Профилактика организационных конфликтов, возникающих в процессе совершенствования системы оценки персонала в ОАО "Томскнефтегаз"

12. Держитесь как на острие ножа в позиции "на равных".

Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху -- "родительская" или снизу -- "детская") неэффективны.

Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных -- "взрослая"). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не "потерять свое лицо".

13. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

14. Ничего не надо доказывать.

В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с "врагом". Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем и пытаться что-то доказывать. Это -- бесполезное, пустое занятие.

15. Замолчите первым.

Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное -- замолчите. Не от "противника" требуйте: "Замолчи!... Прекрати! ", а от себя! Добиться этого легче всего.

Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла -- то ссориться уже не с кем.

Если же ни один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком "диалоге" взаимные реакции участников только подливают масла в огонь. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает.

Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

16. Не характеризуйте состояние оппонента.

Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: "Ну вот, полез в бутылку! ... А чего ты нервничаешь, чего злишься?.. Чего ты бесишься? ". Подобные "успокаивающие" слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

17. Уходя, не хлопайте дверью.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом "под занавес".

18. Говори, когда партнер остыл.

Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать полностью, что бы то ни было обидное и оскорбительное для партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

19. Определите круг возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения.

Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;

20. При разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих.

Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

21. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения.

Выразите свое уважение и расположение клиенту и выскажите соглашения по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните отношения и дадите клиенту "сохранить свое лицо", вы не потеряете его как будущего клиента или партнера. Найти нового, надежного, неконфликтного клиента - тоже задача не из легких в условиях конкуренции.

3.6 Разработка комплекса упражнений тренингов, направленного на формирование конфликтологической компетентности персонала

Одной из распространённых форм профилактики и разрешения конфликтов является форма тренинга.

Основная цель тренинга - обучение адекватным способам эффективного разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения. Программа тренинга в основном базируется на идеях поведенческого коммуникативного тренинга, однако в нее входят и некоторые элементы работы с личностью участников групп, включающие в себя осознание индивидуальных качеств, мешающих разрешению противоречивых ситуаций и нарушающих внутриличностное равновесие. Прежде всего, это работа с эмоциями человека, которые являются неизменным спутником конфликтов. Основные подходы к разбору, анализу и интерпретации возникающих ситуаций, дискуссий и ролевых игр лежат в плоскости анализа, принятого в классических социально-психологических тренингах. Ключевая роль ведущего в поведенческих тренингах - помочь участникам группы в переводе импульсивного поведения, весьма характерного для конфликтных ситуаций, на уровень объективированного, осмысленного и конструктивного.

Спланированная программа тренинга разрешения конфликтов рассчитана на три дня восьмичасовой работы по традиционной схеме деления на "сессии" (интенсивная работа в течение полутора-двух часов) - логически выстроенные части, касающиеся освоения основных тем, после которых делаются перерывы для отдыха.

День первый

Цель. Определение содержания понятия "конфликт", его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, осознание не только негативных следствий конфликта, но, также, и его позитивных, развивающих составляющих. В этот день актуализируются знания, полученные ранее на коммуникативном тренинге или, если участники до этого не участвовали в таком тренинге, закладывается их основа.

Любое занятие с группой начинается с вводной лекции ведущего, с обозначения цели, задач и правил взаимодействия, а также знакомства участников группы (или возобновления его, если тренинг разрешения конфликтов является логическим продолжением коммуникативного тренинга, что представляется нам весьма эффективным).

В качестве вопроса, настраивающего на основную тему работы, можно предложить вопрос о том, что помогает и мешает каждому участнику группы в решении конфликтных ситуаций. Возможен также вопрос о том, какие ассоциации возникают при слове "конфликт"; с каким животным, погодой, цветом ассоциируется это понятие.

Затем для уточнения понятия "конфликт" и его классификации предлагается провести работу в мини-группах. Обобщенные мнения, полученные при обсуждении, выносятся ведущим на флип - чарт и остаются в группе на весь период ее работы в качестве методического сопровождения. К результатам выработанной классификации Удобно возвращаться при рассмотрении конкретных случаев анализа конфликтных ситуаций. Таким же образом возможно обсуждение причин возникновения конфликта.

Развивает тему первая ролевая игра на тему "День приема руководителя по личным вопросам", когда к "руководителю" организации приходят по личным конфликтным вопросам и претензиям "сотрудники". При анализе игры очень важно обратить внимание группы как на вербальные, так и на невербальные проявления конфликтного поведения (молчание, взгляд, поза, мимика, тон речи, резкие возражения в разговоре, прозвища, устный и письменный спор и все другие особенности манеры обращения и общения). Кроме этого, результатом анализа может быть подведение итогов, касающихся негативных и, самое главное, возможных позитивных следствий каждой анализируемой ситуации для той и другой стороны взаимодействия. Таким образом, тренинг становится базой для формирования позитивного взгляда на жизненные ситуации, конфликтное содержание которых является основой для личностного развития.

Следующая игра может быть посвящена посредничеству в решении конфликтных ситуаций. Часто посредниками в решении конфликтов выступают руководители, и ситуация такого рода может быть смоделирована в тренинге. Например, сюжетом ролевой игры может быть ситуация, когда двое сотрудников отказываются совместно участвовать в проекте (или супруги не желают продолжать совместную жизнь). Задача руководителя (консультанта) - решить эту ситуацию, применяя необходимый алгоритм: выслушивание одной стороны, повторение этой точки зрения другой стороной, затем проведение этой же процедуры с точкой зрения другой стороны, прояснение руководителем совпадений точек зрения, нахождение общего и решение конфликта. Анализ результатов игры предполагает обращение к техникам установления контакта, активного слушания и аргументации, что позволяет всем участникам в полной мере понимать точку зрения коллег.

Итоги дня обсуждаются в общем круге. Эта процедура позволяет ведущему тренинга подвести итоги первого дня, выяснить наиболее важные направления дальнейшей работы и обратить внимание на личные переживания участников группы, их состояние.

День второй

Цель. Рассмотрение субъективных составляющих конфликта. Это подразумевает разделение субъективных и объективных причин и составляющих решения конфликта. Главное направление этого анализа - эмоции и чувства, которые существенно затрудняют решение проблемных ситуаций. Поэтому особым предметом рассмотрения в этот день является вербализация (проговаривание) чувств своих и участников взаимодействия. Обращается внимание не только на результат - получение выгоды или достижение поставленной цели, но и на чувства, сопровождающие этот процесс. Показывается разрешение конфликтных ситуаций возможно лишь при избегании чисто оценочных суждений, замены их описаниями собственных эмоциональных суждений.

День начинается с настроя на работу - с психогимнастических упражнений, которые, как правило, направлены на диагностику эмоционального состояния участников группы, проявление их чувств.

Одним из упражнений тренинга может быть психогимнастика, содержательным анализом которой будет анализ первого впечатления о человеке, неточность которого часто влияет на ситуацию взаимодействия. Участникам группы задается вопрос о том, какое впечатление произвел партнер во время первого контакта и почему впечатление было именно таким. Обращается внимание на элементы социальной стереотипизации при восприятии окружающих.

Далее в тройках анализируются черты личности, являющиеся субъективными предпосылками конфликта, и на флип-чарте строится классификация так называемых "конфликтных личностей" (демонстративная, ригидная, неуправляемая, сверхточная, бесконфликтная и целенаправленно конфликтная), обсуждаются способы понимания таких людей и умения найти с ними общий язык при помощи установления контакта и вербализации чувств.

Важный момент второго дня - тема контроля эмоционального состояния в конфликтной ситуации и приемов саморегуляции. Для этого возможно моделирование в виде ролевой игры ситуации межличностного взаимодействия в семейном конфликте, а также межличностных претензий. Важно показать, что с точки зрения личностного научения и развития именно "отрицательные" эмоции являются самым "положительным" и информативным фактором. Ситуации, в которых возникают такие эмоции, - это ситуации, к которым человеку нужно подойти наиболее внимательно, как к уроку, который нужно усвоить и учитывать в будущем.

В этот же день может быть проведена индивидуальная психодиагностика, касающаяся, например, преимущественных способов решения конфликтных ситуаций (тест Томаса), обсуждаются преимущества и недостатки каждого из способов реагирования.

День заканчивается групповой рефлексией, подведением итогов в контексте ведущей темы дня.

День третий

Цель. Рассмотрение межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях.

После вводных упражнений по созданию рабочей атмосферы возможно провести ролевую игру по противостоянию двух команд "соперников" (руководители-подчиненные, администрация-профсоюз, ученики-учителя, продавцы-покупатели, отцы-дети и т. д., в зависимости от целевой аудитории), когда каждый из участников команды после группового обсуждения общего списка претензий предъявляет личную претензию представителю противоположной команды. При ответе на претензию учитывается как решение вопроса, так и эмоциональные составляющие этого процесса.

Далее ведущим группы формулируется возможность запроса на решение личной конфликтной ситуации, которая волнует конкретных участников группы. Если эти запросы сформулированы (а это возможно к третьему дню тренинга, когда доверие участников группы друг к другу и к процедуре тренинга возрастает), то можно работать с ними в рамках балинтовской сессии. Поскольку количество таких запросов может быть велико, то и продолжительность сессии может быть очень значительной.

Иным способом ответа на конкретные вопросы участников группы может быть рассмотрение реальных случаев из повседневной или профессиональной практики, связанных с конфликтным взаимодействием, которые представляются самими участниками (сбор проблем) или являются достаточно типичными для данной ситуации (кейсы). В этом контексте правомерно, если об этом не заходила речь ранее обратить внимание на различие в понятиях "повод" и "причина", лежащих в основании конфликта.

На последнем этапе третьего дня тренинга подводятся итоги по конструктивным и неконструктивным способам решения конфликтов, проводится игра на целостное действие. В качестве основной моделирующей ситуации рассматривается ситуация переговоров с ограниченными ресурсами и претензиями сторон друг другу. Тема переговоров формулируется исходя из специфики и интересов группы, а также задач конкретной организации. Важно обратить внимание на разграничение интересов и позиций сторон, четкость их формулировок.

Заключительный круг тренинга дает всем участникам группы возможность высказаться, выразить собственные чувства и сформулировать личные задачи на фоне решения ситуаций конфликтного взаимодействия.

Особый контекст применения программы тренинга разрешения конфликтов полностью зависит от целевой аудитории и задач, поставленных перед ведущим группы, а репертуар игр и ситуаций, анализируемых в тренинге, легко может быть изменен без коррекции его общей концепции.

Дополнительные упражнения:

1. Просьба

Инструкция: "Как много зависит от того, как попросить человека о каком-то одолжении, каким тоном, в какой обстановке, с каким настроением вы изложите свою просьбу. От этого по существу зависит - "быть или не быть". А между тем, существует совсем небольшое количество приемов, которые могут значительно повысить вероятность выполнения вашей просьбы. Ну, давайте попробуем.

Выберите себе партнера и пока, в порядке шутки, попросите его о чем-нибудь. Попросите у него на время, например, очки, авторучку. Можно что-то более существенное, можно попросить о каком-то одолжении с его стороны, но все зависит от той формы, в которой вы изложите свою просьбу. Собеседники всегда ценят тактичность, дипломатичность, а также оригинальность и находчивость. Трудно отказать в просьбе, если она исходит от друга, а ведь можно создать дружеское расположение к себе и у совсем незнакомого человека. Если ваша просьба будет начинаться с комплимента, упоминания заслуг того, к кому вы обращаетесь, его авторитета и значимости, ваши шансы повышаются. Это, конечно, размягчит сердце партнера. Известно, что когда к мужчине обращается с просьбой женщина, можно ожидать большего успеха. Если за просьбой следует тут же, еще до получения ответа, косвенная признательность, благодарность за предстоящую услугу, уже трудно отказать. Итак, давайте попробуем. Выберите себе партнера, подойдите к нему, присядьте рядом и попробуйте, может быть, начиная издалека, попросить у него что-нибудь. Пожалуйста, начали. Теперь просьба каждому - подойти к ведущему со своими трофеями. Разумеется, их придется вернуть, но первенство все равно сохранится за тем, кто набрал больше всего трофеев".

2. Нахал

Инструкция: "Ну, бывает же так: вы стоите в очереди и вдруг перед вами кто-то "влезает"! Ситуация очень жизненная, а ведь частенько и слов не находится, чтобы выразить свое возмущение и негодование. Да и не всяким словом легко отбить охоту на будущее такому нахалу. А тем не менее, как же быть? Ведь не мириться же с тем, что такие случаи должны быть неизбежны. Давайте попробуем разобрать такую ситуацию. Пожалуйста, разбейтесь на пары. В каждой паре партнер слева - добросовестно стоит в очереди. "Нахал" заходит справа. Пожалуйста, отреагируйте экспромтом, да так, чтобы было не повадно. Начали!

Теперь, давайте поменяемся ролями. Теперь нахал будет заходить слева, правые игроки каждой пары должны отреагировать. Начали. Спасибо. Ну, а теперь, давайте устроим конкурс на лучший ответ в данной ситуации. Пожалуйста, ведущий, организуйте это соревнование и оцените самого находчивого игрока этого соревнования. Ведущий, пожалуйста! Спасибо. На этом игра закончена.

3. Польза от ошибок

Инструкция: "Кто не ошибается? Разве, что тот, кто ничего не делает. Всем нам, так или иначе, приходилось ошибаться, изменять свою точку зрения. Но как нелегко признавать свои собственные ошибки, особенно когда это нужно делать на людях. Но жизнь есть жизнь. Надо уметь достойно признавать себя на каком-то этапе побежденным, чтобы в следующий раз избежать этих ошибок. Надо уметь показать и другим пример. Пожалуйста, задумайтесь все на несколько секунд, припомните самокритично, какие были самые существенные ошибки в вашей жизни. Представьте себе, что вы вернулись в то старое время, и вот сейчас вы в преддверии совершения этой ошибки. Конечно, задним числом все кажется иначе. И то, что это была ошибка, ясно только сейчас. Но все же как бы вы поступили, если бы с сегодняшним багажом опыта вы вернулись в прошлое? В тот самый момент, когда вы находитесь в преддверии той самой ошибки. Что бы вы сказали окружающим? Представьте себе ситуацию, когда можно было поставить вопрос иначе. Итак, ваша речь в ситуации, в присутствии тех лиц, когда можно было избежать ошибки. Проговорите это в течение одной минуты мысленно, с закрытыми глазами. Затем все желающие смогут поднять руку и рассказать о своем печальном опыте, а также о том, как бы вы сейчас повели себя в той ситуации. Итак, для мысленной подготовки вам дается одна минута. Начали! Минута закончилась. Сейчас желающие поднимают руку, берут слово. Начали! Спасибо. Теперь давайте обсудим наши впечатления".

4. "Техника вежливого отказа"

Инструкция: "Предположим, к вам пришел рекламный агент с целью вынудить вас что-нибудь купить или еще с каким-то подобным навязчивым намерением. Вы торопитесь и, кроме того, совершенно не заинтересованы в том, что вам предлагается. Как быть? Выгнать - не удобно... А время идет... Рекламный агент специально обучен, действует расчетливо, используя все ваши слабые стороны. Нужно как-то решить эту проблему.

У вас три цели: 1. Не потерять время.

2. Не выйти из себя.

3. Не поддаться на уговоры.

Предлагаем вам поиграть в эту игру в парах. Объединитесь, пожалуйста, в пары.

Один из вас - рекламный агент, другой - сопротивляющийся клиент. Стратегия агента: всеми способами пытаться "зацепить клиента", не давать ему возможность повторять один и тот же "заезженный отказ", пытаться тем или иным способом переиграть его. Стратегия клиента: отвечать таким образом, чтобы в ответе прозвучало "да" человеку: "Вы очень любезны", "Вы так внимательны и добры", и "нет" делу: "Спасибо, но я в этом не заинтересован". При попытках агента расширить каким-либо образом круг обсуждаемых проблем, чтобы все-таки навязать свою "игру" - применяется "принцип заезженной пластинки": что бы ни говорил человек, ему с неизменной вежливостью повторяется одна и та же фраза, например: "Спасибо, но меня это не интересует". Если коротко, то схема поведения клиента может быть сведена к трем пунктам:

1. Что вам надо?

2. Спасибо, вы очень любезны.

3. "Заезженная пластинка".

Итак, попробуйте провести первый раунд этой игры. Во втором раунде поменяйтесь местами: пусть клиент станет агентом и наоборот".

5. "Внутренний голос"

Участники делятся на две команды. Одна команда сидит по кругу, другая - стоит вокруг сидящей команды. Стоящий участник является "внутренним голосом" сидящего. Сидящие ведут между собой беседу. Стоящие слушают. Затем тренер прерывает беседу и просит стоящих сказать по очереди, что на самом деле думает сидящий человек. Перед началом игры дается инструкция: "Положи руки на плечи сидящего и попытайся прочувствовать того, чьим "внутренним голосом" ты будешь". Опрос ведется по очереди или выборочно. Затем игроки меняются местами. "Внутренний голос" становится "внешним". В конце игры каждый высказывается о том, насколько верным был его "внутренний голос".

После проведенного тренинга или отдельных упражнений работать становится интереснее, появляется цель. Это повышает отдачу как от каждого работника в отдельности, так и от всего рабочего коллектива в целом.

3.7 Разработка корпоративного мероприятия для оптимизации уровня конфликтности персонала исследуемой компании

Корпоративным мероприятием может быть любое событие в жизни компании, которое не связано с выполнением профессиональных задач и в котором участвуют её сотрудники. Совместный выезд на экскурсию, спортивные соревнования, общий тренинг, какой-то праздник - все это может стать корпоративным мероприятием.

В качестве корпоративного мероприятия ОАО "Томскнефтегаз" предлагается провести командообразующую игру - "веревочный курс".

"Веревочный курс" - это командное испытание. Совместное достижение цели благотворно сказывается на любом коллективе. Веревочный курс вполне можно назвать "искусственной полосой препятствия". В своей сущности, веревочный курс представляет собой не что иное, как совокупность необычных спортивных снарядов, которые состоят из деревьев, тросов, веревок, натянутых специальным образом между этими опорами.

Время проведения - 2,5 - 5 часов. Место проведения - турбаза или поляна в лесу.

Ответственные - управление социальных программ, начальник отдела корпоративных программ

Ход игры:

Все игроки делятся на команды количеством участников от 8 до 16 человек и выполняют ряд низких упражнения, задача которых состоит в формировании навыков работы в команде, а также высоких упражнений, которые способствуют личностному росту участников. В финале обычно выполняется заключительное упражнение, например, упражнение "стена".

Низкие упражнения:

"Низкие" упражнения представляют собой ясно сформулированную задачу на преодоление препятствий, которую предлагается решить группе. Обычно задание формулируется следующим образом: между пунктами А и Б располагается некоторое препятствие, участники находятся в пункте А, им необходимо попасть в пункт Б. В рамках "веревочного курса" "Низкие" упреждения не предусматривают подъема участников на высоту более двух метров над землей. Некоторые из подобных упражнений требуют специального реквизита, другие -- нет. В значительном объеме страховку на "Низких" упражнениях обеспечивают сами участники тренинга и, в некоторых случаях, тренер (инструктор).

Выполнение "Низких" упражнений позволяет группе пережить сильный опыт в связи со следующими основными темами: лидерства, персональной и групповой ответственности, доверия, уровня притязаний, честности, эмоциональных отношений в группе, эффективности и скоординированности совместных действий в новых условиях, предпочтению планирования или реализации, выбору очевидных или неочевидных путей решения, ценностям командной работы и др.

1. "Электрическая стена". Три столба, стоящие в вершинах треугольника (5х4х3 м), между столбами на высоте 1,3 м натянута веревка. Шест ("электрический провод") длиной 2,5 м, способный выдержать на себе взрослого человека. Высота "стены" 1,3 м. Задание: выбраться из треугольника, огороженного "электрической стеной", не задев ее. В противном случае вся команда возвращается внутрь треугольника и упражнение начинается заново. В процессе решения задачи можно использовать шест.

"Канатоходец". Между двумя деревьями на высоте метра натянут трос, соединяющий пункты А и Б. С деревьев свисают две веревки-"лианы". Задание: переправиться по тросу из пункта А в пункт Б.

"Высокое бревно". Качающееся бревно подвешено на тросах. Под бревном лентами обозначена запрещенная область, отделяющая пункт А от пункта Б. Задание: перебраться через бревно из пункта А в пункт Б.

"Растяжка". Между тремя деревьями на высоте метра горизонтально под углом натянуты два троса. Пункт А находится у вершины угла, пункт Б -- в противоположной стороне. Задание: в паре пройти по веревкам, опираясь на партнера. При малейшем дисбалансе веревки раскачиваются.

"Зигзаг". На земле из жердей выложен "зигзаг", соединяющий пункты А и Б. Задание: перебраться по "зигзагу" из пункта А в пункт Б. Возможен вариант, когда часть участников идет с закрытыми глазами.

"Змейка". На земле веревками выложена "тропа", соединяющая пункты А и Б. Имеются воздушные шарики по числу участников. Участники выстраиваются "змейкой": участник -- шарик -- участник -- шарик и т.д. (шарики зажаты между участниками). Задание: пройти "змейкой" по "тропе", не уронив шарики и не касаясь руками шариков и друг друга.

"Объемная паутина". Пространство между пунктами А и Б заполнено объемной "паутиной". Задание: пробраться из пункта А в пункт Б, не коснувшись нитей паутины.

"Семь печатей". На земле веревками выложена "тропа", соединяющая пункты А и Б, над которой раскачиваются "мечи". На тропе разложены семь "печатей". Задание: перебраться из пункта А в пункт Б, увернувшись от "мечей" и собрав по дороге все "печати".

"Связанные ноги". Участники встают в шеренгу или круг и связывают свои ноги с ногами соседей справа и слева. Задание: пройти из пункта А в пункт Б по определенному маршруту или преодолев указанное препятствие.

"Слепыши". На земле лентами обозначены границы пунктов А и Б. Между ними разбросано (развешано) несколько предметов (больше, чем участников). Задание: пройти с закрытыми глазами из пункта А в пункт Б, по дороге собрав все предметы.

"Тропа". На земле веревками выложена "тропа", соединяющая пункты А и Б. Участники стоят цепочкой перед входом на "тропу". Задание: пройти по "тропе" из пункта А в пункт Б, не разорвав цепочку. Участник, ступивший на "тропу", не может сдвинуть ногу с места, пока не настанет его очередь перемещаться.

Упражнения со страховкой ("Высокие" упражнения)

Существует целый класс упражнений, используемых при работе с командами в рамках "веревочных курсов" и требующих отдельного рассмотрения. Их называют "высокими" упражнениями (High Ropes Elements), и их отличительная особенность заключается в том, что они проходят на высоте 6-15 метров и выполняются со специальной страховкой, которую обеспечивает тренер (инструктор), на участников при этом надевают специальные альпинистские системы. Обычно на площадке тренинга подготовлены к проведению одно или два высоких упражнения.

Каждый член команды сам по себе (независимо от того, в какую он включен команду или группу) обладает определенным психотипом, имеет личные интересы, цели, ценности, карьерные устремления, мечты. И то, на сколько эти глубоко личностные моменты могут "ужиться" с командной действительностью, является крайне значимым и для создания команды и для ее сыгровки, и для удержания этой команды вместе впоследствии. Работая с командой необходимо, таким образом, удерживать оба пласта. Работать и со специфическими групповыми моментами, и с отдельной личностью, причем работать на очень глубоком уровне.

В "веревочном курсе" именно "высокие" упражнения позволяют обеспечить этот индивидуальный пласт работы. Как и упражнения по совместному преодолению препятствий, "высокие" упражнения воссоздают переживания, характерные для экстремальных условий. При этом команда (группа, окружение) может иметь и имеет огромное значение. Но содержание подобной внутренней работы скорее индивидуальное -- это работа со страхами, с возможностью сделать свой собственный выбор, с личностным вызовом. Это именно тот глубоко индивидуальный опыт, который сближает, если он успешен и если пережить его вместе.

1. Падение на доверие -- падение на руки всех членов команды спиной вперёд.

2. Прыжок с высоты. Существуют варианты: прыжок вперёд на трапецию и падение спиной вперёд.

3. Растяжки -- парное упражнение, в котором участники проходят по подвешенным на небольшой высоте расходящимся тросам, упираясь друг на друга вытянутыми руками.

4. Болото -- команда переправляется из одного пункта в другой, используя несколько перевалочных пунктов (несколько брёвен малого размера) и две длинные узкие жерди для перехода.

5. Переправа -- команда переправляется из одного пункта в другой, используя один промежуточный перевалочный пункт (несколько узких коротких брёвен) и две широкие доски.

6. Зигзаги -- команда переправляется по нескольким узким доскам, сложенным зигзагообразно, из одного пункта в другой, не коснувшись земли. Иногда вводятся роли: однорукий (участник не может пользоваться одной рукой), слепой (участник проходит упражнение с закрытыми глазами при помощи других участников), немой (участник не может говорить во время упражнения)

7. Стена -- команда должна переправиться через высокую стену (обычно 4 метра 20 сантиметров -- это удвоенная высота человека среднего роста с вытянутыми вверх руками), не используя никаких подручных средств. В данном упражнении обычно снимается деление на команды.

8. Минное поле -- участники делятся на пары, одному из пары завязывают глаза и выпускают на поле с препятствиями, которое с помощью команд другого члена пары "слепому" участнику предстоит преодолеть.

Заканчивается данное корпоративное мероприятие обсуждением пережитых впечатлений, эмоций. После чего следует фуршет.

3.8 Документационное обеспечение процесса управления конфликтами

При разрешении конфликтных ситуаций между работником и работодателем решающее доказательное значение имеют различные документы, подтверждающие факты нарушения работником трудовой дисциплины, ненадлежащего исполнения должностных обязанностей, невыполнения работодателем условий коллективного договора (соглашения), причинения работнику вреда жизни или здоровью и т. д. Документирование конфликтных ситуаций в трудовых отношениях представляет собой создание документов различных форм, содержащих информацию о действиях (бездействии) сторон этих отношений, а также о фактах, нарушающих права и интересы работников или работодателей.

Трудовое законодательство РФ предусматривает следующие способы разрешения конфликтных ситуаций между работником и работодателем: самостоятельно -- путем достижения определенного соглашения; специальным органом -- комиссией по трудовым спорам либо судом. Общей чертой для всех перечисленных способов является необходимость доказывания каждой стороной своей позиции в конфликте. Именно необходимость доказывания по принципу состязательности отличает разрешение юридических конфликтов, к которым относятся и трудовые споры, от конфликтов других групп.

Практическая сторона доказывания сводится к представлению соответствующих документов, свидетельских показаний, которые содержат информацию, позволяющую установить правоту той или иной стороны конфликта.

Объяснительная записка - наиболее часто встречающийся в трудовых отношениях документ, фиксирующий обстоятельство конфликтных ситуаций и имеющий доказательное значение при их последующем разрешении. Объяснение представляет собой изложение работником фактов, причин и последствий нарушения трудовой дисциплины, выражающее отношение и мнение самого работника к этим фактам. Наличие объяснения работника является необходимым условием для привлечения его к дисциплинарной ответственности. На это прямо указывает ч. 1 ст. 193 ТК РФ: до применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение.

В современных условиях работодатели все чаще используют технические возможности при документировании нарушений и конфликтных ситуаций, возникающих в трудовых отношениях.

Нередко территории и помещения предприятий, организаций и учреждений оборудуются системами видеонаблюдения и автоматизированного учета рабочего времени. Данные, полученные при использовании таких систем, могут служить веским основанием для привлечения работников к дисциплинарной ответственности либо, напротив, для оправдания работников.

Автоматизированные системы контроля рабочего времени, популярность которого в последнее время становится все выше, применяются для фиксации времени появления работника на рабочем месте и убытия его с территории предприятия. Данные, полученные с их использованием, позволяют доказать факт прогула и служат основанием для привлечения работника к дисциплинарной ответственности за такой проступок.

Однако следует учитывать, что при рассмотрении конфликтной ситуации суд может усомниться в достоверности доказательств, полученных с использованием перечисленных средств. Поэтому работодателю важно использовать дополнительные способы документирования в виде служебных или докладных записок, объяснительных, актов и т. д.

3.9 Правовое обеспечение ОАО "Томскнефтегаз"

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

· правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

· защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

· разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно -- распорядительного и экономического характера;

· подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

· Трудовой кодекс РФ;

· Федеральный закон "О коллективных договорах и соглашениях";

· Федеральный закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров";

· Федеральный закон "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности";

· и другие нормативно-правовые акты.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор -- соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно - методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел планирования персонала и организационного развития, отдел стимулирования труда, юридический отдел).

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

1. нормативно-справочные документы;

2. документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

· Тарифно-квалификационный справочник

· Положение о персонале

· Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

· Должностная инструкция

· Положение о подразделении

· Правила внутреннего трудового

· Штатное расписание

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом, нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -

создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Виды документации по управлению персоналом -- разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

· распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

· персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и др.

· учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и т.д.;

· плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.;

· отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и т.д.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу ("С приказом ознакомлен"), дату и подпись. С приказа снимают две копии -- для личного дела и для бухгалтерии -- и заверяют у секретаря или в отделе кадров. Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных руководителем организации приказов о приеме на работу, переводах, увольнениях формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются в отдельное дело, где они расположены в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках со служебными записками -- основаниям и для издания приказов.

3.10 Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Система оценки персонала представляет собой сложное, многофункциональное образование, поэтому при анализе её эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (руководство структурных подразделений) и объектов (отдельные сотрудники), системы управления персоналом, организации в целом, внешней среды.

Оценить потребность системы можно, во-первых, с позиций потребностей организации, её финансирующей - в этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведёнными затратами. И, во-вторых, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей, повышение квалификационного разряда, возможность войти в резерв организации. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и качественной оценки работы деятельности подчиненных.

На основе анализа степени реализации интересов двух названных групп определяют эффективность системы оценки персонала, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей сторон и оптимального их сочетания.

Здесь потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов системы оценки персонала.

В качестве конечной цели оценки персонала рассматриваемой компании выступает такая система, которая позволяет максимально точно оценить производственные показатели персонала, оценить их функциональную принадлежность занимаемой должности, и при этом быть максимально справедливой, чтобы не оказывать негативного влияния на социально-психологический климат в организации. Ориентиром состояния выхода системы является максимально высокий уровень квалификации сотрудников ОАО "Томскнефтегаз", а также снижение конфликтности за счет улучшения социально-психологического климата .

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы оценки персонала ОАО "Томскнефтегаз", которая объясняется следующим. С одной стороны, социальную эффективность в виде тех или иных стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надёжным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определённого уровня социальной эффективности.

Нами было проведено исследование путём интервьюирования степени удовлетворённости руководством центра консультаций разработанными мероприятиями. На основе анализа их мнений была выявлена реакция руководящего состава на процесс совершенствования системы управления конфликтами.

Исследование показало, что внедрение разработанных мероприятий имеет высокий социальный эффект, который проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации (таблица 20).

Таблица 20 Социальные эффекты совершенствования системы управления конфликтами в ОАО "Томскнефтегаз"

Область формирования (функциональные подсистемы системы управления персоналом)	Социальные результаты
1. Отдел стимулирования труда	- сокращение числа конфликтов в организации в связи с хорошо организованной и справедливой системой оплаты труда; - повышение работоспособности; - обеспечение возможностей личностного развития работников; - повышение разнообразия удовлетворённых потребностей персонала.
2. Отдел социально-бытового обслуживания	- быстрый поиск механизмов регулирования возникающих конфликтов; - укрепление связей и коммуникаций между сотрудниками в коллективе; - улучшение морально-психологического климата; - увеличение удельного веса работников, удовлетворённых условиями труда.
3. Сектор исследования и тех. обучения	- наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений; - формирование благоприятного имиджа организации.
4. Отдел планирования персонала и организационного развития	- формирования чувства причастности работника к организации; - повышение конкурентоспособности персонала; - обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации; - обеспечение овладения социокультурными нормами организации; - повышение содержательности труда, реализация и развитие индивидуальных способностей работников; - обеспечение полной реализации потенциала работников организации.
5. Отдел корпоративных программ	- обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желаний и нужд; - профилактика и преодоление профессионального стресса работников фирмы; - организация и проведение корпоративных мероприятий.
6. Сектор экономического контроллинга	- обеспечение чёткого определения прав и обязанностей работников; - обеспечение принятия руководящих решений с ясным и чётким изложением; - обеспечение необходимых связей между звеньями организации по вертикали.
7. Отдел учета и движения кадров	- соблюдение трудового законодательства при разрешении возникающих трудовых споров; - повышение обоснованности кадровых решений; - своевременная обработка поступающей и передаваемой в организации документации; - предоставление работникам полной, своевременной и достоверной информации; - налаживание вертикальных каналов движения информации.

Таким образом, система управления конфликтами имеет двухстороннюю направленность. С одной стороны, удовлетворяет потребности организации, с другой - потребности работников. Следовательно, система управления конфликтами носит как социальный, так и экономический характер.

Эффективная система управления конфликтами должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять её недостатки и готовиться к их нейтрализации.

Таким образом, в третьей главе мы проанализировали конкретную конфликтную ситуацию, возникшую в исследуемом центре консультаций; отразили основные принципы совершенствования технологий управления конфликтами, применяемые в ОАО "Томскнефтегаз"; рассмотрели модель и технологии управления конфликтами в компании. Также нами был разработан конфликтологический кодекс, комплекс упражнений, тренинг и один из возможных вариантов проведения корпоративного праздника для оптимизации уровня конфликтности персонала и стрессогенности организационной среды в ОАО "Томскнефтегаз", с целью снижения социальной напряжённости и количества возникающих в компании конфликтов, а также для улучшения морально-психологического климата в коллективе. После внедрения предлагаемых мероприятий предполагается значительное повышение уровня удовлетворённости работников трудом в связи с уменьшением количества конфликтов и проблем, возникающих на их почве. Рекомендуемые мероприятия позволят сделать работу центра консультаций более эффективной, а её персонал - более мотивированным на достижение целей, стоящих перед коллективом и организацией в целом.

В заключение этой главы мы рассмотрели документационное обеспечение процесса управления конфликтами и правовые аспекты обеспечения в ОАО "Томскнефтегаз", а также оценили социально-экономическую эффективность предложенного в проекта по внедрению технологии управления конфликтами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главной целью создания любого предприятия является получение максимальной прибыли при минимальных издержках. Поэтому так важно для предприятия разработка эффективных технологий управления конфликтами. Руководство организаций с помощью данных технологий снижает уровень конфликтности в коллективе, улучшает социально-психологический климат, снижает влияние стрессовых факторов, тем самым увеличивая производительность труда своих работников.

В первой главе данной курсовой работы рассматривался вопрос исследования конфликтов в процессе оценки персонала: были изучены основные типы и классификации конфликтов, рассмотрены методики управления социально-трудовыми конфликтами в организации, изучены основные понятия оценки персонала в организации.

Во второй главе данной курсовой работы был проведен анализ управления персоналом в ОАО "Томскнефтегаз". Для этого была составлена краткая характеристика предприятия, проведен анализ системы управления персоналом ОАО "Томскнефтегаз", проанализирована организационная структура и подсчитаны основные коэффициенты движения кадров, исследован социально-психологический климат в организации методом анкетирования.

В третьей главе данной курсовой работы разрабатывалась технология управления конфликтами, возникающими в процессе совершенствования системы оценки персонала в ОАО "Томскнефтегаз". А именно была проанализирована конфликтная ситуация, возникшая при несправедливой оценки молодого сотрудника. Для анализа данной конфликтной ситуации применялся метод картографирования. Следующим этапом стало изучение принципов технологии управления конфликтами в данной организации, а также модели управления конфликтами. Были предложена технология управления социально-трудовыми конфликтами и конфликтологический кодекс. Для формирования конфликтологической компетентности персонала были разработаны комплекс упражнений, тренинг и корпоративное мероприятие. Также в этой главе мы изучили документационное обеспечение процесса управления конфликтами и правовые аспекты обеспечения, а также оценили социально-экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Таким образом, разработанные мероприятия позволят не только оптимизировать уровень конфликтности персонала и стрессогенности организационной среды компании и снизить социальную напряжённость, но и улучшить морально-психологический климат в коллективе, укрепить атмосферу единства и сотрудничества, взаимопомощи и взаимовыручки, а также улучшить межличностные и межгрупповые отношения и сплотить коллектив компании.

В заключении следует отметить, что эффективно разработанная технология управления конфликтами является одним из важнейших показателей составляющих успеха предприятия и важнейшим фактом его конкурентоспособности. Ведь эффективно разработанная технология управления конфликтами позволяет снизить уровень конфликтности в коллективе, улучшить социально-психологический климат, снизить влияние стрессовых факторов, тем самым увеличив производительность труда своих работников.

Основная цель работы, т.е. формирование и предложение технологии управления конфликтами, возникающими в процессе совершенствования системы оценки персонала, достигнута, работа выполнена.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Конституция РФ от 12 декабря 1993 года.

2. Гражданский кодекс РФ, часть 1 от 30 ноября 1994 №51-ФЗ года.

3. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 №197-ФЗ года.

4. Федеральный закон "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" от 14 июня 1995 года №88-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 2 февраля 2006 года №19-ФЗ).

5. Федеральный закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров" от 23 ноября 1995 г. № 175-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 30.12.2001 №196-ФЗ.

6. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. -- СПб.: Питер, 2009.

7. Базаров Т.Ю., Управление персоналом. - М., 2008.

8. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. - М.,2008.

9. Большаков А.Г. Конфликтология организаций: Учеб. пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. - М., 2007.