Стратегічне планування на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru

ДИПЛОМНА РОБОТА СПЕЦІАЛІСТА

На тему «Стратегічне планування на підприємстві»

ВСТУП

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється за такими важливими напрямами, як збут, фінанси, виробництво і закупівля. При цьому, звичайно, всі плани взаємопов'язані між собою.

Процес планування проходить чотири етапи:

- розробка загальних цілей;

- визначення конкретних, деталізованих цілей та завдань, періодів часу;

- визначення шляхів і засобів їх досягнення;

- контроль за досягненням поставленої мети шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності і правильності бухгалтерських розрахунків минулого. операційний стратегія планування

Якість планування більшою мірою залежить від інтелектуального рівня компетентних співробітників, менеджерів. Всі плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, а самі плани взаємопов'язувати з наявними умовами. Тому плани містять в собі резерви. Проте дуже великі резерви роблять плани неточними, а невеликі спричиняють за собою часті зміни плану.

В основу складання плану за конкретними напрямками виробничих ділянок підприємства кладуться окремі завдання, які визначаються як у вартісних, так і в кількісних показниках. При цьому планування повинне відштовхуватися від так званих вузьких місць: останнім часом в Україні це збут, фінанси, робоча сила.

Стратегічне планування є набором дій і рішень, здійснених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій. Ці стратегії призначені допомогти організаціям досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає забезпечувати основу для управління підприємством. Його завдання полягає в тому, щоб в достатній мірі забезпечити нововведення і зміни в організації підприємства.

Стратегічне планування має ряд особливостей. По-перше, воно розглядає як єдине ціле, як національну економіку, так і її окремі елементи. По-друге, стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу. По-третє, стратегічний план визначає основні напрямки розвитку будь-якого елементу національної економіки, в ньому відбиваються певні "ніші" для економічної діяльності, які надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування. По-четверте, основною метою стратегічного планування є забезпечення потенціалу майбутнього успішного розвитку будь-якого елементу національної економіки.

Стратегічне планування виступає складовою частиною стратегічного управління, яке є процесом, який протікає в три основні етапи. Етапи стратегічного управління, як правило, частково можуть співпадати в часі і впливати один на одного.

1. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність стратегічного планування

Поняття «стратегія» увійшло до числа управлінських термінів в 50-і роки, коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищі придбала велике значення. Спочатку зміст цього поняття був неясний. Словники не допомагали, оскільки, слідуючи військовому слововживанню, вони все ще визначали стратегію як «науку і мистецтво розгортання військ для бою».

По своїй сутності стратегія є набір правил для ухвалення рішень, якими організація керується в своїй діяльності. Існує чотири різні групи правил [6].

1. Правила, які використовуються при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні і в перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звично називають орієнтиром, а кількісний зміст -- завданням.

2. Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона розроблятиме, куди і кому збувати свої вироби, яким чином добиватися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається стратегією бізнесу.

3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури всередині організації. Їх нерідко називають організаційною концепцією.

4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність - основні оперативні прийоми.

Стратегії мають декілька відмінних рис [4].

1. Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звично він закінчується встановленням загальних напрямів, просування за якими забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всю решту можливостей як несумісні із стратегією.

3. Необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

4. В ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і точніша інформація. Проте вона може поставити під сумнів обґрунтованість первинного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне і те ж. Але це різні речі. Орієнтир є метою, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири -- це вищий рівень ухвалення рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Нарешті, стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремих моментах, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) воднораз служитимуть фірмі орієнтирами, а в іншій -- стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються всередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, а на нижніх перетворюється на орієнтири.

Стратегія -- поняття досить абстрактне. Її вибір, зазвичай, не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як за грошовими витратами, так і за витратами часу керівників.

Оскільки управління -- це практична діяльність, що орієнтується на результати, чи може така абстрактна концепція, як стратегія, позитивно позначитися на ефективності роботи фірми.

Інтерес до виразно сформульованої стратегії з'явився у фірмах порівняно недавно. Проте, історія підприємництва має яскраві приклади спеціальної підготовки стратегій і вдалого їх застосування. Наприклад, -- добре підготовлений і вельми вдалий перехід в 20-х роках фірми «Дюпон» від виробництва вибухівки до хімічної індустрії. Іншого крупного успіху добився Г. Форд, коли зосередив сили своєї фірми на випуску моделі «Т» для виникаючого у той час масового ринку. Але його стратегія вертикальної інтеграції закінчилася провалом. Як альтернативи стратегії Г. Форда можна привести запропоновану Дюраном ідею фірми на базі повністю автоматизованого потокового виробництва і послідовну, раціональну розробку цієї ідеї Слоуном у вигляді чіткої системи організаційних установок. Ще один приклад вдалого рішення, ближчий до нашого часу, -- продумані і розраховані критерії фірми «Ройял Літтл», за якими створювалася фірма нового, так званий конгломерат, або далекоглядне рішення фірми «Сиерс енд Робек» про переклад своїх магазинів в приміські райони.

Досвідчений фахівець з проблем бізнесу майже завжди розрізняє за успіхами фірм ту або іншу оригінальну стратегію. Хоча ці стратегії, в більшості випадків значні, зазвичай прагнуть їх не розкривати. Вони існують або як ідеї, що не підлягають розголосу і відомі лише вузькому колу керівників фірми, або як розмите уявлення про загальну мету фірми, що поділяє кожен, але, як правило, далеке від чіткого формулювання.

Деякі керівники затверджували, що саме така ситуація найбажаніша, оскільки стратегія, що дає фірмі переваги в конкурентній боротьбі, не повинна бути виявлена: її слід тримати у секреті.

Але починаючи з середини 50-х років в американській літературі з проблем управління все частіше виражається протилежний погляд в захист продуманої і відкрито сформульованої стратегії. Згідно цій позиції корисно, щоб стратегія стала справою не тільки керівників в масштабах всієї фірми, але і справою численних працівників, так або інакше причетних до неї, особливо тих, хто зайнятий у області збуту і науково-дослідних та досвідно-конструкторських роботах (НДДКР) і бере участь як в розробці стратегії, так і в її реалізації.

Якщо вірно, що цінність ідеї можна зміряти тим, наскільки вона зумовлює успіх, то доведеться визнати, що обидві точки зору в тій чи іншій мірі справедливі: дуже багато фірм добилися і добиваються високих результатів без допомоги відкрито проголошеної стратегії, тоді як поки чисельно невелика, але група фірм, що росте, процвітає саме тому, що вона свідомо робить свою стратегію відкритою.

Поясненню цієї обставини може допомогти парадокс, що полягає в наступному. Стратегія -- це системний підхід, що забезпечує складній організації збалансованість і загальний напрям зростання. Але як же може така крупна і складна організація, як фірма, зберегти координацію і збалансованість без виявлення своєї стратегії [13].

Відповідь на це питання слід шукати в самій природі зростання фірми. Якщо фірма обслуговує ринки, що ростуть, а структура попиту міняється поволі, технології обробки і виготовлення продукції стабільні, то за всіх цих умов стратегія повинна змінюватися поволі і поступово. Збалансованість дій і організаційна координація досягаються неформальним: накопиченням досвіду, адаптацією. Звично нові керівники і працівники проходять довгий шлях присвячення в справу; їх кар'єра розвивається в темпі поступового просування в рамках фірми. Тим часом вони привчаються осягати стратегічні принципи фірми, покладаючись на свій досвід і, можна сказати, чуття. Якщо зовнішнє середовище, технології, умови конкуренції міняються в звичному темпі, керівники можуть поступово адаптувати свої навики роботи, користуючись накопиченими знаннями і досвідом. Керівник службою НДДКР цілком може погоджувати свої дії керівниками збутових і виробничих підрозділів. Тим самим досягається достатньо збалансоване організаційне зростання. Стратегія залишається стабільною і зовні не виявляється.

Враховуючи цей факт, слід розглянути декілька питань щодо виправданості стратегії.

Перше питання про те, наскільки плідна систематична і відкрита стратегія. Деякі автори (як правило, фахівці не з управління фірмами, а за процедурою ухвалення рішень в державному апараті) стверджують, що складність організації, неточність інформації і обмежені можливості людського сприйняття не дозволяють застосовувати системний підхід до вироблення стратегії. Вони вважають, що вироблення стратегії повинне йти несистематичним, не формальним, адаптивним, що і спостерігається в багатьох організаціях. Але судити слід тільки за результатами. Дуже багато фірм почали останніми роками формулювати свою стратегію, і відкрито оголошувати про неї.

Якщо ми визнаємо, що систематичне вироблення стратегії -- справа реальне, то виникає друге питання: чи підвищує стратегія, що прийшла на зміну адаптивному зростанню, ефективність роботи організації. До найостаннішого часу ніхто не міг відповісти на це питання ствердно. Проте останніми роками одержано декілька конкретних підтверджень такої відповіді.

З'ясовано, що свідома, систематична попередня розробка стратегії поглинання забезпечує значно вищі фінансові показники, ніж відсутність плану і дії, виходячи з конкретної ситуації. Достовірність таких результатів підтверджується їх суворою статистичною верифікацією.

Крім того, ще цілий ряд досліджень підтвердив, що відкрито сформульована стратегія може поліпшити результати господарської діяльності.

Ще одне питання полягає в тому, коли саме звернення до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення раптових змін в зовнішньому середовищі фірми. Їх причиною може стати насичення попиту, крупні зміни в технології всередині або поза фірмою, несподіване виникнення численних нових конкурентів.

У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають завданням по використанню нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпекам. Якщо у організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі і неефективні рішення.

Служба збуту боротиметься за відродження колишнього попиту на продукцію фірми, виробничі підрозділи, -- робити капітальні вкладення в автоматизацію застарілих виробництв, а служба НДДКР -- розробляти нову продукцію на базі старої технології. Це приведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми і зробить її роботу неритмічною і неефективною. Може виявитися, що переорієнтація почата надто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.

Опинившись перед лицем подібних складнощів, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важкі проблеми

1. Вибрати потрібне направлення зростання з численних альтернатив, які важко піддаються оцінці.

2. Направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і складає суть вироблення і реалізації стратегії. Саме у такий момент стратегія стає управлінським інструментом, життєво важливим і украй необхідним.

Ці умови і були реальною причиною виникнення інтересу до вироблення відкритої стратегії в США у середині 50-х років. Тоді попит, підстебнутий обстановкою Військового часу, підійшов до порогу насичення, технічний прогрес викликав не тільки зістарювання одних галузей, але і народження інших, нових, а зміни в структурі міжнародних ринків поставили фірми перед обличчям не тільки нових небезпек, але і нових можливостей.

Відкрите проголошення нової стратегії стає необхідним і тоді, коли вимоги з боку суспільства примушують організацію різко міняти свої орієнтири. Саме це відбувається в наші дні в багатьох організаціях поза підприємницьким сектором: церквах, університетах, державному апараті. З цієї самої причини багато організацій намагаються упровадити систему «планування -- програмування-розробка бюджету» (ППБ), яка є різновидом стратегічного планування.

Одна з головних труднощів при освоєнні процесу вироблення стратегії пов'язана з тим, що в багатьох організаціях процес ухвалення попередніх рішень знаходиться в повній залежності від структури влади. Стратегія привносить той елемент раціоналізму, який руйнує тип взаємин, що склався у фірмі, і може підірвати політику керівництва. Природна реакція організації - боротися проти руйнування традиційних взаємин і структури влади, але не брати на себе рішення задач, які ставить перед нею зовнішнє оточення. Ця реакція повною мірою виявилася при спробі упровадити систему ППБ у відомствах федерального уряду США. При впровадженні стратегічного планування у фірмах вона виявляється не так очевидно, але достатньо безумовно.

Інша, не менш істотна трудність полягає в тому, що впровадження стратегічного планування приводить до «конфліктів» між колишніми видами діяльності, що забезпечують прибуток, і новими. Як правило, в організаціях немає ні традиції і схильності до того, щоб мислити і діяти стратегічно, ні відповідної мотивації.

Нарешті, організації звично не мають в своєму розпорядженні інформації, достатньої для ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про своє оточення; немає у них і талановитих керівників, які могли б займатися виробленням і реалізацією стратегії.

Здібності до стратегічного управління припускають наявність декількох елементів.

По-перше -- уміння змоделювати ситуацію. Поняття цілісного уявлення, або, за образним поняттям, здатності «піднятися на вертольоті», припускає здатність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів і якостями їх продукції з потребами своєї власної компанії і її здатністю задовольняти потреби клієнтів. Таким чином, частиною стратегічного мислення є аналіз.

Проте складність і мінливість аналітичної роботи утрудняють можливість моделювання ситуацій. Чим більше здібність стратега до абстракції, тим ясніше визначаються зв'язки. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного і у зворотному напрямі є важливою умовою компетентності в питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробітку стратегії, можна виявити необхідність і можливість змін в компанії.

Другий елемент -- здатність виявити необхідність змін. Зміни в компаніях зараз відбуваються набагато інтенсивніше, чим раніше. Для більшості компаній будь-які зміни зводилися до експансії. Зараз вони характеризуються різноманіттям змінних -- від ефективності виробничих витрат до диференціації діапазону продукції, включаючи також такі змінні, як якість продукції і відношення компанії до ризику.

Традиційна філософія західного бізнесу сильно зорієнтована на отримання максимального прибутку за короткий проміжок часу і усунення ризику. Як випливає з нашого визначення, найважчим завданням є пошук методів, що дозволяють зміряти ефект, який дає здібність до стратегічного управління, і встановити винагороду, відповідну з цим ефектом. Це особливо важливо в галузях з високою капіталоємністю і тривалим періодом обороту капіталу, де для того, щоб виявилися результати, потрібен значний час.

У більшості організацій робота оцінюється за наслідками поточної оперативної діяльності. Велика частина виконавців одержує підвищення пo службі на основі їх досягнень в оперативній діяльності, так що неважко зрозуміти, чому сучасні критерії ділового успіху зорієнтовані на шаблони кар'єри і досягнення негайних результатів.

Серйозною проблемою є те, що виконавці, просуваючись вгору в корпоративній ієрархії, в цілому не одержують підготовки у області стратегічного управління і не удосконалюють навиків стратегічного мислення.

Багато обставин указують на необхідність перегляду критеріїв успіху відповідальної особи, що просувається вгору пo службовим сходам. Їм необхідно розвивати здібності до стратегічного мислення, мати можливість вивчати різні стратегічні ситуації. В середньому працівник, що ухвалює рішення, за час всієї своєї кар'єри може зіткнутися з двома або трьома такими ситуаціями.

Часто випускають з уваги, що розвиток здібностей до стратегічного управління неабиякою мірою залежить саме від наявності такого досвіду.

Отже, створення або моделювання можливостей для стратегічного мислення є важливим чинником в розвитку уміння керувати.

Це було головною проблемою, і суть стратегії полягала у виборі варіантів зростання компанії.

Тому в корпоративному стратегічному мисленні того періоду переважала орієнтація на так звану портфельну стратегію. У багатьох диверсифікованих корпораціях, що складалися з підприємств різних галузей, завдання вищого керівництва зводилися головним чином до вибору господарських об'єктів, в які слід був зробити інвестиції.

В умовах надмірного попиту конкуренція, на рівні окремих підприємств, не мала великого значення.

Таким чином, стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

1.2 Види стратегій

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіювати, які традиції у області стратегічних рішень існують на фірмі, і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Проте це ніяк не означає, що неможливо провести якусь топологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.

Як було сказано раніше, в найзагальнішому вигляді стратегія - це генеральний напрям дії організації, при проходженні якого в довгостроковій перспективі повинно привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді її на верхньому рівні управління організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для вищого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових установок. Щоб уникнути подвійності в тлумаченні стратегій, в даному розділі розглядатимуться тільки стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

* який бізнес припинити;

* який бізнес продовжити;

* у який бізнес перейти.

При цьому увага концентрується на тому:

* що організація робить і чого не робить;

* що важливіше і що менш важливе в здійснюваній організацією діяльності.

Як вважає один із провідних теоретиків і фахівців у області стратегічного управління М. Портер, існує три основні підходи до вироблення стратегії поведінки фірми на ринку [16].

Перший підхід пов'язаний з лідерством в мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що компанія добивається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. В результаті цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію добитися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати хорошу організацію виробництва і постачання, хорошу технологію і інженерно-конструкторську базу, а також хорошу систему розподілу продукції. Щоб добиватися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов'язане з собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг же при даній стратегії не обов'язково повинен бути високо розвинений.

Другий підхід до вироблення стратегії пов'язаний із спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку фірма повинна здійснювати високо спеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб стати лідером в своїй області. Це призводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо її ціна достатньо висока. Фірми, що реалізовують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НІОКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Третій підхід відноситься до фіксації певного сегменту ринку і концентрації зусиль фірми на вибраному ринковому сегменті. В цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби певного сегменту ринку у визначений типу продукції. При цьому фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і поєднання цих двох підходів. Проте що є абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що фірма повинна будувати свою діяльність перш за все на аналізі потреб клієнтів певного сегменту ринку. Тобто повинна в своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком певних або навіть конкретних клієнтів.

Стратегії організації можна класифікувати таким чином [6] Рис.1.1.

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

1. За рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

2. За стадією «життєвого циклу» підприємства;

3. За характером поведінки на ринку;

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

1. Корпоративну - загальна для організації. Їхнім змістом є загальна концепція розвитку організації. Вони спрямовані на отримання глобальних конкурентних переваг, які проявляються в низьких витратах, певних якостях продуктів або інших характеристиках організації.

2. Ділову - для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3. Функціональну -для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо.

4. Ресурсну;

5. Оперативну стратегію. Вона більш вузька для основних структурних одиниць: заводів, торгівельних регіональних представників та відділів.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють [17]:

1. Стратегії зростання, що передбачають дії організації стосовно збільшення обсягів виробництва товарів, надання послуг, збільшення капіталовкладень;

2. Стратегії стабілізації, що передбачає дії, спрямовані на нейтралізацію наслідків коливання обсягів продаж продукції та отримуваної величини доходів;

3. Стратегія реструктуризації, що розробляє захисні заходи для виходу організації із кризового стану;

4. Базисні (еталонні) стратегії організації, пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів: продукт, ринок, галузь, технологія, становище в організації в середній галузі [58, c.316].

За характером поведінки на ринку розрізняють:

1. Активну, характеризується диверсифікацією - постійним розширенням діяльності фірми, технологічною орієнтацією - фірма розробляє нову, а потім оцінює можливості ринку, наступальністю - бажанням випередити конкурентів.

2. Пасивну стратегії характеризуються концентрацією діяльності фірми, ринковою орієнтацією, обороною - фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів [33, c.342].

Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії - це стратегії розвитку бізнесу. Звично ці стратегії називаються базисними, або еталонними. Вони відображають чотири різні підходи до зростання фірми і пов'язані із зміною стану одного або декількох елементів:

1) продукту;

2) ринку;

3) галузі;

4) положення фірми усередині галузі;

Рис. 1.1 Класифікація стратегії

Размещено на Allbest.ru

5) технології.

Кожний з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або ж нове. Наприклад, відносно продукту це може бути або рішення проводити той же продукт, або переходити до виробництва нового продукту.

Поняттям «функціональна стратегія» позначають напрям діяльності тієї або іншої функціональної служби (або відділу) в рамках загальної стратегії даного господарського підрозділу.

Базова, ділова стратегія формулюється на основі корпоративної місії, а потім підрозділяється на функціональні стратегії відповідно до різних відділів або функцій компанії. Незалежне формування функціональних стратегій за даними напрямами -- це непіднята цілина ділового менеджменту, де, можливо, приховані величезні резерви ефективності. Приділяючи належну увагу функціональної стратегії, можна результативніше впливати як на величину внеску того або іншого функціонального підрозділу в загальну справу, так і на величину витрат на фінансування цього підрозділу. Нині поняття функціональної стратегії придбало особливий сенс, оскільки воно відображає проникнення стратегічного мислення на той рівень управління, який ще недавно знаходився під прямим контролем і був у владі правил і інструкцій, жорстко обумовлених корпоративною місією.

Розповсюдження сфери ухвалення стратегічних рішень на нижчі функціональні рівні сприяє формуванню в компанії абсолютно нового підходу до бізнесу і розширення можливостей вибору для призначення на посаді виконавців, які тепер також вимагають знань у області бізнесу. Розробка функціональної стратегії припускає пошук правильної поведінки в рамках заданої функції.

Таким чином, функціональна стратегія зводиться до такої орієнтації того чи іншого функціонального підрозділу (відділу) відповідно до загальної ділової стратегії, що кожен працівник який має до неї відношення сприймає ії як логічне продовження своєї діяльності. Розробка подібного роду функціональної стратегії в багатьох компаніях виявляється непіднятою цілиною. Узгодження із загальною діловою стратегією таких функцій, як робота з кадрами і електронна обробка даних, традиційно пов'язане з певними труднощами, тоді як стосовно інших функцій (інформаційне забезпечення, розвиток і маркетинг) зробити це набагато простіше.

Мета ділової стратегії полягає в тому, щоб добитися довгострокових конкурентних переваг, які забезпечать компанії високу рентабельність. Стратегія є узагальненою моделлю дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації і розподілу ресурсів компанії.

Процес розробки стратегії включає:

1) визначення корпоративної місії;

2) конкретизацію бачення корпорації і постановку цілей;

3) формулювання і реалізацію стратегії, направленої на їх досягнення.

Мистецтво стратегії полягає в тому, щоб результати розумової роботи утілилися в конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дозволили б досягти високої ефективності.

Функціональні стратегії необхідні для відповідного розподілу ресурсів відділів і служб компанії. Важливо підрозділяти портфельну стратегію на ряд ділових стратегій і потім -- на функціональні стратегії, оскільки фактично притока ресурсів відбувається звично на функціональному рівні. Основними функціями управління є розвиток, виробництво, маркетинг і адміністрування. Виконання кожною з функцій доручається ряду спеціальних відділів, таких як відділ інформації, відділ кадрів або відділ електронної обробки даних.

Розгляд проблем стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на більш високому рівні управління вважається засобом досягнення якої-небудь мети, на щодо низьких рівнях виявляється метою. Це явище можна назвати ієрархічній структурою стратегії.

Звідси слідує, наприклад, що якщо в компанії встановлені цілі і розроблені стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, що входять в портфель, ці стратегії представляються цілями. Підприємства у свою чергу розробляють свої стратегії. Останні для кожної із служб того або іншого підприємства виступають як набір цілей.

Відповідно до існуючої в даний час практики за розробкою стратегії звично слідує фаза організаційного розвитку, в рамках якою приймаються заходи, направлені на те, щоб поліпшити положення подів в організації, підвищити її конкурентоспроможність і готовність до подальшого розвитку.

Сформувалася цілком виразна тенденція до відділення діяльності по розробку стратегії від власне підприємницької діяльності. На мій погляд, це згубна тенденція, оскільки підприємництво і діяльність стратега -- по суті одне і те ж, при тій лише різниці, що остання вимагає ширшого кругозору і далекоглядності, чим будь-який інший вид підприємницької діяльності.

Дотримуючись стратегій концентрованого зростання, фірма намагається поліпшити свій продукт або почати проводити новий, не міняючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

* стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

* стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже вироблюваного продукту;

* стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту, який реалізовуватиметься на вже освоєному фірмою ринку.

Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення стратегій інтегрованого зростання, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого зростання і в той же час інтегроване зростання не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми усередині галузі.

Виділяються два основних типу стратегій інтегрованого зростання:

* стратегія зворотної вертикальної інтеграції направлена на зростання фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж набувати компаній, що вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на ті, що комплектують і запитів постачальників. Більш того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

* стратегія вертикальної інтеграції, що вперед йде, виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції дуже вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або ж коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються у тому випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Сформульовані основні чинники, які обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого зростання:

* ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт унаслідок того, що продукт знаходиться на стадії вмирання;

* поточний бізнес дає те, що перевищує потребі надходження грошей, які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

* новий бізнес може викликати синергетичний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини і т.п.;

* антимонопольне регулювання не вирішує подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

* можуть бути скорочені втрати від податків;

* може бути полегшений вихід на світові ринки;

* можуть бути привернуті нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого зростання є наступні:

* стратегія центрованої диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які поміщені в існуючому бізнесі. Тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які поміщені в освоєному ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використовуваної спеціалізованої системи розподілу;

* стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад у області постачань. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже вироблюваному продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;

* стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.

Стратегії скорочення реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова і т.п. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і такого, що спланерувало скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій часто проходить небезболісно для фірми. Проте необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і при певних обставинах їх неможливо уникнути. Більш того, деколи це єдино можливі стратегії оновлення бізнесу, оскільки в переважній більшості випадків оновлення і зростання -- взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Виділяється чотири типу стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

* стратегія ліквідації є граничним випадком стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

* стратегія «збору урожаю» припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору урожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного продукту і що продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія «збору урожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля добитися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;

* стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один з своїх підрозділів або бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно одержати кошти для розвитку перспективніших або ж почала нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують і інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

* стратегія скорочення витрат достатньо близька до стратегії скорочення, оскільки її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Проте дана стратегія володіє певними відмітними особливостями, які полягають в тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також в тому, що її реалізація носить характер часових або короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана із зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть із звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить в стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи або ж в чималому об'ємі основні фонди. У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Фірма може проводити і певну послідовність в реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

Процес стратегічного планування на підприємстві - інструмент, за допомогою якого обгрунтовуються управлінські рішення у області господарської діяльності. Його найважливіше завдання забезпечити нововведення і організаційні зміни, необхідні для життєдіяльності підприємства. Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності (функції стратегічного планування) (Рис. 1.4.). До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація і регулювання, організаційні зміни. [15,с.221]

Розподіл ресурсів.

Даний процес включає планування розподіл ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси і т.д. Стратегія функціонування підприємства будується не тільки на розширенні бізнесу, задоволенні ринкового попиту, але і на ефективному споживанні ресурсів, постійному зниженні витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їх раціонального споживання є найважливішою функцією стратегічного планування.

Рис. 1.4 Функціональна структура стратегічного планування

Адаптацію до зовнішнього середовища слід інтерпретувати в широкому сенсі слова як пристосування підприємства до ринкових умов господарювання, що змінюються. Ринкове середовище по відношенню до суб'єктів господарювання завжди містить сприятливі і несприятливі умови (переваги і погрози). Завдання даної функції -- пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагами в конкурентній боротьбі і запобігти різним погрозам. Зрозуміло, ці функції виконуються також і в поточному управлінні підприємством. Проте ефективність оперативного управління буде досягнута лише в тому випадку, якщо конкурентні переваги і бар'єри передбачатимуться наперед, тобто спланерували. В цьому відношенні завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості за допомогою створення відповідного механізму адаптації підприємства до зовнішнього середовища.

Координація і регулювання припускають узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) для досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємозв'язаних цілей і завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їх ділення на дрібніші компоненти і закріплення за відповідними структурними підрозділами і виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на плановій основі в стратегічному плані. Тому всі компоненти стратегічного плану повинні бути узгоджені по ресурсам, структурним підрозділам і виконавцям і функціональним процесам. Це узгодження забезпечується системою формування показників планування, а також наявністю на підприємстві в апараті управління відповідного підрозділу або виконавця, що відповідають за координацію. Об'єктами координації і регулювання є внутрішні виробничі операції.

Організаційні зміни передбачають формування організації, яка забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, облік минулого досвіду стратегічного планування. Кінець кінцем, дана функція виявляється в проведенні різних організаційних перетворень на підприємстві: перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальності працівників апарату управління; створення системи стимулювання, сприяючої досягненню мети стратегічного плану і т.п. Важливо, щоб ці організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства на ситуацію, що склалася, що характерний для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення.

Стратегічне планування як вид управлінської діяльності, що відокремився, пред'являє до працівників апарату управління ряд вимог, припускає наявність п'яти елементів: уміння змоделювати ситуацію, здатність виявити необхідність змін у фірмі, здатність розробити стратегію змін, здатність використовувати в ході змін надійні методи, здатність утілювати стратегію в життя.

У основі уміння змоделювати ситуацію лежить цілісне представлення ситуації, яке включає здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб і споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їх продукції і потреб власної фірми, тобто її здатності задовольняти потреби клієнтів. Таким чином, найважливішою частиною стратегічного планування є аналіз. Проте складність і суперечність початкових даних породжують складність і мінливість аналітичної роботи, що виконується в рамках стратегічного планування, утрудняють можливість моделювання ситуації. В зв'язку з цим роль аналітика важко переоцінити: чим більше його здібність до абстракції, тим ясніше виявляються зв'язки між компонентами, породжувачами ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного і у зворотному напрямі є важливою умовою компетентності в питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробітку стратегічного плану, можна виявити необхідність і можливість змін у фірмі.

Інтенсивність змін на підприємствах і в організаціях в умовах ринкової економіки набагато вище, ніж в плановій, що пояснюється великим динамізмом зовнішнього ринкового середовища. В умовах монополізму будь-які зміни направлені на збереження експансії компанії. Зараз вони представлені різноманіттям змінних параметрів, що характеризують компанію: від ефективності виробничих витрат до відношення компанії до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції і післяпродажний сервіс.

Визначення необхідності змін вимагає двоякого роду здібностей:

- готовності працівників апарату управління реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих чинників і даної галузі;

- науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здібностей управлінців, що дозволяють на основі обліку комбінації відомих і невідомих чинників приводити компанію в готовність до дій в непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності.

Пошук раціональної стратегії -- інтелектуальний, творчий процес пошуку прийнятного варіанту функціонування підприємства. У його основі лежить здатність керівників і фахівців передбачати різні ситуації, з окремих розрізнених чинників відтворити “мозаїчне полотно” майбутніх подій. Розробники стратегічного плану повинні уміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозування.

Арсенал засобів і методи стратегічного планування достатньо великий. Він включає: стратегічні моделі, засновані на методах дослідження операцій; матрицю Бостонської консультативної групи (БКГ)

Між стратегією як науково-обгрунтованим планом і практичною діяльністю працівників підприємства існує двосторонній зв'язок. З одного боку, будь-які дії, не підкріплені планом, звично виявляються даремними. З іншого боку, процес мислення, що не супроводжується практичною діяльністю, також безплідний.

Тому працівники підприємства, зайняті реалізацією стратегії, повинні знати технологію.

Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність шести взаємозв'язаних управлінських процесів, логічно витікаючих один з іншого. В той же час існує стійкий зворотний зв'язок і вплив кожного процесу на інші.

На Рис. 1.5. представлена принципова схема процесу стратегічного планування.

Процес стратегічного планування включає:

* визначення місії підприємства, організації;

* формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, організації;

* оцінку і аналіз зовнішнього середовища;

* оцінку і аналіз внутрішньої структури;

* розробку і аналіз стратегічних альтернатив;

* вибір стратегії.

Рис. 1.5. Процес стратегічного планування

Процес стратегічного управління (окрім стратегічного планування) включає також:

* реалізацію стратегії;

* оцінку і контроль виконання стратегії.

Як видно з принципової схеми, стратегічне планування є одним з компонентів стратегічного управління. Стратегічне управління іноді розглядається як синонім терміну «стратегічне планування». Проте це не так. Стратегічне управління крім стратегічного планування містить механізм реалізації рішень. [37,с.163]

Основні компоненти стратегічного планування:

1. Визначення місії організації. Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі і місця в ринковій економіці. У зарубіжній літературі цей термін прийнято називати корпоративною місією або концепцією бізнесу. Він характеризує напрям в бізнесі, на який фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг.

2. Формулювання цілей і завдань. Для опису характеру і рівня ділових домагань, властивих тому або іншому виду бізнесу, застосовуються терміни «мети» і «завдання». Цілі і завдання повинні відображати рівень обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати, принаймні, чотири типу цілей:

* кількісні цілі;

* якісні цілі;

* стратегічні цілі;

* тактичні цілі і т.д.

Цілі для рівнів фірми, що лежать нижче, розглядаються як завдання.

3. Аналіз і оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища. Аналіз середовища звично вважається початковим процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації з середовищем. Кожна організація залучена в три процеси:

* отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

* перетворення ресурсів в продукт (перетворення);

* передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це якраз і знаходить віддзеркалення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення три її складових:

* макрооточення;

* безпосереднього оточення;

* внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) направлений на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальній і культурній складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступним основним компонентам: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своєї мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще з'ясувати цілі організації, вірніше сформулювати місію, тобто визначити сенс і напрями діяльності фірми. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки проводить продукцію для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямами: