Организация и планирование производства

сокращение цикла изготовления изделий, прежде всего, за счет уменьшения времени выполнения контрольных, транспортных и складских операций и межоперационных пролеживаний, составляющего в общем до 95% длительности цикла изготовления;

повышение непрерывности производства и использования оборудования за счет организации работы во вторую и третью смены без участия рабочих и обслуживающего персонала;

уменьшение тяжести и повышение производительности труда; при достаточно надежной работе оборудования и хорошей стойкости инструмента ГАП обеспечивает повышение производительности труда в 3--5 раз по сравнению с обычным производством;

сокращение дефицита рабочей силы за счет применения безлюдной технологии и высвобождения при этом значительного числа рабочих.

ГАП реализуется с помощью производственных систем, обладающих свойствами гибкости и автоматичности функционирования.

Гибкая автоматическая производственная система (ГАПС) -- это производственная система, реализующая гибкий автоматический процесс производства и представляющая собой взаимосогласованную совокупность станков с числовым программным управлением, промышленных роботов, автоматических транспортных средств, автоматических складов, центрального управляющего компьютера и обслуживающих все эти средства работников.

ГАПС включает следующие виды компонентов.

Станки с числовым программным управлением (ЧПУ). Это станки, имеющие встроенные программные устройства автоматического управления, программы работ которых составляются на основе чисел, получаемых непосредственно из чертежей деталей. Каждый станок с ЧПУ может обрабатывать широкую номенклатуру деталей при ограниченном наборе технологических методов обработки.

Промышленные роботы. Промышленный робот (ПР) -- это машина-автомат, запрограммированная на выполнение вспомогательных и некоторых основных производственных операций. По назначению ПР делятся на:

производственные, осуществляющие основные операции технологических процессов сварки, сборки, окраски и т. д.;

транспортные, осуществляющие межоперационную передачу заготовок, деталей и изделий, автоматизированную загрузку и разгрузку различного оборудования, складирование изделий и т. д.

Автоматические транспортные средства. В качестве автоматических транспортных устройств используются: подвесные и напольные транспортеры; транспортные тележки, снабженные захватными устройствами и управляемые от магнитных шин, проложенных под полом в соответствии с траекторией транспортного пути; управляются от компьютера, точность позиционирования -- до 1 мм.

Автоматические склады и накопители. Важной частью ГАПС является система хранения и автоматического распределения предметов производства. Эта система, в общем случае, включает:

центральный склад (ЦС), предназначенный для обслуживания всей производственной системы;

промежуточные накопители (ПН), каждый из которых предназначен для хранения и автоматического распределения совокупности предметов производства, достаточной для непрерывной работы одного или группы обслуживаемых этим накопителем станков.

Центральный управляющий компьютер ГАПС. Важнейшим компонентом ГАПС, который интегрирует ее работу и превращает ее в единое целое, является центральный управляющий компьютер со своим оснащением. Он выполняет следующие функции:

оперативное планирование работы всей ГАПС в соответствии с программой производства, задаваемой более высоким уровнем управления;

хранение, поиск и передачу в локальные устройства управления соответствующих обрабатываемым деталям программ работы станков с ЧПУ;

координацию работы всех компонентов ГАПС и оптимизацию режима ее работы;

сбор информации и контроль всех находящихся в системе спутников с деталями во время их перемещения;

управление движением спутников с деталями по предусмотренной технологии и оптимизацию загрузки станков;

управление измерительными установками, измерение припусков и определение числа переходов при черновой обработке деталей;

управление установками технического контроля и выдача информации о параметрах изделия;

контроль и выдача информации о состоянии станков и других устройств системы; обнаружение ошибок и их оценка на всех рабочих позициях системы, недопущение аварийных ситуаций;

подготовка и выдача документированной информации о результатах работы системы.

Работники ГАПС. Создание ГАПС приводит к двум существенным следствиям: по сравнению с обычным производством в несколько раз сокращается необходимое число работников; изменяется характер труда работников.

При этом можно выделить следующие основные профессии работников ГАПС:

операторы, наладчики, которые должны иметь достаточно высокую квалификацию для обслуживания сложного оборудования и его наладки;

вспомогательные рабочие, осуществляющие подготовку деталей и инструмента для запуска в систему; требования к квалификации этих работников являются относительно невысокими;

вспомогательные рабочие, осуществляющие уборку стружки и поддержание чистоты в помещениях; требования к квалификации этих работников являются весьма низкими;

технологи-программисты в том случае, если разработка программ станков с ЧПУ осуществляется непосредственно в рамках ГАПС; эти работники должны иметь наиболее высокую квалификацию и число их относительно невелико.

Виды гибких автоматических производственных систем

По содержанию реализуемого технологического процесса и виду производимых изделий можно выделить следующие виды ГАПС:

по механической обработке: призматических или/корпусных деталей, тел вращения, зубчатых колес и т. д.;

по изготовлению печатных плат;

по сборке: изделий машиностроения /подшипники, узлы и т. д.), механических приборов (часы/и т. п.), изделий радиоэлектронной аппаратуры.

В настоящее время наибольшее распространение получили ГАПС по механической обработке.

По величине системы и количеству имеющихся в ней станков все ГАПС можно разделить на следующие виды:

Гибкий автоматический модуль (ГАМ) -- это ГАПС, содержащая от 1 до 3 станков с ЧПУ и внутренний накопитель, хранящий запас предметов производства не менее, чем на 8 ч работы.

ГАМ обеспечивает безлюдную технологию в течение смены и поэтому должен иметь все устройства, которые гарантируют надежное протекание всего процесса и высокое качество изделий, а именно:

накопитель заготовок достаточной емкости; автоматическую доставку деталей на рабочую позицию станков;

автоматический зажим деталей на станке;

полностью автоматический цикл обработки;

автоматический контроль качества изделий измерениями в процессе обработки или на встроенной в модуль измерительной станции;

накопители инструмента на всех станках;

диагностическую систему наблюдения за износом или поломкой инструмента с подачей сигналов на коррекцию или замену;

диагностическую систему наблюдения за функционированием станков, транспортной системы и системы управления.

ГАМ имеет предметную специализацию при достаточно широкой номенклатуре изделий и обслуживается одним оператором. ГАМ применяются как минимальные ГАПС, создаваемые на первых этапах внедрения ГАП в существующих производственных системах, и как типовой модуль, используемый в комбинации с другими модулями для создания более крупных ГАПС.

Гибкий автоматический участок (ГАУ) -- это предметно или технологически специализированная ГАПС, состоящая либо из нескольких ГАМ, либо из 6--8 непосредственно объединенных в систему станков с ЧПУ, транспортно-складской системы и компьютера. По своим производственным возможностям ГАУ приблизительно эквивалентен обычному административно обособленному участку. При модульном построении ГАУ транспортно-складская система имеет несколько уровней обслуживания с различными промежуточными накопителями. Управление участком тоже строится по иерархическому принципу. Обслуживающий персонал требуется для периодического осмотра станков и вычислительной техники, для подготовки деталей и их установки на станки, для наблюдения за ходом рабочего процесса.

Гибкий автоматический цех (ГАЦ) -- это предметно специализированная ГАПС, состоящая либо из нескольких технологически или предметно специализированных ГАУ, либо из совокупности непосредственно объединенных в систему станков с ЧПУ и других необходимых компонентов.

По своим производственным возможностям ГАЦ приблизительно эквивалентен обычному цеху. Номенклатура обрабатываемых деталей относительно широка и почти не ограничена по малым структурным отклонениям. Ход рабочего процесса всей системы устанавливается произвольно, включая многочисленные вспомогательные и обслуживающие операции. Последовательность обхода станков оптимизируется с учетом технологических требований и загрузки станков. Операторы лишь периодически наблюдают за ходом работы системы, устраняют неисправности и поддерживают все устройства в требуемом состоянии.

Гибкий автоматический завод (ГАЗ) является высшей формой гибкой автоматизации производства. Ее создание должно быть основано на качественно новой концепции проектирования с учетом того, что управление оборудованием и его обслуживание будут возложены не на человека, а на машины. При этом оборудование ГАЗ должно обеспечить рациональное выполнение всех функций обработки, сборки, контроля и транспортировки изделий, а также его быструю переналадку на выпуск новой продукции. Оно должно обладать высокой универсальностью, взаимозаменяемостью и надежностью работы.

По виду систем управления все ГАПС можно разделить на ГАПС с прямым управлением станков от центрального компьютера и с комбинированным управлением, при котором станки с ЧПУ, роботы и складские системы имеют собственные микропроцессорные системы управления, которыми управляет центральный компьютер.

По степени приспосабливаемости к реальным ситуациям ГАПС делятся на:

простые, в которых возможности оптимизации режимов обработки отсутствуют или весьма незначительны;

адаптивные, в которых режимы обработки и количество проходов оптимизируются с учетом величины припуска, износа инструмента и других факторов.

Организация гибких автоматических производственных систем

Организация ГАПС -- это процесс создания и совершенствования ГАПС. Каждая конкретная ГАПС предназначена для производства вполне определенной номенклатуры изделий, а ее структура существенным образом определяется конкретными условиям производства на соответствующем предприятии. Тем не менее, процесс создания ГАПС может быть типизирован, и в соответствии с этим могут быть выделены следующие его типовые этапы.

Конструктивно-технологическая классификация изделий. Отличительной особенностью этой классификации является значительно более глубокая, чем в обычном производстве, дифференциация конструктивно-технологических признаков изделий вплоть до выделения элементарных поверхностей, рабочих переходов требуемого набора инструментов для обработки и требуемых устройств для закрепления деталей на станках. В результате такой классификации все анализируемые детали разбиваются на группы однородных деталей, каждая из которых объединяется в одну представительную деталь с некоторыми укрупненными параметрами.

Установление конкретной номенклатуры изделий, для изготовления которых будет создаваться ГАПС. Эта номенклатура может включать одну или несколько групп изделий и формируется с учетом необходимой конструктивно-технологической близости изделий, объемов их выпуска, требований высокой производительности и точности изготовления.

Разработка укрупненной структуры технологического процесса изготовления установленной номенклатуры изделий. При этом составляется общая схема технологического процесса изготовления всех деталей этой номенклатуры, т. е. разрабатывается обобщенная типовая технология с учетом обеспечения необходимой гибкости, производительности и эффективности производства.

Выбор технологического оснащения ГАПС. При этом вначале на основе укрупненной структуры технологического процесса формируются общие требования к необходимому набору станков, а затем формируются требования к отдельным станкам с ЧПУ и выбирается оптимальное их число с учетом рациональной степени концентрации операций на отдельных станках, обеспечения автоматичности процесса изготовления изделий, необходимой степени гибкости производства и экономической эффективности всей ГАПС.

Разработка детальной структуры технологического процесса изготовления изделий каждого вида установленной номенклатуры. Проектирование технологического процесса обработки деталей на станках с ЧПУ требует не только тщательной разработки общей структуры технологического процесса, но и детальной разработки структуры каждой операции вплоть до рабочих и вспомогательных ходов. При этом необходимо: провести анализ вариантов обработки различных элементарных поверхностей детали; определить оптимальные режимы обработки; определить набор инструментов и последовательность их использования в каждой операции обработки детали; определить и увязать с системой координат станка траектории автоматического движения инструментов.

Разработка программ работы станков с ЧПУ. На этом этапе разрабатываются управляющие программы для выполнения каждой операции обработки детали. Управляющая программа состоит из отдельных кадров, каждый из которых определяет последовательность выполнения определенных действий рабочих органов станка. При этом выделяют следующие основные действия: начало работы (включение станка); поиск и смена инструмента, перемещение инструмента по прямолинейному участку траектории; перемещение инструмента по криволинейному участку траектории; конец программы (выключение станка).

Разработка пространственной планировки ГАПС и общей структуры ее транспортно-складской системы. При этом осуществляется: анализ оптимального размещения станков с ЧПУ; анализ возможных вариантов построения и размещения центрального склада и промежуточных накопителей ГАПС; анализ характера и интенсивности транспортных потоков в системе; выбор наиболее рационального варианта пространственной планировки и транспортно-складской системы ГАПС.

Выбор состава промышленных роботов и транспортно-складского оборудования ГАПС. Этот этап тесно связан с предыдущим и выполняется практически одновременно с ним.

Разработка программ работы промышленных роботов и транспортно-складского оборудования.

Разработка модели и алгоритмов функционирования всей ГАПС. В основе разработки общей модели функционирования ГАПС лежит принцип интеграции: потока предметов производства, потока инструментов и потока информации. При этом разрабатываются не алгоритмы функционирования каждой единицы оборудования ГАПС, а алгоритмы взаимодействия и координации работы всех единиц оборудования ГАПС.

Выбор средств вычислительной техники для центральной системы управления ГАПС.

Разработка программного обеспечения управления всей ГАПС. Программное обеспечение ГАПС должно обеспечивать работу системы в реальном масштабе времени с возможностью установления следующих режимов: полностью автоматическое управление от центрального компьютера; автономное микропроцессорное управление каждой единицей оборудования; автономное ручное управление с индивидуальных пультов управления каждой единицей оборудования.

6. Структура и функции процесса управления

6.1 Менеджмент. Понятие, сущность, виды и основные категории

Майкл Мескон - “Необходимость управления вытекает из разделения труда”.

Характерной чертой любой организации, с численностью работающих более 2-х человек, является разделение труда.

Горизонтальное разделение труда - деление сложного трудового процесса на взаимосвязанные, более простые, элементы (операции), закрепляемые за отдельными исполнителями (работниками, подразделениями). Например, маркетинговое исследование, технологическая подготовка производства, снабжение и т.д. Эффект горизонтального разделения труда - повышение производительности вследствие специализации рабочих мест и роста навыков исполнителей.

Вертикальное разделение труда - отделение работы по координации действий от самих действий.

Профессия управленца, менеджера появилась именно вследствие вертикального разделения труда.

Несколько высказываний о содержании управления.

К. Маркс (Капитал т.1) “Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается … в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами… Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере.”

Что же такое менеджмент, что входит в это понятие?

"Получение результатов посредством труда других людей" или “Процесс, в котором достигаются цели организации”

Дэвид Холт. "Менеджмент. Принципы и практика".

«Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу»

П. Друккер

Управление - это умение правильно определять, формулировать и анализировать проблемы, возникающие в процессе развития фирмы, разрабатывать программы, ставить перед подчиненными конкретные задачи, принимать рациональные решения.

В. Глухов

Большинство англо-русских и русско-английских словарей связку "управление - management" ставят на первое место среди возможных вариантов перевода. В основном контексте мы также будем считать слова "управление" и "менеджмент" синонимами, уточняя при необходимости их смысловые оттенки.

Сущность управления составляет деятельность по координации работ, направленная на достижение целей при определенной организации ресурсов.

Сточки зрения технологии управление - это процесс переработки информации.

Существуют различные подходы к определению содержания управления и его роли, которые в наиболее полном виде представляют его сущность.

1. Менеджмент как функция

Предполагает реализацию управления через выполнение ряда специфических управленческих действий (функций управления). Это предполагает выявление состава, содержания видов управленческой деятельности и их взаимосвязей (руководство, контрольное наблюдение за любым бизнес - процессом)

2. Менеджмент как процесс

Менеджмент фиксирует внимание на взаимосвязи отдельных функций в производстве и времени. Процедуры управления рассматриваются при этом как взаимосвязанные действия, задачей которых является принятие решений для реализации целей организации (технический аспект).

3. Менеджмент как профессиональная сфера деятельности

Это категория людей, занятых управлением (менеджеры), задачей которых является реализация целей организации, которую они решают, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации (руководство).

4. Менеджмент как организующее начало

Аппаратный подход к управлению фиксирует внимание на иерархическом структурном составе управления, степени централизации и децентрализации, полномочиях и ответственности работников. По сути, формируется структура управления как организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. В этом смысле обычно используется термин "администрирование".

5. Менеджмент как наука и искусство

Как наука менеджмент имеет свой предмет изучения (деятельность по управлению), свои специфические проблемы и подходы к их решению на базе разработанных законов, принципов, методов применительно к процессу управления. Менеджмент - это искусство, т.к. принятие управленческих решений происходит в условиях действия множества факторов внешней и внутренней среды сложнейшего и динамического объекта управления - класса организационно-технических систем.

Наиболее широким и универсальным представляется определение менеджмента: "Менеджмент - это организационно-управленческая деятельность руководителей и наука об этой деятельности".

Виды менеджмента.

Это специальные области управленческой деятельности, связанные с решением специфических задач менеджмента. В зависимости от определенной сферы деятельности фирмы или ее подразделений менеджмент подразделяется на следующие виды.

Объекты и виды менеджмента

Объект менеджмента	Вид менеджмента
Фирма в целом	Общий (генеральный, стратегический)
Функциональный (специальный) менеджмент
Персонал	Персональный (кадровый) менеджмент. Управление персоналом
Производство	Производственный менеджмент
Снабжение	Менеджмент снабжения (логистика, управление материальными потоками)
Сбыт	Менеджмент маркетинга
Инновации	Инновационный менеджмент
Качество	Менеджмент качества
Финансы	Финансовый менеджмент
Внешнеэкономическая деятельность	Международный менеджмент
Экология	Экологический менеджмент

Подобная классификация находит широкое практическое применение.

Категории менеджмента - это наиболее общие, фундаментальные понятия теории управления, раскрывающие в единстве сущность управленческой деятельности. Их состав можно представить в виде схемы (рис. 6.1).

Рис. 6.1 Категории менеджмента

Мы рассмотрим все три категории, акцентировав внимание на категории ”процесс управления”, поскольку процессный подход к управлению позволяет выявить:

содержание управленческой деятельности как последовательности управленческих функций. (Что делать?)

технологический аспект управления как процесса принятия решений и коммуникации. (Как делать?)

6.2 Принципы и организационная структура менеджмента

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента - это основные руководящие правила и положения, нормы поведения, руководствуясь которым органы управления обеспечивают эффективное развитие организации.

К числу наиболее важных принципов менеджмента относятся:

1. Принцип системности предусматривает необходимость рассмотрения организации как единого целого, состоящего из взаимодействующих, часто разнокачественных, но с единой целевой ориентацией, элементов.

СИСТЕМА - упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих единое целое, обладающая свойствами, отсутствующими у ее элементов.

Примеры систем:

машина, собранная из деталей и узлов

живой организм, образуемый совокупностью клеток

предприятие, объединяющее множество производственных процессов, коллективов людей, различные виды ресурсов, готовую продукцию.

Важнейшее свойство системы любой природы - это эмерджентность: наличие качественно новых свойств, приобретенных системой во взаимосвязи элементов, но не свойственные ни одному из ее элементов в отдельности.

Практический вывод:

необходимо рассматривать организацию как систему во взаимосвязи, единстве всех функциональных сторон, компонентов и частей.

нельзя сводить организацию к простой совокупности элементов с изучением каждого в отдельности, т.к. таким образом не познать свойства системы в целом (Индийская притча о слепцах и слоне).

ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ - внезапность, неожиданность (явления). (emergence, emergency).

ЭМЕРДЖЕНТНАЯ ЭВОЛЮЦИЯ (от англ. emergent -- внезапно возникающий), философская концепция, рассматривающая развитие как скачкообразный процесс, при котором возникновение новых, высших качеств обусловлено идеальными силами. Развита в сочинениях С. Александера и К. Ллойда Моргана (Lloyd Morgan).

2. Принцип иерархической упорядоченности предусматривает наличие отношения соподчиненности между элементами системы и, соответственно, определяет общую закономерность построения многоуровневой и многоступенчатой структуры управления. Согласно этому принципу осуществляется организация управления.

Напомнить уже известную терминологию:

организационные структуры управления

организационно-правовые формы

3. Принцип целевой направленности предусматривает наличие цели деятельности организации. Целеполагание - обязательное условие любой управленческой деятельности. При создании системы (подсистемы) необходимо:

четко определить цель функционирования системы;

установить состав элементов для достижения цели;

разработать план функционирования системы, позволяющий установить порядок взаимодействия элементов для выполнения функции по достижению цели.

ЦЕЛЬ, идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. В условном смысле (т.е. "при условии") термин «цель» используется в биологии и кибернетике. [Словарь Кирилла и Мефодия].

Рассмотрение этого принципа дает одно из определений понятия "управление", принятое в кибернетике.

Управление - это процесс целенаправленного воздействия на систему для поддержания её в устойчивом состоянии или перевода из одного устойчивого состояния в другое.

Под устойчивым состоянием понимается состояние не разрушения, целостности системы.

4. Принцип научной обоснованности и оптимальности менеджмента. Содержание принципа заключается в требованиях:

применение научных методов и подходов (комплексность, системность, ситуационный подход);

выбор эффективных управленческих решений на основе анализа и рассмотрения множества вариантов (максимум результата при минимуме затрат ресурсов).

ОПТИМАЛЬНЫЙ (от лат. optimus -- наилучший), наилучший, наиболее соответствующий определенным условиям и задачам.

В качестве примера можно упомянуть использование в теории принятия решений понятия "оптимальности по Парeто", отражающего идею экономического равновесия. В её основу положен закон Парeто для модели распределения доходов, согласно которому оптимальное состояние системы достигается тогда и только тогда, когда улучшение состояния любого участника может быть улучшено только за счет ущемления интересов хотя бы одного другого участника.

ПАРEТО (Pareto) Вильфредо (1848-1923), итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма. Пытался математически обосновать концепцию взаимозависимости всех экономических факторов, включая цену. Сформулировал закон распределения доходов (т. н. закон Парeто). Выдвинул концепцию «циркуляции (смены) элит», согласно которой основа общественных процессов -- творческая сила и борьба элит за власть.

5. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в менеджменте. Предусматривает рациональное делегирование полномочий при решении задач управления. Определяет оптимальную организационную структуру управления.

Полномочия - ограниченное право распоряжаться ресурсами с целью выполнения определенных задач.

Средством распределения полномочий является делегирование. Оно осуществляется по иерархической структуре "сверху вниз" в порядке прямой подчиненности, т.е. от руководителя ближайшему подчиненному (конечному исполнителю или руководителю следующего, более низкого уровня).

Делегирование полномочий означает:

передачу задач и определение ответственности за результаты их выполнения;

выделение ресурсов с правом распоряжения и определение ответственности за их использование;

Ответственность - обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за результат. Ответственность возлагается, но не делегируется. Любой работник при приеме на работу принимает на себя определенную ответственность за определенное вознаграждение. Полномочия делегируются должности, но ответственность несет человек, занимающий эту должность.

Чем больше задач передается низшим уровням, тем более децентрализовано управление.

Критерий оптимальности организационной структуры управления состоит в максимизации результатов деятельности организации (фирмы) при минимизации доли затрат ресурсов на управление в общих затратах организации (фирмы).

Организационная структура менеджмента

Рис. 6.2 Структура системы управления

Организационная структура - строение, устройство организации, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением.

В рамках организационной структуры определяются субъекты и объекты менеджмента, уровни иерархии менеджмента.

Любая организация независимо от своих размеров и решаемых задач, имеют управляемую и управляющую подсистемы, вместе образующие систему управления (рис. 6.2).

Субъекты менеджмента (элементы управляющей подсистемы) - это менеджеры, которые, в зависимости от видов делегированных им полномочий, делятся на две категории:

руководители линейного менеджмента: директор, начальник производства, руководитель производственного подразделения среднего и нижнего уровня;

руководители функционального менеджмента: заместитель директора, руководитель функционального подразделения и его отделов (бюро, лабораторий, секторов);

Иерархия менеджмента устанавливает отношения подчинения между руководителями разных уровней (рис. 6.3).

В зависимости от уровня управления менеджеры делятся на три группы:

высшее руководство (TOP-Management);

менеджеры среднего звена (функциональные и дивизиональные руководители)

менеджеры нижнего звена (линейные руководители).

Высший уровень (уровень генерала) - самый малочисленный. Это первый руководитель организации, а если организация крупная - его первые заместители.

Среднее звено (уровень офицера) - характеризуется наибольшим разнообразием управленческих должностей. В крупной организации подразделяется, в свою очередь, на два подуровня: верхний средний и низший средний.

Низшее звено (уровень сержанта) - наиболее многочисленный. На производстве наиболее типичная должность - мастер. Это организационный уровень руководства. Другое название - операционный управляющий.

Объекты менеджмента (элементы управляемой подсистемы) - это весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого назначения (цехи, участки, отделы, секторы, лаборатории и т.п.). Это вся совокупность элементарных производственно-хозяйственных систем (ЭПХС), т.е. систем "человек - рабочее место".

Управляющая и управляемая подсистемы связаны между собой информационно. По цепи команд осуществляется управляющее воздействие со стороны субъекта менеджмента на объект. По цепи обратной связи осведомительная информация о состоянии объекта менеджмента доводится до субъекта.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда определяет, соответственно, формирование горизонтальных и вертикальных информационных связей (рис. 6.4).

В фирме горизонтальные связи устанавливаются между менеджерами одного уровня, вертикальные - между менеджерами смежных уровней в соответствии с порядком делегирования полномочий. Горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий. Вертикальные связи являются связями подчинения.

На верхнем уровне горизонтальные связи устанавливаются между TOP-менеджерами разных фирм.

Физическое воплощение организационная структура менеджмента находит в схеме управления конкретной фирмой, отражающей её специфические особенности.

Схема управления содержит состав подразделений и должностей их руководителей, порядок вхождения структурных подразделений и характер связей между ними, отражающих распределение и координацию задач, делегирование полномочий.

6.3 Функции управления и связующие процессы

Функция менеджмента - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью содержания и целевой направленности.

Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Содержание менеджмента, как вида общественной деятельности, невозможно разделить на независимые и непересекающиеся компоненты. Менеджмент поддается декомпозиции (расчленению) на взаимозависимые и пересекающиеся (в пространстве задач управления и во времени) части. Поэтому все хорошие учебники менеджмента строятся по схеме - декомпозиция (общая классификация), анализ (раскрывается содержание каждой части отдельно), синтез (итоговая классификация, увязывающая отдельные части).

Мы рассмотрим наиболее популярный в настоящее время процессный подход к управлению. (Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента. )

Управление рассматривается как процесс, как серия взаимосвязанных непрерывных действий. В свою очередь, каждое из этих действий также является процессом. Они называются управленческими функциями и объединяются в управленческий цикл, поскольку процесс управления непрерывен во времени и постоянно возобновляется.

В своем составе управленческий цикл содержит четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Объединение функций управления в управленческий цикл осуществляется посредством связующих процессов - принятия решений и коммуникаций (рис. 6.5).

Рис. 6.5 Управленческий цикл

Управленческий цикл начинается функцией планирования, хотя это утверждение достаточно условно. Такое рассмотрение удобно тем, что естественная логика подготовки управленческого решения опирается на планирование, как на начальный этап. Процесс коммуникаций образует общую информационную среду менеджмента. Процесс принятия решений создает среду управляющего воздействия.

Планирование

“Мудрость - это способность предвидеть последствия совершаемый действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование - это оружие мудрых, но планирование - один из самых сложных видов умственной работы, доступных человеку”

Р. Акофф

Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы:

Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др.)

Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.

Рис. 6.6 Этапы процесса планирования

Функция планирования, как процесс, разбивается на три этапа:

целеполагание;

прогнозирование;

планирование.

Целеполагание - установление целей (желаемого результата), к которым должна стремиться экономическая система (организация).

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. ПРОГНОЗ - предсказание будущего, основанное на известных фактах (событиях) и тенденциях. Предположение, что выявленные тенденции прошлого дают хорошее приближение к оценке будущего.

Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого результата.

По длительности планового периода выделяют три уровня планирования (горизонты планирования), соответствующие трем иерархическим уровням менеджмента и, соответственно, трем уровням принятия решения (рис. 6.7):

стратегический (5 - 15 лет);

тактический (1 год - 5 лет);

оперативный (менее 1 года).

(И. Ансофф Новая корпоративная стратегия 1999)

Классификация плановых управленческих решений

Стратегические связаны главным образом с внешними проблемами (изменения внешней среды)

Тактические (управленческие или административные) направлены на структуризацию ресурсов компании

Оперативные увеличение эффективности использования имеющихся ресурсов и максимизации прибыли от текущих операций

	Стратегические	Тактические (управленческие, административные)	Оперативные
Проблема	Выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций компании	Структуризация ресурсов компании для их эффективного использования	Оптимизация степени возврата инвестиций
Суть проблемы	Распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам	Организация приобретения и развития ресурсов	Распределение ресурсов по принципиальным функциональным областям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль.
Ключевые решения	Цели и задачи. Стратегия диверсификации. Стратегия расширения. Административная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста.	Организация: структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие потоки, система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал и сырье.	Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль.
Основные характеристики	Централизованные решения, незнание части информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же проблем.	Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организационными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных проблем.	Децентрализованность решений. Риск и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения.

Баланс внимания менеджеров к стратегическим и оперативным решениям в конечном счете определяется внешней средой, в которой действует компания.

В условиях, когда спрос на продукцию компании растет, технология остается стабильной, требования и предпочтения покупателей меняются медленно, компания продолжает эффективную работу и менеджмент фокусирует внимание на оперативных решениях (ценообразование, операционный маркетинг, производственное планирование).

При изменчивости внешней среды основной акцент переносится на стратегические решения, связанные с изменениями в поведении компании во внешней среде. Неумение увидеть изменения внешних условий, в которых действует компания, приводят к тому, что менеджмент стремится искать источники проблем внутри компании - сокращение издержек, смена руководства или внутренние реорганизации. Эффект улитки - ориентация лишь на внутреннюю среду.

Рис. 6.7 Горизонты планирования.

Миссия организации (от лат. Missio - посылка, поручение) - это четко выраженная причина существования организации, основное предназначение организации в обществе, ради которого действует.

Организация

Функция организации - это создание структуры фирмы (организации), которая дает возможность его персоналу работать совместно для достижения целей фирмы (организации).

Рис. 6.8 Функция организации как процесс

Два аспекта организационного процесса

Выбор типа организационной структуры и построение на её основе схемы управления путем деления предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс)

Делегирование полномочий в соответствии со схемой управления в процессе исполнения штатного расписания (см. 6.2.1).

Виды организационных структур управления рассматривались в (3.2).

Мотивация

Мотивация - создание в среде исполнителей внутренних побуждений к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации.

Рис. 6.9 Функция мотивации как процесс

Руководство:

Распорядительство - процедура доведения команд (распоряжений, приказов, и т.п.) до соответствующих исполнителей.

Координация - процедура согласования совместных усилий исполнителей по решению тех или иных задач.

Мотивы - активные силы, определяющие поведение человека. Мотивированный работник по результатам труда получает вознаграждение - материальное, общественное, духовное, личное и т.п. Это вознаграждение тем более ценное, чем в большей степени оно соответствует его потребностям.

Модель мотивации - это взаимосвязанный набор принципов и факторов, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом.

Простая модель мотивации (источник: Р. Дафт. Менеджмент)

Рис 6.10 Простая модель мотивации.

В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Изучение моделей мотивации не позволяет, с психологической точки зрения, четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Для менеджера важно осознавать следующее:

при анализе мотивации следует изучить факторы, которые побуждают к действиям и усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения

мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждениям, на которые они рассчитывают, выполняя работу

Из этого следует, что мотивацию можно рассматривать в двух взаимосвязанных направлениях.

Первое направление: изучение удовлетворенностью работой. Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Второе направление - процессуальные теории мотивации. Здесь акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам.

Иерархия потребностей Маслоу

Из содержательных теорий мотивации рассмотрим "Иерархию потребностей по Маслоу"

Абрахам Маслоу (40-е годы), признавая многообразие человеческих потребностей, предложил их классификацию по следующим пяти категориям:

физиологические потребности (потребность в еде, пище, жилище, отдыхе) являются необходимыми для выживания человека.

потребность в безопасности и уверенности в будущем. Включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявляются в наличии страхового полиса, в надежной работе, хорошем пенсионном обеспечении.

социальные потребности (потребности в причастии). Включают чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

потребность в уважении. Включает потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

потребность в самовыражении. Включает потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в личностном росте и в творчестве.

Все эти потребности по теории Маслоу можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим автор хотел показать, что потребности нижних уровней требуют первостепенного удовлетворения, тем самым влияют на поведения человека, прежде чем начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Рис 6.11 Пирамида потребностей Маслоу

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, после чего будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться потребностью в социальных контактах, затем стремиться к уважению со стороны окружающих. Лишь потом человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, и его потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Поскольку с развитием человека его потенциальные возможности постоянно расширяются, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены. Следовательно, процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Процессуальные теории

Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой, восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Стейси Адамс. Теория справедливости

Объект изучения - представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками.

Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению “вход и выход”, то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное).

В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом - зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды.

Если баланс соотношения “вход/выход” нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость.

Способы устранения неравенства:

изменение входа

изменение выхода.

Виктор Врум. Теория ожиданий.

Определения:

Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя. Ценность является понятием субъективным. Что весьма ценно для одного, может быть менее ценно для другого.

Внутреннее вознаграждение - то, что дает сама работа. Чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Чтобы увеличить внутреннее вознаграждение на одном из экспериментальных заводов Вольво были частично упразднены конвейерные линии и они заменены сборочными бригадами.

Внешнее вознаграждение - все, что человеку дает организация. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Ожидания - оценка конкретной личностью вероятности определенного события.

Модель мотивации по Вруму:

При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:

Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.

Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (Р -В). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).

Поскольку разные люди имеют разные потребности, то они по-разному оценивают и вознаграждения. Следовательно, задача сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Пример. Система вознаграждений по типу «кафетерий» (выбор из меню наиболее привлекательного вознаграждения).

Контроль

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

“Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их”

“И Цзинь” (“Книга перемен”)

Рис. 6.12 Этапы процесса контроля

Процесс контроля, в общем случае, содержит следующие этапы:

установление стандартов

учет (измерение фактических результатов)

контроль (сравнение фактических результатов со стандартами)

анализ (выявление причин отклонения от стандартов)

регулирование (принятие решения о корректирующем воздействии, проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов)

Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.

Следовательно, для организации эффективного контроля необходимо:

a). Установление стандартов, т.е. конкретных целей, которые необходимо достичь в определенное время. Показатели устанавливаются в процессе планирования.

Классификация:

по степени их важности в достижении целей организации

по степени их влияния на жизнедеятельность организации (несоблюдение условий кредитного договора может привести к банкротству предприятия)

Требования к стандартам:

реалистичность: стандарты должны быть жесткими, но достижимыми

измеримость и привязка к определенному времени

соответствие показателям результативности. Показатели результативности устанавливают то, что должно быть получено для достижения поставленных организацией целей

воспринимаемость сотрудниками

b). Учет., т.е. получение информации о ходе реализации контролируемого процесса. Требование к информации:

сопоставимость с установленными стандартами и показателями результативности

Пример:

Различия между бухгалтерским и управленческим учетом в организации. Бухгалтерский учет организован на основе стандартов, установленных внешними органами (налоговыми органами), а управленческий учет требует учета внутренних стандартов, связанных с организацией эффективного менеджмента внутри организации.

своевременность получения информации

достоверность информации

c). Контроль. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Очевидно, что для каждого стандарта необходимо установить масштаб (предел) допустимых отклонений. При нахождении значений показателей процесса в установленных пределах, процесс можно считать нормальным.

Пример:

Контроль качества с использованием контрольных карт.

Метод управления по принципу исключения: система контроля должна срабатывать лишь в том случае, если имеются значительные отклонения от стандартов.

d). Анализ. По результатам контроля оценивается состояние контролируемого процесса. При выявлении недопустимых отклонений от стандартов определяются возможные причины их возникновения. Разрабатываются рекомендации менеджеру по устранению причин и по приведению контролируемого процесса в зону допустимых отклонений.

e). Регулирование. Принятие решений о корректирующем воздействии. По результатам анализа менеджер может принять одну из альтернатив:

Ничего не делать (The Do Nothing alternative) означает, что процесс протекает в рамках установленных планом пределах и не требуется оперативного вмешательства в ход его реализации. Это, однако, не исключает необходимости продолжения контроля.

Устранить отклонения от хода реализации процесса. Для этого менеджер на основании рекомендаций этапа анализа устанавливает причины негативных отклонений от стандартов и принимает необходимые, оперативные меры, направленные на устранение этих расхождений.

Пересмотреть стандарты. Необходимость пересмотра может быть связана с существенными изменениями во внутренней и внешней среде организации, которые не были учтены в планировании процесса. В этом случае необходимо внести изменения в планы организации, может быть и существенные, скорректировать ее цели, и пересмотреть действующие стандарты.