Разработка и оценка стратегических альтернатив развития производства лакокрасочных материалов (на примере группы компаний "Индекс")

127

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка и оценка стратегических альтернатив развития производства лакокрасочных материалов (на примере группы компаний «Индекс»)

Введение

За прошедшее после августа 1998 г. время многие российские предприятия явственно осознали необходимость четкой стратегической ориентации менеджмента: высокие неопределенность и динамичность внешней среды, сформировавшаяся в основном структура рыночных интересов и распределения сфер влияния заставляют руководителей «поднимать голову», чтобы лучше видеть перспективы. Однако до сих пор, к сожалению, значение стратегического менеджмента принижается, он сводится к одному из направлений управленческой деятельности, доступных любому хозяйственному субъекту и принципиально не отличающемуся по содержанию от текущих управленческих действий [1].

То, что стратегия и, следовательно, стратегический менеджмент связаны с перспективами предприятия, не вызывает сомнения. О будущем думают все экономические субъекты. Но это не означает, что каждый из них имеет возможность разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. В то же время имеющиеся в литературе определения стратегии иногда предполагают обратное. Если понимать под стратегией «правила принятия решений, которые формируются в момент начала их реализации», то непонятно, почему стратегия актуальна лишь для определенных корпоративных образований.

В военном смысле стратегия представляет собой те действия, которые влияют на ход и исход войны. Поэтому, во-первых, не всякие управленческие действия, даже устремленные в будущее, носят стратегический характер. Во-вторых, далеко не всякий субъект в состоянии осуществлять стратегические по характеру действия [1].

Для понимания сущности стратегического менеджмента как совокупности управленческих решений и действий по разработке и реализации стратегии необходимо иметь в виду следующее. Стратегические решения связаны главным образом с внешними, а не внутренними проблемами организации, поскольку сам термин стратегический означает не «важный», а влияющий на отношения между фирмой и внешней средой. Поэтому сущность стратегического менеджмента - экономически эффективное удержание прибыльной рыночной позиции организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды.

Такое понимание позволяет, прежде всего, отказаться от критерия размера предприятия, которое в состоянии разрабатывать и реализовывать самостоятельную корпоративную стратегию. Поскольку стратегия - это направление действий в определенной рыночной среде, организация должна обладать размерами, адекватными сфере ее рыночных интересов. В этом случае можно успешно противостоять и нашествию экономически более мощных «варягов», которые рано или поздно будут вынуждены прекратить «подпитку» созданных в период проникновения на рынок структур. Напротив, чаще всего стратегическое противоборство предполагает не создание нового предприятия, а изменения в структуре собственности действующего предприятия. При этом стратегическая конфигурация рынка меняется через возможное изменение стратегий уже действующих предприятий [2].

Следовательно, для разработки и реализации стратегии, важен, прежде всего, выбор предприятием адекватной его размерам рыночной ниши в которой его стратегические интересы могут быть успешно удовлетворены. Именно это, в конечном счете, позволит организации устоять под напором конкурентов и отстоять свои рыночные позиции.

Помимо разработки стратегии и стратегических альтернатив, необходимо провести их оценку.

Трансформационные процессы, происходящие в российской экономике, привели к зарождению и развитию достаточно новых или ранее не столь заметных видов деятельности и соответствующих им отраслей специальных знаний.

К числу таких динамично развивающихся видов профессиональной активности можно отнести оценочную деятельность, актуальность и востребованность результатов которой в рыночной экономике трудно переоценить.

Оценочная деятельность является важнейшим инструментом регулирования отношений собственности в условиях рыночной экономики.

Есть все основания считать, что оценочная деятельность будет развиваться, проникая во все сферы управления имущественными отношениями в России, что потребует развития теории и практики оценки.

Прекрасно понимая ключевое значение категории «цена» для характеристики процессов в экономической системе, мы неизбежно приходим к выводу о непреходящем значении понятия «оценка» (не случайно, видимо, однокоренное происхождение этих слов в русском языке) как комплексного показателя меры значимости, выгодности, целесообразности получения того или иного результата деятельности, а также ресурсов, обеспечивающих данный результат.

Определение рыночной стоимости предприятия способствует его подготовке к борьбе за выживание на конкурентном рынке, дает реалистичное представление о потенциальных возможностях предприятия. Процесс оценки бизнеса предприятий служит основанием для выработки его стратегии. Он выявляет альтернативные подходы и определяет, какой из них обеспечит компании максимальную эффективность, а следовательно, и более высокую рыночную цену [12].

Толчком, породившим всплеск внимания исследователей и экономистов-практиков к проблемам оценки бизнеса, его составляющих, недвижимости, других активов, стала резко проявившаяся в новых условиях необходимость создания и реализации концепции управления федеральной, муниципальной, акционерной собственностью. Ведь именно оценка (оценка стоимости) является мерой эффективности управления тем или иным объектом собственности. Поэтому сегодня востребованы разработанные концепции стратегии роста стоимости компаний, стратегии управления ими, ориентированные на стоимость, программы антикризисного управления, реформирования и реструктуризации, учитывающие факторы стоимости компании, корпорации.

Законодательно оценочная деятельность в России была закреплена в 1998 году с принятием Федерального закона №135 - Ф3 «Об оценочной деятельности в РФ» [12].

Целью дипломной работы является разработка и оценка стратегических альтернатив развития производства лакокрасочных материалов на примере ООО ГК «Индекс».

В работе необходимо решить следующие задачи:

– рассмотреть теоретические и методологические основы понятий стратегического планирования и стратегических альтернатив развития;

– провести анализ внешней и внутренней среды ООО ГК «Индекс»;

– рассмотреть стратегические альтернативы с точки зрения экономической эффективности и рисков;

– определить стоимость бизнеса с целью обоснования выбираемой стратегии.

Таким образом, отметим, что в настоящее время разработка и оценка стратегических альтернатив может являться одним из важных факторов в деятельности предприятия.

1. Теоретические и методологические предпосылки

В данной главе рассматриваются основные понятия стратегического планирования. Рассматривается методика разработки стратегического плана организации, в которую включаются анализ внешней и внутренней среды организации. Рассматривается метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении. Проводится анализ стратегических альтернатив, то есть выбор, реализация и оценка стратегии. Также рассматриваются основные понятия и методы оценки бизнеса.

1.1 Методологические основы стратегического планирования

стратегический альтернатива план

1.1.1 Основные концепции стратегического планирования

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор - это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Что касается определения «стратегическое планирование», то надо сказать, что многие авторы по-своему трактуют смысл данного понятия. Например, в статье «Стратегический менеджмент на промышленном предприятии» из журнала «Эко» 2001 года №12, автор дает определение понятия стратегического управления как процесса принятия и реализации стратегических управленческих решений. В статье «Стратегический менеджмент» из журнала «Эко» 2001 года №11 автор считает, что стратегический менеджмент - это экономически эффективное удержание прибыльной рыночной позиции организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды [33, 35].

Учебник М.М. Алексеевой «Планирование деятельности фирмы» дает определение стратегического управления как процесса, определяющего последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Данный процесс включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных целей [1].

Е.Л. Драчева и Л.И. Юликова в учебнике «Менеджмент» определяют стратегическое планирование как адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия. М.М. Алексеева в учебнике «Планирование деятельности фирмы» раскрывает понятие стратегическое планирование как процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем [7].

О.С. Виханский в книге «Стратегическое управление» предлагает свое определение стратегического управления - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Наиболее точное определение по нашему мнению дают два автора: О.С. Виханский и М.М. Алексеева, которые считают, что стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как на основу организации, гибко реагирует на своевременные изменения в организации, способствует выбору специфических стратегий для обеспечения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Таким образом, надо сказать, что существует множество определений понятия стратегического планирования, но все они по сути являются взаимосвязанными.

1.1.2 Понятие, сущность и роль стратегического плана в деятельности организации

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

– выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

– создание центров руководства каждой стратегической целью;

– оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов [3].

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач, в процессе разработки стратегии производится:

– оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;

– анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

– анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;

– оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

– принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей - это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях;

3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы;

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план [3].

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Таким образом, надо сказать, что от выбора стратегии зависит дальнейшей успех и развитие организации.

1.1.3 Процедура стратегического планирования

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой - оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации [27].

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовку информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков [1].

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, то есть дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1) каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится;

2) в каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем;

3) какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели;

4) что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства.

Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рисунке 1 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы [6].

Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Элементы стратегического выбора представлены на рисунке 1. Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности [1].

Рассмотрим миссию и цели организации подробнее. На вершине «иерархической пирамиды» находится миссия (генеральная цель) организации (рисунок 2). Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии. Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача [4].

Таким образом, надо отметить, что в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации [1].

1.1.4 Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом управлении

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

В таблице 1 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области [1].

Таблица 1 - Алгоритм разработки «сценариев будущего» [1]

Этапы	Содержание
1 Установление предмета исследования и его структурирование	Установление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), характеризующих предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования.
2 Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование	Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговая атака» и т.д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.
3 Определение тенденций развития	Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.
4 Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего	Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.
5 Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий	Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития. Разработка «сценария будущего» с учетом влияния противодействующих событий.
6 Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь	Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.
7 Перенос сценария на практическую основу	Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.

Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

1.1.5 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Сущность стратегического менеджмента принципиально определяет и его содержание. А именно: исходным пунктом всегда будет являться стратегический анализ внешней среды, ее возможностей и потенциальных угроз, рыночных перспектив предприятия. Невозможно сформулировать стратегические цели и миссию предприятия, не определив состояния внешней среды [8].

Только тщательный и экономически корректный анализ внешней среды дает возможность определить реальные рыночные перспективы организации.

Конечно, в большей мере воздействие на внешнюю среду - это влияние на непосредственное окружение фирмы, поставщиков и потребителей, конкурентов, региональных и местных органов власти. Это будет означать разнообразные по формам и методам изменения в конфигурации бизнеса и экономического климата его функционирования: выбор партнеров по бизнесу и условия взаимодействия с ними, интеграцию и диверсификацию производственной деятельности, разнообразие способов конкурентного противоборства и лоббирования [1].

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рисунке 3.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1) при анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий;

2) при анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами; протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран; нормативными актами местных органов власти и центрального правительства; уровнем развития правового регулирования экономики; отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству; кредитной политикой местных властей;

3) рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством;

4) руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;

5) анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

6) социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации;

7) анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия [8].

Таким образом, отметим: стратегическое воздействие на внешнюю среду предполагает, что менеджмент обладает достоверной и полной информацией о ее состоянии и развитии. Это означает, с одной стороны, необходимость «выдачи» информации во внешнюю среду всеми взаимодействующими экономическими субъектами, с другой - определение той части информации, которая носит стратегический характер и поэтому не должна выходить за рамки организации.

1.1.6 Анализ сильных и слабых сторон организации

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT - это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы [5].

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы. Сильные стороны:

– компетентность;

– наличие достаточных финансовых ресурсов;

– наличие хороших конкурентоспособных навыков;

– хорошая репутация у потребителей;

– признанное лидерство предприятия на рынке;

– наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

– наличие собственных технологий высокого качества;

– наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;

– наличие преимуществ перед конкурентами;

– способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

– отсутствие стратегического направления;

– маргинальное положение на рынке;

– наличие устаревшей техники;

– низкий уровень прибыльности;

– неудовлетворительный уровень менеджмента;

– плохой контроль;

– слабость по сравнению с конкурентами;

– отсталость в инновационных процессах;

– узкий ассортимент продукции;

– неудовлетворительный имидж на рынке;

– низкие маркетинговые навыки у персонала;

– отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы. Благоприятные возможности:

– работа с дополнительными группами потребителей;

– внедрение на новые рынки или сегменты рынка;

– расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;

– дифференцированность продукции;

– способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;

– уверенность в отношении фирм-соперников;

– быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

– приход новых конкурентов;

– повышение объема продаж аналогичных продуктов;

– медленный рост рынка;

– неблагоприятная налоговая политика государства;

– изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей [5].

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ - предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1) «СИВ» (сила и возможности);

2) «СИУ» (сила и угрозы);

3) «СЛВ» (слабость и возможности);

4) «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы [9].

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

1.1.7 Анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства на развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

При выборе стратегии в распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в несвязанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рисунке 5 представлена матрица И. Ансоффа («возможностей по товарам / рынкам»), которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы [14].

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, то есть на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

В таблице 2 приведены расходы по стратегическим альтернативам и вероятности успеха, разработанные И. Ансоффом.

Таблица 2 - Расходы по стратегии и вероятность успеха [14]

Стратегия	Расходы	Вероятность успеха, %
1 Усиление позиций на рынке	Базис	50
2 Стратегия развития рынка	Базис x 4 раза	20
3 Стратегия разработки новых продуктов	Базис x 8 раз	33
4 Стратегия диверсификации	Базис x 12 раз	5

Среди конкурентных стратегий можно отметить матрицу Портера (рисунок 6). Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами [16].

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок - формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым или комплексным параметрам (Y, X) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2x2, 3x3 и 4x4 [20].

Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции, представленные в таблице 3.

Таблица 3 - Модель оценки выбора стратегической позиции [6]

Модель оценки выбора стратегической позиции	Y	X
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 2x2	Рост объема спроса	Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента
Матрица General Electric - McKinzy 2x2 или 3x3	Привлекательность СЗХ	Позиции фирмы в конкуренции
Матрица Shell/DPM	Перспективы отрасли бизнеса	Конкурентоспособность бизнеса
Матрица HOFER/SCHENDEL	Стадии развития рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса

Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста - Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений или политик (рисунок 7).

Рисунок 7 - Матрица БКГ [6]

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства [21].

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).

На рисунке 7 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric - McKinzy (рисунок 8) называется «Привлекательность СЗХ - позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.