Эффективное управление затратами и прибыльностью предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия МУП «Теплосервис»

2. Диагностика системы менеджмента МУП «Теплосервис»

2.1 Организационная структура и управление предприятием

2.2 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды

3. Управление персоналом организации и оплата труда

3.1 Система мотивации персонала предприятия

3.2 Анализ состава персонала и оплаты труда

4. Организация бухгалтерского учета в МУП «Теплосервис»

4.1 Организация бухгалтерского учета на предприятии

4.2 Анализ и оценка учетной политики предприятия

5. Налоговый менеджмент предприятия

5.1 Экономическое содержание налогового менеджмента

5.2 Налоги и налогообложение предприятия

6. Система страхования предприятия

6.1 Страхование как финансовая услуга

6.2 Система страхования МУП «Теплосервис»

7. Использование денежных расчетов в МУП «Теплосервис»

7.1 Организация денежных расчетов с предприятиями

7.2 Организация кассовых операций и на расчетном счете МУП «Теплосервис»

8. Система ценообразования предприятия

8.1 Ценообразование в ЖКХ

8.2 Политика ценообразования МУП «Теплосервис»

9. Совершенствование комплекса маркетинга

9.1 Описание существующего маркетинга в ЖКХ

9.2 Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинга предприятия

10. Экономический анализ МУП «Теплосервис»

11. Анализ управления прибыльностью предприятия

11.1 Анализ динамики и структуры прибыли

11.2 Анализ показателей рентабельности

12. Анализ управления затратами и разработка мероприятий по повышению прибыльности предприятия

12.1 Состояние управления затратами предприятия и предложения по их снижению

12.2 Предложения по увеличению прибыльности предприятия

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Суть экономики предприятия составляет определение затрат и результатов производства и их сопоставление. Результаты деятельности предприятия многообразны и включают наряду с производственными и экономическими (финансовыми) итогами достижения в области технического социального развития. Соизмерение затрат и результатов позволяет оценить эффективность работы предприятия.

В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимальной прибыли. Все другие цели подчинены этой главной задаче, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста прочих показателей.

Поскольку экономический результат производства в общем виде определяется разностью дохода от продажи продукции (работ, услуг) и затрат на их производство и реализацию, трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии. Вопрос управления затратами актуален потому, что управление затратами является средством достижения предприятием высокого экономического результата. Себестоимость продукции является не только важнейшей экономической категорией, но и качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресурсов (переменного и постоянного капитала), находящихся в распоряжении предприятия.

К этому решению подталкивает и систематический рост цен и тарифов на все виды ресурсов. Практически на каждом предприятии имеются резервы для снижения затрат до рационального уровня, что позволяет добиться роста экономической эффективности деятельности, повышения конкурентоспособности.

Целью дипломной работы являетсяразработка мероприятий по снижению затрат и повышению прибыльности предприятия.

В соответствии с поставленной целью следует решить следующий ряд задач:

- Провести монторинг экономического и финансового состояния предприятия

- Провести анализ прибыльности предприятия

- Проанализировать управление затратами на предприятии

- Разработать мероприятия по снижению затрат и увеличению прибыльности предприятия

Объектом дипломного исследования является МУП «Теплосервис»

Предметом исследования является анализ управления затратами МУП «Теплосервис»

Информационной основой настоящей работы являются: нормативные и законодательные акты, такие как Гражданский Кодекс РФ, Налоговый Кодекс РФ и др., методические рекомендации о порядке формирования финансовых показателей организации, бухгалтерская отчетность организации; учебная литература, методические пособия и др., публикации на соответствующую тему в журналах, документы исследуемой организации; также использованы материалы, представляемые системой «Консультант-плюс».

Методы исследования: Исследования в работе произведены с использованием аналитического метода, методом матрицы SWOT-анализ, расчет угрозы банкротства произведен с помощью метода Альтмана.

Научная новизна состоит в проведении анализа муниципального предприятия жилищно-коммунального хозяйства с различных сторон его деятельности.

Практическая значимость работы: предложения, сделанные по результатам проведенных исследований могут быть рекомендованы к практическому применению в МУП «Теплосервис».

На защиту выносятся:

1.Анализ деятельности предприятия

2.Анализ системы управления прибыльностью и затратами предприятия

3.Предложения по снижению затрат и увеличению прибыльности



1. ОРГАНИЗАЦИОНО - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ МУП «ТЕПЛОСЕРВИС»

Объектом анализа для написания дипломной работы является деятельность муниципального унитарного предприятия «Теплосервис» г.Семенов.

Местонахождение предприятия - г.Семеновул.Володарского 25.

Предприятие МУП «Теплосервис» является коммерческой организацией, представляет собой самостоятельно хозяйствующую организацию, действует на основании хозрасчета и дотаций из бюджета.

Как юридическое лицо предприятие отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности, руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом РФ, Уставом, действующим законодательством РФ.

Согласно ст.113 Гражданского Кодекса РФ Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Учредитель предприятия решает следующие вопросы:

- определение цели, предмета и вида деятельности предприятия;

- утверждение Устава и формирование уставного фонда;

-назначение на должность директора предприятия;

- реорганизация или ликвидация предприятия;

- утверждает показатели экономической эффективности деятельности предприятия и контроль за их выполнением;

- осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранению принадлежащего предприятию имущества.

Предмет деятельности предприятия - оказание жилищно-коммунальных услуг населению и организациям г.Семенова и Семеновского района.

Целями деятельности предприятия являются надлежащая эксплуатация жилищного фонда и объектов коммунального хозяйства, включающая ремонт и реконструкцию жилищ, сооружений и элементов инженерной и социальной инфраструктуры, управление жилищным фондом, его содержание, производство строительных материалов, предоставление жилищно-коммунальных и транспортно-экспедиторских услуг надлежащего качества.

Для реализации целей деятельности предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- эксплуатация, капитальный и текущий ремонты жилого фонда;

- механизированная уборка территорий города, озеленение, благоустройство;

- санитарная очистка;

- ремонтные работы;

- размещение и утилизация твердых бытовых отходов;

- выработка тепловой энергии;

- бытовые услуги для населения.

Имущество предприятия, является муниципальной собственностью, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения.

Полномочия собственника от имени имущества осуществляет Комитет по управлению имуществом.

При планировании своей деятельности и определении перспектив развития предприятие в первую очередь исходит из необходимости выполнения в полном объеме Муниципального заказа в соответствии с целями деятельности предприятия.

Цена и тарифы на жилищно-коммунальные услуги и продукцию разрабатываются МУП ЖКХ и утверждаются Администрацией Семеновского района в соответствии с законодательством РФ. Прибыль предприятие использует для достижения целей деятельности, обеспечение производственного и социального развития предприятия, повышение заработной платы его работников, уплату налогов, сборов и иных обязательных платежей. Часть прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты всех обязательных платежей, перечисляется предприятием в местный бюджет.

Управление предприятия осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ и уставом предприятия.

Высшим должностным лицом предприятия является директор, который назначается на должность и освобождается от должности собственником имущества предприятия.

Директор осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, подотчетен в своей деятельности учредителю и действует на основании законов и иных нормативных актов РФ.

Трудовой коллектив предприятия составляют все работники, участвующие своим трудом в деятельности предприятия на основе трудового договора .

Предприятие строит свои отношения с государственными органами, органами и учредителями во всех сферах на основе договоров, соглашений, контрактов.

Размер уставного капитала - 100 тыс. руб.

Имущество предприятия: 80,5 млн. руб. - на 31.12.09г.; 80,7.млн. руб. - на 31.12.10г.

Выручка предприятия: 96961тыс.руб. за 2009г.,109097 тыс.руб. за 2010г.

Фондоотдача за 2009г составляет 0,83, за 2010 год составляет 0,74.

Среднесписочная численность на 31.12.2009 - 234 человека, на 31.12.2010гг. - 90 человек в связи с переводом большей части работников в новую организацию Семеновский филиал ОАО «Нижегородская тепловая компания».

Общая жилая площадь, обслуживаемая МУП «Теплосервис»на 01.01.11 составляет 281,8 тыс.кв.м, в т.ч. жилого фонда -70,3кв.м., нежилого фонда -211,5тыс.кв.м; общая площадь ветхого и аварийного жилья составляет 2 тыс.кв.м или 0,7%.

Количество обслуживаемых домов составляет 55 многоквартирных (или 1555 квартир) и 30 частных.

Ремонт и надлежащую эксплуатацию жилого фонда осуществляет ООО «Жилсервис», куда входят бойлерные и столярная мастерская, где имеются производственные помещения и механический участок с расположенным оборудованием.

Уровень оснащенности жилищного фонда видами благоустройства отражен в таблице 1.

Таблица 1 Уровень оснащенности жилищного фонда видами благоустройства

№ пп	Вид удобств	Жилищный фонд, тыс.кв.м.
1	Водопровод	43,3
2	Канализация	5,7
3	Центральное отопление	70,3

В целом уровень оснащенности видами благоустройства находится на хорошем уровне (90-95%), вместе с тем централизованного горячего водоснабжения нет.

Структура жилищного фонда неоднородна (наряду с современным кирпичными и благоустроенными панельными, блочными домами, продолжаются эксплуатироваться дома, построенные в довоенное и послевоенное время, а также и до революционное время (21,64%), имеются деревянные дома (39,5% из общего количества), жилье арочного типа. Основная часть застройки обслуживаемого фонда приходится на 70-80 годы. Исторически застройка проводилась не выше пятиэтажного уровня.

В предыдущие годы в фонде жилья большую часть занимал ведомственный фонд, в последние годы в структуре произошли изменения в связи с передачей жилого фонда в муниципальную собственность, в настоящее время около 95% жилого фонда города находится в ведении ЖКХ.

С каждым годом увеличиваются затраты на эксплуатацию жилья, построенного более полувека назад. Кроме того, имеется серьезная проблема в связи с тем, что в этих домах имеются деревянные перекрытия, срок службы которых согласно СНиП составляет 25-30 лет (18,4%). Проживание становится небезопасным, т.к. в некоторых квартирах обваливаются потолки. Муниципалитету необходимо отселять из них жителей и ставить эти дома на капитальный ремонт, однако недостаток средств не позволяет пока решить эту проблему.

С точки зрения энергосбережения жилой фонд является неэффективным, т.к. дома, построенные в 70-80 г. из панелей, недостаточно удерживают тепло, что ведет к дополнительным затратам на отопление, не случайно в настоящее время СНиП на строительство домов предусматривает, что толщина стен из кирпича должна быть 1,3 м. Важным в этом плане является внедрение новых более «теплых» материалов для строительства жилья, например, таких, как пенозолобетон. Кроме того, дома не оборудованы средствами регулирования и учета расхода тепловой энергии, горячей и холодной воды, природного газа, в результате чего у населения нет стимулов к экономии теплоэнергоресурсов.

МУП «Теплосервис» является коммерческим предприятием, занимающимсяпредоставлением жилищно-коммунальных услуг. Большая часть обслуживания предприятием приходится на жилой фонд (население). 2. Примерно 70% всех услуг приходится на отопление и горячее водоснабжение. В связи с большим наличием ветхости фонда, с каждым годом увеличиваются затраты на сырье .

3.На основании изложенного, важным является внедрение новых более «теплых» материалов для строительства жилья



2. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА МУП «Теплосервис»

2.1 Организационная структура и управление предприятием

Организационная структура -- документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. (11-с.37).

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) -- графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

С другой стороны, организационная структура -- документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учетом его организационных и материальных возможностей.

В зависимости от характера связей выделяются несколько типов организационных структур управления (15-с.248):

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональнаяная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

Основные типы организационных структур: 1) Линейнаяоргструктура. Линейность заключается в том, что все элементы производственной части не могут без руководства (директор и т.п.). Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей, отсутствие индивидуальной ответственности, затянутость процесса реализации управленческих решений 2) Функциональная оргструктура (разделение по функциональным обязанностям). Плюсы: четкое разграничение по функциональным обязанностям, как отдельных сотрудников, так и базовых подразделений. Минус: несогласованность взаимодействия различных функциональных подразделений. 3) Линейно-функциональная структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. 4) Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяютсяили по области деятельности или географически. 5) Матричная структура : исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. 6) Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления.

По характеру связей:

?Линейная структура управления. У каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.

?Иерархическая структура управления. Вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными

По способу выделения отделов:

?Линейно-функциональная структура управления

Выделяются отделы, выполняющие определенные функции.

?Проектная структура управления

Выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.

Для эффективного управления предприятием в МУП «Теплосервис» создана своя организационная структура. Структура управления в МУП «Теплосервис» является линейно-функциональной.Структура управления предприятием представлена в приложении 1.

Директор совмещает в себе руководителя всех служб предприятия и руководит как экономической, так и технической стороной производства.

Главный инженер отвечает за организацию и инженерное обеспечение производственного процесса. Он руководит службой газа, энергетиками, угольно-мазутными котельными.

Заместитель директора по финансовой работе контролирует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование, организует хранение и транспортировку сырья, разрабатывает стандарты по материально-техническому обеспечению качества продукции. Отвечает за качество производимой продукции, организацию планирования и разработку технико-экономических и оперативно-производственных нормативов.

Кроме того, он обеспечивает предприятие средствами механизации и автоматизации транспортно-складских операций, компьютерными системами, средствами связи, вычислительной и организационной техники, а также проводит хозяйственное обслуживание организации (в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений) и контроль за исправностью оборудования (освещения, систем отопления, вентиляции и др.).

Главный бухгалтер несет ответственность за состояние, методологию бухгалтерского учета, обеспечивает контроль и своевременное отражение хозяйственных операций, анализирует и обобщает информацию, составляет баланс и отчетность и предоставляет их в заданные сроки в контролирующие организации. В подчинении главного бухгалтера находится финансовый отдел. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия. В обязанности отдела входит организация учета имущества, обязательств, хозяйственных операций, обеспечение информацией о величине отклонений от плановых (нормативных) смет и калькуляций, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, перечисление налогов и сборов.

Инспектор по кадрам руководит отделом кадров, который занимается подбором, расстановкой и развитием персонала, формированием кадровой политики и мер по ее реализации, разработкой комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников, определением направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, по созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, контролем соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Ему также подчиняются секретарь, программист, инженер по ОТ, диспетчерская служба.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Целью управления МУП «Теплосервис» является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного периода времени.



2.2 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды

менеджмент ценообразование персонал мотивация

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне (30-с.126). Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда организации- конкуренты, поставщики, покупатели, политическая ситуация в стране, доля организации на рынке. Для анализа внешней среды используем матрицу PEST-анализа.

PEST-анализ представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности. При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (правительство, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы) и микросреду (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры). Однако традиционно PEST-анализ не включает в себя анализ микросреды.

Следует учитывать, что число факторов макросреды достаточно велико, поэтому рекомендуется ограничиться рассмотрением четырех узловых направлений, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации. PEST-анализ выделяет четыре стратегические сферы - политическая (P), экономическая (E), социальная (или социокультурная) (S), технологическая (T). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализ. Также встречается наименование СТЭП анализ - это тот же самый вид анализа, только с другим названием. Необходимо проанализировать состояние этой стратегической сферы и дать прогноз развития факторов, указанных ниже в матрице.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на результаты деятельности МУП «Теплосервис» представлены в таблице 2.

Таблица 2 Матрица STEP-анализа внешней среды МУП «Теплосервис»

Социальные факторы 1. Потребность населения в коммунальных услугах	Технологические факторы 1. Появление новых технологических форм обслуживания (строительство газовых котельных) 2. Появление новых форм расчетов за услуги
Политические факторы 1. Проведение политических реформ 2. Изменение налогового законодательства 3. Изменения законодательства в области муниципального управления	Экономические факторы 1. Уровень платежеспособности населения 2. Повышение уровня инфляции 3. Изменение цены на топливные ресурсы

В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды(табл.3). Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов решений предприятия.

Таблица 3 Табличная форма для проведения STEP- анализа

Группа факторов	События/ факторы	Опасность/ возможность	Вероятность события или проявления фактора	Важность фактора или события	Влияние на предприятие	Программа действий
Политические	1. Изменения законодательства в области муниципального управления	1. Увеличение тарифов	1. Вероятность высокая	1. Увеличение налогового бремени	1. Увеличение задолженности по платежам	1. Увеличение стоимости коммунальных услуг
Экономические	1.Взаимоотношения с постав-щиками 2. Взаимоотношения с персоналом внутри предприятия	1. Снижение качества услуг 2. Повышение инфляции и снижение платежеспособности	1.Средняя степень вероятности 2. Высоковероятно	1.Снижение издержек 2. Стимулирование работников	1. Снижение величины затрат на приобретение топлива и сроков оборачиваемости финансовых ресурсов	1. Налажива-ние и поддер-жка долгосрочных отношений с несколькими поставщиками
Социальные	1. Потребность Населения в коммунальных услугах	1. Снижение потребности в услугах ЖКХ	1. Вероятность низкая	1. Снижение обслуживаемых клиентов	1. Увеличение непокрываемых потерь в теплотрассах	1. Разъяснительная работа с клиентами
Технологические	1.Информационное обеспечение 2. Новые технологические формы обслуживания	1. / появление новых форм расчетов 2. / более высококачественное обслуживание клиентов	1.Вероятность высокая 2. Вероятность высокая	1. Отслеживание последних изменений законодательства 2. Престиж предприятия	1. Уменьшение ошибок учета 2. Увеличение числа обслуживаемых клиентов	1. Заключение договоров на регулярное облуживание систем информации 2. Строительство газовых котельных

Взаимодействие организации с внешней средой можно представить отношениями с поставщиками. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов (запчасти, оборудование- юридические лица и индивидуальные предприниматели) , капитала (заемные денежные средства в Банках) , трудовых ресурсов ( Фонд занятости населения).

Основными целями взаимоотношений МУП «Теплосервис» с поставщиками является стремление снизить издержки на всех видах ресурсов, но ни в коем случае не в ущерб качеству коммунальных услуг или срокам их предоставления. Для организации это означает эффективное использование производственных мощностей, что приводит к абсолютному и относительному снижению величины затрат на приобретение топлива и сроков оборачиваемости финансовых ресурсов; налаживание и поддержка долгосрочных отношений с несколькими поставщиками;

Основными покупателями МУП «Теплосервис» является население города Семенова. Кроме того, услугами организации являются практически все предприятия, учреждения и индивидуальные предприниматели города и даже Семеновского района.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений.

Одним из ключевых факторов успеха деятельности организации при анализе внутренней среды организации - персонал, так как именно он является основным фактором, охватывающим все внутренние процессы и взаимоотношения.

В настоящее время все организации, не исключая и МУП «Теплосервис», частично перешло на компьютеризированный учет. На российском рынке представлено несколько пакетов программ, ориентированных на подготовку аналитической информации.

Используемая в организации информационная база - «Консультант плюс». Она основывается на использовании данных внешних информационных источников - законы, постановления, консультации, иная информация. Данная программа позволяет отслеживать все последние изменения законодательства, охватывать все его аспекты, как в бухгалтерском учете, так и финансовом анализе. Единственным недостатком является тот факт, что из-за малого финансирования база данных программы обновляется один раз в полгода.

Компьютеризация так же позволяет проводить внутренний контроль. Естественной информационной базой финансового анализа являются данные, возникающие при использовании компьютерной системы. В установленной программе собирается вся информация о финансовом состоянии организации, позволяющая решать различные управленческие задачи. Основной информационной базой такой программы являются данные внешней отчетности предприятий: "Баланс", "Отчет о прибылях и убытках", "Отчет о финансовых результатах", а также любая другая информация.

Информационное обеспечение организации позволяет изучать основных конкурентов и тем самым стимулировать продвижение на рынок своего товара. Все источники получаемой информации помогают Учреждению использовать ее с целью эффективного управления и учета.

Взвешивая силы предприятия и оценивая рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом, делают SWOT-анализ. SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. Аббревиатура SWOT означает:

- Strengths - сильные стороны

- Weakness - слабые стороны

- Opportunities - возможности

- Threats - угрозы

Данная матрица позволяет составить общее представление о состоянии организации и определить направления и пути устранения сложившихся негативных факторов (рис.1).

Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке, а именно : неустойчивое финансовое положения предприятия, нехватка оборотных средств, изношенность основных фондов, значительная дебиторская и кредиторская задолженность свидетельствует о том, что данное предприятие относится к категории слабых, находящихся в состоянии кризиса организаций.

SWOT	Возможности: 1. Развитие конкуренции при предоставлении услуг по содержанию, ремонту и управлению многоквартирными домами. 2. Изменение формы управления многоквартирными жилыми домами, в том числе формирование договорных отношений. 3. Формирование специализированного и маневренного жилищного фонда Семеновского района и жилищного фонда для предоставления по договору найма отдельным категориям	Угрозы: 1. Увеличение доли аварийного жилищного фонда из-за недоремонта и физического износа многоквартирных домов. 2. Снижение платежеспособности граждан по оплате жилищно-коммунальных услуг. 3. Низкая привлекательность многоквартирных домов с высокой степенью износа для управляющих организаций частной формы собственности. 4. Высокая вероятность втехногенных аварий в многоквартирных домах в связи с истечением нормативного срока эксплуатации внутридомового газового оборудования и подводящих газовых сетей. 5. Опережающий рост тарифов по отношению к росту доходов населения
Сильные стороны: 1. Сравнительно высокий уровень благоустройства жилищного фонда 2. Эффективная система адресной социальной защиты населения Семеновского района при оплате жилого помещения и коммунальных услуг. 3. Потенциальная привлекательность рынка жилищных услуг для частного бизнеса.	1. Использование энергосберегающих технологий и материалов при капитальном ремонте многоквартирных домов. 2. Установка общедомовых приборов учета коммунальных ресурсов с внедрением запорно-регулирующего оборудования и применением технологий «Умный дом» 3. Формирование благоприятных условий для создания товариществ собственников жилья	1. Замена ветхих внутридомовых инженерных сетей, конструктивных элементов в многоквартирных домах. 2. Работа с должниками по сбору оплаты коммунальных услуг 3. Снижение потерь энергоресурсов во внутридомовых инженерных сетях.
Слабые стороны: 1. Наличие неоформленных в установленном порядке аварийных и непригодных для проживания жилых домов 2.Несоответствие договорных отношений между потребителями жилищно-коммунальных услуг, управляющими организациями и поставщиками энергоресурсов требованиям федерального законодательства (Жилищный Кодекс Российской Федерации, Постановление Правительства Российской Федерации от 24.07.2006 №307). 3. Низкий уровень активности собственников жилья в принятии решений по выбору способа управления многоквартирными домами (53% собственников определились со способом управления). 4. Отсутствие специализированного и маневренного жилищного фонда, находящегося в собственности Семеновского района. 5.Высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности	1. Законное оформление жилфонда 2. Повышение уровня организации органов местного самоуправления в вопросах проведения конкурсов по выбору управляющих компаний. 3. Завершение выбора способа управления многоквартирными жилыми домами. 4. Предоставление государственного жилищного фонда по договору найма отдельным категориям граждан.	1. Ликвидация аварийных и непригодных для проживания жилых домов 2. Организация юридической поддержки при заключении договоров 3.Проведение разъяснительной работы с отдельными категориями собственников 4.Проведение объективного мониторинга за состоянием индивидуального жилищного фонда. 5. Усиление контроля за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности

Рис. 1 Матрица SWOT -анализ МУП «Теплосервис»

Изменить дотационный, высокозатратный характер отрасли ЖКХ в сложившихся условиях позволяет реализация стратегии глобальной экономии. Глобальная экономия - это стратегия не самих предприятий жилищно-коммунального хозяйства, а органов власти по отношению к ним, что является правомерным ввиду их финансовой и административной зависимости от городской администрации. Глобальная экономия не предусматривает в краткосрочном периоде прямого сокращения выделяемых бюджетных средств или повышения тарифов при прочих равных условиях.

Огромные текущие расходы на ЖКХ и необходимость капитальных вложений нацеливают на формирование системы многовариантности источников их финансирования.

Для формирования системы многовариантного развития городской инфраструктуры в органе местного самоуправления должен быть разработан комплекс мер, способствующий притоку финансовых ресурсов. Этот комплекс основан на маркетинговых инструментах. Полученные средства направляются на внедрение ресурсосберегающих технологий, автоматизацию, механизацию, страхование и другие мероприятия, дающие в будущем сокращение текущих расходов в жилищно-коммунальной сфере.

Основным направлением стратегии глобальной экономии применительно к жилищным организациям является связанная диверсификация деятельности жилищно-коммунальных предприятий. Широкий, но гармоничный номенклатурный ряд оказываемых услуг приведет к появлению новых источников финансирования предприятий ЖКХ при сохранении профиля их деятельности и более полном удовлетворении потребностей населения.

Выводы:

1.Установлено методом STEP-анализа, что на деятельность предприятия влияют четыре фактора окружающей среды: политические, экономические, социальные и технологические. Большая степень значимости отведена экономическим факторам (отношение с поставщиками и покупателями.

2. Выявлено методом SWOT- анализа, что деятельность организации имеет большое число возможностей с реальной степенью их реализации. Угрозы имеют не столь явно выраженное значение. Но не смотря на это есть угроза возникновения проблем с дебиторами. Поэтому сохранение и дальнейшее усиление конкурентоспособности компании на рынке возможно лишь при условии осуществления активных действий в этом направлении , для чего необходимо проводить анализ организации в области оплаты труда, как основного фактора стимулирования персонала.



3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ И ОПЛАТА ТРУДА

3.1 Система мотивации персонала предприятия

Персонал объединяет составные части трудового коллектива организации. Персонал предприятия - это все работники, учитываемые в списочном составе, как включаемые, так и не включаемые в их среднюю списочную численность.Мотивация персонала- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации . Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждении.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Заметим, у каждого человека свои представления о шкале ценностей. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применять к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотиваций.

Основными формами мотивации работников МУП «Теплосервис» являются:

1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Моральное поощрение работников.

5. Продвижение работников по службе.

Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются:

- юбилеи, праздничные даты,

- безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

Формы поощрения работников включают:

- материальное поощрение,

- награждение Почетной грамотой,

- объявление благодарности,

- выдача премии.

Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «достойной» заработной платы и так далее. В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами.мероприятия связаны с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации. Система управления персоналом следующая (рис.2):

Директор

Инспектор по кадрам

Зам.директора по финансовой работе

Главный инженер

Рис. 2 Схема организационной структуры управления человеческими ресурсами в МУП «Теплосервис»

1. Инспектор по кадрам доводит распоряжения руководителя до всех отделов, следит за их исполнением и непосредственно руководит отделом кадров и диспетчерской службой.

2. Зам.директора по финансовой работе проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия. Он отвечает за экономико-финансовые показатели, влияющие на распределение основного стимулирующего фактора работников- заработной платы.

3.Главный инженер несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, также влияющие на формирование результата деятельности предприятия, а, значит, на мотивацию труда работников.

3.2 Анализ состава персонала и оплаты труда

Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы.Классификация персонала по категориям предусматривает выделение двух основных частей: рабочие и служащие (рис.3).



Персонал

Управленческий персонал

Производственный персонал (рабочие)

Руководители

Специалисты

Вспомогательные

Основные

Рис.3 Классификация персонала МУП «Теплосервис» по категориям

Организационная структура системы управления персоналом -- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Структуре персонала свойственно изменяться с течением времени (табл.4).

Таблица 4 Структура персонала МУП «Теплосервис» в 2009-2010 гг.

Категории персонала	2009 г.	2010 г.	Отклонение
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	Абс.	Темп прироста,%
Руководители	8	3,4	3	3,3	-5	37,5
Специалисты	43	18,4	27	30	-16	62,8
Служащие	0	0	0	0	0	0
Рабочие	183	78,2	60	66,7	-123	32,8
Всего	234	100,0	90	100,0	-144	38,5

Из таблицы видно, что с переводом кадров в 2010 году в другую организацию сильно изменился структурный состав. Так количество руководящих должностей в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилось на 5 единиц, при этом процентный состав таких должностей в общей численности снизился на 0,1%. Количество рабочих снизилось на 123 человека, в процентном соотношении к общему числу на 11,5%. А вот количество специалистов снизилось на 16 единиц, но зато в процентном соотношении к общему числу работников предприятия их стало на 11,6% больше чем в 2009 году.

За 2010 год предприятием было принято 12,8 единицы новых работников и уволено 21,4 единицы работников в расчете на 100 человек персонала, т. е. уволено больше, чем принято на работу. Коэффициент текучести рабочей силы в 2010 году несколько выше, чем в 2009 году (табл.5).

Таблица 5 Изменение численности работников организации

Показатели	2009 г.	2010г.	Изменение
			Абс.	Темп прироста, %
1. Среднесписочная численность, чел.	234	90	-144	38,5
2. Принято, чел.	13	3	-10	23,1
3.Уволено по причине, в т.ч.: -за нарушения трудовой дисциплины - по призыву в армию - уходу на пенсию	2 3 6	0 1 2	-2 -2 -4	0,0 33,3 33,3
3. Уволено собственному желанию, чел.	16	124	108	775,0
4. Оборот персонала по выбытию(выбыло/ср.спис)	0,073	1,377	1,304	1886,3
5. Оборот персонала по поступлению(принято//ср.спис)	0,055	0,033	-0,022	60,0
6. Коэффициент текучести кадров (выбыло по причине/ср.спис)	0,008	0,033	0,025	412,5

Оборот персонала по поступлению рассчитывается как отношений числа принятых в плановом периоде к среднему числу сотрудников в плановом периоде.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):



F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Сравнивая с 2009 годом, результаты за 2010 год по движению кадров предприятия значительно хуже. В 2010 году принято на работу в 4 раза меньше людей чем в 2009 году, зато уволено в 7,8 раза больше. При этом коэффициент текучести кадров увеличился в 4 раза

У каждой категории работников МУП «Теплосервис» свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена в работе более значимы такие факторы как профессиональный рост (карьера), для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение. Поэтому так важно знать профессиональный уровень сотрудников предприятия (табл. 6).

Таблица 6 Профессиональный уровень работников МУП «Теплосервис»

Уровень образования	Уд.вес., %	Абс. откл., %.	Темп прироста, %
	2009г.	2010г.
1	2	3	4	5
Высшее	78	33	-45	42,3
Среднее специальное	103	27	-76	26,2
Среднее	53	30	-23	56,6



Из таблицы видно, что большая часть работников на предприятии с высшим или средне-специальным образованием. А это значит, что работники заинтересованы в карьерном росте, а значит и в качестве выполняемой работы. Они стараются показать свои навыки и способности, так как низкокачественная работа не поможет продвинуться по карьерной лестнице.

Но качество, а значит и доходность предприятия зависит не только от наличия соответствующего образования штата, но и от возрастного состава работников (табл. 7).

Таблица 7 Анализ возрастной структуры персонала МУП «Теплосервис»

Возрастные категории	Численность персонала, чел.	Абсол. откл., чел.	Темп прироста, %
	2009г.	2010г.
1	3	4	5	6
20-30 лет	31	17	-14	0,0
31-40 лет	90	8	-82	8,9
41-50 лет	61	30	-31	49,2
51-60 лет	52	35	-17	67,3
Итого, чел.	234	90	-144	38,5

Из таблицы видно, что в 2010 году практически вся молодежь предприятия младше 40 лет ушла из МУП «Теплосервис» в новую организацию. На предприятии остались работники предпенсионного возраста. Это может означать как положительную сторону - опыт работы, так и отрицательную сторону - отсутствие нововведений, модернизации работы персонала.

Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Что и наблюдается на нашем предприятии (табл. 8 ).

Таблица 8 Распределение работников по стажу работы

Группы работников по стажу, лет	Численность за 2009 год, чел.	Численность за 2010 год, чел.
До 1 года	13	3
От 1 до 5	20	9
От 5 до 9	93	30
Свыше 9	108	48
Итого	234	90

Большая часть работников, ушедших с предприятия, проработала на нем более 5 лет. В основном это уже состоявшиеся работники, набравшиеся опыта и имеющие высшее или средне- специальное образование.

Мотивация удержания работников в МУП «Теплосервис» основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе. Строго говоря, использование предприятием индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Именно такой подход наблюдается в МУП «Теплосервис».

Управление персоналом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии рациональной организации трудовой деятельности работающих. Одной из важнейших задач при проектировании трудовых процессов является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью. Это и 8-часовой рабочий день при пятидневной рабочей неделе, и 10-минутные перерывы во время работы, запланированные для производственной гимнастики, и перерыв на обед. Работоспособность полностью восстанавливается к следующему рабочему дню. Кроме того, существуют выходные и праздничные дни.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Заработная плата каждого работника зависит от занимаемой должности, сложности выполняемой работы, личного трудового вклада.

На предприятии МУП «Теплосервис» действует тарифная система оплаты труда производственного персонала: сдельная и повременная, для административно- управленческого персонала установлены оклады.

При повременной оплате труда заработок работника определяется исходя из фактически отработанного им времени и тарифной ставки (оклада).

Под тарифной ставкой понимается размер вознаграждения за труд определенной сложности, произведенный в единицу времени (час, день, месяц). Ее размер зависит от сложности выполняемых работ.

Для расчета повременной часовой тарифной ставки первого разряда используется минимальный месячный размер оплаты труда (МРОТ), устанавливаемый Правительством Российской Федерации, который делится на среднемесячное количество рабочих часов в году, рассчитываемое Госкомстатом России исходя из 5-дневной (40-часовой) рабочей недели.

Размеры тарифных ставок в зависимости от разряда (сложности) выполняемой работы определяются посредством тарифного коэффициента. Тарифный коэффициент первого разряда равен 1. При этом размер тарифной ставки первого разряда не может быть ниже минимального месячного размера оплаты труда. Тарифные коэффициенты последующих разрядов показывают, во сколько раз более сложный труд оплачивается выше по сравнению с трудом работника первого разряда.

Должностные оклады работников предприятия устанавливаются в зависимости от величины тарифной ставки I разряда рабочего основной профессии, определенной коллективным договором на данном предприятии (табл.9 ).

При повременно - премиальной оплате труда предусматривается начисление и выплата премии, устанавливаемой в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) на основании разработанного в организации положения о премировании работников, коллективного договора или приказа (распоряжения) руководителя организации.

Таблица 9 Некоторые данные из тарифной сетки, используемой в МУП «Теплосервис»

Разряд	Должность	Коэффициент	Ставка 1 разряда
3 разряд	рабочий	3,47	650
6 разряд	мастер	4,75	950
13 разряд	финансист	7,52	950
15 разряд	гл.экономист	7,76	1000

Кроме тарифной ставки (должностного оклада) в трудовом договоре предусмотрены различные доплаты и надбавки стимулирующего и компенсирующего характера: за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за классность, за ученую степень, за отклонение от нормальных условий труда и другое. К числу таковых относятся: премиальное вознаграждение; вознаграждения по итогам года, выплаты за выслугу лет, натуральная оплата и так далее.

Используемые виды премий : за качество изготовляемой продукции 20% заработной платы, годовая премия по итогам работы за год (исходя из результатов финансовой деятельности предприятия), иные премии по усмотрению директора. Показатели эффективности использования персонала в МУП «Теплосервис» приведены в таблице 10 .



Таблица 10 Показатели эффективности использования персонала МУП «Теплосервис»

Показатели	Год	Отклонение	Темп прироста, %
	2009	2010
1.Выручка, тыс.руб.	96961	109097	12136	112,5
2.Среднесписочная численность, чел.	234	90	-144	0,0
3. Выработка на 1 чел. тыс.руб.(стр.1/стр.2)	414	1212	798	292,8
4.Средняя заработная плата, тыс.руб.	6900	7500	600	108,7

В связи с сокращением численности в 2010 году выработка на 1 человека увеличилась на 798 тыс.руб. Это связано с тем, что в зоне обслуживания МУП «Теплосервис» появились новые объекты, которые были присоединены к предприятию с сельских администраций. Кроме того, вновь образовавшаяся организация на базе МУП «Теплосервис» в 2010 году занималась лишь обслуживанием населения в виде ремонтов. Вся база по обслуживанию тепловой энергией и ГВС находилась у МУП «Тепловервис».

Выявлено, что система работы с персоналом в организации разработана недостаточно. Отсутствует четкая кадровая политика, подбор персонала ведется субъективно, адаптация молодых специалистов и рабочих практически отсутствует.

Исследование социально-психологического климата в коллективе не ведется. На основе анализа следует предложить проводить изучение климата в коллективе ежегодно с помощью социологических анкет, например: «Какой я руководитель?», «Стиль руководства», «Климат в коллективе», «Анализ конфликтов» с обработкой результатов методами математической статистики.



4. ОРГАНИЗАЦИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА В МУП «ТЕПЛОСЕРВИС»

4.1 Организация бухгалтерского учета на предприятии

Организация бухгалтерского учета ведется в соответствии с Федеральным законом “О бухгалтерском учете” от 21.11.96г. № 129-ФЗ.

Для ведения бухгалтерского учета на предприятии используют журнально-ордерную форму учета с применением средств вычислительной техники.