Почему теперь это настолько важно? Необходимо стремиться к дифференциации рисков, поскольку организация нового направления деятельности не гарантирует его успешную реализацию. Анализируя баланс в части его ликвидности и структуры капитала стало выявляться снижение показателей. А именно коэффиицент абсолютной ликвидности, автономии, обеспеченности собственными средствами, также соотношение собственных и заёмных средств. В краткосрочной перспективе предприятие ещё показывает устойчивость, но уверенности в долгосрочной перспективе нет. Тенденция такая сложилась из-за того, что пришлось влезать в среднесрочные долги, погашение которых предстоит через два года. Следовательно необходимо усиленно развивать телекоммуникационное направление, поскольку именно это т вид бизнеса на сегодня является источником средств.

Следующая проблема вытекает из отсутствия отдела сбыта и развития, поскольку на него никогда не делали ставку из-за специфики работы на рынке, поэтому на сегодняшний день у компании нет опыта работы с коммерческими структурами, плохо известна коньюктура. В предверии широкого выхода на рынок услуг интернет, создание такого отдела необходимо, как воздух. Уже сейчас, имея несколько крупных и небольших клиентов выевляются проблемы не готовности работать полноценно с ними. Не отработан механизм взаимодействия, от принятия заказа до его внедрения и последующего обслуживания. Причём, как уже отмечалось, маркетинговой и сбытовой службы не было и в пейджинговой компании, в следствии чего она из первой превратилась в одну из последних. А во время спада ощутила в наибольшей степени силу снижения количества абонентов и выручки в отличии от конкурирующих компаний.

Рассматривая организационную структуру управления, видно что стремление руководства выстроить вертикальную жёсткую структуру подчинения и разграничения полномочий и ответственности. Цель построения именно такой структуры кроется в том, что администрация в этом видит путь выхода из проблемы плохой контролируемости и ответственности сотрудников. Проблему таким методом не решить, в результате мы придём к зарегулированной бюрократической системе, и получим более инертную организацию. Опыт показывает, что имея такую систему управления организация становится грузной и плохо управляемой в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Решения идут из отдела в отдел, при этом затягивается принятие конечного результата. В данный момент и на данном этапе уместным было бы создавать матричную структуру управления по проектам. При такой организации будет налажена оперативная связь со всеми подразделениями, так как в группу будут входить специалисты из разных производственных звеньев. Отторжение принятия такой системы происходит в виду, как отмечалось низкой организованности работников. Именно жесткой централизацией хотят решить данную проблему. Но проблема кроется совершенно в другом, необходимо четче прорабатывать должностные обязанности и отслеживать их исполнение.

И вот теперь мы подходим к главному вопросу как создать высоко мотивированную команду нацеленную на результат? Анализ проблемы позволил выявить несколько проблем. Наиважнейшим фактором мотивации практически все назвали повышение оплаты труда. Но при более детальном рассмотрении мы пришли к выводу, что рост оплаты не приведёт к желаемому результату. Самое первое и главное - необходимо менять отношение сотрудников к труду. Вторым выводом был тот факт, что мужская часть коллектива не готова к принятию ответственности и инертна. Мужчины бояться принимать решения и тем более нести ответственность за них. В противовес мужчинам женщины проявили стремление к инициативе и принятию решений. Исходя из полученных результатов, необходимо разработать дифференцированную систему мотивации , но что бы она не бросалась в глаза явным отличием в разных подходах подходах к мужчинам и женщинам, поскольку мужчины с трудом переживают превосходство женщин. Как показал результат опроса женщины в организации оказались наиболее инициативны и более высоко мотивированны изначально на продуктивную работу. Для их стимулирования понадобятся немного иные стимулы, чем для мужчин, которые не склонны к инициативе и которым не столь важными оказались признание в коллективе. Разработать универсальные метода удовлетворяющие две группы будет сложно. Одним из приемлимых вариантов можно предложить, что то на подобии грейдов, которые с успехом применяются на западе. В отечественной практике аналогом грейдов были тарифные сетки. Нужно разработать определённую систему классификации специалистов, определить для каждого какими параметрами он должен обладать и оценивать сотрудников по этим параметрам, т.е. проводить регулярную аттестацию. По итогам аттестации сотрудник будет получать определенную оценку в соответствии с которой и будет назначаться уровень оплаты. Чем выше уровень оценки, тем выше грейд и заработная плата. Конечно такой подход вызовет сопротивление. Но это сломает предубеждение работника, что ему должны платить только из-за того, что он просто находится на рабочем месте. Человек будет более адекватно оценивать уровень подготовки и соответствия выдвинутым требованиям и, если вдруг окажется что по итогам проверки он тянет на меньшую зарплату, то пенять придётся только на себя. Внедрение соответствующей системы будет стимулировать человека к росту в своем грейде. Основная проблема данной системы, разработка именно адекватных норм, поскольку у людей могут возникать проблемы в непринятии установленных стандартов. Соответствующий подход развивает индивидуальную направленность развития личности, как работника. Остановиться будет нельзя, если толко совсем не уйти из компании. Предполагается, что именно женщинам будет наиболее проще адаптироваться к такой системе, так как они потенциально готовы к подобному подходу, а мужчин заставит проявить большую активность.

Наряду с этим уместно было бы применить систему вознаграждений за внесённые рационализаторские предложения. Главное расчитать сумму вознаграждения и экономический эффект от такого предложения, нередко бывает, что эффект меньше чем сумма вознаграждения. В системе оплаты возможно лучше применять схему оклад плюс бонус от результатов работы отдела в целом. Система оценок будет стимулировать человека зарабатывать свою заработную плату, а бонус стимулировать к командной работе и стремлению выполнять поставленные цели. Ключевым звеном, так "называемым центром" прибыли должен быть отдел развития и сбыта именно от его специалистов будет зависеть насколько велик будет количество клиентов и выручки которую они принесут компании. Поэтому именно для этого отдела нужно разработать систему вознаграждения от результата. Здесь уместно будет применить систему используемую в IBM. Она предполагает наличие жёсткого оклада и остальное бонус сверху. Поскольку торговый персонал особые люди, они имеют дело с живыми деньгами и чем выше их оборот тем больше их вознаграждение, т.е. они реально могут почувствовать свой результат, в отличие от технического персонала, который не всегда может знать какие реально деньги стоит та или иная работа для организации.

Проведённая работа по выявлению мотивирующих факторов заложила основу работы с персоналом. Поскольку мотивы труда изменяются во времени, следует регулярно повторять исследования, которые помогут дать направление стимулирования сотрудников. Поскольку задача руководства вовремя выявить потребности сотрудников в контексте общих целей с организацией и умение их удовлетворить.

Заключение

Анализ и разработка данной темы позволили выяснить насколько важную роль играет система мотивации сотрудников на предприятии, что грамотное применение механизма мотивации приносит ощутимые результаты, уровень заинтересованности работников растёт, увеличиваются общие экономические показатели деятельности фирм и организации вне зависимости от форм собственности и принадлежности капитала.

Прежде всего в инициализации мотива лежит потребность человека, которая определяется, как противоречие в сознании людей, выступающее источником активности. Потребность занимает коренное место в работах теоретиков проблем мотивации, они утверждают, что именно возникновение потребности и желание её удовлетворить вызывает побуждение людей к действию. Одним из основоположников теории потребностей является А. Маслоу, который предложил определённую совокупность базовых потребностей и разделил их на пять уровней.

Второй составляющей является мотив, который служит "спусковым крючком" для того чтобы потребность заработала. Качество удовлетворения потребностей зависит именно от различия мотивов по направленности, по силе и интенсивности стремления и по разнообразию и богатству объектов, удовлетворяющих потребность. Именно мотив является базисом в формировании мотивации. Поскольку мотивация имеет психологический аспект и зависит от силы эмоционального сопровождения, то что бы получить сильную мотивацию необходимо, что бы трудовую деятельность сопровождали преимущественно положительные эмоции посредством удовлетворения комплекса базовых потребностей. Следовательно процес трудовой мотивации состоит в осознании и учёте потребностей и дальнейшей организации трудового взаимодействия так, что бы наилучшим способом удовлетворить потребности.

В решении проблем мотивации сложились следующие теории:

1. Содержательные теории мотивации. Наибольшее значение в развитии этого направления имели работы А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга и некоторых других исследователей. Данная теория даёт понимание мотивации на основе потребностей лежащих в основе поведения человека. Потребности разделены на первичные (физиологические - еда, питьё, необходимость дышать и т.д.) и вторичные - психогенные (потребность в успехе, уважении, принадлежности к кому или чему-либо). Отличают эти теории разделение по количеству уровней потребностей.

2. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане, они не отрицают наличие потребностей. но считают, что поведение человека определяется не только ими. Поведение является является функцией восприятия и ожиданий человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного поведения. Приверженцами данных теорий были: Е. Торндайк, Л. Портер, Э. Лоулер и другие.

Ознакомившись с классическими теориями мотивации далее в работе представленные современные концепции они во многом являются смешением классических концепций. Поскольку процес формирования мотивации сложен и многогранен и он не отрицает присутствия тех и других подходов. Современных теорий множество, но в данной работе предложено несколько, одна российского автора, который предлагает осуществление жёсткой диктатуры в решении проблем побуждения работников к труду, его теория есть смесь различных подходов и японской системы управления и трудов Тейлора, основоположника научной концепции труда и применение систем материального подкрепления, вторая концепция предполагает заинтересованность человека в эффективной работе при условии его непосредственного участия во владении компанией или участии в разделе прибыли компании. И ещё одна концепция, её нельзя в полной мере назвать концепцией мотивации, она косвенно через систему оценок деловых и личных качеств сотрудника и противопоставлении этому уровня материального вознаграждения мотивирует сотрудника к повышению производительности и отдачи.

В заключении теоретической части предлагается ознакомиться с тремя практическими примерами системы мотивации в конкретных организации но различных национальных принадлежностей. Все они отличаются друг от друга и имеют определённую уникальность. Первая это система американского менеджмента персоналом. Её отличие состоит в том что в ней основной упор делается на развитие личных качеств человека, воспитание в нём лидерских качеств и одновременно с этим достойный уровень вознаграждения. Американская система предполагает кроме денежного вознаграждение применение програм, которые позволяют выделится человека и создаёт здоровые конкурентные условия условия. Вторая система это из примера японской компании. Японский менеджмент отличается от американского и других подходов тем, что в японских компаниях культивируется высокий дух коллективности, участие имено всего коллектива в решении той или иной проблемы. В японских компаниях создаётся дух семьи и сотрудники воспринимаются как члены семьи. В уровне материальное вознаграждение не ставится во главу угла. И третий пример из жизни российских компаний. Этот пример характеризует систему мотивации нацеленную на разработку програм вознаграждения. Состояние социально-экономического развития российского общества свидетельствует о том, что пока основным элементом мотивации служит денежное вознаграждение.

Во второй части, исследуя предприятие, был проведён его краткий экономический анализ, раскрыты основные показатели деятельности: рентабельность, ликвидность и прочее. Анализ показал, что в данный момент организации находится в трудном положении поскольку вовлечена в процесс активного внутреннего инвестирования, развивается новое направление требующее значительных финансовых вливаний. Другая проблема состоит в том, что присутствует крен в составе выполняемых заказов на двух-трёх крупных заказчиков и от этого наблюдается значительная финансовая зависимость, предполагается ряд мер по выходу из под такой зависимости путём привлечением новых клиентов. Затем была рассмотрена система мотивирования сотрудников. В основном она также имеет материальную основу. Это такие, как система оплаты труда и возможность в партнёрских отношений (покупка доли в уставном капитале). Проведя исследование сотрудников на предмет мотивирующих факторов установлено, что в основном людьми двигает желание зарабатывать деньги. Установлен парадоксальный факт, оказывается у мужской части снижены стремления к лидерству и самоактуализации, а у женщин наоборот наблюдается значительное проявление таких данных. Так же теоретически установлено, что повышение материального вознаграждения не повлияет на повышение отдачи труда. В ходе анализа установлено, что необходимо в корне менять отношение сотрудников к труду. Возможно на основании полученных данных руководство примет решение о смене некоторых сотрудников, поскольку считает бесполезны борьбу с изначально инертными людьми.

В последней аналитической части анализируется проблема поиска мотивации, как в обществе в целом, так и непосредственно в рамках исследуемой организаций. Исходя из полученных данных систему мотивации предлагается строить исходя из нескольких критериев, во-первых необходимо формирование миссии и целей организации, которые будут адекватно восприниматься обществом и коллективом, затем необходимо построение коллектива и предлагается изыскивать новые пути совершенствования, как внутри компании уже изначально мотивированных людей так и из вне. И применение мер по повышению мотивированности от материальных, до психогенных, развитие конкурентности с целью повышения стремлений для самоактуализации. В отношении рассматриваемой компании были предложены корректирующие методы, на основе оценки достоинств и способностей сотрудников и применение в соответствии с этими оценками шкалы вознаграждений. Предполагается, что предлагаемые меры позволят сотрудникам сконцентрироваться на своих потенциальных возможностях и послужит внутренним стимулирующим фактором, который подтолкнёт их к саморазвитию. Поскольку развивать человека который не хочет сам этого делать не благодарное занятие.

И наконец скажем последнее, что именно от сотрудников зависит во многом успех компании, и что именно из четырёх элементов системы управления именно мотивирование сотрудников является ведущим звеном.

Литература

1. Каверин С.Б. Мотивация труда.- М.: Изд. институтата психологии РАН, 1998. - 224 с.

2. Чайковская Н. Эйдельман Я. Трудовая мотивация работников промышленности: структура и динамика.// Общество и экономика.- 2000. №11/12. с. 104-117.

3. Энкельман Н.Б. Власть мотивации, харизма, личность, успех. - М.: Юнити,1999. - 272 с.

4. Ковалёв В.И. Мотивы поведения и деятельности.

5. Ковалёв А.Г. Руководителю о работнике.

6. Адаир Д. Эффективная мотивация. Учебное пособие. - М.: Эксмо-Пресс, 2003. - 146 с.

7. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Евразия, 1999. - 210 с.

8. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 720 с.

9. Знаковский А.Н. организационная психология - М.: Проспект, 1996. -185 с.

10. Булкаков М. Собачье сердце. - СПб.: Питер,1999. - 240 с.

11. Управление персоналом. Под редакцией Г.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - М: Юнити, 2001.

12. Фукулова Ю. Согласно штатному расписанию.// Секрет фирмы.- № 13 (100), Апрель 2005 г.

13. Фукулова Ю. Из коллег по работе к партнёрам по бизнесу// Секрет фирмы.- № 15 (54), Апрель 2004 г.

14. К. Бочарский, А. Вырковский. Авторский авторитаризм.// Секрет фирмы.- № 20 (59), Май 2004 г.

15. Ф.ДЖ. (Бак) Роджерс. Путь успеха. Как работает корпорация IBM. Пер. с англ. - СПб.: Азбука-Терра, 1997. - 256 с.

16. А. Морита. Сделано в Японии. История фирмы "СОНИ". Пер. с англ. - М.: Прогресс-Универс, 1993. - 410 с.

17. А. Вырковский. Аптечная мотивация.// Секрет фирмы.- № 10 (26), Февраль 2003 г.

18. Бочарский, А. Вырковский. Поиск мотива.// Секрет фирмы.- № 14 (101), Апрель 2005 г

19. Менеджмент персонала: функции методы. - 1993. - 25 с.

20. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - СПб.: Речь, 2001. - 285 с.

21. Озерникова Т.Г. Особенности трудовой мотивации в переходной экономике. - Иркутск: ИГЭА 2001. - 236 с.

22. Джон Льюис Управление командной: как заставить других делать то, что вам нужно - М.: Альпина, 2004. - 196 с.

23. Мясищев В.Н. Личность и неврозы. - Л. 1960. - 360 с.

24. Шишкин А.К., Вартанян С.С.. Микрюков В.А. Бухгалтерский учёт и финансовый анализ на коммерческом предприятии. - М.: Инфра-М, - 2000. - 294 с.

25. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. - Воронеж, 1995.

26. Дафт Р.Л. Менеджмент. Пер. с англ. - СПб.: Питер,2003. -832 с.

27. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс [Текст]: [федер. закон: принят Гос. Думой 30 Декабря 2001г. № 198-ФЗ]

28. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным.// Менеджмент в России и за рубежом.- 1998. № 5. с. 34-40.

29. А. Вырковский. Большая переменная.// Секрет фирмы.- № 2 (89), Январь 2005 г.

30. Москаленко И. Лидерство нельзя разбить на кусочки.// Секрет фирмы.- № 34 (73), Сентябрь 2004 г.

Размещено на Allbest.ru