Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему

ОРГАНИЗАЦИЯ СПЕЦИАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ МАССОВЫХ ПРОФЕССИЙ НА ОКТЯБРЬСКОЙ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ

СОДЕРЖАНИЕ

Реферат

Введение

Глава 1. Методы подготовки и обучения кадров массовых профессий

1.1 Обучение кадров - одна из важнейших функций управления персоналом

1.2 Система подготовки и повышения квалификации кадров

1.3 Непрерывная подготовка персонала в условиях производства

Глава 2. Анализ основных параметров деятельности Санкт - Петербург - Финляндской дистанции пути, как структурного подразделения Октябрьской железной дороги и состояния специальной подготовки кадров массовых профессий

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Организационно - экономическая характеристика Октябрьской железной дороги

2.3 Имеющиеся недостатки специальной подготовки кадров массовых профессий на Октябрьской железной дороге

2.4 Влияние подготовки кадров на состояние производственного травматизма

2.4.1 Анализ производственного травматизма с 2001 по 2006 гг. на Санкт- Петербургском отделении, как структурного подразделения Октябрьской железной дороги

2.4.2 Анализ несчастных случаев на производстве из - за недостатков в обучении кадров

2.5 Виды обучения по охране труда для всех категорий работников предприятия и содержание программы вводного инструктажа и инструкций по охране труда для первозимников

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами массовых профессий на Октябрьской железной дороге

3.1 Мероприятие по совершенствованию специальной подготовки кадров массовых профессий

3.2 Мероприятие по усилению подготовки кадров массовых профессий в сфере охраны труда

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

В нашей стране, как и за рубежом, железнодорожный транспорт - один из основных средств массовых перевозок грузов и пассажиров. На данном транспорте преобладает относительно дешевая стоимость, возможность перевозить на большие расстояния большое количество пассажиров и груза. Основные факторы, которые влияют на выбор клиентом железнодорожного транспорта - всепогодность и всесезонность осуществления перевозок. Популярность железных дорог привела к относительно стабильным, в течение многих лет, объемам перевозок. Для обеспечения и поддержания перевозок таких объемов ведется постоянная модернизация технических средств железных дорог, внедрение новых технологий перевозочных процессов, поддержание в исправном состоянии локомотивов и подвижного состава, верхнего строения пути, устройств электроснабжения, средств сигнализации и связи.

Рыночная экономика накладывает на эти процессы свои конкретные требования - внедрение ресурсосберегающих технологий, снижение эксплуатационных расходов и т. д.

Важнейшим фактором в обеспечении бесперебойности перевозок является человек. Качество удовлетворения потребностей клиентов во многом зависит от уровня квалификации, профессиональной подготовленности, понимания оперативных и стратегических задач, дисциплинированности работником железнодорожного транспорта.

Если говорить о профессиональном образовании, то ни одно профессиональное образование не может охватить все детали и тонкости производственных процессов, либо же человек, в силу специфики памяти не способен постоянно держать все детали и тонкости в сознании. Следовательно, возникает необходимость периодического повторения отдельных, когда-либо изученных материалов а, также, практической отработки умений от знаний применяемых впервые на практике.

Если рассматривать профессиональную подготовку работников железнодорожного транспорта, то надо отметить, что теоретическая база не всегда охватывает специфические вопросы производственной деятельности, например, такие как особенности перевозок в различных климатических условиях и различные сезоны года. Эта специфика особенно проявляется при работе в зимний период, когда погодные факторы - снег, мороз, гололед и т.п. - существенно влияют на работу машин, механизмов, различных технических устройств и, конечно же, людей. Для предотвращения возможных отказов в работе различных систем обслуживающий их персонал должен быть заранее подготовлен практически и теоретически, хотя эта подготовка и носит узкий специальный характер.

Надо отметить, что за последние годы престиж железнодорожных профессий явно снизился, о чем свидетельствуют статистические данные по увольнению и приему работников на предприятия железнодорожного транспорта, а также относительно высокая текучесть кадров.

Ежемесячно на Октябрьской железной дороге происходит в среднем 20 браков в различных видах деятельности. Каждый брак в среднем обходится в 100-500 тыс. руб., в тоже самое время, в год Октябрьская железная дорога тратит только на обеспечение безопасности перевозок 600 млн. руб. и 400 млн. рублей на подготовку кадров. Анализ случаев браков ( по данным ревизорского аппарата дороги) говорит о низком уровне подготовленности работников, не укомплектованности кадров из-за недостаточного уровня оплаты труда.

По статистическим данным отдела статистического учета Санкт- Петербургского отделения Октябрьской железной дороги в целом за период с 2001 по 2006 гг. на предприятиях Санкт- Петербургского отделения дороги сохранялся высокий уровень производственного травматизма (Таблица 2, рис. 9).

Основными причинами несчастных случаев являлись отсутствие контроля над организацией работ со стороны руководителей, недостатки в организации обучения кадров, нарушение требований нормативных документов по охране труда, как со стороны руководителей, так и со стороны работников.

Для максимального снижения количества браков в работе и уровня производственного травматизма, считаю необходимым существенно изменить профессиональную подготовку кадров массовых профессий.

Одним из главных моментов, который до сих пор опускался в прежней системе подготовки кадров, и который мы предлагаем обязательным к внедрению, будет информирование обо всех предыдущих случаях травматизма с указанием того, как избежать их и как поступать в критической ситуации.

На дорогу ежегодно поступает порядка 10 тысяч новых работников, имеющих и не имеющих базовое профессиональное образование. Обучение второй категории принятых на предприятия лиц производится в учебных подразделениях или на рабочих местах. Это обучение, как правило, упускает, или на крайне слабом уровне охватывает специфические вопросы производственной деятельности в различных сезонных погодных условиях.

Цель моего дипломного проекта - обоснование необходимости специальной подготовки работников железнодорожного транспорта, впервые поступивших на предприятие после окончания зимнего периода, определение задач этой подготовки и путей их решения на основе анализа статистических данных и разработки мероприятия по организации этой подготовки.

Первым из предложенных мероприятий является определение задач специальной подготовки кадров железнодорожного транспорта и путей их реализации.

В данном мероприятии определяем основные категории работников предприятий, у которых происходит изменение технологии работы в различные сезоны года, связь между уровнем подготовки работников к этим изменениям с качеством обеспечения перевозок, при обеспечении личной безопасности работающих и как конечная цель данного мероприятия - совершенствование программы специальной подготовки кадров массовых профессий.

Вторым из предложенных мероприятий является усиление подготовки кадров массовых профессий в сфере охраны труда за счет увеличения объема обучения.

Глава 1. МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ И ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ МАССОВЫХ ПРОФЕССИЙ

1.1 Обучение кадров - одна из важнейших функций управления персоналом

кадровый управление персонал подготовка работник

В настоящее время управление персоналом занимает большое место в теории и практике профессионального управления.

Теория и практика управления персоналом приобрела самостоятельное значение, как в общей системе менеджмента, так и в качестве учебной дисциплины.

Система управления персоналом - это комплекс элементов по координации человеческой деятельности внутри организации, направленный на достижение эффективности организации. В комплекс входят субъекты и объекты, цели, задачи, структурные и функциональные элементы. Взаимообусловленность и взаимозависимость элементов позволяет употреблять понятие системы (система - от греч. systema - целое, составленное из частей: множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом).

Комплекс элементов непосредственно связан с элементами организации: организацией производства, организацией труда и управлением организацией [14, с.9]

Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которые интегрируются профессиональные возможности работников и руководителей; организационная культура; сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации); преобладающий стиль руководства.

В реализации кадрового потенциала можно выделить два основных направления - стабилизация и развитие (Рис. 1).

Рис. 1. Реализация кадрового потенциала [8, с. 28]

Если задачи управления персоналом выразить двумя словами, то это будет звучать так: умение и желание работать каждого работника и всего персонала вместе. Собственно, из этих двух качеств складывается понятие «хороший работник, хороший персонал».

Умение работать состоит в том, чтобы каждый работник мог отлично делать именно то дело, которым он занимается. Для этого он, естественно, должен иметь необходимые качества и, прежде всего, высокую профессиональную подготовку.

Обычно принято считать, что умение работать зависит от уровня обученности, от профессиональной подготовки персонала. Конечно, от знаний, умений и навыков работников зависит многое, но далеко не все.

Для успешной и умелой работы важно, например, иметь хорошую организацию и компоновку рабочего места, ротацию работников по горизонтали, обучение их в процессе деятельности. Не менее важно точно знать, какие по профессии, специальности и квалификации работники требуются на каждое рабочее место.

В результате оказывается, что умение персонала продуктивно работать достигается путем осуществления довольно сложного комплекса мер и действий администрации, основное содержание которых заключается в квалифицированном подборе, расстановке, обучении и перемещении персонала.

Желание человека работать активно, заинтересованно, с полной отдачей сил и преданностью организации может быть достигнуто профессиональной и умелой реализацией функции мотивации персонала.

Мотивация прочно заняла положение одной из важнейших функций профессионального управления, особенно в теории и практике западного менеджмента. Эта функция постоянно наполняется большим содержанием, приобретает множество различных аспектов. Доминирующими надо считать подходы, ориентированные на человека, на его личностные качества, на воздействие на него через вознаграждение за труд, на создание благоприятных межличностных отношений, социальных, правовых, материальных и других условий труда.

Добиться от персонала умения и желания работать - далеко не такая простая задача, как это может показаться на первый взгляд. Достигнуть заметных результатов в этом деле можно только на основе высокой управленческой и профессиональной подготовки и напряженного целеустремленного труда администрации. По существу, это центральная проблема всей теории и практики управления персоналом.

Продуктивная и заинтересованная работа персонала достигается с помощью комплексного использования всех функциональных компонентов процесса управления. К ним следует отнести организацию, планирование, мотивацию и контроль деятельности персонала. Каждая из названных функций несет в себе большие возможности оказывать воздействие на качество труда и на стремление работать как можно лучше.

Все названные функции осуществляются совместно в виде принятия управленческих решений и деловых коммуникаций, которые оказываются связующими процессами

В качестве важнейших функций управления персоналом можно выделить следующие:

1. Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:

· оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям;

· определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;

· определение системы материального стимулирования персонала;

· методика оценки результатов трудовой деятельности.

3. Маркетинг персонала, включающий:

· исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т. д.);

· проведение рекламных компаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;

· активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, путем обучения специалистами предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях); во-вторых, путем финансирования творчества детей и молодежи.

4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

5. Отбор (оценка) кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора с точки зрения соответствия

· их психофизиологических особенностей специальности и квалификации будущей трудовой деятельности;

· их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.

6. Расстановка персонала в соответствии с результатами отбора, когда кандидату на какую - либо должность может быть предложена иная работа, к которой в результате отбора выявлена склонность.

7. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

8. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

9. Мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации.

10. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника, включающая текущий контроль над результатами, проведение различных аттестационных мероприятий.

11. Определение льгот и заработной платы: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников;

12. Перевод, повышение, понижение, увольнение сотрудников: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

13. Формирование резерва руководящего персонала: подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [8, с. 27-33].

Теперь рассмотрим эти этапы более подробно.

Планирование потребности в персонале. При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в оборудовании, деньгах, и материалах является вполне очевидной. Потребность в персонале - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование потребности в персонале представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка фактических ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор персонала. Набор персонала начинается после определения необходимой количественной и качественной потребности в определенной рабочей силе на конкретных рабочих местах и анализа метода набора и заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между фактической рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как текучесть, выход на пенсию, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Методы набора подразделяют на внутренние и внешние.

К средствам внешнего набора относятся:

· Подача объявлений в средствах массовой информации;

· Вербовка;

· Обращение к агентствам по трудоустройству, рекрутерским фирмам, бирже труда;

· Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях;

· Наем студентов во время каникул;

· Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ;

· Лизинг персонала;

· Профсоюзы;

· Лица, сами обратившиеся в поисках работы.

К средствам внешнего набора относятся:

· Объявление о найме в средствах информации фирмы;

· Просмотр картотеки личного состава кадров;

· опрос родственников и знакомых;

· Запрос сотрудников;

· Альтернативы найму - изменение трудовых отношений путем:

1) сверхурочной работы,

2) совмещения должностей,

3) временного наема кадров,

4) переноса отпусков,

5) многосменного режима работ.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою, а также угрозе возникновения напряженности в коллективе[14, с.100-101].

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров. Отбор кадров - это процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и тестирование.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Заработная плата выплачивается организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого аппарата более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее входят различные льготы, дивиденды, опционы.

Кроме заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Такие льготы как оплата больничных, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, программы физического оздоровления, детские учреждения и др. [7, с. 214 - 215] .

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация. Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально - психологических, организационно-административных, экономических, санитарно - гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают не писаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации [18, с. 310].

Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение кадров навыкам, знаниям, умениям, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой;

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы;

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше;

4. Обучаемые должны чувствовать обратную связь с преподавателями, которую последние могут выражать в форме похвалы и признания их успехов;

5. Должна быть заранее разработана система конкретных критериев оценки труда сотрудников, увязанная с перспективами служебного роста, что создает дополнительную мотивацию для обучения и повышения квалификации;

6. В качестве формы обучения может активно использоваться горизонтальное перемещение сотрудника по подразделениям с целью стажировки, чтобы по ее итогам решить вопрос о целесообразности его использования на вышестоящей должности. В рамках данного подхода у менеджеров вырабатывается системное мышление, способность мыслить категориями фирмы в целом, видеть роль своего и параллельных подразделений в решении общей задачи;

7. Программами обучения должны быть охвачены все сотрудники, т. к. обновление техники, технологий и рост объема информации затрагивает все операции в организации, требуя постоянного обновления знаний и навыков всех категорий персонала [20, с.210 - 211].

Основными видами обучения выступают:

· Вводное обучение

· Производственное обучение;

· Управленческое обучение.

Вводное обучение для новых сотрудников. Оно строится по нескольким направлениям. Во-первых, за «новобранцем» закрепляют профессионального специалиста, который контролирует и направляет процесс его вхождения в должность и адаптацию к новым условиям труда. Во-вторых, его знакомят с деятельностью тех сотрудников, подразделений и служб, с которыми он будет взаимодействовать. В-третьих, в процессе вводного обучения решается вопрос о целесообразности использования работника в данной должности или его перемещении на другую, более соответствующую его желаниям, способностям и навыкам.

Производственное обучение, осуществляемое в течение всей трудовой жизни работника и направленное на поддержания необходимого уровня его квалификации и психофизиологических характеристик, а также на освоение им других специальностей и сфер деятельности, что позволяет фирме успешно проводить стратегию диверсификации, используя имеющийся персонал. Оно может осуществлятся внутри и вовне фирмы - на специальных курсах, в центрах переподготовки, в профессиональных ассоциациях, на специально организуемых семинарах и тренингах. Основными видами производственного обучения являются:

· наблюдающее обучение, направленное на улучшение знаний и навыков сотрудников без отрыва от производства по методу постановки им руководителями более сложных и не встречавшихся ранее задач с целью повышения планки собственных возможностей и направляющего развития; оно нацелено на подготовку заместителей менеджеров, расширения диапазона действий работников, умение их эффективно работать в критической ситуации без непосредственного руководителя; такой подход должен практиковаться постоянно, чтобы поддерживать интеллектуальный и психологический «тонус» сотрудников;

· обучение путем ротаций может касаться не только менеджеров, но и других специалистов. Оно направлено на освоение им навыков деятельности в различных сферах, обстановке, и тем самым повышает кругозор и совокупный потенциал сотрудников, способствуя их удовлетворенности от возможности заниматься разнообразной и интересной работой;

· обучение по собственной программе - это часть работы по повышению сотрудниками своей квалификации; Оно может проходить как сугубо индивидуально, так и под контролем и направляющим воздействием менеджеров и наставников, знающих сотрудников и имеющих планы их дальнейшего использования на более сложной и ответственной работе.

Управленческое обучение направлено на повышение квалификации менеджеров всех уровней. Оно, в принципе, должно быть самым строгим по оценкам этапа обучения и содержать итоговые тесты, по результатам которых принимаются решения о служебном соответствии или карьерном росте сотрудника.

Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует нужному поведению. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, деловых игр, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Параллельно с реализацией программ развития персонала, многие фирмы проводят работу, направленную на повышение качества трудовой жизни [8, с. 203-207].

Интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада, и набирает все большую популярность в нашей стране.

Качество жизни характеризуется степенью удовлетворения потребностей человека, определяемой по отношению к соответствующим нормам, обычаям и традициям, а также по субъективной оценке степени благополучия. Условия, в которых осуществляется трудовая деятельность человека, принято называть качеством трудовой жизни, или условиями труда. В широком смысле слова к ним относятся характеристики: рабочего места, производственной среды (температура, влажность, запыленность и т. п.), организации и оплаты труда, взаимоотношений в производственных коллективах [9, с.47 - 48].

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной;

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу;

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и часто их повторяет. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и редко их повторяет.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Каждая из указанных составляющих управления трудовыми ресурсами непосредственно пересекается с вопросами обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров, через расширение теоретической базы знаний и совершенствование профессиональных навыков. Все эти вопросы находятся в непосредственной динамической взаимосвязи, так как рост профессионального мастерства работников положительно сказывается на объемах и качестве выпускаемой предприятием продукции. С другой стороны, предприятие получает возможность усиления мотивации труда работников, закрепления кадров и стимулирования их дальнейшего профессионального роста. Причем качество отбора кадров значительно снижает затраты на их подготовку.

1.2 Система подготовки и повышения квалификации кадров

Соответствие навыков, знаний, квалификации работника выполняемой им требований в работе необходимо поддерживать постоянно. Каждый работник и, следовательно, весь персонал должен постоянно сохранять такой уровень своей деятельности, который полностью и адекватно отвечал бы изменениям деловой ситуации, новому уровню и характеру требований к организации. Можно сказать, что когда нарушается по каким-либо причинам соответствие того, что требуется от работника в организации и его человеческого капитала, оно должно как можно быстрее быть восстановлено. Процесс этот является практически непрерывным, по причинам, о которых будет сказано ниже.

Предположим, что нам удалось добиться 100% реализации принципа соответствия, что, надо отметить, можно принять только как гипотетическую предпосылку. На практике 100% соответствие встречается довольно редко. Достигнутое соответствие, к сожалению, не может сохраняться долго. Система работа-работник оказывается весьма неустойчивой. Эта неустойчивость порождается, как это может быть ни странно, прежде всего, именно изменениями, происходящими в работе. Они происходят потому, что параметры каждого рабочего места отражают цели, технологию, возможности деятельности организации в целом, которые весьма подвижны и часто меняются из-за изменений общей деловой конъюнктуры и стратегии управления.

П. Драккер писал, что «Живой бизнес всегда находится в состоянии нарушения равновесия» [10, с. 11].

Наиболее часто стратегия управления меняется по следующим причинам:

- Снижение затрат на единицу продукции;

- Увеличение гибкости производства;

- Улучшение качества изделий, работы;

- Совершенствование системы контроля качества продукции и

деятельности;

- Изменение технологи производства;

- Переход к производству новой продукции.

Снижение затрат на производство обычно начинается, а иногда и заканчивается сокращением численности персонала. К проведению таких мер может вынудить организацию ухудшение положения на рынке сбыта продукции, что в свою очередь вызывает необходимость снижать цену и прибыль. В нашей практике часто проводится сокращение штатов без изменения целей и технологии деятельности организации. В этом случае неизбежно происходит перераспределение целей и технологий между подразделениями внутри организации и на рабочих местах. Часть рабочих мест ликвидируется. В такой сложной ситуации сохранение необходимого уровня деятельности организации требует от управляющих большего умения вести дела в критической ситуации.

Увеличение гибкости производства предполагает, прежде всего, создание поливалентных рабочих мест, то есть мест, на которых возможно выполнение нескольких смежных работ. На этой базе появляется возможность быстрого перехода от одной работы к другой, изменения выпускаемой продукции. Создание поливалентных рабочих мест влечет за собой необходимость иметь работника, владеющего 2-3 смежными специальностями с расширенными функциональными обязанностями.

Улучшение качества выпускаемой продукции и работы по совершенствованию контроля в большой степени связаны с внедрением различных инноваций и деловых качеств работника.

Изменение функционального предназначения на рабочем месте, технологии средств производства и т.д., естественно, требует изменений деловых качеств работника на этом рабочем месте. В первую очередь это касается профессии, специальности и квалификации. Нарушается существующее соответствие работы и работника. Как следствие снижается уровень деятельности на рабочих местах, а значит и во всей организации в целом, ослабевают ее деловые возможности и активность.

Конечно, смириться с такой ситуацией не может ни одна организация. Она принимает все возможные меры для восстановления и сохранения необходимого уровня деятельности и деловой активности.

Рассмотрим наиболее результативные меры, реализация которых позволяет постоянно поддерживать необходимый и достаточный уровень деятельности организации:

· Разработка стратегии деятельности организации, исходя из возможных изменений деловой конъюнктуры;

· Информированность руководителей всех уровней о стратегии организации и текущей деловой ситуации, о возможных изменениях в деятельности;

· Подготовка возможных вариантов действий в различных случаях осложнения деловой обстановки;

· Повышение квалификации управляющих и специалистов предприятия;

· Переквалификация работников и приобретение ими нескольких смежных профессий или специальностей;

· Расширение объема использования услуг консультационных и специализированных организаций и фирм;

· Использование инноваций для создания высокого профессионального уровня и стабильности работы персонала.

Каждая из перечисленных мер представляет собой очень важную и не менее трудную часть управленческой деятельности. Ослабление этой части управления снижает его эффективность. Управление как бы уходит из рук управляющего, утрачивается деловой потенциал и уровень продуктивности всей организации.

Сохранение высокого уровня деятельности каждого работника и организации в целом - процесс непрерывный, тесно связанный с общей стратегией управления делом. Стратегия и качество работников - это два важных компонента в составе условий, обеспечивающих успех организации.

Стратегическое изменение целей, технологии деятельности неизбежно влечет за собой преобразование организационной структуры, в том числе состава и компоновки рабочих мест. Последнее вызывает изменение требований, предъявляемых к работникам. В рамках стратегических преобразований подготовка персонала должна быть организована заблаговременно. Одним из существенных элементов этой подготовки является перестройка схемы использования персонала, в которую входят:

- изменение в профессиональном составе персонала;

- сокращение или увеличение численности персонала;

- ротация персонала по горизонтали и вертикали;

- изменение системы взаимодействия работников;

- организация переподготовки и повышения квалификации работника.

Особое место среди этих мер занимает переподготовка и повышение квалификации, которые входят в общую систему непрерывного обучения в процессе деятельности персонала и организации в целом.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [12, с. 189-191].

1.3 Непрерывная подготовка персонала в условиях производства

Квалифицированное обучение всех сотрудников ведется в организации постоянно, что позволяет им соответствовать усложнившимся требованиям, предъявляемым к работе, а также гарантирует организации обеспеченность собственными квалификационными кадрами специалистов.

Еще Ф.У.Тейлор писал по этому поводу : «…важнейшей задачей как администрации предприятия, так и самих рабочих должно быть обучение, развитие каждого отдельного работника на предприятии.» [19, с. 8].

Обучение персонала необходимо по целому ряду причин:

· Во многих случаях приходится набирать работников без профессии, совершенно не готовых к работе, которые приходят на предприятие как раз с целью получения профессии и специальности;

· Почти всегда не удается подобрать работника, в полной мере соответствующего предстоящей работе, необходимо его профессиональное доучивание до нужного уровня;

· Стареют знания и навыки у работников;

· Постоянно меняется компоновка, функциональное назначение рабочих мест.

При объективной необходимости организации вынуждены проводить непрерывное обучение персонала в виде:

· повышения квалификации работников, имеющих профессии и специальности;

· первичного обучения профессии и специальности на рабочем месте;

· переквалификация работников, обучения их новой профессии или специальности;

· овладения работниками смежными специальностями.

Обучение персонала оказывается постоянной составной частью процесса управления его деятельностью. Это в свою очередь требует создания хорошо организованной, постоянно действующей системы обучения персонала в организации, на предприятии [13, с. 301 - 302].

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой стороны - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Отметим, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте:

· Производственный инструктаж (общая информация, введение в специальность, адаптация);

· Смена рабочего места (ротация);

· Использование работников в качестве ассистентов, стажеров (обучение работника при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности);

· Наставничество (наставник обеспечивает непрерывную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых, применение этого метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей);

· Подготовка в проектных группах (сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач) [12, с.190-191].;

· Лекция;

· Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть недостаток предыдущего метода обучения - лекции. Данный метод обучения заключается в анализе и групповом обсуждении реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т. д.;

· Деловые игры;

· Самостоятельное обучение [23, с.139-141].

Подготовка кадров - специальная система непрерывного обучения и постоянного повышения квалификации, охватывающая персонал всех категорий.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

· обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально - технической школе и практическая подготовка на предприятии;

· обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально - технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров осуществляется по двум направлениям:

- повышение квалификации и переподготовка руководителей и специалистов;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров массовых профессий.

Система непрерывного обучения ориентирована на систематическое повышение мастерства рабочих, специалистов и руководящего персонала и направлена на выполнение текущих и перспективных задач предприятия.

Целью непрерывного обучения является обеспечение предприятий и организаций квалифицированными кадрами с учетом изменений научно-технических и социально-экономических условий.

Система непрерывного профессионального образования кадров призвана обеспечить гармоничное развитие каждой личности, индивидуализировать обучение, воспитать в каждом работнике осознанную необходимость повышать свои знания.

Цели обучения с точек зрения работодателю и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

· организация и формирование персонала управления;

· овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

· воспроизводство персонала;

· интеграция персонала;

· гибкое формирование персонала;

· адаптация;

· внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц, Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

· поддерживание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

· приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

· приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителей продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

· развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации [6, с 359-360].

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя следующие этапы:

1. Определение потребностей в развитии персонала в организации;

2. Формирование бюджета обучения;

3. Определение целей обучения;

4. Определение содержания программ и выбор методов обучения;

5. Обучение;

6. Профессиональные навыки и знания;

7. Определение критериев оценки;

8. Процесс оценки эффективности обучения (Рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Процесс профессионального обучения [23, с. 129]

Цели профессионального обучения должны быть:

· конкретными и специфическими;

· ориентирующими на получение практических навыков;

· поддающимися оценке (измеримыми).

Основными принципами непрерывного профессионального образования кадров являются:

· целостность единой системы профессионального образования кадров, преемственность его видов и форм с учетом последовательного усложнения получаемых знаний и навыков;

· опережающий характер обучения на основе прогнозирования научно-технического развития и условий организации труда на предприятии;