Профилактика организационных конфликтов, возникающих в процессе совершенствования системы оценки персонала в ОАО "Томскнефтегаз"

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Конфликтология"

"Профилактика организационных конфликтов, возникающих в процессе совершенствования системы оценки персонала в ОАО "Томскнефтегаз""

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОЕРТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ, ВОЗНИКАЮЩИХ В ПРОЦЕССЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Конфликт: понятие, типы, классификация

1.2 Управление социально-трудовым конфликтом в организации

1.3 Анализ основных понятий оценки персонала

1.4 Конфликты, возникающие в процессе совершенствования системы оценки персонала

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО "ТОМСКНЕФТЕГАЗ

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

2.2 Анализ организационной структуры ОАО "Томскнефтегаз"

2.3 Анализ системы управления персоналом ОАО "Томскнефтегаз"

2.4 Анализ и оценка кадрового состава организации

2.5 Анализ кадровой политики ОАО "Томскнефтегаз

2.6 Исследование социально-психологического климата в организации методом анкетирования

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ВОЗНИКАЮЩИМИ В ПРОЦЕССЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОАО "ТОМСКНЕФТЕГАЗ"

3.1 Анализ конкретной конфликтной ситуации, возникшей в ОАО "Томскнефтегаз", с применением картографического метода

3.2 Принципы технологии управления конфликтами в ОАО "Томскнефтегаз

3.3 Модель управления конфликтами в ОАО "Томскнефтегаз

3.4 Технология управления социально-трудовыми конфликтами в компании

3.5 Формирование конфликтологического кодекса

3.6 Разработка комплекса упражнений тренингов, направленного на формирование конфликтологической компетентности персонала

3.7 Разработка корпоративных мероприятий для оптимизации уровня конфликтности персонала исследуемой компании

3.8 Документационное обеспечение процесса управления конфликтами

3.9 Правовое обеспечение ОАО "Томскнефтегаз

3.10 Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

конфликтный кадровый корпоративный персонал

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях уровень квалификации персонала становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее время так возрос интерес к такой области управления, как оценка персонала. Правильно подобранная методика оценки персонала позволяет выявить соответствие работника занимаемой должности, позволяет наметить план по обучению и повышению квалификации, отобрать работников в кадровый резерв и выявить сильные стороны сотрудников. Данные мероприятия позволяют повысить мотивацию сотрудников в сфере развития своих профессиональных навыков и повышения производительности.

Для специалистов управления персоналом важной задачей является выбор правильно подобранной методики оценки персонала. Т.к. если выбранный метод будет недостаточно полно раскрывать интересующие руководителя вопросы, касающиеся квалификации сотрудника, то результаты данного исследования могут быть не достаточно правдивыми. А следовательно выводы, сделанные по ним не будут отражать действительности и будут несправедливыми, что, в свою очередь, приводит к неудовлетворённости работниками процессом и условиями труда и в конечном итоге, к возрастанию уровня морально-психологической напряжённости в коллективе, а также к значительному повышению конфликтности и стрессогенности среды. Если не разработать эффетиквный способ управления конфликтом, то его последствия могут стать дисфункциональными, т.е. отношения между сотрудниками станут непродуктивными и конкурентными, стремление к сотрудничеству и добрым отношениям будет отсутствовать, появится чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, увеличится текучесть кадров, произойдет сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач, появится убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы, представление о противоположной стороне станет как о "враге", о своей позиции как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной и т.д.

Поэтому, на наш взгляд, проблема управления конфликтами, возникающими в процессе совершенствования системы оценки персонала в организации в современных условиях очень актуальна и требует к себе пристального внимания, тщательного рассмотрения и изучения, что и будет являться темой настоящей курсовой работы.

Таким образом, мы обосновали выбор темы и её актуальность. Объект работы - ОАО "Томскнефтегаз", - крупнейшее нефтегазодобывающее предприятие Роснефти на территории самарской области. Предметом исследования являются возникающие социально-трудовые конфликты в системе оценки персонала. Цель курсовой работы заключается в том, чтобы сформировать и предложить технологию управления конфликтами, возникающими в процессе совершенствования системы оценки персонала. Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

Ш изучить теоретические аспекты исследования конфликтов, возникающих в процессе оценки трудовой деятельности;

Ш проанализировать систему управления персоналом ОАО "Томскнефтегаз";

Ш исследовать уровень организационной культуры, социально-психологический климат и уровень стрессогенности условий труда в компании с целью диагностики возникающих конфликтов;

Ш предложить программу мероприятий, направленных на формирование технологии управления конфликтами, возникающими в процессе совершенствования системы оценки персонала в ОАО "Томскнефтегаз";

Ш рассмотреть документационное обеспечение процесса управления изучаемыми конфликтами и правовые аспекты обеспечения;

Ш оценить социально-экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Для достижения цели и решения поставленных задач в работе были использованы следующие методы: теоретический анализ литературы, наблюдение, метод количественного и качественного анализа полученных данных, сбор информации с помощью личной беседы, тестирования и анкетирования, метод картографии конфликта.

Практическая значимость данной курсовой работы состоит в поиске способов предотвращения конфликтных ситуаций, возникающих в процессе оценки персонала в ОАО "Томскнефтегаз". Это поможет обеспечить конкурентоспособность компании и стабильность ее предпринимательского успеха на рынке нефтегазодобывающих предприятий Самарской области, позволит сделать работу компании более эффективной, а её персоналу - стать более квалифицированными и конкурентоспособными на рынке труда.

В ходе написания настоящей работы был рассмотрен ряд библиографических источников. Исследованы такие нормативно-правовые акты, как Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Конституция РФ, Федеральные законы РФ; использованы следующие материалы: учебные и справочные издания отечественных и зарубежных авторов по конфликтологии, менеджменту и управлению персоналом; материалы периодических изданий, посвящённые вопросам мотивации труда персонала и управления конфликтами; интернет-ресурсы; документация ОАО "Томскнефтегаз". Также были исследованы труды преподавательского состава кафедры "Экономика и управление организацией" СамГТУ.

1. ТЕОЕРТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ, ВОЗНИКАЮЩИХ В ПРОЦЕССЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Конфликт: понятие, типы, классификация.

Конфликт - это столкновение противоположных целей, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Английский социолог Э. Гидденс дал такое определение конфликта: "Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы, ее способы и средства, мобилизуемые каждой из сторон". Конфликт - это повсеместное явление. Каждое общество, каждая социальная группа, социальная общность в той или иной степени подвержены конфликтам[9]. Широкое распространение этого явления и обостренное внимание к нему общества и ученых способствовали возникновению специальной отрасли социологического знания - конфликтологии.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Рассмотрим классификацию конфликтов в зависимости от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре[13].

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов[6]. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, мешает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних условиях, внешне не всегда мотивированные.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий[15]. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник - подчиненный, вышестоящая организация - предприятие, малое предприятие - учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщик - потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия[17]. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора "из двух зол меньшего"[8]. Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо - это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои "плюсы" и "минусы": поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.

Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д.

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными).

Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия.

В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата[18].

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией[19]. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

Существуют четыре основных типа конфликта:

· внутриличностный;

· межличностный;

· между личностью и группой;

· межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте[10].

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. Он проявляется по-разному. Многие считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, территорию, время работы, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу[12].

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа - конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства. Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

1.2 Управление социально-трудовым конфликтом в организации

Управление конфликтами - это сложный процесс, который включает следующие виды деятельности, представленные на рисунке 1.

Рис. 1. Виды деятельности в процессе управления конфликтом

Представленные выше данные позволяют более подробно рассмотреть поэтапное развитие технологий управления конфликтами. Виды деятельности, которые включены в процесс управления конфликтами.

Первый вид деятельности - это прогнозирование конфликтов - один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии. [14] Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов. Так же необходимо задумываться и о недопущении его возникновения вообще, так как конфликт имеет разрушительное влияние на элементы общественный системы, поэтому достаточно важным этапом управления конфликтом является его предупреждение.

Второй вид деятельности - предупреждение и стимулирование конфликтов

Предупреждение конфликтов -- это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. [15] Такая деятельность представляет собой активное вмешательство управляющего субъекта (одной или обеих сторон предполагаемого конфликта) в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Предупреждение конфликтов предполагает его прогнозирование. Ряд авторов считает, что прогноз -- это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. [22] Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности. В числе основных методов прогнозирования: экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы (подсистемы); моделирование возможной конфликтной ситуации, статический метод, опрос экспертов. Но прогнозирование конфликта -- это лишь предпосылка его предотвращения. Следует также учитывать невозможность предупреждения всякого конфликта.

Предупреждение конфликтов осуществляется комплексной системой методов и средств. Они станут эффективными при условии реалистической оценки ситуации, приоритетного внимания согласованию интересов всех участвующих в общественном процессе субъектов и учете возможности реализации принципа толерантности.

Согласование интересов -- оптимальный способ достижения консенсуса между общественными субъектами. Однако последний не всегда возможен. Поэтому используются и другие модели предотвращения конфликта интересов: определенное их сочетание, подчинение неглавных интересов главным, временных -- постоянным, текущих -- перспективным. Не исключается и подавление отдельных элементов интересов обоих взаимодействующих субъектов. Наконец, целесообразна тактика разведения противоречивых интересов. [21]

Стимулирование конструктивных конфликтов, являющихся двигателем прогрессивных изменений, модернизации общественной системы, составляет весьма существенную сторону социального управления. Это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления.

Инициирование определенных конфликтов зачастую используется в целях нейтрализации других, более разрушительных, опасных для общества.

Таким образом, некоторые конфликты нужно предотвращать, а некоторые - стимулировать, поэтому этап регулирования конфликта является неотъемлемой частью управления конфликтом.

Третий вид деятельности - это регулирование конфликтов.

Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и, наконец, разрешение. Регулирование конфликтов представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений.[22] Проблема регулирования конфликта -- это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт - это конфликт контролируемый и предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, "способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфликтом".[17]

Процесс регулирования конфликтов как процесс управления им имеет свои этапы. Более наглядно в них можно разобраться на приведенном ниже рисунке 2.[7]

Рис. 2. Этапы регулирования конфликта

Из схемы видно, что существует 4 этапа регулирования конфликтов:

1. Теоретический этап -- только предпосылка, хотя и важнейшая, для практического действия. Исходным же этапом такого действия, по мнению ряда конфликтологов, является институционализация конфликтов, что означает определение правил и норм его функционирования и развития.

2. Следующий этап регулирования конфликтов -- это их легитимизация. Она предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их.

3. Важной ступенью является действие по структурированию конфликтующих групп [17]. Структурирование группы позволяет измерить "силовой потенциал" различных составляющих ее элементов и определить иерархию в структуре общественных отношений. Кроме того, путем структурирования социальных групп, участвующих в конфликте, выявляется реальное состояние и взаимоотношение интересов.

4. Решению задачи урегулирования конфликтов может также служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска "общего врага").

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликтов в другое русло и на другой уровень отношений служит регулирование.

Четвёртый вид деятельности - разрешение конфликтов.

Разрешение конфликтов -- заключительный их этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта.

Различаются полное и неполное разрешение конфликтов.[14] Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п.

Процесс разрешения любых конфликтов складывается, как минимум, из трех этапов, которые представлены на рисунке 3. [20]

Рис. 3. Этапы разрешения конфликтов

Из анализа данной схемы можно сделать выводы о том, что:

1. Каждый из отмеченных элементов диагностики предполагает объективное понимание, оценку и учет основных переменных конфликтов -- содержания противоборства, состояния его участников, целей и тактики их действия, возможных последствий.

2. Разнообразные модели разрешения конфликтов формировались исторической практикой. Подчинение одной из враждующих сторон воле большинства, договор на основе добровольного согласия сторон или принуждения одной стороны другой, насильственная форма разрешения споров -- эти формы исхода конфликтов известны веками.

В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликтов, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению. Рассмотрим их на ниже предложенной схеме (рис.4) [20].

Рис. 4. Стили разрешения конфликтов

На данном рисунке представлены стили разрешения конфликтов, каждый из них индивидуален и имеет свои особенные характеристики. Поэтому необходимо рассмотрение каждого из них в отдельности.

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата.

Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Стиль компромисса зачастую является удачным отступлением или последней возможностью найти какое-то решение проблемы.[20]. Для разрешения конфликтов используются такие стили как стили конкуренции, уклонения, приспособления, сотрудничества, компромисса.

Таким образом, изучение причин и методов управления конфликтами позволило выявить, что это важная деятельность руководителей и специалистов - психологов, которая обеспечивает позитивный психологический климат взаимодействия в трудовых коллективах, предотвращает стрессы, реконструирует деструктивные (разрушающие) межличностные, межгрупповые отношения, в деловые, конструктивные; позволило установить, что в рамках современного менеджмента подключение технологий управления конфликтами оптимизирует управленческие решения, делегирование полномочий, контроль и оценку деятельности, и в целом создаёт благоприятные производственные отношения, основанные на взаимопонимании, уважении мнения других, сотрудничестве.

1.3 Анализ основных понятий оценки персонала

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

· подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

· в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

· в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

· обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

· перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

· формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

· увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.[20]

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

· результативность труда;

· профессиональное поведение;

· личностные качества.

Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника.

Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

С развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

· performance appraisal - оценка эффективности работы;

· performance review - обзор эффективности работы;

· performance evaluation - оценка выполненной работы;

· performance assessment - оценка производительности деятельности;

· performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;

· performance survey - экспертиза эффективности работы;

· performance summary - краткое резюме эффективности работы;

· performance rating - определение уровня эффективности работы.

Также существует более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO. Она направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она очень схожа с Performance management, но являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.[22]

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы:

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):

· Опросник Кеттела (16PF): основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.

· Опросник MMPI: к основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.

· Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, EPI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.

· Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности.

2. Опросники мотивационных особенностей:

· Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.

· Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):

· Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге

· Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.

· Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.

4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):

· Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).

· Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное "я", а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

5. Опросники темперамента:

· Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.

· Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):

· Тест Рокича "Ценностные ориентации": методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

7. Опросники эмоциональных особенностей:

· Тест "Эмоциональное выгорание": выявляется степень психологической защиты в форме "эмоционального выгорания" (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми).

· Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

8. Тесты на активность поведения:

· Методика "Выход из трудных жизненных ситуаций": определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

· Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

· Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

· Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Качественные методы

Качественные методы исследований являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

В настоящее большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.[17]

Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей.

1.4 Конфликты в процессе совершенствования системы оценки персонала

Главной целью проведения оценки персонала является определение уровня профессиональных навыков, квалификации, оценка соответствия работника занимаемой должности. Проведение оценки персонала является сильным стрессовым фактором для сотрудников. Сотрудники напряжены, раздражительны. На фоне ухудшения социально-психологического климата появляются конфликтные ситуации. Сильный конфликт сопровождается развитием стресса у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

Социальные конфликты классифицируются на разнообразные типы и виды по многим основаниям. В зависимости от конфликтующих субъектов в процессе оценки персонала могут произойти следующие конфликты:

* внутриличностный;

* межличностный;

* конфликт между личностью и группой.

Также часто встречаются явный и ложный конфликты. Явный конфликт предполагает наличие объективно существующей конфликтной ситуации, при которой цели оппонентов пересекаются и каждый из них имеет достаточно четкое представление о намерениях противодействующей стороны. Ложный конфликт -- вид общения, при котором конкурентный характер взаимоотношений возникает в условиях объективной конфликтной ситуации. Такие случаи возможны, если объект притязаний в действительности не является неделимым. Однако оппоненты неадекватно оценивают сложившуюся ситуацию.

Важной задачей системы управления персонала является своевременное предупреждение конфликтных ситуаций, чтобы они не перешли в конфликтную стадию и не начали приносить дисфункциональные последствия, такие как неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности, меньшая степень сотрудничества в будущем и т.д.

Необходимо регулярно проводить мероприятия повышающие, конфликтологическую компетентность персонала и снижающие уровень конфликтности персонала организации, такие как тренинги, специально подобранные упражнения, корпоративные мероприятия. Они увеличивают сплоченность коллектива и снижает степень воздействия стрессогенных факторов.

Также необходимой задачей системы управления персоналом является разработка эффективной технологии управления конфликтами и составление конфликтологического кодекса.

Итак, в первой главе нами были исследованы следующие вопросы: понятие, типы и классификация конфликтов, управление социально-трудовыми конфликтами в организации, анализ основных понятий оценки персонала, конфликты в прочесе совершенствования системы оценки пероснала.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО "ТОМСКНЕФТЕГАЗ"

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

ОАО "Томскнефтегаз" - крупнейшее нефтегазодобывающее предприятие Роснефти на территории Самарской области и ее третий по объему добывающий актив (после Юганскнефтегаза и Ванкорнефти). Томскнефтегаз было создано в мае 1994 г. путем преобразования в акционерное общество производственного объединения "Куйбышевнефть". НК "Роснефть" приобрела ОАО "Томскнефтегаз" на аукционе в мае 2007 г.

Месторождения общества хорошо обеспечены транспортной инфраструктурой: магистральные трубопроводы АК "Транснефть" проходят по территории Самарской области. Нефть, добываемая на месторождениях, поставляется в основном на Самарскую группу НПЗ Роснефти: Куйбышевский, Новокуйбышевский и Сызранский НПЗ. Близость месторождений к крупнейшему в России центру нефтепереработки обеспечивает высокую экономическую эффективность добычи нефти.

В июне 2007 г. в результате аукционных торгов, проведенных Территориальным агентством по недропользованию, Томскнефтегаз получила право на разработку Советского (Кинельский район) и Бирюковского (Богатовский район) нефтяных участков. Стоимость лицензий составила 932 млн руб (36 млн долл)., оба участка находятся в зоне производственной деятельности Томскнефтегаза.

В марте-мае 2008 г. Томскнефтегаз получила по факту открытия Киселевского и Южно-Бутлеровского месторождений в Самарской области две лицензии на право пользования недрами с целью разведки и добычи углеводородов. Срок действия лицензий - 20 лет.

В 2009 г. на месторождениях в Самарской области Компанией было добыто 9,61 млн т нефти и газового конденсата (70,3 млн барр.) и 0,33 млрд куб. м газа.

В 2010 г. на месторождениях в Самарской области Компанией было добыто 75,8 млн барр. (10,4 млн т) нефти и 0,5 млрд куб. м газа (после сжигания на факеле). Несмотря на высокую степень истощения вовлеченных в разработку месторождений, регион имеет потенциал расширения ресурсной базы и добычи. Так, в 2010 г. было приобретено 17 новых лицензий на геологическое изучение, разведку и добычу углеводородного сырья в Самарской области. С приходом "Роснефти" ежегодно растет объем добычи на месторождениях ОАО "Томскнефтегаз". По итогам отчетного года рост составил 2,7%. Географическая близость добывающих мощностей региона к крупнейшему в России центру нефтепереработки обеспечивает высокую экономическую эффективность эксплуатации месторождений.