* кадровий потенціал;

* організація управління;

* фінанси;

* маркетинг;

* організаційна структура і т.п.

4. Розробка і аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на рішенні вищеописаних задач. На цій стадії ухвалення рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставленої мети. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення і узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів і їх контроль. Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримуються більшість організацій в розвинених країнах. Для такого виду стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням майбутньої ситуації. Найрідше керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. В цьому випадку можливо декілька варіантів:

- ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);

- відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);

- скорочення і переорієнтація (скорочення части своїй діяльності в спробі збільшити прибуток).

До стратегії скорочення вдаються найчастіше у тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив дотримуватимуться крупні фірми, що активно діють в декількох галузях.

Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета -- вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність якому-небудь конкретному вибору часто обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню і оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (чинник життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість керівництва при виборі стратегії; чинник часу, залежний від вибору потрібного моменту. Ухвалення рішень із стратегічних питань може здійснюватися за різними напрямами: «від низу до верху», зверху «вниз», у взаємодії двох вищеназваних напрямів (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою і оперативними підрозділами). [21, с.346]

Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшого значення. Це стосується пріоритетності вирішуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій.

5. Реалізація стратегії. Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки у разі реального плану приводить фірму до успіху. Часто буває і навпаки: стратегічний план, що добре пропрацював, може “провалитися”, якщо не прийняти заходів по його реалізації. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити вибрану стратегію. Це буває тому, що, або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином привернути потенціал, що є у фірми, для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.

Успішній реалізації стратегії сприяє дотримання наступних вимог:

* цілі і заходи стратегії повинні бути добре структуровані, доведені до працівників і сприйняті ними;

* необхідно мати чіткий план дій з реалізацій стратегії, що передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.

6. Оцінка і контроль стратегії. Оцінка і контроль реалізації стратегії є логічно завершуючим процесом, здійснюваним в стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення мети і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні завдання будь-якого контролю наступні:

* визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

* оцінка стану контрольованого об'єкту відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

* з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

* здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива.

У разі контролю реалізації стратегій ці завдання набувають цілком певної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль направлений на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення мети фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і чи приведе її реалізація до досягнення поставленої мети. Коректування за наслідками стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, що реалізовується, так і цілей фірми.

Основна перевага стратегічного планування полягає більшою мірою обгрунтованості планових показників, в більшій вірогідності реалізації планованих сценаріїв розвитку подій.

Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засобу створення плану на тривалий термін, дає основу для ухвалення рішень, сприяє зниженню ризику при ухваленні рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань всіх структурних підрозділів і виконавців фірми.

У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко. Проте в промисловості розвинених країн воно стає швидше правилом, чим виключенням. [34, с.185]

Особливості стратегічного планування:

* повинно доповнюватися поточним;

* стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно;

* річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);

* більшість західних компаній вважають, що механізми стратегічного планування повинен бути вдосконалений.

Разом з явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності в рішенні будь-яких господарських задач.

Недоліки і обмежені можливості стратегічного планування:

1. Стратегічне планування не дає і не може дати через свою суть детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати -- якісний опис стану, до якого повинна прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку і в бізнесі, щоб відповісти на головне питання -- виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі.

2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії або ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічне планування -- симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних чинників: високого професіоналізму і творчості службовців; тісному зв'язку організації із зовнішнім середовищем; оновлення продукції; вдосконалення організації виробництва, праці і управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства в реалізацію цілей і завдань підприємства.

3. Процес стратегічного планування для свого здійснення вимагає значних витрат ресурсів і часу в порівнянні з традиційним перспективним плануванням. Це пояснюється жорсткішими вимогами до стратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як усередині організації, так і в зовнішньому середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічним плануванням, вище, ніж в перспективному.

4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше, ніж в традиційному, перспективному. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для підприємств, що здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступінь ризику в перспективному плануванні може бути пояснений тими областями виробничо-господарської діяльності, в яких ухвалюються рішення про продукцію, що випускається; напрями вкладень засобів; нові можливості здійснення бізнесу і т.п.

5. Стратегічне планування повинно бути доповнено механізмами реалізації стратегічного плану, тобто ефект може дати не планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. А це припускає, в першу чергу, створення на підприємстві організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкої організації управління і т.п. Тому створення підсистеми стратегічного планування на конкретному підприємстві слід починати з наведення ладу в системі управління, з підвищення загальної культури управління, зміцнення виконавської дисципліни, вдосконалення обробки даних і т.п. В цьому відношенні стратегічне планування -- не панацея від всіх управлінських хвороб, а всього лише один із засобів. [6, с.48]

2. КОМПЛЕКСНИЙ АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ ХЕЛЗ «УКРЕЛЕКТРОМАШ»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Харківський електротехнічний завод “Укрелектромаш” є найбільшим виробником електродвигунів в Україні і має більш ніж 60 років досвіду у розробці і виробництві електротехнічної продукції.

Підприємство було організовано в 1931 році на базі збройних майстерень. Свій розвиток одержало в 50-і роки, коли з невеликого заводу воно перетворилося в головне підприємство країни з проектування і виробництва асинхронних електродвигунів різних серій і їх модифікації потужністю до 30 кВт.

Відповідно до указу президента України «Про корпоратизацію підприємств» від 15 червня 1993 року було створено ВАТ Харківський електротехнічний завод “Укрелектромаш” шляхом перетворення державного підприємства у ВАТ. Засновником товариства виступила держава в особі Міністерства машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії України. На підставі наказу Мінмашпрому України від 18 березня 1994 року №400 на базі Харківського електротехнічного заводу НПО “Укрелектромаш” створене ВАТ “ХЕЛЗ “Укрелектромаш”. Цим же наказом був затверджений і статут ВАТ. Майно підприємства розділене на 1747920 акцій, номінальною вартістю 0.25 грн.

Основною продукцією підприємства є одно- і трифазні асинхронні електродвигуни з висотами осі обертання 80, 90, 100 мм, потужністю від 0.37 до 4квт і частотою обертання 750 - 3000 об/хв. Завод може випускати більш 5000 конструктивних, електричних і кліматичних виконань електродвигунів практично для всіх галузей промисловості й аграрного комплексу: металургії, верстатобудування, атомної енергетики, будівництва, річкового і морського флоту, легкої харчової промисловості, тваринницьких і птахівницьких комплексів і т.д.

У номенклатуру продукції, виробленої підприємством входять: електродвигуни загально промислового призначення 2АИР80ПА, АИР80, АИР90, АИР100, 2АИР90ПА, а також їх модифікації: що вбудовуються (АИРВ), із промисловим ковзанням (АИРС), з убудованим температурним захистом (АИР...Б), хімічно-стійкі (АИР...Х2), тропічні (АИР...Т2), для помірного клімату (АИР...УХЛ2) й інших сполучень виконань за вимогою замовника.

За визначеними технічними умовами виготовляються модифікації електродвигунів АИР:

1) гальмові (АИР...Е),

2) для приводу насосів з подовженим кінцем вала (АИР...Ж, Ж1, Ж2),

3) багатошвидкісні для приводу устаткування, розташованого в «чистих» приміщеннях і «брудних» боксах АЕС (4АС...А5),

4) для приводу арматури розташованої під захисною оболонкою реакторного відділення АЕС (АИР...А3, АИРС...А3),

5) однофазні (АИЕ, АИ1Е, АИ2Е),

На базі електродвигунів завод випускає складні вироби побутового призначення і для сільського господарства:

1) відцентрові насоси вертикальні і горизонтальні з об'ємною подачею води до 4м3/годину,

2) вихрові насоси для перекачування харчових рідин,

3) заглибні електронасоси для перекачування воли зі шпари глибиною 25м,

Продукція ВАТ “ХЕЛЗ “Укрелектромаш” відома як у нашій країні , так і за кордоном (країни СНД, Німеччина, Італія, Франція, Ірландія, Сирія, Гонконг, Австралія).

Продукція виготовляється на устаткуванні, як вітчизняного виробництва, так і імпортного - з Італії, Німеччини, Швейцарії, Японії й інших країн.

ВАТ “ХЕЛЗ “Укрелектромаш” має замкнутий виробничий цикл виготовлення продукції, що включає штампувальне виробництво, механообробку, лиття під тиском, лиття в кокіль, лиття з пластмаси, обмотка стартера і ротора, складання, малярські роботи, інструментальне виробництво, випробування виробів, упакування (рис. 2.1.) [71, c.324].

Рис.2.1 Схема виготовлення електродвигунів

Операційна система складається з 3 функціональних підсистем:

1. Переробної;

2. Забезпечувальної;

3. Планування та контролю.

Переробна підсистема виконує виробничу роботу, безпосередньо зв'язану з перетворенням входів (матеріали, праця, капітал) у виходи (готова продукція). У свою чергу, забезпечувальна підсистема не має прямого зв'язку з виробництвом виходів, але вона забезпечує безперебійне функціонування переробної підсистеми.

До переробної системи відносяться: цех №1 - механоскладальний цех; цех №2 - обмотувально-штампувальний; цех кольорового литва (ЦКЛ); цех товарів народного споживання (ЦТНС)

Технологічні можливості заводу в даний час визначаються станом і складом основного технологічного устаткування. Паспортний експлуатаційний ресурс 73% заводського устаткування вичерпаний. Відновлення устаткування не відбувалося протягом останніх 12 років, капітальний і поточний ремонти робилися тільки при виході устаткування з ладу.

Заготівельне виробництво (ливарне, штампувальне) укомплектовано універсальним устаткуванням і при наявності необхідного оснащення може виготовляти з кольорових сплавів литтю під тиском відливки масою до 5 кг, а також штамповані деталі, що вимагають для вирубки зусилля не більш 100 т.с. Для вирубки листів статора і ротора в послідовних штампах з рулонної сталі застосовані спеціальні прес-автомати зусиллям у 160 і 250 т.с.

Механообробне виробництво укомплектоване спеціальним автоматизованим устаткуванням, призначеним для масового і крупносерійного виробництва деталей електродвигунів серії АИР з ВВО від 71 до 100 мм.

Для виготовлення осердя магнітопроводів і статорів обмотаних, на заводі використовується спеціальне технологічне устаткування - 23 одиниці імпортного і 6 одиниць вітчизняного виробництва.

Підсистема планування та контролю призначена для поточного управління операційної системи. Вона пов'язана з її підсистемами та зовнішнім середовищем. У цій підсистемі приймаються рішення та видаються управлінській вплив у переробну підсистему для організації її роботи. З зовнішнього середовища вона отримує інформацію про тенденції розвитку, вартості ресурсів, державні нормативні документи. Із зовнішнього середовища надходить інформація про стратегії діяльності підприємства, плани роботи переробної підсистеми, стан виробничих ресурсів. На підприємстві оперативне управління охоплює питання поточної загрузки виробничих потужностей, напрямку руху матеріальних потоків, календарного руху предметів праці у просторі та у часі, оперативного контролю та регулювання ходу виробництва.

Допоміжні цехи містять у собі: цех технічного забезпечення і ремонту, автотранспортний цех, а також інструментального виробництва.

Організаційну структуру управління відображають схема, штатний розклад, положення про підрозділи, а також посадові інструкції для виконавців. У цих документах регламентовано склад структурних підрозділів, їх підпорядкованість, внутрішня структура кожного з них.

Організаційна структура підприємства ВАТ “ХЕЛЗ “Укрелектромаш” лінійно-функціонального типу.

Загальне керівництво підприємством здійснює Генеральний директор-голова правління ВАТ “ХЕЛЗ “Укрелектромаш”.

Технічне керування здійснює Технічний директор. Під його керівництвом розробляється нова продукція, контролюється якість продукції, що випускається, також технічне забезпечення і ремонт.

Директор з виробництва відповідає за виробництво і забезпечення підприємства сировиною, матеріалами і комплектуючими.

Директор з економіки і фінансів відповідає за економічний розвиток підприємства і його стратегію.

Технологічність виготовленої продукції забезпечує відділ головного технолога.

Конструкторське бюро займається розробкою креслень деталей.

ОТК здійснює контроль за якістю продукції, що випускається.

Фінансовий відділ займається обліком касових, а також банківських операцій, здійснює заліки і взаємозаліки.

Юридичний відділ контролює законність ведення господарської діяльності ВАТ “ХЕЛЗ “Укрелектромаш”.

Інструментальне виробництво відповідає за закупівлю, планування і виготовлення інструментів, а також технологічний нагляд за експлуатацію інструмента, займається проектуванням оснащення прес-форм, штампів.

Відділ постачання і комплектації забезпечує цеху сировиною, основними і допоміжними матеріалами, господарським інвентарем, канцелярськими приладами, контролює їх витрати, відповідно до планових і діючих нормативів; забезпечує необхідну якість сировини і матеріалів; поточне планування закупівель, стан місячного плану закупівель, оперативний облік постачальницьких операцій, розширення зв'язків і ведення переговорів з постачальниками.

Підрозділи служби енергетичного забезпечення і зв'язку (оперативний черговий персонал) розміщується безпосередньо на об'єктах обслуговування в різних корпусах заводу.

Автотранспортний цех забезпечує транспортне обслуговування заводу, включає 44 одиниці транспортних засобів.

Відділ збуту здійснює продаж, проводить переговори з прорахунком ефективності угод; оцінює і контролює витрати на організацію збуту (торгівельних витрат), аналізу тенденцій, аналіз вартості заявки, отриманого за замовлення доставки; складає плани продажів продукції в короткостроковій перспективі; оперативно оцінює діяльність дилерської мережі; веде постійний контроль за ходом реалізації продукції.

Відділ керування виробництвом займається оперативним плануванням виробництва, розробляє виробничі графіки і контролює їхнє здійснення, регулює роботу міжцехових складів напівфабрикатів і міжцехових транспортувань. Відділ керує виробничою кооперацією і матеріальної забезпеченість виробничої програми.

Головна бухгалтерія веде облік матеріальних, грошових доходів, робить розрахунок з робітниками та службовцями, веде облік виробництва, балансовий звіт.

Відділ кадрів займається питаннями прийому і звільнення кадрів, організаційним набором і контролем над виконанням найму робітників і фахівців.

Складське господарство поєднує всі склади по видах готової продукції і склад упакування.

В останні 2 роки йде позитивне формування іміджу підприємства за рахунок прикладів з історії заводу, роз'яснень нової стратегії розвитку і позитивних умов зростання виробництва.

Ведеться посилена реклама підприємства і його продукції через центри зайнятості, вузи, технікуми, училища.

На кожну посаду розроблені посадова інструкція, стандарти виконання робіт і їхньої взаємодії.

2.2 Техніко-економічний аналіз стану підприємства

2.2.1 Аналіз виробництва та реалізації продукції

У 2005 році підприємством було виготовлено 104553 штук електродвигунів. Вироблено товарів народного споживання на суму 6888,1 тис.грн.

Впродовж усього року підприємство працювало на власній сировині. Об'єм товарної продукції в діючих цінах склав 25746,9 тис.грн. Темп росту виробництва товарної продукції у зіставлених цінах до відповідного періоду минулого року 124,4%

З таблиці Б1, наведеної в додатку Б, видно, що, починаючи з липня 2005 року підприємство рівномірно нарощує випуск електродвигунів. Місячний об'єм випуску електродвигунів за останні три місяця перевищує 12,0 тис. штук.

Структура випуску товарів народного споживання приведена в таблиці 2.1., звідки видно, що непродовольчих товарів народного споживання виготовлено на суму 6888,1 тис. грн., темп росту виробництва яких до відповідного періоду минулого року складає 103,3%.

Таблиця 2.1 Структура випуску товарів народного споживання

	Од. Вим.	2004 р.	2005 р.	Темп зросту
Товари народного споживання	тис.грн.	5420,2	6888,1	103,3
ел. насос БЦ 1,1-20	шт.	34512	35451	102,7
БЦ 1,2 - 20	шт.	11502	9369	81,5
Віхтьовий	шт.	194	301	155,1
БЦ 0,8-20	шт	--	781
БЦ 1,6-20	шт	--	16
БЦПО 2,2-10	шт	--	45
Електроточило	шт.	--	45

В 2005 року почато випуск нових видів електронасосів: БЦ 0,8-20; БЦ 1,6-20; БЦПО 2,2-10. Питома вага товарів народного споживання в загальному об`ємі товарної продукції складає 26,75%.

Було реалізовано готової продукції на суму 26293,8 тис.грн. Фактичні дані по об'єму реалізованої продукції за місяцями року приведені у таблиці Б2.

Виручка від реалізації продукції -- 27238 тис.грн.

100 % виконання плану по номенклатурі продукції, яку випускають зумовлене тим, що завод свій план виробництва формує за конкретними замовленнями, складські запаси готової продукції практично не створюються через нестачю власних оборотних коштів.

Таким чином, за 2005 рік план випуску готової продукції перевиконано на 24,4%. Випуск товарів народного споживання у 2005 році на 1468 тис. грн. Порівняно з 2004 році на це вплинули такі фактори, а саме:

1) створення додаткових робочих місць;

2) зменшення згаяного робочого часу;

3) зростання рівня продуктивності праці;

4) більш повне використання робочого часу;

5) зростання продуктивності роботи обладнання;

6) зменшення норм витрат сировини та матеріалів;

7) додаткове придбання сировини та матеріалів;

8) покращення якісних характеристик продукції, що і збільшило попит на дану продукцію.

Проаналізувавши таблицю Б2, також можна зробити висновок, що у 2005 р. 76,3 % відвантаженої продукції сплачено у грошовій формі, тільки 4,1% на бартерних умовах. Протягом минулого року питома вага бартеру в загальнім об'ємі відвантаженої продукції знизилась на 45,0 %.

2.2.2 Аналіз трудових ресурсів, продуктивності праці, заробітної плати

Трудові ресурси - це частина працездатного населення, яке своїми возростними, фізичними, освітницькими даними відповідають визначеної сфері діяльності. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами визначається порівнянням фактичної кількості робітників за категоріями та професіями з плановою потрібністю.

Структура та чисельність трудових ресурсів представлена у вигляді таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Структура та чисельність трудових ресурсів

Категорія робітників	Чисельність робітників за 2004рік	Чисельність робітників за 2005рік	Відхилення
	Чол.	%	Чол.	%	Чол.	%
Основні робітники	379	41,11	385	40,94	6	1,58
Допоміжні робітники	345	37,42	356	37,67	11	3,19
Керівники	80	8,68	82	8,68	2	2,5
Спеціалісти	114	12,36	116	12,08	2	1,75
СКП	5	0,43	6	0,63	1	20
Разом	922	100	945	100	23
У тому числі прийнято	16	1,74	23	2,43	7	43,75

За станом на 2005 рік на підприємстві працює 945 чоловік, це на 23 чоловіка більше ніж у 2004 році (922 чоловіка).Це свідчить про те, що поліпшились умови праці робітників, покращилась трудова дисципліна, збільшилась середньомісячна заробітна плата

Основою кадрової політики ВАТ “ХЕЛЗ “Укрелектромаш” є принцип збереження основного персоналу та залучення нового з більш високим рівнем кваліфікації.

Середній вік робітників на підприємстві - 47,7 роки.

У порівнянні даних за 2004 рік виникли зміни: збільшилось число працівників віком до 30 років на 20 чоловік; зменшилася кількість працівників віком до 50 років на 14 чоловік; зменшилася кількість пенсіонерів на 9 чоловік, яким більше 60 років.

Також у 2005 році на підприємство було прийнято 23 чоловіка. Це також більше ніж у 2004 році (було прийнято на роботу 16 чоловік).

Заробітна плата робітників, спеціалістів та керівників ВАТ “ХЕЛЗ “Укрелектромаш” обчислюється, виходячи із норм часу та розцінок, які затверджені на підприємстві, і згідно годинним тарифним ставкам та посадових окладів.

Одним з основних принципів підбора кадрів є висування працівників за їх діловими здібностями, умінню правильно орієнтуватися в складних ситуаціях, стажування на робочому місці.

Кількість робітників, які звільнилися по власному бажанню та за порушення трудової дисципліни у 2005 році складає 173 чоловіка, а у 2004 році - 99 чоловік. Розрахуємо плинність кадрів по формулі 2.1:

Кпл = ( кількість звільнившихся по власному бажанню та за порушення трудової дисципліни/середньосписочну чисельність персоналу)*100% (2.1)

2004рік: Кпл = (99/922)*100% = 10,7%

2005 рік: Кпл = (173/945)*100% = 18,3%

Вплив факторів на абсолютне відхилення фонду заробітної плати від плану наведений в таблиці 2.3.

Середньорічний рівень заробітної плати за 2005 рік склав 434975 тис. грн., а у 2004 році - 331300 тис. грн.

Аналіз використання фонду оплати праці за 2005 рік показав, що фонд оплати праці збільшився на 31% ((434975/331300)*100% = 31%) або на 103675 тис. грн (434975-331300 = 103675тис. грн.) у порівнянні з 2004 роком. Через те, що збільшилась заробітна плата як управлінського персоналу так і робітників підприємства, бо збільшився об'єм реалізованої продукції, а також на це вплинула інфляція.

Для усіх категорій працівників на підприємстві встановлена щорічна відпустка тривалістю 24 календарних днів.

Таким чином, ми бачимо що на ВАТ “ХЕЛЗ “Укрелектромаш” ситуація з трудовими ресурсами налагоджується, тому що у 2005 році на роботу було прийнято 23 молодих спеціалістів, фонд оплати праці збільшився на 31%. Плинність кадрів по підприємстві склала 18,3%, у порівнянні з попереднім роком вона збільшилася на 7,6%.

Таблиця 2.3 Вплив факторів на абсолютне відхилення фонду заробітної плати від плану

Категорії робітників	Фонд оплати праці, грн.	Чисельність, чол.	Середньорічна заробітна плата одного робітника, грн..	Відхилення фонду оплати праці, грн..
	2004р.	2005р.	2004р.	2005р.	2004р.	2005р.	Разом	За рахунок змінювання чисельності	За рахунок зміни середньої заробітної плати
Основні робітники	115595	148225	379	385	305	385	32630	2310	30320
Допоміжні робітники	103500	131720	345	356	300	370	28220	4070	24150
Керівники	52640	69290	80	82	658	845	16650	1690	14960
Спеціалісти	58140	83520	114	116	510	720	25380	1440	23940
СКП	1425	2220	5	6	285	370	795	370	426
Разом	331300	434975	922	945	401,6	538	103675	12374	91301

Размещено на Allbest.ru

2.2.3 Аналіз основних виробничих фондів

Джерело даних для аналізу основних виробничих фондів: бізнес-план підприємства, форма №1 «Баланс підприємства», форма №3 «звіт про фінансові результати». Використання основних виробничих фондів розглянуто у таблиці 2.4.

Аналіз руху та технічного стану основних виробничих фондів ведеться за даними бухгалтерської звітності, для цього розраховуються такі показники:

Коефіцієнт оновлення (К_он)

К_он= Вартість основних коштів, які поступили/Вартість основних коштів на кінець періоду (2.2)

К_он= 1166/1558= 0,74,

Строк оновлення основних фондів (Т_он)

Т_он= Вартість основних коштів на початок періоду/Вартість основних коштів, які поступили (2.3)

Т_он= 2693/1166=2,3

Коефіцієнт вибуття (Кв):

Кв = вартість вибувших основних фондів/вартість основних фондів на початок періоду (2.4)

Кв = 2693/9798 = 0,3

Таким чином, розрахувавши показники для аналізу руху та технічного стану основних виробничих фондів, ми бачимо, що Кон склав 0,74, це означає, що 74% складає долю нових фондів в загальній їх вартості; Тон склав 2,3, це означає, що кожні 2,3 роки основні фонди треба оновлювати; Кв склав 0,3, це означає, що 30% складають долю фондів, які вибули.

2.2.4 Аналіз витрат на виробництво

Витрати на виробництво продукції за 2004-2005 роки характеризуються наступними даними (табл. 2.5.)

Розрахуємо кількість матеріальних витрат на гривню об'єму продукції:

2004 рік: 14155,8/21388,1 = 0,66 грн.

2005 рік: 19521,9/25746,9 = 0,76 грн

Таким чином, у зіставленні з минулим роком питома вага матеріальних витрат збільшилася на 3,3% або на 1 гривню підприємство витратило 0,76 грн, що на 10,1 грн більше, ніж у 2004 році. Це пов'язано з тим, що у 2005 році підприємство виготовило більш матеріалоємність вироби; амортизація основних фондів зменшилася на 2,2%, це означає, що у 2005 році було більше випущено продукції, ніж у 2004 році.

Питома вага оплати праці зменшилася на 0,3%, відрахування на соціальні заходи зменшилися на 0,1%. Сума інших витрат у 2005 році склала 1121,4 тис. грн., а питома вага зменшилася на 0,7% у порівнянні з 2004 роком.

Таблиця 2.5 Витрати на виробництво продукції

Елементи витрат	2004 рік	2005 рік
	Сума, тис грн	Питома вага, %	Сума, тис грн	Питома вага, %
Вартість продукції	21388,1		25746,9
Витрати на виробництво:	20756,1		27301,2
Матеріальні витрати	14155,8	68,2	19521,9	71,5
Амортизація основних фондів	1900,6	9,1	1873,6	6,9
Витрати на оплату праці	4279,5	12,9	4963,5	12,6
Відрахування на соціальні заходи	1040,0	5,0	1333,9	4,9
Інші витрати	989,7	4,8	1121,4	4,1
Середньосписочна чисельність, чол.	922		945

2.2.5 Аналіз фінансового стану підприємства

Фінансовий стан підприємства - комплексне поняття, що характеризується системою показників, що відбивають наявність, розміщення, використання фінансових ресурсів підприємства, виконання його зобов'язань перед державою й іншими суб'єктами, що хазяйнують. Фінансовий аналіз - спосіб нагромадження, трансформації, використання фінансової інформації з метою: оцінити поточний і перспективний фінансовий стан підприємства, оцінити доцільні темпи розвитку підприємства з позиції їхнього фінансового забезпечення, виявити можливі джерела фінансових ресурсів, спрогнозувати положення підприємства на ринку капіталів.

Аналіз фінансового стану ВАТ “ХЕЛЗ «Укрелектромаш» проведений на підставі даних балансу підприємства і (Додаток В) і звіту про фінансові результати на початок звітного періоду (Додаток В) за періоди роботи на 31 березня 2005 року - 31 березня 2006 року.

Фінансовий аналіз включає:

аналіз балансу підприємства,

1) аналіз фінансової стійкості,

2) аналіз ліквідності,

3) аналіз рентабельності.

Аналіз форми №1 «Балансу підприємства» включає:

1) горизонтальний аналіз балансу,

2) вертикальний аналіз балансу.

Горизонтальний аналіз балансу ВАТ “ХЕЛЗ «Укрелектромаш» наведений у Додатку Д

Горизонтальний аналіз балансу підприємства показав, що всі дані у рядках на 31 березня 2005 року змінилися на 31 березня 2006 року. Зміни в основному спостерігаються убік зменшення, що свідчить про погіршення фінансового стану.

На 31 березня 2006 року зворотні кошти підприємства зменшилися на 335,9 тис. грн. або на 2,04% від їхньої величини на 31 березня 2005 року. У структурі зворотних коштів простежуються як негативні, так і позитивні тенденції, зокрема: зменшилися запаси на 762 тис. грн.(16,05%), збільшилися грошові кошти підприємства на 372,8 тис. грн. і разом з тим збільшилася дебіторська заборгованість на 205 тис. грн.

Аналіз показав, що за 31 березня 2005 року - 31 березня 2006 року збільшилася і вартість поза зворотних активів на 727,9 тис. грн.(3,42% ).

Як і аналіз активу балансу, проведений по статтях і розділам, так і зміни пасиву балансу можна проаналізувати по статтях і розділах. Результати розрахунків приведені у Додатку Д.

На основі аналізу даних можна зробити висновок про те, що власний капітал збільшився на 13,4тис. грн. або на 0,06% від величини на 31 березня 2005 року. Це відбулося за рахунок нерозподіленого прибутку, який збільшився на 13,4 тис. грн.. Але це можна розглядати як зменшення довіри вкладників. Позитивною тенденцією є зменшення поточних зобов'язань на 2231,6 тис. грн., що займають 24,83% у загальній величині позикових засобів.

Вертикальний аналіз балансу ВАТ “ХЕЛЗ «Укрелектромаш» приведений у Додатку Д.

Даний аналіз дозволив визначити процентну зміну статей балансу в загальному підсумку. Аналіз показав, що в структурі активу балансу найбільшу питому вагу займають поза зворотні активи (57,60% на початок звітного періоду за 31 березня 2005 року і 57,76% на початок звітного періоду за 31 березня 2006 року) з найбільшою питомою вагою в розділі основних засобів.

У структурі пасиву балансу найбільша питома вага займає власний капітал (60,71% і 60,88% відповідно на початок звітного періоду за 31 березня 2005 року - 31 березня 2006 року) з найбільшою питомою вагою додаткового капіталу в розділі.

Порівнюючи горизонтальний і вертикальний аналізи можна зробити висновок, що зменшення суми веде до зменшення питомої ваги в сумі розділу і всього балансу.

Аналіз фінансової стійкості містить у собі:

1) аналіз абсолютних показників фінансової стійкості,

2) аналіз відносних показників фінансової стійкості

Абсолютними показниками фінансової стійкості є показники, що характеризують ступінь забезпеченості запасів і витрат джерелами їхнього формування.

До абсолютних показників фінансової стійкості відносяться:

1) наявність власних джерел формування зворотних коштів підприємства (ВОК),

2) наявність власних і довгострокових джерел формування оборотних коштів підприємства (ВД),

3) загальна величина джерел формування запасів і витрат (ЗД).

Цим показникам відповідають показники забезпеченості запасів і витрат джерелами їхнього формування, а саме:

1) надлишок (недолік) власних джерел формування запасів і витрат,

2) надлишок (недолік) власних і довгострокових джерел формування запасів і витрат,

3) надлишок (недолік) загальної величини джерел формування запасів і витрат.

Розрахунок абсолютних показників фінансової стійкості наведений у табл. Д3, наведеної в Додатку Д.

Умовою абсолютної фінансової стійкості є наступне:

ВОК > 0

ВД > 0

ЗД > 0

З таблиці видно, що всі показники на початок звітного періоду за 31 березня практично знизилися за винятком власних обігових коштів, що зросли на 714,5 тис. грн., короткострокових позикових засобів, які зросли на 4522,5 тис. грн., загальної величини запасів, що зросла на 1235,2 тис. грн.

Проведемо аналіз відносних показників фінансової стійкості, до яких відносяться наступні:

1) коефіцієнт забезпеченості всіх зворотних активів підприємства власними джерелами формування (Кквд),

2) коефіцієнт забезпеченості запасів власними джерелами формування

3) (Кві),

4) коефіцієнт маневреності власного капіталу (Кмвк),

5) коефіцієнт постійного активу підприємства (Кпап),

6) коефіцієнт реальної вартості майна (Крвм),

7) коефіцієнт автономії (Кавт),

8) коефіцієнт фінансової стійкості (Кфс).

Дані розрахунку зведені в табл. Д4 у Додатку Д.

Отже, аналіз абсолютних і відносних показників фінансової стійкості ВАТ “ХЕЛЗ «Укрелектромаш» показав, що підприємство в даний момент має важке фінансове становище, тому що всі показники на початок звітного періоду за 31 березня 2006 року зменшилися.

Аналіз ліквідності включає аналіз ліквідності балансу й аналіз ліквідності підприємства.

Всі активи підприємства поділяються на: найбільш ліквідні активи (А1), активи, які швидко реалізуються (А2), повільно реалізовані активи (А3), важко реалізовані активи (А4).

Пасиви підприємства поділяють на: найбільш термінові зобов'язання підприємства (П1), короткострокові пасиви підприємства (П2), довгострокові пасиви підприємства (П3), постійні активи (П4).

Баланс вважається абсолютно ліквідним, якщо виконується умова:

А1 > П1

А2 > П2

А3 > П3

А4 < П4

Дані аналізу зведені в табл. Д5 у Додатку Д.

З таблиці видно, що умови ліквідності балансу не дотримується. Це означає, що підприємство не може виконувати термінові зобов'язання, також це означає неспроможність підприємства покрити позаоборотні активи за рахунок власного капіталу.

Проведемо аналіз ліквідності підприємства, чи має підприємство здатність перетворювати свої активи в гроші для покриття всіх необхідних платежів у міру настання їхніх термінів. Даний аналіз полягає в розрахунку наступних коефіцієнтів:

1) коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кабс),

2) коефіцієнт поточного покриття (Кпот.покр.),

3) загальний коефіцієнт покриття (Кзаг.покр.),

4) відношення дебіторської заборгованості до кредиторського (Кдз/кз).

Дані такого аналізу наведені в табл. Д6 у Додатку Д.

Аналіз ліквідності підприємства показав, що усі коефіцієнти мають тенденцію до зниження. У цілому ж жоден з коефіцієнтів не відповідає нормативним значенням.

Таким чином, загальна ліквідність балансу і підприємства не є абсолютно ліквідною. Усі показники мають значення нижче нормативних і тенденцію до подальшого зниження.

Аналіз рентабельності підприємства. Показники рентабельності характеризують відносну прибутковість або прибутковість і являють собою визначення величини прибутку з 1 грн. вкладеного капіталу.

Усі показники відносні і тому вважаються фактично несхильними інфляції.

Для аналізу рентабельності необхідно розрахувати наступні показники:

1) рентабельність активів,

2) рентабельність власного капіталу,

3) рентабельність виробництва,

Розрахунки показників рентабельності представлені у табл. Д7 у додатку Д.

Однак, беручи до уваги той факт, що в останній рік підприємство працювало збитково, те проводити цей аналіз не має сенсу.

Таким чином, фінансовий аналіз підприємства за період 31 березня 2005 року - 31 березня 2006 року свідчить про неплатоспроможність і збитковість підприємства. Про це говорять значення і тенденції показників ліквідності, фінансової стійкості, аналіз балансу.

Для виходу зі сформованої ситуації ВАТ “ХЕЛЗ «Укрелектромаш» варто здійснити фінансову реструктуризацію. Особливу увагу необхідно звернути на великі витрати підприємства пов'язані з обслуговуванням боргу і кредиторської заборгованості, що є основною причиною неплатоспроможності підприємства. Змінити сформовану ситуацію можна і шляхом проведення заходів щодо консервації основних засобів, перерозподілу амортизаційних відрахувань. Сума боргу підприємства може бути зменшена за рахунок реалізації запасів, основних засобів і оренди виробничих приміщень.

2.3 Аналіз технології виробництва

Підвищення ефективності виробничої діяльності підприємства ВАТ ХЕЛЗ «Укрелектромаш», конкурентноздатність його продукції в значній мірі визначаються якістю продукції, підвищенням її надійності, використанням прогресивної техніки і технології.

ВАТ ХЕЛЗ «Укрелектромаш» виробляє електротехнічне обладнання: електродвигуни, генератори для сільськогосподарських машин і тракторів, вироби побутової техніки (насоси для подачі води з свердловин) і інші вироби. Орієнтація на все більш повне задоволення попиту споживачів, постійно зростаючий рівень вимог до якості продукції зумовлюють необхідність постійного вдосконалення виробництва з урахуванням наявного верстатного парку і технологічних можливостей обладнання і підвищенню споживчої вартості товарів.

Як один з основних напрямків підвищення конкурентноздатності можна вважати - підвищення точності складальних одиниць (ротора - статора) і підвищення надійності і ККД двигунів завдяки зниженню електромагнітних втрат і шкідливих дій електричних полів. Це підвищує ресурс і надійність усього виробу (електродвигуна), однак вимагає цілеспрямованого удосконалення технології на всіх етапах виготовлення двигуна, не тільки при виготовленні складальних одиниць, але і при їхній наступному складанні. Варто врахувати також і проблеми ресурсо - і енергозбереження.

Конкурентоспроможність, матеріальні і енергетичні витрати, підвищення продуктивності праці, потребують комплексного вирішення завдань конструктивного і технологічного удосконалення продукції підприємства, а також подальшого пошуку напрямків зменшення витрат на виробництво продукції.

Встановлено, що саме від підвищення точності складальних одиниць (ротора) найбільш суттєво залежить і зниження електромагнітних втрат і шкідливих електричних полів. Це підвищує ресурс і надійність всього виробу, однак вимагає цілеспрямованого вдосконалення технології на всіх етапах виготовлення двигуна, тобто не тільки при виготовленні складальних одиниць, але і при їхньому наступному складанні. Слід враховувати при визначенні напрямків удосконалення технології також і проблеми ресурсо- і енергозбереження.

Ротор являє собою обертову частину електродвигуна, розташовану усередині статора й забезпечуючи виникнення ЕДС індукції в магнітному полі статора електродвигуна.

Оцінюючи технологічність ротора, слід зазначити, що дана складальна одиниця складається з вала та бочки з осердям, якість і точність квалітетів поверхонь яких у процесі їхньої попередньої обробки і виготовлення відповідає технічним вимогам і умовам роботи ротора.

Таким чином, для деталі «осердя ротора» пріоритетним стає розгляд тих операцій технологічного процесу, що найбільше істотно впливають на функціонування усього виробу - електродвигунів АДТ 63, АДІЕ63Б та інших типів. Запропонований підхід дозволяє удосконалити технологічні процеси не за принципом “від досягнутого раніше” для кожної деталі, а за принципом цілеспрямованого виключення факторів нестабільності: зменшення до мінімуму, у першу чергу, технологічних похибок. Як показує досвід підприємства й аналіз літературних джерел зниження ресурсу і відмовлення електродвигунів у значній мірі обумовлені електрохімічними і хімічними процесами, обумовленими магнітною не симетрією, у значній мірі залежної від виробничих дефектів - не співвісністю ротора статора, відхиленням ротора або розточення статора від циліндричної форми. Збільшення нерівномірності повітряного зазору підвищує імовірність зачіпання ротора об статор, а зміни магнітного потоку в перемінному зазорі викликає поява підшипникових струмів. Це приведе до електрохімічної корозії і передчасного виходу усього виробу з ладу. Крім того, погіршуються експлуатаційні характеристики електричних машин: зниження ККД, зменшується момент двигуна і зростає рівень шуму. Отже, для розглянутого виробу “ротор без вала” варто оцінювати не тільки особливості виготовлення самого осердя ротора, але і найбільш важливі моменти, що визначають величину технологічних похибок - безпосередньо складання осердя з валом. У значній мірі проблеми знижуються при збільшенні точності виготовлення базових виробів, насамперед вала ротора.

Для підвищення ефективності виробництва і виявлення недоліків проаналізуємо діючий технологічний процес виготовлення ротора БИМП 684261,449СБ. матеріал деталі - сталь 45 ДСТ 1050-74.

Технологічний процес, що застосовується на підприємстві, по механічній обробці ротора представлений у табл. 2.6.

Таблиця 2.6 Технологічний процес, що застосовується на підприємстві, з механічної обробки ротора

№ п/п	Операція	Устаткування	Тшт.,хв.
010	Збірна	Піч для нагрівання ротора; верстат.	-
020	Шліфувальна	Шліфувальний SA315 IA3х630	1,08
030	Шліфувальна	Шліфувальний SA315 IA3х630	1,13
040	Токарна	Токарний автомат DXRO 160	0,79
050	Різьбонарізна	Різьбонарізний 2056	1,047
060	Шліфувальна	Круглий-шліфувальний 3Б151П	2,55
070	Слюсарна	Верстак	-
075	Контрольна	Верстак	0,24
080	Складальня	Верстат	-
085	Контрольна		-
090	Обезжирювання		-

Устаткування на виробництві в основному спеціалізоване - воно оснащене автоматизованими і роботизованими лініями з обробки валів, роторів, станин. Але також мається й універсальне устаткування (20%) для обробки інших деталей, агрегатні верстати, верстати з ЧПУ. Частка автоматизованого устаткування складає 80%.

Оснащення - універсальне і спеціальне. Крім того під час обробки використовується широкий спектр інструмента - інструмент загального і спеціального призначення, вузькоспеціалізований і нормалізований, а також різні вимірювальні прилади і шаблони.

Послідовність технологічних операцій в аналізованому технологічному процесі обрана відповідно до порядку зростання класу точності оброблюваних поверхонь. Точність розмірів і шорсткість поверхонь деталі досягається шліфуванням ступенів валу, а також бочки, при цьому клас точності оброблюваних поверхонь досить високій, що обумовлено тим, що складальні одиниці ротора - вал і бочка були виготовлені відповідно до технічних вимог і умовами, тому фактично механічна обробка окремих поверхонь ротора є лише доведенням їх до необхідних заданих розмірів.

Устаткування, застосоване в технологічному процесі, має високу продуктивність, досить механізовано, застосовуються також автомати (токарні). Основна ж механічна обробка ведеться на шліфувальному устаткуванні.

Аналізуючи операції технологічного процесу і робочі місця, на яких вони виконуються, розраховується коефіцієнт завантаження устаткування для визначення типу виробництва за формулою

Кзо = О / Р, (2.5)

де О - кількість операцій у технологічному процесі;

Р - число робочих місць, на яких вони виконуються.

Кзо = 11/10 = 1,1

Відповідно до держстандарту ГОСТ 3.1104-81, якщо Кзо знаходиться в межах (1:10), то тип виробництва визначається як крупносерійний, під час якого виготовлення деталей ведеться серіями (партіями), що запускаються у виробництво через визначені проміжки часу. По своїх характеристиках крупносерійне виробництво наближене до масового, під час якого використовується вузькоспеціалізоване устаткування.

Тому для виявлення прогресивних напрямків і з метою підвищення конкурентоспроможності продукції слід визначити ті вироби, які найбільше впливають на ресурс і конкурентоспроможність всього виробу - конструкції електродвигуна. До таких виробів відносяться: статор і ротор. При цьому ротор як рухома деталь вимагає найбільшої трудомісткості.

Таким чином, для деталі сердечника ротора пріоритетним стає розгляд тих операцій технологічного процесу, що найбільш істотно впливають на функціонування всього виробу - електродвигунів АДТ 63, АДIЕ63Б і інших типів.

Запропонований підхід дозволяє вдосконалити технологічні процеси не за принципом “від досягнутого раніше” для кожної деталі, а за принципом цілеспрямованого вилучення чинників нестабільності: зменшення до мінімуму, в першу чергу, технологічних похибок та максимального використання ресурсів. Як показує досвід підприємства і аналіз літературних джерел зниження ресурсу і відмови електродвигунів у переважній кількості випадків обумовлені електрохімічними і хімічними процесами, зумовленими магнітної не симетрією, що залежить від виробничих дефектів - не совіосності розташування ротора і статора, відхиленнями ротора або отвору статора від циліндричної форми. Збільшення нерівномірності коливань повітряного зазору підвищує імовірність “зачеплення” ротора за статор, викликає появу підшипникових струмів (для них безпечне значення напруги на валу складає 0,8 в).

Крім того, погіршуються експлуатаційні характеристики електричних машин: зниження КПД, зменшується робочий момент двигуна і зростає рівень шуму. Отже, для вибраного виробу “ротор” слід оцінювати не тільки особливості виготовлення самого сердечника ротора, але і найбільш важливі моменти, які визначають величину технологічних похибок - безпосередньо складання сердечника з валом.

Сердечник ротора набирають із сталевих пластин завтовшки 0,5 мм, ізольованих лаком або тонким папером для зменшення втрат на вихрові струми. Пластини штампують із западинами і збирають в пакети, які кріплять на валу машини, утворюючи циліндр з продовольчими пазами. У пазах укладають провідники обмотки ротора. Залежно від типу обгортки асинхронні машини можуть бути з фазним і коротко замкнутим роторами. Фазна обмотка ротора виконана подібно статору, тобто провідники відповідним чином сполучені між собою, утворюючи трифазну систему. Обмотки трьох фаз сполучені зіркою. Кінці цих обмоток підключені до трьох контактних мідних кілець, укріплених на валу ротора.

Обмотка ротора може бути замкнута на який-небудь опір або закоротко за допомогою щіток. Коротко замкнута обмотка ротора виконується по типу білячого колеса. У пазах ротора укладають масивні стрижні, сполучені на сторонах, торців, мідними кільцями. Часто коротко замкнуту обмотку ротора виготовляють з алюмінію. Алюміній в гарячому станів заливають в пази ротора під тиском. Така обмотка завжди замкнута закоротко і включення опорів в неї неможливе. Двигуни з коротко замкнутим ротором простіше і надійніше в експлуатації, значно дешевше, ніж двигуни з фазним ротором, але начальні етапи роботи характеризуються великими коливаннями електричних полів.

Низький коефіцієнт потужності асинхронного двигуна (це обумовлено його особливостями конструкції) пояснюється великим споживанням реактивної потужності, яка необхідна для збудження магнітного поля. Магнітний потік в асинхронному двигуні зустрічає на своєму шляху повітряний зазор між статором і ротором, який у великій мірі збільшує магнітний опір, а отже, і споживану двигуном реактивну потужність [91].

В цілях підвищення коефіцієнта потужності асинхронних двигунів повітряний зазор прагнуть робити можливо меншим, доводячи його у малих двигунів (близько 2--5 кВт) до 0,3 мм. Це вимагає підвищення вимог до точності складання та послідуючої механічної доробки.

Слід відзначити, що складання до того ж є найменш механізованим процесом, його трудомісткість досягає 35-55% від всієї і відноситься до найбільш відповідальних операцій, до яких подаються підвищені вимоги на етапах виготовлення, технічного контролю і приймання продукції. Таким чином, підвищення конкурентоспроможності виробів вимагає забезпечення якості виготовлення як виливки - сердечника ротора, так і підвищення якості складання.

Таким чином, зниження витрат виробництва, підвищення конкурентоспроможності та ефективності підприємств зумовлює як необхідність зменшення обсягу механічного складання, так і підвищення точності виготовлення спряжених виробів такої складної складальної одиниці як ротор

2.4 Аналіз операційної стратегії на підприємстві

Операційна стратегія повинна адекватно взаємодіяти зі всіма іншими складовими. При цьому в кожній такій взаємодії теж може бути своя особлива логіка і своя специфіка, що виявляється в кожній конкретній позиції.