Специфика предмета психологии управления показывает, что для успешного решения стоящих перед нею задач ей необходима постоянная связь с общей психологией, другими отраслями психологических наук и наук по управлению. Основой теоретических разработок и исследований психологии управления является методологический аппарат общей психологии. Как отрасль психологической науки психология управления изучает психику человека в условиях специфической деятельности и опирается на достижения самых разных разделов психологии (военной, политической, торговой, транспортной и т.д.). Как было отмечено, для решения проблем, связанных с обеспечением рационального функционирования коллективов, управлением социально-психологическими процессами в обществе, психология управления привлекает знания, накопленные в социальной психологии.

Достаточно сложные отношения, связанные с определенной общностью предмета исследований, складываются у психологии управления с педагогической психологией. Данные дисциплины фактически призваны обеспечивать решение одной большой задачи -- причинно обусловливать социально полезное поведение людей. А.И. Китов предложил следующий вариант разграничения предметов педагогической психологии и психологии управления: если первая занимается причинной обусловленностью будущего поведения (подготовкой к решению какой-либо задачи, которая решается в данный момент), то вторая причинно обусловливает поведение на текущем отрезке времени, хотя учитывает и перспективу. Обучение и воспитание призваны воздействовать на более глубокие области психики, поэтому используют в основном методы убеждения и внушения. В управлении им соответствуют методы побуждения и инструктирования.

Психология управления, изучая особенности, при которых протекают психологические процессы у человека в различные моменты управленческой деятельности, в свою очередь, обогащает теорию и практику других отраслей психологической науки (общую психологию, психологию труда, инженерную психологию и др.).

Являясь наукой, изучающей человека в системе управленческой деятельности, психология управления тесно связана с другими науками, объектом изучения которых является человек. Можно выделить межпредметные связи психологии управления с педагогикой, философией, этикой, эстетикой, медициной и др. Без учета достижении этих наук невозможно оценить изменения, происходящие в психике руководителей во время выполнения различных видов управленческой деятельности, и установить зависимости между изменениями в психике человека в системе управления и эффективностью его деятельности.

Объект и предмет изучения психологии менеджмента

Менеджмент как научно-практическое направление и деятельность, ориентированная на обеспечение эффективного функционирования организации в рыночных условиях хозяйственных отношений.

Люди - главный ресурс организации и важнейший источник ее производительности и преуспевания. Прибыльность производства, материальное и моральное благополучие сотрудников - критерии оценки деятельности менеджера.

Психология менеджмента как самостоятельная дисциплина. Объект изучения - индивиды как субъекты производственных и иных организационных отношений. Предмет изучения - психологические явления и феномены, определяющие эффективную деятельность организации.

Психология влияния в практике управления

Понятие психологического влияния. Роли инициатора и адресата влияния

Психологическое влияние - это воздействие на состояние, мысли, чувства и действия другого человека с помощью исключительно психологических средств, с предоставлением ему права и времени ответить на это воздействие.

Психологически конструктивное влияние удовлетворяет требованиям:

1) не разрушает личности участников процесса влияния и их отношений;

2) психологически грамотно, то есть:

а) ориентируется на психологические особенности партнера и конкретной ситуации,

б) опирается на корректные, безошибочные психологические приемы воздействия;

3) отвечает потребностям обеих сторон.

Инициатор влияния - партнер, который первым предпринимает попытку влияния.

Адресат влияния - партнер, к которому обращена попытка влияния. (Далее - просто «инициатор» и «адресат»).

Всякий акт влияния, независимо от степени его осознанности и преднамеренности, реализует сознательное или бессознательное стремление субъекта утвердить факт своего существования и отстоять собственные интересы.

Умение уступить конструктивному влиянию - признак преобладания направленности на задачу над сиюминутным желанием подтвердить свою собственную значимость.

Виды психологического влияния

1. Убеждение (конструктивный вид влияния) - сознательное аргументированное воздействие на адресата, имеющее своей целью изменение его суждения, решения.

2. Самопродвижение (конструктивный вид влияния) - объявление инициатором своих целей и предъявление свидетельств своей компетентности для того, чтобы быть оцененным по достоинству и благодаря этому получить преимущество.

3. Внушение - сознательное неаргументированное воздействие на адресата, имеющее своей целью изменение его состояния, намерения.

4. Заражение - передача инициатором своего состояния или отношения адресату, который перенимает это состояние, отношение.

5. Пробуждение импульса к подражанию - формирование инициатором у адресата стремления быть подобным себе.

6. Формирование благосклонности - привлечение к себе непроизвольного внимания адресата путем проявления инициатором собственной незаурядности, подражания адресату, оказания ему услуги.

7. Просьба - обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности инициатора.

8. Принуждение - угроза применения инициатором своих контролирующих возможностей для того, чтобы добиться от адресата требуемого поведения.

9. Деструктивная критика (неконструктивный вид влияния) - высказывание инициатором негативных суждений о личности адресата и/или агрессивное осуждение его поступков, имеющие целью снижение уверенности адресата в своих силах.

10. Манипуляция (неконструктивный вид влияния) - скрытое побуждение адресата к переживанию им определенных состояний, выполнению действий, необходимых для достижения инициатором собственных целей.

Психологическая техника оказания манипулятивного воздействия

Манипуляция - скрытое управление партнером, побуждение его к принятию навязываемой позиции в трансакции.

Распределение позиции участников делового общения, осуществляемого на манипулятивном уровне, означает определение способа поведения для каждого, причем в более выгодном положении находится инициатор, ведущий «тайную» психологическую борьбу за выбор роли.

В числе манипуляций, осуществляемых в сфере деловых отношений, выделим типичные, наиболее распространенные виды:

Манипуляция «Боишься?»: удобна для «выведывания» информации, получения сведений от партнера, не представляющего себе истинную цель беседы с манипулятором.

Манипуляция «А слабо тебе…»: навязывание трудной или неприятной работы адресату, поддавшемуся на вызов - подозрение в слабости.

Манипуляция «Обезьяна на шее»: провокация руководителя на принятие им покровительственной («родительской») роли по отношению к подчиненному - инициатору и выполнение за подчиненного работы.

Манипуляции «Меня рвут на части».

«Казанская сирота»

«Дитя на работе»: оправдание сотрудником малой эффективности своей работы сильной загруженностью, «заброшенностью» как отсутствием руководства, даже собственной глупостью или слабостью.

Манипуляции осуществляются по отношению к руководителям, коллегам, подчиненным. Потенциальными адресатами такого рода психологического влияния оказываются сотрудники, тщательно скрывающие свои слабости, избавиться от которых они не в силах, или не отдающие себе отчета в своих истинных потребностях и мотивах.

Признаком манипуляции для адресата служит ощущение подневольности совершаемых им поступков. После осознания того факта, что он подвергся манипулированию, адресат выбирает линию дальнейшего поведения: подчиниться инициатору или прибегнуть к защите.

Психологические средства противостояния манипуляции

Противостояние влиянию означает сопротивление (пассивное или активное) чужому воздействию с помощью психологических средств. Психологически конструктивное противостояние влиянию должно соответствовать тем же критериям, что и конструктивное влияние (см.: п.1 лекции 2).

Средством пассивной защиты может служить воздержание от реакции на отводимую инициатором роль, имитация непонимания обращенной к адресату реплики, перевод разговора на другой предмет.

Активный способ защиты от манипуляции - это контрвлияние. Конструктивное контрвлияние осуществляется посредством конструктивной критики, конфронтации.

Конструктивная критика - подкрепленное фактами обсуждение целей, средств, действий инициатора и обоснование их несоответствия целям, условиям, требованиям адресата.

Конфронтация (позиционная война) - открытое и последовательное противопоставление адресатом своей позиции и своих требований действиям инициатора. Эффективная конфронтация последовательно реализуется на каждой из ее необходимых фаз:

1. Я-послание о негативных чувствах, которые испытывает адресат в связи с действиями инициатора.

2. Усиление Я-послания.

3. Выражение пожелания или просьбы об изменениях поведения инициатора, остановке его психологической экспансии в пространство адресата.

4. Назначение санкций за действия, противоречащие воле адресата.

5. Реализация санкций в случае, если манипуляция продолжается.

В группу неконструктивных средств сопротивления манипуляции отнесены деструктивная критика и контрманипуляция. Психологическая безошибочность данных форм защиты не обеспечивает практическую эффективность взаимодействия, но лишь усугубляет их разрушительное влияние на личность инициатора, ставшего адресатом «ответной реакции» со стороны первично манипулируемого субъекта.

Главной целью оказания конструктивного психологического влияния, равно как и конструктивного контрвлияния, является стремление к установлению деловых взаимовыгодных отношений.

Психология взаимоотношений в организации

Коллектив как высшая форма группового взаимодействия

Знание основ психологии коллектива - важная составляющая подготовки современных специалистов в сфере управления.

Социальная группа - совокупность индивидов, объединенных совместной деятельностью на базе определенных ценностей, интересов, норм.

Классификация социальных групп. Основания для классификации и виды социальных групп (малые/большие; первичные/вторичные; формальные/неформальные; эталонные).

Этапы группового процесса:

- ассоциация;

- кооперация;

- корпорация;

- коллектив.

Коллектив как высшая и оптимальная форма внутригруппового взаимодействия. Социально-психологические характеристики отношений между членами коллектива

Групповая структура: понятие, основные формы

Структура социальных групп как система взаимоотношений членов группы. Формальная и неформальная групповые коммуникативные структуры: анализ сопоставимости и взаимопроникаемости.

Причины рассогласования между формальной и неформальной коммуникативными структурами в рамках социальной группы. Практически любая группа, которую официально организуют, с течением времени начинает самоорганизовываться в зависимости от входящих в нее людей и стоящих перед группой задач. Неформальные отношения возникают, во-первых, в целях адаптации, как к внутренней, так и внешней среде объединения. Эта стихийная организация приобретает свои собственные формы.

Во-вторых, неформальные структуры возникают в результате социальной неудовлетворенности индивидов внутри организации. Это происходит, когда организация навязывает своим членам определенную дисциплину, ограничивающую личную свободу и отстраняющую их от принятия решений. Потребности в уважении и любви, потребность в самоактуализации удовлетворяются в формальных группах далеко не всегда, что и приводит к формированию у членов коллектива таких установок, которые могут даже вступать в противоречие с нормами и моделями организации. Однако не всегда стихийно возникающая группа не имеет ничего общего с организацией или противостоит ей; в некоторых случаях неформальная структура развивается «в направлении организации», то есть повторяет расположение основных статусных позиций. Истинная групповая структура представляет собой «психологическую картину» социальной общности.

В рамках одной и той же группы могут возникать сложные сочетания функциональных и неформальных социальных связей.

Диагностика мотивационной сферы сотрудников как метод определения качественной фактической структуры группы. Виды внутригрупповых «сообществ»: «учебно-карьеристское»; «культурно-развлекательное»; «алкогольно-сексуальное». Интенсивность и диапазон деловой активности обладателей разных векторов мотивации.

Руководство и лидерство: анализ групповых ролей

Руководство как формальные полномочия и ответственность за эффективность групповой деятельности.

Психологический портрет руководителя.

Лидерство как воплощение власти и подчинения в группе

Психологический статус лидера.

Лидерский потенциал - зависит от степени выраженности психологических качеств, соответствующих потребностям группы и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которой группа оказалась. В большинстве случаев лидером группы становится человек, который может скоординировать деятельность в группе, обеспечить ее безопасность и вселить уверенность в будущем. Объективно лидерский потенциал объединяет такие характеристики, как: «настроенность на опасность», «управленческие способности» и высокая «личная активность».

Типы лидеров: функциональный, эмоциональный, универсальный. Феномен популистского лидера.

Стили руководства и лидерства: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный, или директивный, стиль предполагает применение достаточно жестких способов прямого управления. Мнение лидера является решающим и не обсуждается. В условиях максимальной централизации рядовые члены практически не имеют возможности проявить личную инициативу. Данный стиль больше характерен для корпораций.

Демократический стиль иначе называют коллегиальным стилем. Принципы коллегиальности успешно реализуются в самодеятельных группах, где поощряется инициатива участников и господствуют демократические отношения. Участники группового взаимодействия демонстрируют сознательное, рациональное подчинение лидеру, который, в свою очередь, понимает ответственность перед группой.

Либеральный стиль по сути своей анархичен, так как означает полный отказ лидера от управления, устранение от руководства. От лидера (руководителя) ничего не зависит. Он является «проводником» решений инстанции, назначившей (утвердившей, избравшей) его на эту роль. Либеральный стиль устанавливается в группах, где отношения участников обусловлены факторами низкой социальной ценности.

Сравнительный анализ групповых ролей лидера и руководителя: функции, полномочия, сферы и формы оказания влияния на поведение членов группы.

На руководителя (иногда его называют формальным лидером) официально возложены функции управления коллективом. Его задача состоит в организации работы группы, связанной с выполнением легитимного задания. Соответственно, полномочия руководителя распространяются на сферу производственной (научной, творческой) деятельности; права и обязанности формально регламентированы. Руководитель располагает строго определенными возможностями воздействия - положительного и негативного санкционирования - на членов коллектива.

За лидером закреплены особые функции: обеспечение социального контроля, принятие решения, генерации идей. Одной из важнейших обязанностей является реализация нововведений, внедрение новых способов взаимодействия. При условии выполнения официальным руководителем лидерской роли эффективность управления малыми группами возрастает.

Феномен совпадения роли лидера и руководителя. Факторы успешности групповой деятельности: при условии выполнения официальным руководителем лидерской роли эффективность управления малыми группами возрастает.

Функции менеджмента

Сущность функции целеполагания

Данная глава посвящена уточнению содержания одной из ведущих функций в деятельности менеджера - функции целеполагания. потребность в решении практических все управленческих вопросов и успешность их решения обусловлена вы первую очередь умением четко и недвусмысленно сформулировать цель. Речь идет о причинах и факторах, ориентирующих менеджеров на формулирование и выделение цели.

Говоря словами А.В. Карпова под целеполаганием следует понимать один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации -- главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке -- одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции -- планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.84] .

Отметим, что функция целеполагания является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. И как отмечает в своих работах Карпов А.В. «целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам. Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новый целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций. Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено в весь процесс организационного функционирования. Далее, по своему содержанию функция целеполагания -- это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция целепогалания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма -- в методе «управления по целям» (management by objectives -- МВО). [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.85]

Термин «Management by objectives» («управление по целям") впервые популяризировал Питер Друкер в своей книге «Практика менеджмента»(1954).

Сущность MBO является участие в постановке целей, выбора курса действий и принятия решений. Важной частью MBO заключается анализ и сравнении фактических результатов работника с установленным стандартам. В идеале, когда работники сами принимали участие в постановке целей и выборе курса действий, которым должны следовать они, скорее всего, выполнять свои обязанности.

По словам Джорджа С. Одиорн, система управления по целям может быть описана как процесс, посредством которого начальник и подчиненный, руководители организации совместно определяют ее общие цели, определяют основные направления каждого индивидуума, уровень ответственности с точки зрения результатов, ожидаемых от него, и использовать эти меры в качестве гидов для оценки вклада каждого из ее членов.

А. Райа, в свою очередь, отмечает, что МВО уделяет основное внимание «…попыткам предугадать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО -- это ориентированная на результаты философия управления» [Raia A.R. Managing by Objectives. N.Y., 1974].

Уникальные особенности и преимущества процесса MBO

Основной принцип управления по целям (MBO) для сотрудников - иметь четкое представление о роли и ответственности, которая от них ожидается. Затем они могут понять, как их деятельность связана с достижением целей организации. MBO также придает большое значение выполнению личных целей каждого сотрудника.

К наиболее значимым и важным особенностям и преимуществам MBO относятся:

1. Мотивация - вовлечение сотрудников в процесс постановки целей и увеличения наделения сотрудников полномочиями. Это повышает удовлетворенность сотрудников работой и преданность делу.

2. Улучшена связь и координация - частые обзоры и взаимодействия между начальниками и подчиненными помогают поддерживать гармоничные отношения внутри организации, а также решить многие проблемы.

3. Ясность целей.

4. Подчиненные, как правило, имеют более высокую приверженность к целям, которые они установили для себя, чем те, которые налагаются на них со стороны другого человека.

5. Менеджеры могут гарантировать, что цели подчиненных увязаны с целями организации.

В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования (Зависимость практически всех иных управленческих функций от конструктивности целей очень выражена. Любые дефекты целеполагания немедленно и негативно сказываются на каждой из функций, на общем процессе организационного функционирования. Нечеткость и неопределенность целей -- одна из основных причин низкой эффективности организаций и их нестабильности. Как отмечал М. Монтень, «кто никуда не плывет, для того не бывает попутного ветра») [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.88].

Типология целей организации

На сегодняшний день выделяют несколько основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в них критериям. Одним из ведущих показателей системы целей организации является их иерархичность. Как отмечает Н.Е. Ревская, общие цели должны быть конкретизированы в целях основных ее структурных подразделений. Поскольку эти подразделения также включают в себя различные структуры (например, отделы, филиалы), то возникает еще один уровень целей. Подобное «дробление» целей имеет место вплоть до уровня отдельного члена организации -- исполнителя, деятельность которого также должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя должны быть согласованы с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены. Таким образом, цели классифицируются по их иерархическому статусу на четыре основных типа [Ревская Н.Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.-- СПб.: Альфа, 2001.--240 с, с.26]:

· цели руководства высшего,

· среднего уровня управления.

· низшего уровня управления,

· индивидуальные цели исполнителей.

Поскольку очень большую роль в этой иерархии играют цели второго уровня, то существует еще одна классификация целей организации -- по признаку их отнесенности к тому или иному основному структурному подразделению. Это структурное основание предполагает разделение целей на производственные, финансовые, перспективные; кадровые, инновационные, исследовательские, административные.

Другое основание классификации целей базируется на функциональном критерии и характеризует в основном деятельность руководителя. При реализации им каждой из основных управленческих функций он формулирует те или иные цели («принять решение», «проконтролировать», «организовать», «мотивировать»). Следовательно, цели его деятельности также являются множественными; каждая из них соотносится с определенной управленческой функцией, а система этих функций выступает основанием для еще одной типологии целей ). [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.87].

Классификация по критерию временной перспективы предполагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», равный пяти годам; среднесрочные -- от 1 до 5 лет; краткосрочные -- до 1 года. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней.

Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют краткосрочные цели (3-й уровень). В большинстве случаев временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости.

В этом отношении выделяются три основных типа целей -- стратегические, оперативные. Деятельность любой организации носит многоплановый, многоцелевой характер. В процессе функционирования организации их руководители решают не только чисто производственные, но и многие иные, разнотипные задачи: социальные, организационные, научно-исследовательские, кадровые, политические.

В связи с этим существует классификация целей по их содержанию, предполагающая выделение экономических, организационных, научных, социальных, кадровых, технических, политических и иных целей.

По отношению к любому из типов целей предъявляются определенные требования, обеспечивающие их конструктивность. Эти требования зафиксированы в понятии основных характеристик целей.

Главной характеристикой «хорошо поставленной» цели является ее определенность. Она имеет два аспекта -- объективный и субъективный: Объективно определенность означает, во-первых, четкость и однозначность формулировки цели, содержащей полное описание всех параметров будущего результата, который ей предписывается. Во-вторых, определенность объективно требует конкретности в способах задания целей и ее содержания, включая допустимые временные ограничения для ее достижения. В тех случаях, когда это возможно, цель обязательно должна быть представлена не только в качественном, но и количественном виде (требование измеримости целей). Тем самым обеспечивается объективность проверки степени достижимости цели. В субъективном плане определенность цели означает полное и точное ее восприятие исполнителями именно в том смысле и в том аспекте, в каком она была изначально сформулирована. Это, в свою очередь, требует от руководителя умения формулировать при обязательном учете особенностей (культурных, общеобразовательных, психологических) тех, кто ее будет реализовывать. Цель должна быть поэтому сформулирована «на языке» ее исполнителей). [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.91].

Как отмечает А.В. Карпов, другой важной характеристикой целей является их реалистичность, т.е. высокая вероятность достижения в сложившихся конкретных условиях (другое название этой характеристики -- «достижимость»). При всей понятности и очевидности этого свойства его реализация в повседневной практике управления сопряжена с большими трудностями и даже -- глубинными противоречиями управленческого труда. С одной стороны, руководитель заинтересован в максимизации и усложнении целей, которые он ставит перед подразделениями или отдельными исполнителями. С другой стороны, он не может при этом не учитывать реальные ограничения групп или отдельных индивидов в плане возможности выполнения целей. Для этого руководитель должен их, по крайней мере, знать и уметь учитывать. Однако последнее связано с большими дополнительными усилиями по диагностике этих ограничений, на что часто руководитель просто не способен или не хочет идти. В идеале цель должна выступать поэтому как своеобразный оптимальный компромисс между нормативными требованиями руководства и реальными возможностями исполнителей. Когда он нарушается (чаще, конечно, в сторону нормативных требований), уменьшается не только объективная вероятность достижения цели, но снижается или даже полностью блокируется субъективная мотивация исполнителей в процессе ее достижения). [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.91]

С точки зрения психологической науки, следует отметить, что одним из первостепенных условий является обоснованность, понятность целей для тех, кто их будет реализовывать. Это -- решающее условие трансформации нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важное значение в этом плане имеет показ тесной связи какой-либо вновь формируемой формулируемой цели с более общими и уже принятыми подчиненными целями организации). [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.95].

Кроме того, следует отметить, что эффективное управление определяется тем, насколько возможно проверить достижение поставленной цели. Иными словами, предъявляется требование верифицируемости (т.е. дословно -- проверяемости). Это требование является комплексным и включает ряд более частных характеристик. К ним относятся четкость, конкретность и определенность постановки заданий: по возможности -- количественное их выражение, возможность измерения (шире -- диагностики) реально получаемого результата и его сравнения с целью; наличие возможностей контроля за процессом и достигнутым результатом. Однако обеспечение свойства верифицируемости -- это в целом достаточно трудная задача, поскольку очень многие цели не поддаются строгому количественному выражению и являются качественными. Кроме того, существует и сильное сопротивление этому со стороны подчиненных, поскольку размытый характер целей (их неверифицируемость) является одним из путей, помогающих избежать ответственности в случае недостижения целей (Классическим примером такого рода «нецелевых целей», как формы ухода от реальной работы, может служить так называемая постановляющая часть резолюций, принимаемых иногда общими собраниями: «активизировать работу...», «уделить еще большее внимание...», «постоянно совершенствовать...», «поднять на новый уровень...» и т.д.).

В практике управления сложились также некоторые правила выработки и формулировки целей, которые носят, в основном, эмпирический характер и базируются на некоторых психологических закономерностях целеполагания.

Так, психологически очень значимым является разведение понятий целей и задач. При формулировке целей их недопустимо подменять уже значительно более определенными, конкретизированными задачами. Такая подмена ставит подчиненных в гораздо более узкие рамки и сковывает их свободу, а в итоге -- отрицательно влияет на эффективность их деятельности. Цель хотя и должна быть конкретной, но одновременно должна предоставлять исполнителю (индивиду или группе) известную свободу выбора путей ее достижения. Тем самым обеспечивается двойной эффект. Во-первых, исполнители часто лучше руководителя знают, как именно эффективнее достичь цели. Во-вторых, сама по себе свобода выбора средств в психологическом плане является мощным мотиватором, активизирующим и стимулирующим исполнительскую деятельность. Эти явления обнаруживают одно из наиболее слабых мест в деятельности большинства руководителей. Как показано, например в [187], лишь 10% руководителей учитывают данный момент и вообще различают цели и задачи.

Далее, общим правилом является то, что цели должны представлять взвешенный и разумный компромисс между общеорганизационными и индивидуальными (или групповыми) интересами. Нарушение баланса в этом компромиссе как в ту, так и в другую сторону негативно сказывается на эффективности исполнительской деятельности. Крен в сторону общеорганизационных интересов может снижать или даже блокировать индивидуальную исполнительскую мотивацию и в конечном итоге, -- эффективность деятельности организации (Как гласит одно из правил менеджмента, «пока каждый не захочет, никто не получит») ). [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.93].

Следующее правило касается уровня сложности целей, формулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степень сложности целей не должна быть ни минимальной, ни максимальной, но и не так называемой средней, она должна быть чуть выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случае эффект их реализации будет максимальным, но что еще более важно -- сам исполнитель будет постоянно развиваться, прогрессировать в ходе их достижения, выходить при этом «за пределы» наличных возможностей.

Значимым является соблюдение особой категории -- количественных правил, норм при формулировке целей. Эти нормы бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанавливают оптимальный срок (временную перспективу) для достижения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономической, но и с психологической точки зрения сроки реализации. Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладают очень малым мотивационным потенгщалом и рассматриваются человеком как нечто «очень далекое и абстрактно-несущественное». Но и близкие цели также неэффективны, так как сколь-нибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы в рамках краткосрочных целей. Эти цели не обладают высоким мотивационным «зарядом» [Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987]. Считается, что временной оптимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно оптимального числа одновременно реализуемых целей, хотя они менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4--5 (не более) синхронизированных по содержанию и времени выполнения целей.

Следует особо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане большинство из рассмотренных требований к целям связаны с необходимостью активизации мотивационного потенциала исполнения (как индивидуального, так и группового). В этом плане в психологии управления существует правило: лучшей является не та цель, на которую надо мотивировать подчиненных, а та, которая сама их мотивирует.

Наконец, существует еще одна категория правил выработки целей системы управления -- общеорганизационные правила. Главные из них состоят в следующем [Кунц Г.. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1981]:

1. Наиболее общая цель организации должна содержать воз можно более детальное и специфицированное описание конечного результата ее функционирования.

2. Реализация подцелей каждого нижележащего уровня (см. «дерево целей» на рис. 10) является необходимым и достаточным условием достижения целей вышележащего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть хотя и согласованы в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

5. Фундамент «дерева целей» (низший уровень иерархии целей) должны составлять задачи, представляющие формулировку чисто исполнительских работ, которые могут быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки.

Планирование

Г. Кунц и С. О'Доннел отмечают. «Сейчас планируют почти все. Планирование является самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь» [Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Текст: пер. с англ./Г. Кунц, С.О. Доннел . - М. : Прогресс, 1981. Т. 1 : 1981. - 496 с].

Планирование -- оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Планирование -- это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

Процесс планирования начинается с началом проекта и продолжается до его завершения. По своей природе процесс планирования реализуется по принципу итерации, т.е. повторения, и каждая итерация планирования в общем случае включает:

· анализ причин, вызвавших к жизни эту итерацию (почему необходимо перепланирование),

· оценка ресурсов и времени, необходимых для адекватного реагирования на причину,

· управление рисками,

· достижение соглашения с заказчиком (другими заинтересованными группами) относительно ресурсов и времени,

· документирование достигнутого соглашения в плановых документах.

На фазе планирования проекта в плановых определяются и документируются критерии перепланирования для определения того, когда (при наступлении каких событий) и в какой части необходимо переработать существующий план. Критерии перепланирования с самого начала придают динамический характер плановым документам проекта и процессу планирования.

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов (см. рис. 1):

1. Постановка целей и задач.

2. Составление программы действий.

3. Выявление необходимых ресурсов и их источников.

4. Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Размещено на http://www.allbest.ru/

165

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 . Этапы планирования

Как отмечают в своих работах «Планирование -- это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий»; «Планирование -- это система заранее принятых решений» [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.106]. Планирование, таким образом, включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о его «вездесущести» [Кунц Г. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1981]. Планирование в то же время сорганизует все другие функции, придавая им, а значит, -- и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности -- в основу «стратегического планирования».

В более узком и специальном значении планирование рассматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирования -- естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи всех управленческих функций, их «взаимопроникновения» друг в друга. Все они образуют органическую целостность и представлены в единстве. Это придает управлению его реальную жизненную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выделение тех или иных сторон управления, его основных функций условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, например для детального ознакомления с содержанием управленческой деятельности.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых -- это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это -- планирование по содержанию. Во-вторых -- хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это -- планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором -- когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации (индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления -- организационную и составляет, поэтому суть управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента (по А.В. Карпову):

1) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;

2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;

3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Структура процесса планирования

Совместное функционирование указанных компонентов обеспечивает прогресс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его расширенной версии -- как стратегического планирования -- включает несколько основных этапов:

1) определение миссии организации;

2) формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;

3) анализ внешней среды;

4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);

5) изучение стратегических альтернатив (включая и формулировку системы плановых предположений);

6) выбор стратегии;

7) реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, политика, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);

8) последующий контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

После того как определена миссия организации и сформулированы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагностических» этапов (3 и 4) -- этап анализа и оценки внешней организационной среды. На нем решаются три основные задачи.

Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внешнего окружения, которыми обусловлена необходимость выработки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся в текущий момент стратегии.

Во-вторых, определяются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являющиеся источником трудностей.

В-третьих, определяются также и внешние факторы позитивного характера, которые могут способствовать реализации формулируемой стратегии.

Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются понятием ключевых переменных планирования. Им должно уделяться первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегического, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приоритет отдается глобальным факторам среды «косвенного» воздействия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основных областей: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, а также факторы социального плана. Первые шесть факторов ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им обозначается система постоянно изменяющихся и господствующих в данный момент в обществе социальных мнений, установок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отношение, сложившееся сегодня у существенной части населения нашей страны к предпринимательству, является источником больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа факторов этих групп создается рабочий документ -- «перечень внешних опасностей и возможностей». Он позволяет провести их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки той или иной стратегии.

Следующий этап -- управленческое обследование -- направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь определяются ресурсы организации по противодействию негативным характеристикам («угрозам») среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые и технологические исследования, оценка человеческих ресурсов, оценка состояния культуры организации и ее общественного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом -- этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка системы плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффективная диагностика -- это одновременно и прогностика: недостаточно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений. Эта система составляет основу для процесса сравнительного анализа возможных стратегий функционирования.

Существует четыре основных типа стратегических альтернатив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это -- стратегии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбинированная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста характеризуется установлением «целей от достигнутого», скорректированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития.

Стратегия роста предполагает выбор установки на значительное превышение уровня производства над достигнутым в предшествующий период. Она является второй по частоте выбора; используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наиболее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно -- и большими потенциальными возможностями. Стратегия сокращения наименее часто выбирается руководителями; к ней прибегают, как правило, как к вынужденному средству при неблагоприятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Она характеризуется во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень планируемых целей является более низким, нежели уровень достигнутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах: ликвидация; «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокращение и переориентация. Крупные организации в планировании своей деятельности используют, как правило, комбинированную стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических альтернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограниченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само сокращение некоторых подразделений может использоваться как необходимое средство роста других -- путем переориентации и концентрации на них средств организации.

Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования -- выбор стратегии, реализация стратегии и оценка ее эффективности во многом подобны трем другим управленческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рассматривается при характеристике соответствующих им функций. [Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. -- М.: Гардарики, 2005. - 584 с., с.112-113].

Типология планирования и его принципы

Стратегию деятельности из предельно общего вида превращают в систему более частных и пригодных для непосредственного исполнения видов плановых заданий. Классифицируются они по различным критериям. Главная классификация основана на сочетании двух важнейших критериев: процессуальном и иерархическом. Первый означает связь какого-либо типа плана с определенной фазой планирования, второй вскрывает соотношение выделяемых типов планов по их значимости. Производным от этих критериев является параметр обобщенности планов. Эта классификация содержит такие понятия, как политика, тактика, методы, процедуры, курс действий, правила и программы. Вместе с понятиями миссии организации, ее целей и задач они образуют «каркас» всего процесса планирования, одновременно являясь основными уровнями его иерархии.

В теории управления существует ряд общеорганизационных принципов, которым должно удовлетворять оптимальное планирование.

Принцип ограничивающего фактора. Чем больше учитываются при планировании факторы, ограничивающие достижение целей, тем более обоснованным и четким будет выбор стратегических альтернатив.

Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование надо ограничить периодом времени, необходимым для выполнения плановых обязательств.

Принцип гибкости. При более гибких планах меньше вероятность убытков. Придание планам большей гибкости требует дополнительных затрат, которые необходимо учитывать при планировании.

Принцип «навигационных изменений». Руководитель должен периодически сверять реальные события с ожидавшимися и пересматривать планы для успешного продвижения к намеченной цели.

Принцип содействия достижению целей. Главная задача планов -- обеспечение конечных целей организации.

Принцип эффективности планов. Наиболее эффективным считается тот план, который больше способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования.

Принцип первичности планирования. Выполнению всех иных функций логически предшествует планирование (в широком смысле -- как стратегическое).

Принцип плановых предположений. Планирование в масштабе всей организации будет наиболее эффективным при максимальной согласованности частных плановых предположений. Принцип структуры, стратегии и политики. Структура планов организации тем эффективнее, чем лучше поняты стратегия и политика.

Принцип согласования во времени. Планы будут тем более результативны по отношению к поставленным целям, чем в большей степени они будут направлены на разработку согласованной по времени сети производственных программ.

Различные аспекты планирования влияют на психологические свойства руководителя. В то же время на реализацию функции планирования влияют общие психологические закономерности. Психологическим содержанием процесса планирования выступают эти два встречных влияния. .[Ревская Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.-- СПб.: Альфа, 2001.--240 с., с.36-37].