карьеры. Карьерный рост как фактор мотивации персонала. Зарубежный опыт мотивации трудовой деятельности. Анализ основных направлений повышения квалификации сотрудников в ООО "Утилитсервис".
курсовая работа [294,8 K], добавлен 10.04.2017Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.
курсовая работа [50,9 K], добавлен 29.05.2012Стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы мотивации сотрудников, направления и зарубежный опыт деятельности. Планирование реализации стратегии в проекте совершенствования системы мотивации персонала ООО "СтанкоПромСервис".
курсовая работа [357,3 K], добавлен 25.03.2012Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.
дипломная работа [2,1 M], добавлен 06.11.2009Средства стимулирования персонала в организации. Формирование мотивации к труду и профессиональной мотивации. Особенности этапов профессионального становления субъекта. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников.
дипломная работа [264,1 K], добавлен 19.04.2011Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021
