Профилактика организационных конфликтов, возникающих в процессе совершенствования системы оценки персонала в ОАО "Томскнефтегаз"

Основные месторождения: Западно-Коммунарное, Белозерско-Чубовское, Озеркинское и Южно-Неприковское.

Миссия компании. ОАО "Томскнефтегаз" нацелено на инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, Компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Мы верим, что наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов. ОАО "Томскнефтегаз" стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости[38].

Ключевыми условиями достижения этой цели Компания считает:

· непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

· инновационный подход к развитию;

· повышение информационной прозрачности и открытости;

· соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;

· высокую социальную ответственность;

· строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности

2.2 Анализ организационной структуры ОАО "Томскнефтегаз"

В ОАО "Томскнефтегаз" используется органический тип структуры управления. Высший орган управления - это генеральный директор. Он решает действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он издаёт приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Генеральный директор несёт в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия, а также выдаёт доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. Он руководит и направляет деятельность всей компании через последовательную цепочку руководителей различного уровня.

В непосредственном подчинении у генерального директора находятся его заместители, такие как заместитель генерального директора по экономике и финансам, отвечающий за планово-бюджетное управление, финансово-экономическое управление и налоговое управление; заместитель генерального директора по кадровой политике и персоналу, отвечающий за работу управления планирования персонала, управление мотивации персонала, управление социальных программ и управление развития персонала; заместитель генерального директора по МТО и транспорту отвечает за работу таких управлений, как управление МТО и транспортное управление. Непосредственно генеральному директору подчиняются такие управления, как управление делами, правовое управление, управление по работе с имуществом, отдел региональной политики, отдел по связям с общественностью, первый отдел, второй отдел и управление безопасности.

В каждом управление разделено на отделы, имеющие своих непосредственных руководителей (Рис. 5).

Такой вид организационной структуры называется бригадный (или кросс-функциональный). Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Работники в данном случае находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю отдела, в который они входят).

Преимущества бригадной структуры:

· работа в группах создает условия для самосовершенствования

· возможность применения эффективных методов управления

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

· высокая квалификация и ответственность персонала

· усложнение взаимодействия

· сложность в координации работ отдельных групп

· высокие требования к коммуникации.

Рис. 5. Организационная структура ОАО "Томскнефтегаз"

При высоком уровне квалификации специалистов ОАО "Томскнефтегаз" и хорошем техническом оснащении данная форма организационной структуры является наиболее эффективной.

2.3 Анализ системы управления персоналом ОАО "Томскнефтегаз"

Служба персонала в ОАО "Томскнефтегаз" представлена четырьмя отделами: Управление развития персонала, Управление социальных программ, Управление мотивации персонала и Управление планирования персонала (рис. 6).

Управление планирования персонала отвечает за кадровый резерв, стажировку сотрудников, аттестацию руководителей и специалистов, работу по межрегиональной ротации, численность подразделений, работу с отделением ПФ РФ по самарской области, а также бюджет социальных и кадровых программ.

Ежегодно формируется и утверждается список кадрового резерва на ключевые должности ОАО "Томскнефтегаз", а также стратегический кадровый резерв, или резерв развития, т.е. сотрудники с потенциально высоким уровнем развития компетенций применительно к нескольким вышестоящим должностям, и оперативный резерв (резерв функционирования), иными словами сотрудники с текущим высоким уровнем развития компетенций применительно к конкретной вышестоящей должности. В кадровый резерв могут входить не только сотрудники с большим стажем работы, но и молодые специалисты. С целью формирования Индивидуальных планов развития с сотрудниками из числа стратегического резерва осуществляется коучинг по постановке целей развития, по планированию мероприятий.

Подбор персонала, отбор кандидатов в кадровый резерв и назначение на руководящие должности ОАО "Томскнефтегаз" осуществляется на конкурсной основе с использованием оценочных процедур, принятых в ОАО "НК "Роснефть".



Рис. 6. Организационная структура службы Заместителя генерального директора по кадровой политике и персоналу.

Для выявления соответствия кандидата планируемой должности могут применяться различные оценочные процедуры, прогнозирующие эффективность кандидата на данной должности.

В ОАО "НК "Роснефть" при кадровых назначениях применяются оценочные процедуры: тесты на системность мышления (SHL-тестирование) и оценка методом Центр оценки.

Оценка на системность мышления (SHL-тестирование).

Тесты на системность мышления - SHL-тесты определяют способность кандидата/сотрудника анализировать различного рода бизнес информацию, по формату аналогичную той, с которой он должен работать в повседневной рабочей практике.

· "обучаемость", т.е. способность сотрудника/кандидата к усвоению новых знаний и навыков, необходимых для выполнения определенного вида деятельности. Данная информация помогает руководителю определить слабые и сильные стороны кандидата, учесть риски в работе, сформировать план развития.

· Методика не связана с опытом работы кандидата, она лишь дает прогноз - будет ли кандидат опираться в своей работе только на имеющийся профессиональный опыт, адаптируя его под сегодняшнюю ситуацию, или, обладая системностью мышления, двигать направление дальше, с учетом изменений условий ведения бизнеса.

· SHL-тестирование проводится только для лиц, претендующих на должности, связанные с анализом бизнес информации: работа со сводками, аналитическими материалами, производственными показателями, договорами и т.п. При кадровых назначениях в Подразделениях Компании, выполняющих вспомогательные функции, оценка не проводится. Прием на работу и перемещения внутри такого Подразделения проводится на основе опыта работы и профессиональных достижений сотрудника/кандидата.

Оценка методом Центр оценки.

Центр оценки - система оценки персонала на основе поведенческих характеристик и их соответствия требуемым критериям по конкретным должностям. Применяется для определения менеджерских (управленческих) знаний и навыков сотрудников с целью дальнейшего развития сотрудника.

Результаты Центра оценки выявляют риски эффективности работы сотрудника на управленческой должности (навыки работы с людьми, влияние, лидерство, принятие управленческих решений и т.д.). При назначении внешних кандидатов на руководящую должность проводится структурированное интервью (интервью по компетенциям).

Оценка сотрудников, состоящих в штате ОАО "Томскнефтегаз", производится не только с целью рассмотрения их как кандидатов на вышестоящие/смежные позиции, но и в целях их дальнейшего развития на основе индивидуальных планов развития (ИПР).

Управление мотивации персонала отвечает за анализ динамики среднесписочной численности и заработной платы ОАО "Томскнефтегаз", планирование фонда заработной платы, работу в программном комплексе "Босс - Кадровик", оформление приказов на работу в выходные и праздничные дни, ведение статистической отчетности, стимулирование труда, коллективный договор, работу с должностными инструкциями, а также аттестацию рабочих мест по условиям труда.

Ежемесячно формируется и согласовывается бюджет по выплатам работникам ОАО с проведением необходимых корректировок, Согласовываются ежемесячные бюджеты по всем структурным подразделениям. Представляется информация для финансовых служб по операционной деятельности ОАО "Томскнефтегаз".

Ежемесячно осуществляется сбор докладных записок и согласия работников на работу в выходные и праздничные дни, на основании которых, оформляется приказ по всем структурным подразделениям СНГ.

Ежемесячно заполняется форма П-4 "Сведения о численности, заработной плате и движении работников" по структурным подразделениям и в целом по ОАО "Томскнефтегаз" и представляется в органы РОССТАТа. Один раз в год заполняется форма № 57-Т "О проведении выборочного обследования о заработной плате работников по профессиям и должностям".

В ОАО "Томскнефтегаз" применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Фонд заработной платы состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть ФЗП включает тарифы и доплаты по Трудовому кодексу Российской Федерации, оплату за неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам. Переменная часть включает премии и вознаграждения, носящие систематический характер, премии по результатам работы за год, единовременные поощрительные выплаты.

Управление социальных программ отвечает за добровольное медицинское страхование, семейный отдых, детский отдых, обеспечение специальными жирами работников, работающих во вредных условиях труда, содержание пунктов горячего питания, ипотечное кредитование, материальную помощь ветеранам, медосмотр, содержание объектов социальной сферы, спортивные мероприятия, культурно-массовые мероприятия.

Управление развития персонала отвечает за обучение персонала, планирование карьеры, адаптацию персонала, работу с молодыми специалистами, организацию практики студентов.

Ежегодно сотрудники ОАО "Томскнефтегаз" проходят обучение и повышение квалификации. Для сотрудников, входящих в кадровый резерв, организовывается повышение квалификации по программам развития управленческих навыков и взаимодействия в коллективе. Создаются учебно-методические пособия, а также существует электронная библиотека на корпоративном сайте "Учебные курсы".

Молодые специалисты имеют возможность проявить и развить свои творческие, лидерские качества в различных мероприятиях, осуществляемых Дирекцией по кадровой политике ОАО "Томскнефтегаз". Также команда молодых специалистов принимает участие в Слете молодых специалистов. В целях развития профессиональных навыков и эффективных личностных качеств молодых специалистов разрабатываются программы повышения квалификации (учебные курсы, семинары).

В целях реализации программы сотрудничества с профильными вузами и подготовки высокопрофессиональных специалистов для ОАО "Томскнефтегаз", в структурных подразделениях Общества проходят практику студенты различных ВУЗов и учащиеся колледжей.

В компании разработана и успешно внедряется программа непрерывного образования "Школа - вуз - предприятие".

Первой ступенью программы непрерывного образования является проект "Довузовская подготовка" школьников.

Проект дает возможность школьникам учиться в специально организованных профильных "Роснефть-классах", получать глубокие знания по школьным дисциплинам и дополнительное образование, направленное на развитие интеллекта, знакомиться с нефтяным производством и профессией нефтяников.

Вторая ступень программы непрерывного образования - работа со студентами вузов.

Сотрудничество с вузами помогает компании решить две ключевые задачи кадровой политики:

· Обеспечить приток талантливых, высококвалифицированных выпускников профильных вузов на предприятия "Роснефти"

· Организовать повышение квалификации и переподготовку специалистов компании с использованием научно-технического потенциала вуза.

Третьей степенью программы непрерывного образования является работа с молодыми специалистами. Наиболее успешные студенты из числа выпускников "Роснефть - классов", а также лучшие студенты, прошедшие практику и стажировку в компании, приглашаются для трудоустройства на предприятия компании "Роснефть".

Работа с молодыми специалистами начинается с первых дней трудоустройства. Придя в компанию, каждый молодой специалист проходит адаптационный курс. Это ежегодное мероприятие, которое проводится в каждом обществе. На адаптационном курсе молодой специалист получает всю необходимую информацию о компании "Роснефть" и предприятии, частью которого он стал, об особенностях кадровой политики и многом другом. Каждый вновь пришедший МС получает изданный для него путеводитель молодого специалиста - документ, который станет его настольной книгой. За каждым молодым специалистом в течение первых дней работы закрепляется опытны наставник - сотрудник компании с высокой квалификацией, который помогает новичку адаптироваться на рабочем месте и направляет развитие его профессиональных навыков.

Развитие каждого работника - ключевая задача компании. Особое внимание уделяется развитию молодых специалистов: выстроенная в "Роснефти" система работы с молодежью предусматривает профессионально-техническое и управленческое обучение.

2.4 Анализ и оценка кадрового состава организации

Анализ кадрового состава предприятия предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и другое.

Проведём анализ трудовых ресурсов в компании за 2010 год.

Структура рабочей силы по категориям занятых. Рабочая сила подразделяется на три группы: производственный персонал (основные или производственные рабочие); непроизводственный персонал и административный персонал. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость продукции (услуг), а затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов). Списочная численность работающих в ОАО "Томскнефтегаз" на 01.01.2011г общая численность работающих составила 4 699 человек. (Приложение 1)

При анализе отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

· число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение числа производственных работников к числу непроизводственных работников) - 2969 / 1081 = 2,75. Т.е. на 1 непроизводственного работника приходится примерно 3 производственного;

· число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение числа производственных работников к административным) - 2969 / 649 = 4,57. Т.е. на 1 административного работника приходится примерно 5 производственных.

· Доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности) - 649 / 4699 = 0,14. Т.е. доля административных работников в общей численности компании составляет 14%.

Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников разделенная на число занятых в организации. В компании ОАО "Томскнефтегаз" данный показатель составляет - 39,5 лет.

Также анализируется динамика возрастной структуры. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования организации в рабочей подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. (Рис. 7)

Рис. 7 Возрастная характеристика персонала ОАО "Томскнефтегаз"

Из рисунка 7 видно, что большую часть - 56 % занимают сотрудники зрелого возраста - от 30 до 50 лет, т.е. наиболее опытные для специфики выполняемой работы.

Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализирует состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Рис. 8 Образовательная структура организации.

Из рисунка 8 видно, что большая часть персонала, а именно 42% организации имеет высшее образование, что свидетельствует о высокой компетентности персонала организации. Большой процент персонала, не имеющего образования, образуется за счет отсутствия необходимости в нем на производственно-обслуживающих должностях нефтяной сферы деятельности. Данный персонал проходит необходимое для своей профессиональной деятельности обучение и регулярно проходит аттестации.

Половая структура организации. Из всего числа работающих - 1 389 женщины, что составляет 29,6% от списочного состава. На рисунке 9 представлена гендерная характеристика персонала.



Рис. 9 Гендерная характеристика персонала ОАО "Томскнефтегаз".

Теперь проанализируем изменения в качественном составе персонала компании для того, чтобы лучше понять процессы внутриорганизационных перемещений.

В течение 2010 г. в различные подразделения акционерного общества было принято 358 человек, уволено 426 человек.

По сравнению с данными на 01.01.2011 г. общая численность работающих уменьшилась на 68 человек (1,42%). Снижение достигнуто за счет запрета приема на работу с 15.10.2010 г. и начатыми мероприятиями по оптимизации численности.

Из общего числа уволенных - 11 человек в связи с сокращением численности, 178 человек - по собственному желанию, 4 человека - за нарушение трудовой дисциплины , 30 человек - в связи с переводом в другие организации, 87 человек - в связи с уходом на пенсию и т.д.

Текучесть кадров. Это важнейший показатель движения персонала организации. На него оказывают влияние различные факторы, которые по степени управляемости могут быть разделены на три группы:

· Факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации и т.п.);

· Факторы, относящие непосредственно к работнику (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

· Факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на движение персонала.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Текучесть кадров представляет собой отношение числа работников, покинувших организацию по причинам, относимым к текучести (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднесписочному составу работников организации за определенный период:

Ктп = (182/4699)*100% = 3,87%

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за данный период:

Квм = 41/4699 = 0,009 = 0,9%

Коэффициент стабильности (постоянства) представляет собой отношение числа работников, состоящих в списках организации в течение всего периода к среднесписочной численности персонала за период.

Кст = 3915/4699 = 0,83 = 83%

Коэффициент выбытия кадров определяется отношением числа работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

Кв = 426/4699 = 0,09 = 9%

Коэффициент приема кадров исчисляют как отношение числа работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

Кп = 358/4699 = 0,08 = 8%

Знание аналитических и плановых коэффициентов, характеризующих движение работников (в том числе рабочих), позволяет вносить эффективные изменения в кадровую политику предприятия.

2.5 Анализ кадровой политики ОАО "Томскнефтегаз"

Кадровая политика ОАО "Томскнефтегаз" направлена на привлечение перспективных специалистов, создание условий для их профессионального развития и карьерного роста и обеспечение достойного уровня жизни для сотрудников и членов их семей. Стратегической задачей компании в области персонала является развитие интеллектуального потенциала кадров.

Приоритетными направлениями кадровой политики являются:

· усиление мониторинга региональных рынков труда на предприятиях компании для обеспечения конкурентоспособных условий стимулирования работников всех категорий

· подготовка и внедрение новых систем оплаты на основе грейдов

· продолжение социально ответственной реструктуризации

· развитие приоритетных социальных программ оздоровления персонала, корпоративной ипотечной программы и программы корпоративного пенсионного обеспечения; приведения вахтовых поселков и опорных баз производственного персонала к стандартам компании. Управление персоналом в организации выступает средством реализации кадровой политики. Основные направления деятельности службы управления персоналом организации, служащие развитию ее кадрового потенциала, приведены в таблице 1

Таблица 1 Пути реализации кадровой политики

Направления деятельности	Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом
Планирование трудовых ресурсов	Расчет потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и/или подготовки персонала
Набор персонала	Отбор источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Подготовка программы (технологии) набора персонала. Реализации программы и принятие итогового решения
Оценка и аттестация персонала	Формулирование целей оценки и/или аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности. Реализация программ оценки и/или аттестации
Разработка системы мотивации	Разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации (прежде всего - финансовых). Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности
Обучение персонала	Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков
Оценка трудовой деятельности	Определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки рудовой деятельности и доведение их до персонала
Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры	Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников (по необходимости) и планирования карьеры
Подготовка руководящих кадров (создание резерва)	Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы и оценка ее эффективности. Внедрение системы командного менеджмента
Сокращение персонала	Определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программы высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Контроль и профилактика социально-психологических последствий

На основании уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанного с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации можно сделать вывод о том, что кадровая политика ОАО "Томскнефтегаз" активная. Т.к. руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, а также имеет средства влияния на нее. Также кадровая политика ОАО "Томскнефтегаз" является рациональной, т.к. руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

На основании степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава кадровая политика ОАО "Томскнефтегаз" является закрытой. Это характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала из низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

2.5 Исследование социально-психологического климата в организации методом анкетирования

Социально-психологический климат - результат совместной деятельности людей, проявляется в настроении и мнении коллектива, индивидуальном самочувствии, оценке условий жизни и работы личности в коллективе. Для управления этим процессом руководителю коллектива важно знать факторы, влияющие на социально-психологический климат, признаки его проявления и иметь объективную оценку этого явления.

Психологический климат складывается в процессе межличностных отношений в коллективе и действует на каждую личность через них. В частности, социально-психологический климат оказывает влияние на следующие стороны жизнедеятельности человека. (Рис.10)

Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата необходимо диагностировать его уровень развития и особенности, а также выявить те факторы, которые в данной группе могут быть использованы для коррекции и развития психологического климата. В целом можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата:

1) характер производственных отношений того общества, составной частью которого является данная группа,

2) содержание, организация и условия трудовой деятельности,

3) особенности работы органов управления и самоуправления организации,

4) характер руководства,

5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы,



Рис. 10 Социально-психологический климат коллектива.

6) социально-демографические и психологические особенности членов группы,

7) численность группы и др.

Для анализа социально-психологического климата ОАО "Томскнефтегаз" был выбран метод анкетирования. В качестве анкеты использовался диагностический опросник социально-психологического климата группы. (Приложение 2).

В ходе анкетирования было опрошено 25 работников кадровых служб из различных отделов. Среди них 7 человек - мужчины и 18 человек - женщины. Средний возраст опрашиваемых - 30 лет. Образование - высшее. Средний стаж работы в данном коллективе - 7 лет.

Вопросы 5-12 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 5, 7, 11; когнитивный: 8А, 8Б, 10; поведенческий: 6, 9, 12. Соотношение оценок 3 компонентов - эмоционального, когнитивного и поведенческого - позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный.

После обработки данных, полученных по 1 вопросу можно сделать следующий вывод - своей работой полностью довольны 48 % опрашиваемых, 40 % опрашиваемых сообщили, что работа им пожалуй, нравится и еще 2% работа безразлична.

Результаты оценки удовлетворенностью опрашиваемых различными условиями своей работы следующие:

· Состоянием оборудования полностью удовлетворены - 80%, пожалуй удовлетворены - 20%

· Равномерностью обеспечения работой полностью удовлетворены - 72%, пожалуй удовлетворены - 20% и 8% затрудняются ответить

· Санитарно-гигиеническими условиями полностью удовлетворены все 100% опрашиваемых

· Отношениями с непосредственным руководителем полностью удовлетворены - 76% опрашиваемых, 24 % пожалуй удовлетворены

· Возможностью повышения квалификации полностью удовлетворены - 80%, пожалуй удовлетворены 20%

· Разнообразием работы полностью удовлетворены - 72 % опрашиваемых, пожалуй удовлетворены - 16% и затрудняются ответить - 12 %.

По мнению большинства опрашиваемых (64%) их работа организована очень хорошо.

76 % опрашиваемых считают, что их руководитель пользуется реальным влиянием на дела коллектива.

Анализ ответов на 1, 2 и 4 вопросы позволяют охарактеризовать коллектив как положительно относящийся к работе: 80% опрашиваемых не хотели бы переходить на другую работу и 92% опрашиваемых вернулись бы на нынешнее место работы, если бы по каким-либо причинам временно вынуждены были бы покинуть его.

Оценка качеств руководителя представлена в таблице 2

Таблица 2 Оценка качеств непосредственного руководителя

качество	Оценка "5" (%)	Оценка "4" (%)	Оценка "3" (%)
трудолюбие	76	24	0
Общественная активность	68	32	0
Профессиональные знания	100	0	0
Забота о людях	80	20	0
требовательность	28	60	12
отзывчивость	80	20	0
общительность	40	36	24
Способность разбираться в людях	100	0	0
справедливость	92	8	0
доброжелательность	68	20	12

В целом, после проведенного анализа можно сделать вывод, что социально-психологический климат данного коллектива является благоприятным.

Итак, во второй главе проанализированы организационная структура ОАО "Томскнефтегаз", система управления персоналом ОАО "Томскнефтегаз", кадровый состав организации, кадровая политика компании, а также исследован социально-психологический климат в организации методом анкетирования.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ВОЗНИКАЮЩИМИ В ПРОЦЕССЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОАО "ТОМСКНЕФТЕГАЗ"

3.1 Анализ конкретной конфликтной ситуации, возникшей в ОАО "Томскнефтегаз", с применением картографического метода

Конфликт начинается с того момента, когда хотя бы один из взаимодействующих субъектов осознает отличие своих интересов, ценностных ориентаций от интересов и ценностных ориентаций другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов, зачастую ещё не осознавая этих отличий. Рассмотрим конфликтную ситуацию, произошедшую в ОАО "Томскнефтегаз": на работу устроился молодой специалист Захаров В. Ему был назначен испытательный срок 3 месяца. За это время работник хорошо себя зарекомендовал как специалист - показывал высокие результаты труда, отвечал всем требованиям, относящимся к его занимаемой должности. В коллективе оценивался коллегами как ответственный, надежный и весьма профессиональный сотрудник. После окончания испытательного срока Захаров В. был обязан пройти аттестацию. С полученными заданиями в ходе аттестации работник не справился, и комиссия вынесла заключение "не соответствие занимаемой должности". Захаров В. попытался объясниться с руководителем, сказав, что, к сожалению, не смог достойно подготовиться к аттестации ввиду семейных проблем, и попросил о повторной аттестации в ближайшее время. В просьбе было отказано. Данная ситуация вызвала большое недовольство среди коллектива, в котором работал Захаров В. Его коллеги были против такого бесчеловечного подхода, не смотря на высокие показатели производительности труда. Они считали, что не справедливо оценивать людей лишь по тестам, не принимая во внимание производственные показатели. В результате возник конфликт между коллективом и руководителем данного отдела, повлекший за собой ухудшение социально-психологического климата в коллективе и спровоцированное работниками снижение производительности труда. Конфликт был разрешен после оценки руководителем понесенных убытков, понесенных в результате снижения производительности работников. Им было принято решение о повторной аттестации Захарова В. через 2 недели. Повторную аттестацию Захаров В. прошел успешно, подтвердив соответствие занимаемой должности. Более полный анализ конфликтной ситуации (формулировка основной проблемы, объекта и субъекта конфликта, стратегии и методы разрешения конфликта) представлен в таблице 3. Схема конфликтной ситуации, отражающая отношения между субъектами конфликта на каждом из четырёх этапов и представленная на рисунке 11, позволяет наглядно увидеть динамику конфликта.

Таблица 3 Анализ конфликтной ситуации, произошедшей в ОАО "Томскнефтегаз"

ВОПРОСЫ	ОТВЕТЫ
КТО УЧАСТВУЕТ	Руководитель отдела и коллектив отдела
ГДЕ ПРОИСХОДИТ КОНФЛИКТ	В отделе поставок ОАО "Томскнефтегаз"
ЧТО ПРОИСХОДИТ	Коллектив отдела выражает свое недовольство несправедливой оценкой работника, не смотря на его высокие производственные показатели
ВИД КОНФЛИКТА	Производственно-экономический Кратковременный острый Между личностью и группой Реальный (предметный) Объективный, организационный; деловой Вертикальный (снизу вверх) Конструктивный Открытый, неизбежный Компромиссный Полностью разрешаемый
ОБЪЕКТ КОНФЛИКТА	Оценка персонала
ПРЕДМЕТ КОНФЛИКТА	Несправедливая оценка персонала
ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА	а) общая причина конфликта: социальная; б) частная причина конфликта: неудовлетворенность оценкой персонала
МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ КОНФЛИКТА	Наблюдение, опрос
ФУНКЦИИ КОНФЛИКТА	Сигнализация об очагах социальной напряженности.
ФАЗЫ И СТАДИИ КОНФЛИКТА	а) фазы конфликта: конфликтная ситуация, инцидент, начало, развитие, разрешение конфликта; б) стадии конфликта: предконфликтная, конфликтная..
МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ	Конструктивная
СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА	Компромисс
МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА	Структурные переговоры
ЧЕМ КОНЧАЕТСЯ КОНФЛИКТ	Предоставление возможности повторно пройти аттестацию Захарову В.

Рис. 11. Схема конфликтной ситуации

Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В настоящем курсовом проекте для более успешного разрешения конфликта и его наглядного представления мы рассмотрим один из них - это метод картографии конфликта, для чего составим карту конфликта, разработанную психологами Х. Корнелиус и Ш. Фэйр (см. рис. 12).

Рис 12. Карта конфликта

Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов:

Ш описание проблемы в общих чертах;

Ш выявление участников конфликта;

Ш перечисление основных потребностей и опасений для каждого из главных участников конфликта.

На рисунке 8 представлено картографирование конфликтной ситуации, произошедшей в ОАО "Томскнефтегаз".



Рис. 13. Картографирование конфликта в ОАО "Томскнефтегаз"

Из карты видно, что центральное место в ней отведено констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечены стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Также на карте есть место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию опредёленными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

Ш создать возможность совместного, группового процесса обсуждения проблемы, предоставить возможность людям высказать их требования и желания;

Ш конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

Ш создать атмосферу эмпатии, то есть даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

Ш найти и увидеть новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создаёт условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

3.2 Принципы технологии управления конфликтами в ОАО "Томскнефтегаз"

Разработано несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами. К ним относятся:

1. институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Институциализация включает:

· запрет на применение насильственных средств;

· ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

· принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта -- организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

· контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);

2. легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

3. структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов более опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям;

4. редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента, во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) -- соперник (противоборство по определенному вопросу) -- сотрудник (временное взаимодействие) -- партнер (постоянное сотрудничество) -- союзник (помощник в определенной области) -- друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) -- насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) -- агрессивность (отдельные враждебные действия) -- соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) -- враждебность (неприязнь, недружеские отношения) -- напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) -- спор (идейное противоборство) -- несогласие (расхождение мнений) -- консенсус (согласие). Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все указанные этапы. Иногда можно перескочить, например, от агрессивности к спору. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение.

3.3 Модель управления конфликтами в ОАО "Томскнефтегаз"

Модель управления конфликтами - это система согласованных мероприятий, направленная не только на анализ конфликтности персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики конфликтов в организации, а также на последующий мониторинг результатов и, в случае необходимости, корректировку программ.

Модель управления конфликтами в ОАО "Томскнефтегаз" состоит из ряда этапов (рис. 14).

Перечисленные этапы, входящие в модель управления конфликтами, в ОАО "Томскнефтегаз" реализуются как на уровне организационной среды, так и на уровне каждого отдельно взятого работника.

Первым этапом является диагностика социально-психологического климата и уровня конфликтности персонала. На данном этапе диагностируется уровень конфликтности коллектива, определяются все основные профессиональны стрессоры и измеряется уровень их влияния на человека и организационную среду. На данном этапе используются следующие методы, анкетирование, опросы, анализ документов.

По результатам диагностики проводится анализ выявленных проблем, составляются карты конфликта. Данный этап состоит из следующих мероприятий: диагностика конфликта, выяснение причин конфликта, определение объекта конфликта, характеристика сторон конфликта, характеристика конфликта, определение типа конфликта.



Рис. 14 Модель управления конфликтом в ОАО "Томскнефтегаз"

Следующим этапом является принятие мер для конструктивного разрешения конфликта. Применяется 3 варианта разрешения конфликта: воспитательные межличностные способы (беседа, поиск компромиссного решения), организационно-структурные способы (перевод на другую работу), административно-силовое разрешение (разъединение конфликтующих административными мерами, решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда). После разрешения конфликта наступает этап разработки и внедрения мероприятий по снижению уровня напряженности, конфликтности. Такие мероприятия улучшают социально-психологический климат в коллективе, который был нарушен сложившимся конфликтом, способствуют командообразованию коллектива, а также являются отличным способом профилактики будущих конфликтов. Завершающих этапом является анализ проведенных мероприятий и оценка результатов деятельности. При необходимости данный этап снова переходит в первый - диагностику социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, модель управления конфликтами в исследуемой компании представляет собой подобие замкнутого круга - схема, изображающая некоторый круговорот этапов по управлению возникающими конфликтами. Подобная структура модели помогает отслеживать даже самые незначительные конфликтные ситуации на этапе их возникновения, что позволяет руководству центра контролировать ситуацию и принимать оперативные меры по решению той или иной проблемы.

3.4 Технология управления социально-трудовыми конфликтами в ОАО "Томскнефтегаз"

Основная цель технологии управления социально-психологическими конфликтами - поддержание допустимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы и позволяющего организации развиваться. ОАО "Томскнефтегаз" предлагается следующая программа мероприятий по урегулированию социально-трудовых конфликтов.

Таблица 4. Мероприятия по снижению конфликтов в ОАО "Томскнефтегаз"

Мероприятие	Ответственные	Срок исполнения	Решаемые задачи
1. Оптимизация процесса набора персонала	Управление планирование персонала, нач. отдела учета и движения кадров	I-II квартал 2012 года	Подбор персонала с учётом не только их профессиональных качеств, но и с учётом их внутренних ценностей. Если цели и стремления сотрудника пересекаются с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.
2. Разработка подробных должностных инструкций	Управление планирование персонала, нач. отдела планирования персонала и организационного развития	I-II квартал 2012 года	Четко определить критерии оценки труда персонала, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий.
3. Совершенствование системы оценки персонала	Управление планирование персонала, нач. отдела планирования персонала и организационного развития	I квартал 2012 года	Нейтрализуются конфликтные ситуации, как между отделами, так и между сотрудниками.
4.Разработка конфликтологического кодекса	Управление планирование персонала, нач. отдела планирования персонала и организационного развития	I квартал 2012 года	Закрепление в официальном документе правил поведения в конфликтной ситуации.
5. Создание комиссии по разрешению трудовых споров	Управление планирование персонала, нач. отдела планирования персонала и организационного развития	I квартал 2012 года	Успешное и быстрое урегулирования разногласий в области трудовых отношений между администрацией и работниками.
6. Проведение тренингов на повышение конфликтной компетентности персонала	Управление социальных программ, отдел корпоративных программ	II квартал 2012 года	Проведение тренингов способствует сплочению коллектива, снижению конфликтности и улучшению социально-психологического климата
7. Проведение корпоративных мероприятий	Управление социальных программ, отдел корпоративных программ	III квартал 2012 года	Проведение корпоративных мероприятий способствует повышению корпоративной культуры, снижению влияния стрессовых факторов, влияющих на работников

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Но конфликты можно предупредить, и в этом как раз помогут рекомендуемые нами мероприятия. Они поспособствуют профилактике возникающих проблем и конфликтных ситуаций, снизят частоту появления разного рода противоречий, мешающих нормальной работе сотрудников компании, а также повысят уровень мотивации сотрудников треста на достижение целей, стоящих перед организацией

3.5 Формирование конфликтологического кодекса

В качестве одного из мероприятий, направленных на формирование технологии управления конфликтами мы предлагаем выработать конфликтологический кодекс. Ответственным за его реализацию на практике планируется назначить руководителей отделов функциональных подразделений, которые должны будут в течение месяца ознакомить под роспись всех сотрудников компании с данным сводом правил поведения. Это поможет избежать непонимания и недопонимания между работниками и руководством компании, а также минимизировать возникновение трудовых конфликтов. Кодекс поведения в конфликте.

1. Дайте партнеру "выпустить пар".

Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно.

Во время его "взрыва" следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он -- страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не кидаются друг на друга.

2. Всегда помните об относительности соперничества.

Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;

3. Ограничивайте сферы конфликта.

Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора.

4. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии.

Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке? ".

5. Сбивайте агрессию неожиданными приемами.

Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент ("В гневе вы еще красивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал… Вы так хладнокровны в острой ситуации...."). Выразите сочувствие: например, тому, что он (она) потерял слишком много.

Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты переключали сознание разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные.

6. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах.

Не говорите: "Вы меня обманываете", лучше звучит: "Я чувствую себя обманутым".

Не говорите: "Вы грубый человек", лучше скажите: "Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете".

7. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.

Проблема -- это то, что надо решать. Отношение к человеку -- это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

8. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из него выберите лучший.

При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и клиент должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным.

Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т. д.).

9. Используйте арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны.

Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы.

10. В любом случае дайте партнеру "сохранить свое лицо".

Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: "Вы уже дважды не выполнили свое обещание", но нельзя говорить: "Вы -- необязательный человек".

11. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.

Кажется, что все понятно, и все же: "Правильно ли я вас понял? ", "Вы хотели сказать...? ", "Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет". Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.