Принятие решений

Принятие решений - это особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.

В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных.

Принятие решений - основная функция управления. Она пронизывает организацию снизу вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, рабочим, экспертам, консультантам, аналитикам - всем, от кого зависит эффективность работы организации. Рассмотрим принятие деловых решений. К ним относят политические, экономические, финансовые, юридические, технические и другие решения, которые принимаются в организациях. Большинство деловых решений принимается собственниками и руководителями организаций, которые должны уметь объяснить другим людям - подчиненным, коллегам, партнерам, инвесторам и т.д., почему принято то или иное решение. При этом лица, принимающие решения, должны учитывать интересы и предпочтения всех заинтересованных сторон, а также привлекать для обоснования решений логику и расчеты. Все деловые решения можно разделить на два вида - экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают властными полномочиями, связанными с управлением организацией. Например, экспертными являются финансовые решения о продаже или покупке ценных бумаг, предлагаемые руководителю компании финансовыми аналитиками или консультантами по управлению. Экспертным решением можно считать рекомендации отдела маркетинга о разработке новых товаров или о переходе компании в связи с обострением конкурентной борьбы на другие рынки сбыта или открытии новых видов деятельности.

В отличие от решений экспертов управленческие решения принимаются руководителями, наделенными линейными полномочиями, т.е. правом распоряжаться ресурсами организации для достижения ее целей. После того, как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме или предварительно оформляется в виде планов, бюджетов, инструкций, приказов, распоряжений и других документов, обязательных для исполнения. Удачный менеджер отличается от неудачного менеджера качеством принимаемых решений. Наиболее важными для него факторами являются результат и эффективность. Результативность управленческих решений определяется тем, насколько принятое решение соответствует стоящей перед менеджером проблеме и тем, как он отнесется к ее решению. Проблема - измеримый разрыв между состоянием, существующим и желаемым. Для повышения результативности принимаемых решений менеджеру необходимо научиться правильно, формулировать управленческие проблемы и определять причины их возникновения. Только в этом случае возможна разработка управленческих решений, нацеленных на устранение причин, а не воздействие на последствия. Процесс разработки управленческих решений -- один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

Решения руководителя должны быть эффективными

· Данные решения стоят намного дешевле

· Они дают более быстрый и гарантированный результат

· Именно с ними возможно кратковременное преодоление кризиса с минимальными потерями для предприятия

· Руководитель, способный к принятию именно таких решений, может быть спокоен за успех своей компании

Для чего этому следует учиться?

· Для способности правильно формулировать возникающие проблемы и определять варианты их решений.

· Наиболее важные для компании решения принимаются в ситуации стресса. Приобретенные навыки позволяют оставаться более объективным при любых обстоятельствах.

· Руководители, способные принимать взвешенные решения при недостатке информации, способны сделать стремительный скачок вперёд, опередив конкурентов.

Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя

Аксиомой в теории управления стало положение о том, что функция принятия решения является центральным звеном всей деятельности руководителя.

Данная функция отличается от иных функций управления тем, что она гораздо меньше стандартизирована и алгоритмизирована, поэтому так велика в ней роль субъективных, собственно психологических факторов. Существует множество правил, процедур и методов принятия решения, облегчающих этот процесс, но каждый руководитель знает по опыту, как велика в этом роль субъективных и даже интуитивных факторов. Функция принятия решения является в силу этого предметом изучения и в теории управления, и в психологии, именно она наиболее отчетливо заставляет почувствовать, что управление не только наука, но и искусство. Анализ содержания этой функции поэтому включает в себя два основных аспекта, отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных, --организационный и психологический. Теория управления долгое время базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Суть его в том, что руководитель строит свое поведение и принимает решения, максимально учитывая все факторы ситуации. Это обусловило развитие жестких схем управления, становление «классической теории фирмы». Однако психофизиологические ограничения, объективно присущие человеку, делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а учесть все объективные факторы при этом невозможно. Была разработана концепция «ограниченной рациональности», главным тезисом которой является то, что психологические (субъективные) особенности -- это объективные, ограничивающие факторы поведения. Возникает «школа принятия решения», классическая теория фирмы сменяется поведенческой теорией. В теориях управления и принятия решения в настоящее время существуют два основных подхода -- нормативный и дескриптивный.

1) Нормативный подход направлен на разработку правил, идеальных способов и «рецептов» принятия решения, абстрагируясь от субъективных, психологических факторов. Дескриптивный подход, наоборот, требует учитывать эти факторы как основные. Задача первого подхода -- исследование того, как должны приниматься решения, задача второго -- как это происходит реально. Современная теория управления совмещает два этих подхода. Организационный анализ функции принятия решения содержит следующие основные направления: определение места и роли процессов принятия решений в общей структуре управленческой деятельности и взаимодействие их с иными функциями управления;

2) анализ основных параметров внутренней и внешней среды организации, оказывающих на реализацию этой функции наиболее сильное воздействие;

3) описание нормативной структуры процесса выработки принятия управленческого решения и определение его этапов;

4) характеристику основных видов и классов управленческих решений;

5) нормативные требования к управленческим решениям.

Роль функции принятия решений в общей структуре управленческой деятельности рассматривается как наиболее важная прерогатива руководителя. Локализация этой функции -- ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами.

1) Функция принятия решения -- важнейший этап процесса стратегического планирования, локализуется она между фаза ми анализа стратегических альтернатив и реализацией стратегии. Решения, вырабатываемые при этом, имеют наибольшее значение для функционирования всей организации.

2) Она выступает своеобразным механизмом осуществления других управленческих функций, поскольку является их необходимым компонентом. Например, цели организации определяются в результате выбора из некоторого альтернативного их множества. Функция организации тоже связана с выбором ее структуры. Функция планирования сопряжена с выбором какого-либо стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции также предполагает выбор форм, методов и периодичности контроля.

3) На любом этапе деятельности руководителя необходима оценка степени достижимости решаемых на нем задач и проблем. В зависимости от того, достигнуты или нет поставленные цели, руководитель принимает решение о том, считать ли данный этап завершенным и можно ли переходить к следующим.

Таким образом, функция принятия решения играет роль перехода от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим, поэтому ее определяют в качестве связующей. .[Ревская Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.-- СПб.: Альфа, 2001.--240 с., с.41-42]

Этапы принятия управленческих решений. Психологические особенности и индивидуальные различия управленческих решений

Основные параметры внутренней и внешней среды организации обозначаются понятием факторов управленческих решений. Совокупность этих факторов отличается сложностью и большим разнообразием. Обусловлено это социотехническим типом организационных систем и множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением. В теории управления сложились представления о существовании трех интегральных параметров среды, наиболее влияющих на реализацию этой функции. Это -- неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.

Главный параметр -- неопределенность -- это недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Это -- информация, адекватная содержанию возникающих проблем и необходимая для выработки обоснованного решения. Имеется много причин возникновения неопределенности. Главными из них являются две: дефицит информации и ее избыточность.

Сложность среды принятия решения -- это большое количество факторов, которые нужно учитывать, и тесная их взаимосвязь и взаимозависимость.

Под динамичностью среды принятия решения понимается степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов, поэтому любое управленческое решение должно быть как диагностическим, так и прогностическим.

1. Что такое управленческое решение? В менеджменте принятие решения определяется следующим образом Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 1999, с.181-183:

v деятельность, осуществляемая человеком и направленная на разрешение возникших проблем;

v особый вид человеческой деятельности, связанный с творческим процессом выбора наилучших, в определенном смысле, действий, ведущих к поставленным целям;

v выбор одного из вариантов решения задачи (проблемы) из множества альтернатив;

v взаимодействие членов организации, в процессе которого определяется стратегия ее развития;

v процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему;

v функция управления, реализуемая менеджером; связующий процесс, обеспечивающий преобразование информации в ходе реализации основных управленческих функций (планирование, организация, контроль);

v результат деятельности руководителя организации, показатель его компетентности.

Определив различные подходы к обозначению сущности принятия решения, С.А. Езопова, разделяя взгляды О.С. Виханского, А.И. Наумова, М. Мескона, Т.С. Кабатченко, предлагает рассматривать его как процесс являющийся связующим звеном в управленческом цикле. Так, в начале планирования деятельности организации руководитель принимает решение о сборе и анализе информации, о ее состоянии и окружении, а на этой основе -- решение о разработке и утверждении плана работы на последующий период. Далее выработав план действий, руководитель принимает решение о необходимости создания организационных условий, позволяющих реализовать задуманное. В результате завершения запланированной работы руководитель принимает решение об осуществлении контроля и выявлении результатов деятельности, их соответствии намеченным планам. Таким образом, реализация любой управленческой функции инициируется принятием решения, а ее завершение и переход к следующей также осуществляется благодаря принятию решения. Поэтому принятие решения рассматривается как один из этапов реализации любой управленческой функции и как связующее звено, обеспечивающее их единство.

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Выработка и принятие решений являются специфической прерогативой управленческой деятельности, ее основной функцией и наиболее сложной задачей. Реализация любой функции управления (планирование, координация, регулирование, нормирование, стимулирование, контроль и др.) неминуемо проходит через процесс принятия решений. В нормативной структуре процесса принятия управленческих решений различают несколько этапов:

v определение проблемной ситуации, ее анализ,

v формулировка альтернатив, их оценка,

v выбор альтернатив,

v реализация принятого решения,

v контроль

v коррекция.

В виде схемы такая нормированная структура может быть представлена в виде «решенческого кольца» (см. схему 1).

Согласно 19, с. 133--135, само определение проблемной ситуации предполагает диагностику «ситуативной зоны» (выявление ключевых противоречий, постановка целей предполагаемого решения, установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности и т. п.), то есть диагностику, с помощью которой может быть дан ответ на исходные вопросы: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

Анализ содержания проблемной ситуации направлен на определение факторов, порождающих проблему, и выработку основных требований (критериев), которые будут положены в основу выбора тех или иных альтернатив.

Размещено на http://www.allbest.ru/

165

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1 Решенческое кольцо

Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление возможных выходов из проблемной ситуации. В простых, стереотипных ситуациях данный этап руководителем не осознается как самостоятельный, искомая альтернатива представляется ему достаточно очевидной. Однако это может привести к ошибочным решениям. Ю. Козелецкий на этот счет сформулировал «золотое правило» управленческих решений, согласно которому, если кажется, что из ситуации существует только один выход, то, скорее всего, этот выход является ошибочным. Это правило имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы.

Оценка альтернатив («взвешивание альтернатив») осуществляется в соответствии со сформулированными критериями и t целями деятельности, а также с учетом параметров динамической среды. Выбор альтернативы (альтернатив) является основным этапом процесса управленческих решений, при этом осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая максимизирует возможный выигрыш и одновременно минимизирует ожидаемый проигрыш, убытки.

Реализация принятого решения -- это период организации деятельности исполнителей решения, интересы, склонности, мотивы которых могут не совпадать с аналогичными интересами и мотивацией руководителя, принимающего решение. Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Только в этом случае управленческий процесс может быть эффективным и действенным. Коррекция принятых решений (или новых решений, если прежние оказались неверными) может быть осуществлена на основе сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе -- этапе оценки исходной проблемной ситуации.

Важнейшей особенностью процессов принятия управленческих решений является их выраженный полиморфизм (разнообразие видов и форм). Действительно, в зависимости от характера предстоящих работ управленческие решения по ним принимают разные виды.

Сами виды управленческих решений могут быть выражены в разнообразных формах. К примеру, по субъекту принятия решений -- это единоличная и групповая (коллективная, коллегиальная) формы принятия решений. По объекту решений -- решения направленные на цель, на средства достижения цели, на процесс.

По характеру решаемых задач -- стратегические, тактические, оперативные и т. д.

Другой особенностью процесса принятия решений является межличностный характер этого процесса. Ведь даже те решения, которые принимаются единолично, выполняются другими людьми (подчиненными, коллегами по работе, коллективом). В замкнутом контуре управленческого кольца на том или ином его этапе всегда наличествует человеческий фактор, индивиды, включенные в объект-субъектные отношения в процессе выработки, принятия, исполнения, контроля и коррекции управленческих решений. Следующая особенность процесса принятия управленческих решений - предписания вышестоящих организаций. Эта двойственность является источником феномена несовпадения и антагонизма целей и критериев иерархически соподчиненных организаций.

Выработка коллегиальных решений имеет свою специфику. В самом процессе этих решений заложен механизм ролевой дифференциации -- участвующие в принятии коллегиального управленческого решения принимают на себя разные роли, в наибольшей степени соответствующие их психологическим особенностям и способностям. Механизм ролевой дифференциации проявляется в деятельности различных типов участников совместного решения. К таким типам относятся «критики», «эрудиты», «генераторы идей», «скептики», «оптимисты», «координаторы» и др. Чаще всего на начальных стадиях выработки решений роль лидера примет на себя «эрудит», затем наступает очередь «критика» и т. д. Таким образом, на разных стадиях решения роль лидера могут принимать на себя разные члены группы.

Основные феномены управленческих решений, возникающие в процессах выработки управленческих решений феномены реально влияют как на сам процесс выработки решений, так и на его эффективность. Основными из этих феноменов являются следующие.

1. Эффект реактивного сопротивления в выборе. Любое внешнее давление (ограничение свободы, запрет) порождает сильные ответные реакции со стороны субъекта (стремление осуществить именно те действия или альтернативы, на которые накладываются ограничения; это соответствует поговорке «Запретный плод сладок»). И наоборот, если человеку усиленно рекомендовать выбрать ту или иную альтернативу, осуществить то или иное действие, то возникает реактивное сопротивление -- не делать именно этого.

2. Эффект «потолка». Чаще всего группа принимает решение на уровне риска, предлагаемого самым «рискованным» ее членом. Этот уровень всегда выше среднестатистического уровня риска, определяемого по данным «рискованности» всех членов группы.

3. Эффект реформирования мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение. Факторами, провоцирующими данный эффект, могут быть:

а) иллюзия неуязвимости; когда эти иллюзии разделяют большинство или все члены группы, возникает чувство излишнего оптимизма и тяга к чрезмерному риску;

б) коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению с тем, чтобы отбросить любые возможные возражения;

в) абсолютная вера в принципы поведения группы, побуждающая ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;

г) негативный взгляд на соперников, членов другой («чужой») группы при игнорировании их положительных качеств;

д) появление в коллективе «охранителей корпоративного духа», препятствующих проникновению неблагоприятной для группы информации.

4. Эффект объема. Слишком малые и слишком большие по объему (по количеству людей) группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений. Оптимальный объем, по экспериментальным данным психологов, представляет группа в 4--8 человек.

5. Эффект состава группы. Максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают менее эффективные решения. Необходимо набирать группы со средней однородностью ее членов. В отчетливо гетерогенных группах качество решений снижается из-за несовместимости членов группы, различных позиций и установок. Однако и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решение отрицательно влияет сходство, подобие позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Из-за «корпоративной замкнутости» субъективная основа решений становится однообразной.

Е. Емельянов и С. Поварницина приводят такой пример из практики формирования временного творческого коллектива программистов из Новосибирска. Были подобраны молодые способные специалисты, из которых идеи сыпались, как из рога изобилия. Сидели на работе с утра до ночи, обсуждая без конца -- воздух звенел! Руководитель был уверен: с такими горы можно свернуть. Но прошел год, идей обсудили на миллионы, а они все продвигались вширь и вглубь, на бумаге же -- ничего. Никакой продукции! Руководитель был в отчаянии. Предлагал: ну давайте хоть это, хоть то, но попробуйте воплотить! Программисты недовольно начинали что-нибудь дотягивать и снова уходили в сторону все дальше и дальше. Руководитель вынужден был обратиться к специалистам по консультированию организационного развития.

В данном примере оказалось, что в команде специалистов по программированию были сосредоточены «генераторы идей», «Прометеи-провидцы». Им трудно было сосредоточиться на рутинных функциях «доводки» до стадии конечного продукта. Новые повороты в разработке идей увлекали их за собой, обесценивая предыдущие варианты. В группе был нарушен один из организационных принципов - обеспечение рационального сочетания типов личности в команде. «Организация, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, -- отмечают Е. Емельянов и С. Поварницина, -- начинает испытывать в своей деятельности совершенно определенные сложности, зачастую приводящие к ее серьезной деформации или даже распаду».

6. Феномен лидерства. Данный феномен проявляется в следующих ситуациях:

а) в коллективе возникло иллюзорно гипертрофированное доверие к лидеру («Никто другой не владеет ситуацией лучше, чем наш лидер, поэтому ему следует доверяться в выработке решений»). Данный феномен усиливается при проявлении более общего феномена -- «эффекта ореола»;

б) эффект «избегания лидерства». В сложных условиях лидер стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на других членов группы. Используя свои властные полномочия, руководитель, ссылаясь на другие «неотложные» дела и обстоятельства, перепоручает решение важных проблем своим подчиненным;

в) эффект ложного согласия. Данный эффект возникает при некомпетентности отдельных членов группы, слабости их личной позиции. Конструктивно субъект не включается в групповую дискуссию, а лишь демонстративно подчеркивает свое согласие с лидером или с большинством;

г) эффект демонстративного несогласия. По своему характеру данный эффект противоположен предыдущему. Проявляется в стремлении отдельных членов группы «выделиться», подчеркнуть свою роль и ложную «независимость» суждений без должного основания для этого и профессиональной компетентности.

Конформность и внушение (внушаемость) оказывают определенное влияние на выработку управленческих решений. Конформность представляет собой податливость человека к реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в противовес первоначально не разделяемых им позиций большинства. Из рассмотренных нами эффектов (феноменов) ближе всего к позиции конформности подходит эффект ложного согласия (феномен лидерства).

Внушение -- это воздействие на поведение и психику человека, предполагающее некритичное восприятие им особенностей информации. Общаясь, люди постоянно взаимодействуют друг с другом, внушая или навязывая друг другу свое мнение, оценки, настроения. Из приведенных выше феноменов управленческих решений в наибольшей степени здесь подходят эффекты деформированного мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение, и эффект иллюзорно гипертрофированного доверия лидеру.

Индивидуальные различия управленческих решений

Процесс разработки и принятия управленческих решений во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей руководителя, его темперамента, склада характера, типа личности. Однако отправным моментом для определения индивидуальных различий в управленческой деятельности служит типология личности К. Юнга, выделяющая два основных типа: экстравертов и интровертов.

В свете современных изменений в образовании усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг у правленческих проблем: профессиональную адаптацию молодых специалистов, разработку социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработку системы стимулирования производительного и творческого труда. На данном этапе управление персоналом в образовательных системах пропагандирует, отстаивает человекоцентристский, личностно-ориентированный подход. Работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности.

Стили принятия решений

«Стиль -- это аристократизм, навязанный обстоятельствами.» (Э. Хемингуэй.)

Процессы принятия управленческих решений по сравнению с другими видами психических процессов человека обладают более высокой сложностью и очень сильными индивидуальными различиями. Все люди принимают решения по-разному. Нельзя встретить двух людей, которые мыслят и ведут себя совершенно одинаково даже при решении одной и той же задачи. Эти различия объясняются широким разнообразием индивидуальных психических свойств, или качеств, которые составляют важнейшую группу среди личностных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений. Именно воздействие личностных факторов служит основной причиной наиболее фундаментального явления, наблюдаемого в процессах принятия управленческих решений. Оно заключается в том, что реальные процессы, которые показывают, как люди принимают решения в действительности, сильно отличаются от нормативных процессов, которые предписывают им, как надо принимать решения.

Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности:

Во-первых, индивидуальные качества людей в значительно большей степени влияют на процесс, чем на результат принятия решения. Конечно, нельзя отрицать, что существует общая зависимость между уровнем развития отдельных психических процессов человека (прежде всего, когнитивных) и качеством его решений. Однако эта зависимость носит именно общий характер и часто искажается под влиянием других факторов. Например, даже такое важное качество, как уровень интеллекта, который относится к общим способностям личности, непосредственно не связано с качеством решений. Более того, исследования показывают, что интеллект лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений. Гораздо сильнее индивидуальные качества влияют на то, каким способом люди предпочитают принимать решения. При этом осознанно или неосознанно они выбирают такой способ, который основан на более «сильных» сторонах их личности, и компенсируют за счет этого влияние «слабых» индивидуальных качеств на результат выбора. В итоге люди, обладающие разными индивидуальными качествами и применяющие в силу этого разные способы, могут принять одинаковое решение. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными свойствами личности и качеством решений. Однако нельзя утверждать, что такой зависимости нет вообще. Конечно, есть. Но она носит более сложный и опосредованный характер. Непосредственное же воздействие индивидуальные качества оказывают именно на способы и стили принятия решений.

Во-вторых, все индивидуальные качества людей реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Поэтому результаты и способы принятия решений зависят скорее не от отдельных качеств личности или их простой «суммы», а от того, как они сочетаются, образуя новые, более сложные качества, т.е. от целостных комплексов или системы качеств.

Таким образом, система индивидуальных качеств устроена так, что она позволяет ослабить влияние «слабых» и усилить влияние «сильных» качеств на принятие решений. Подобная компенсация производится путем выбора человеком таких способов принятия решений, которые наиболее соответствуют его системе качеств. При этом выбираются способы, основанные на сильных сторонах индивидуальности и не требующие использования качеств, развитых недостаточно. Учитывая закономерности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решений, рассмотрим наиболее общие классификации стилей принятия решений по различным основаниям, а именно:

1) по соотношению усилий ЛПР на стадиях разработки и критики альтернатив;

2) по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;

3) по уровням организации управленческих решений.

В настоящее время разработано большое число классификаций стилей принятия решений. Однако наиболее известная среди них состоит в выделении пяти типов решений в зависимости от соотношения усилий ЛПР на двух основных фазах или стадиях принятия решения -- стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их критического анализа, оценивания и контроля (К). В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения. Соответственно этим типам можно выделить пять стилей принятия решений.

Инертный стиль. Этот стиль имеет своеобразную формулу А и К, т.е. вторая стадия по затратам усилий ЛПР значительно преобладает по сравнению с первой. Инертный стиль характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны. Этот стиль характерен для людей, крайне неуверенных в себе и обладающих очень высокой рефлексивностью.

Осторожный стиль (А < К). Этот стиль принятия решений представляет собой более мягкий вариант инертного стиля, поскольку выигрывают по сравнению с ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы. Осторожный стиль также характеризуется тем, что ЛПР прилагает большие усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критично оценивает все альтернативы. Вместе с тем для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность ЛПР и, как следствие, продуктивность процесса генерации новых идей.

Уравновешенный стиль (А = К). Он характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности ЛПР на двух указанных стадиях принятия решений. С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность ЛПР по генерации альтернатив, их большое число и хорошее качество. С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. Считается, что подобный стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.

Рискованный стиль (А > К). Этот стиль характеризуются более заметной активностью ЛПР на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае ЛПР быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов. Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным (иногда катастрофическим) потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, -- противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.

Импульсивный стиль (А >> К) характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно «превосходит» фазу их критического анализа и контроля. В этом случае ЛПР очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения ЛПР излишне категоричны и резки. Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.

Участие подчиненных в принятии решений

В менеджменте и психологии управления существует понятие стиля руководства, который определяется как некоторая «привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации» [15]. В настоящее время разработано большое число классификаций стилей руководства. В их основе лежат различные критерии, такие как взаимоотношения между руководителем и подчиненными, структура и сложность решаемых задач, должностные полномочия руководителя, степень учета интересов организации и интересов людей, способы контроля подчиненных и другие.

Одним из наиболее значимых критериев классификации стилей руководства служит степень участия работников в принятии управленческих решений. Стили руководства, различаемые по этому основанию, выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой степени руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации. Выше мы рассматривали нормативную модель принятия решений руководителем, которая была предложена В. Врумом. Эта модель представляет собой не что иное, как выделение различных стилей (или способов) принятия управленческих решений, которые целесообразно применять в различных ситуациях. Однако модель В. Врума представляет собой более позднюю разработку и рассматривается в рамках адаптивного подхода к лидерству. Рассмотрим другие известные подходы к выделению стилей принятия решений.

Классификация Д. Макгрегора

Одна из первых классификаций стилей руководства, построенная на основе «дистанцированности» руководителей и подчиненных и степени участия работников в принятии решений, принадлежит известному американскому социологу Дугласу Макгрегору, который в «джунглях управленческой теории» выделил два противоположных стиля: авторитарный, получивший название теория «У», и демократичный, получивший название теория «F». Основные различия этих моделей объясняются двумя положениями.

Во-первых, они основаны на разных представлениях о природе человека. Согласно теории «X» люди рассматриваются как пассивные и ленивые существа, которые лишены честолюбия, избегают ответственности, стремятся к защищенности и предпочитают, чтобы ими руководили. Естественно, что в этом случае людей необходимо заставлять трудиться, используя принуждение, контроль и угрозу наказания. Согласно теории «У», люди рассматриваются как творческие и активные существа, которые стремятся к ответственности и достижению целей организации, используя для этого самоуправление и самоконтроль.

Во-вторых, эти модели различаются во взглядах на методы и способы управления организацией. Для теории «X» характерны жесткое разделение труда, строгая иерархия взаимоотношений, планирование и программирование деятельности, усиленный контроль подчиненных со стороны менеджеров. Теория «F» характеризуется тем, что труд подчиненных носит творческий характер и наполнен интеллектуальными функциями, важнейшую роль при этом играют самоорганизация и самоконтроль, большое значение придается мотивации профессиональной деятельности, работники активно участвуют в подготовке и принятии решений. С точки зрения последней характеристики, представляющей для нас наибольший интерес, главные различия между авторитарным и демократичным стилями руководства состоят в следующем. Руководитель, предпочитающий авторитарный стиль, почти полностью концентрирует власть в своих руках и централизует полномочия по принятию решений, берет на себя всю ответственность за их последствия, структурирует деятельность подчиненных и рассматривает их как простых исполнителей своих решений. Руководитель демократичного типа делится властью с подчиненными и предоставляет им значительную свободу в принятии решений, рассматривает подчиненных как активных, творческих личностей, способных самостоятельно решать многие возникающие проблемы, поощряет стремление подчиненных отвечать за свои решения, доверяет им и старается не вмешиваться в процесс реализации принятых решений. Необходимо отметить, что стили руководства «X» и «Г», выделенные Д. Макгрегором, наиболее характерны для американского менеджмента. Гораздо позже другой американский профессор, имеющий японское происхождение, -- Вильям Оучи -- сделал важное дополнение к двухфакторной классификации Д. Макгрегора. На основе сравнения моделей управления, принятых в американских и японских компаниях, он предложил трехфакторную классификацию, в которой кроме авторитарного и демократического рассматривается партисипативный стиль принятия решений, получивший наименование теория «Z». Этот стиль основан на активном участии подчиненных в принятии управленческих решении и, по мнению В. Оучи, соответствует стилю руководства на предприятиях в США, похожему на методы управления организацией, принятые в Японии. Принципиальное отличие партисипативного стиля от теорий «X» и «Г» заключается в том, что решения принимаются путем обмена информацией и достижения согласия между руководителями различных уровней и сотрудниками организации, которых эти решения затрагивают. Другими словами, теория «Z» предполагает не индивидуальное, а коллективное принятие управленческих решений.

Классификация Р. Лайкерта

Другая известная классификация стилей принятия решений принадлежит Ренсису Лайкерту, который взял за основу модель двух полярных стилей Д. Макгрегора и фактически дополнил ее двумя новыми стилями. Таким образом, Р. Лайкерт выделяет четыре стиля, расположенные на своеобразном континууме в направлении убывания авторитарности и возрастания демократичности руководства.

Эксплуататорски-авторитарный стиль напоминает по своим характеристикам теорию «X». К его особенностям относятся неучастие исполнителей в подготовке и принятии решений, передачу всех управленческих решений подчиненным в уже готовом для исполнения виде, максимальную отдаленность руководителей от подчиненных, взаимное недоверие между ними. При использовании подобного стиля обмен информацией носит исключительно формальный характер и осуществляется только по вертикали, неформальные отношения и горизонтальные связи в управлении не учитываются, ответственность за принятие решений полностью лежит на руководителе, подчиненные отвечают только за их исполнение. При этом в качестве основного регулятора поведения подчиненных используется наказание.

Благосклонно-авторитарный стиль представляет собой более «мягкий» вариант авторитарного стиля руководства. Руководители, предпочитающие этот стиль, поддерживают авторитарные отношения с подчиненными. Однако в этом случае между ними уже существует некоторое взаимное доверие. Руководители наделяют своих подчиненных ограниченным правом принятия таких решений, которые играют второстепенную роль в жизни организации. Право принятия всех остальных, более важных решений руководители оставляют за собой. Контроль за исполнением решений со стороны руководителей несколько ослабевает. Ответственность за принятие решений частично ложится на подчиненных. Наказания в рамках этой модели используются редко, мотивация подчиненных создается путем вознаграждения.

Консультативно-демократический стиль характеризуется тем, что подчиненным передается право принятия почти всех решений, которые, однако, носят частный характер и не затрагивают основ функционирования организации. Наиболее важные, стратегические решения руководитель принимает самостоятельно. Ответственность за принятие решений распределяется. При использовании данного стиля руководитель проявляет значительное, но все-таки неполное доверие к подчиненным. Поэтому определенный контроль с его стороны за исполнением ключевых решений сохраняется. В процессе принятия решений руководитель часто консультируется с подчиненными, между ними имеет место активное двустороннее общение, в деловых коммуникациях появляются горизонтальные связи и преобладают неформальные отношения.

Партисипативный стиль или стиль, основанный на участии, напоминает теорию «Z» В. Оучи. Он предполагает, что процесс принятия решений в организации распределен по всем уровням и звеньям структуры управления. Подчиненные активно участвуют в принятии всех, в том числе стратегических, решений. Ответственность за принятие решений полностью распределена. При этом большинство решений принимается в коллективной форме, обмен информацией осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали, руководители и подчиненные полностью доверяют друг другу, отношения между ними носят неформальный характер и строятся на дружеской основе. При использовании подобного стиля руководитель часто выполняет лишь символическую функцию, а основная роль в принятии и реализации решений принадлежит группе. В предложенной классификации первые два стиля характеризуют руководителя, ориентированного на задачу, а третий и четвертый характеризуют руководителя, ориентированного на человека и поддержание отношений. Практика показывает, что оптимальными с точки зрения эффективности организации обычно оказываются стили «Х2» и «У1», ибо они учитывают оба указанных подхода к управлению.

Классификация Р. Танненбаума и У. Шмидта

Еще одну возможную классификацию стилей руководства по критерию участия подчиненных в принятии решений предложили Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт. Они разработали «континуум управленческого поведения», включающий семь моделей руководства, каждую из которых может предпочесть руководитель для решения проблем организации. Эти модели различаются степенью власти, которая используется руководителем, и степенью свободы, которая доступна его подчиненным. В дальнейшем Р. Танненбаум и У. Шмидт отказались от термина «подчиненный», поскольку, по их мнению, этот термин имеет принижающий смысл и подчеркивает зависимость обычных сотрудников от руководителя организации. Вместе с тем хорошо известно, что в современных организациях такая зависимость является обоюдной. Иными словами, имеет место баланс власти, так как руководители также во многом зависят от своих подчиненных, без которых деятельность организации вообще немыслима. Поэтому вместо термина «подчиненный» авторы классификации используют понятие «рядовой сотрудник». Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:

1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками. В этом случае руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам, которые должны его выполнить. Руководителю безразлично, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу этого решения. В любом случае он не оставляет им возможности непосредственно участвовать в процессе принятия решения. Иногда для выполнения своего решения руководитель может использовать принуждение.

2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним. В этом случае руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о своем решении, а пытается убедить рядовых сотрудников в том, что это решение правильное. Поступая таким образом, руководитель получает представление о степени сопротивления этому решению тех людей, которых оно непосредственно касается. Получив такое представление, он может снизить или вообще устранить недовольство сотрудников, например, объясняя им, как и в чем они могут выиграть от этого решения.

3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы. В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у рядовых сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением. Затем он предлагает сотрудникам задавать вопросы, чтобы они смогли лучше понять, на достижение каких целей направлено это решение. Подобная тактика позволяет самому руководителю более глубоко осмыслить свое решение и детально разобраться с тем, как его следует выполнять.

4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками. Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений. Как и прежде, руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе и внимательно наблюдает за реакцией тех людей, которых это решение касается. Например, он может заявить следующее: «Мне хотелось бы знать, что вы думаете о плане, который был разработан мной. Я приветствую ваши мысли по этому поводу, однако окончательное решение оставляю за собой». После обсуждения пробное решение может быть изменено по усмотрению руководителя группы.

5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение. Все предшествующие модели поведения предполагали, что руководитель выходит к своей группе уже с готовым решением. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя -- сформулировать проблему. Например, он может сказать: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны общественного мнения и средств массовой информации по поводу качества наших услуг. Что происходит? Какие имеются идеи для решения этой проблемы?» В подобных случаях задача группы состоит в том, чтобы расширить представления руководителя относительно возможных способов решения проблемы. Для этого используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников. Другими словами, руководитель обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.

6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение. В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. При этом сам менеджер может стать членом этой группы и наравне с другими принимать участие в обсуждении проблемы. Особенность данной модели руководства заключается в том, что группа делает выбор только среди тех альтернатив, которые предложены ей руководителем. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.

7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. Эта модель руководства очень редко встречается в формальных организациях. Она отличается от предыдущих моделей наибольшей степенью свободы группы в процессе принятия решения. Как правило, подобный стиль характерен для деятельности творческих (например, научных) коллективов, в которых преобладают неформальные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками. Обычно руководитель вместе с группой определяет проблему, проводит ее диагностику, осуществляет разработку альтернатив и принимает решение. Единственными ограничениями являются только такие, которые устанавливаются законами и решениями вышестоящего руководства. Эти ограничения отражают пределы полномочий руководителя и специфику деятельности его группы. Как и в предыдущей модели, руководитель соглашается с любым решением группы и организует его выполнение.