Разработка и оценка стратегических альтернатив развития производства лакокрасочных материалов (на примере группы компаний "Индекс")

3. Оценка стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.1 Обсуждение стратегических альтернатив ГК «Индекс»

На основании анализа внешней среды, SWOT-анализа, анализа продуктового портфеля, а также учитывая миссию и цели организации рассмотрим возможные стратегические альтернативы развития ГК «Индекс» с использованием матрицы Ансоффа.

Одной из стратегий, которую может применить ГК «Индекс» является «Стратегия разработки новых продуктов». В ней делается упор на разработку новых или модифицированных товаров для существующих рынков. Осуществляется производство новых моделей, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами. Но здесь может возникнуть и ряд сложностей по разработке новых продуктов, по установке нового оборудования и другие затраты, необходимые для создания новых продуктов. Но так как у предприятия уже существует ряд собственных торговых марок, которые активно пользуются спросом потребителей, то предприятие может выбрать стратегию разработки новых продуктов.

Помимо этого, предприятие может рассматривать и другие альтернативные стратегии развития. Например «Стратегия усиления позиций на рынке», которая заключается в закреплении позиций на сегментах путем установления тесного взаимоотношения с потребителями. ГК «Индекс» может использовать данную стратегию, усиливая позиции и становясь бесспорным лидером в некотором сегменте рынка.

ГК «Индекс» может использовать «Стратегию развития рынка» заключающуюся в освоении новых рынков сбыта, путем предоставления качественной продукции новым потребителям. Здесь встает вопрос о трудности проникновения на новые рынки сбыта, где уже существует множество других предприятий. Но вполне возможно, что проведение активных маркетинговых мероприятий и эффективных НИОКР помогут ГК «Индекс» реализовать данную стратегию.

Еще одной стратегией, которую может использовать ГК «Индекс» является «Стратегия диверсификации». Она заключается в полной или частичной смене профиля деятельности и требует огромных капиталовложений. И пусть вероятность успеха данной стратегии не велика, в случае положительного результата предприятие сможет добиться больших конкурентных преимуществ.

Поэтому главная задача состоит в определении экономической эффективности каждой из рассматриваемых стратегий и выбора лучшей по критерию получения максимального эффекта.

3.2 Оценка бизнеса с использованием доходного подхода в целях обоснования выбора стратегии

Для оценки стратегических альтернатив по матрице Ансоффа необходимо определить основные затраты, которые возникают в результате реализации данных стратегий, а также определить основные доходы, которые получит предприятие в результате реализации стратегий.

Определяя стоимость бизнеса при реализации каждой стратегии, выбираем стратегию, стоимость бизнеса которой максимальна.

Рассмотрим текущую стратегию предприятия (таблица 32).

Таблица 32 - Оперативная (текущая) стратегия

Мероприятия	Примерная сумма затрат (за 1 год)
Расходы
Исследования рынка ЛКМ	12 500
Выпуск рекламной продукции (буклеты, проспекты)	10 000
Поставка испытательных образцов ЛКМ	50 400
Расходы на совершенствование продукции	20 000
Объем реализации продукции, тн.	3 486
Себестоимость выпускаемой продукции (с учетом всей реализованной продукции)	208 614 704
Итого (расходы)	208 707 604
Доходы
Выручка от реализации продукции на рынке	211 472 604
Прибыль (Доходы - Расходы)	+ 2 765 000

Структура затрат и доходов на реализацию стратегии «Усиление позиций на рынке» приведена в таблице 33.

Таблица 33 - Стратегия «Усиление позиций на рынке»

Мероприятия	Примерная сумма затрат (за 1 год)
Расходы
Исследования рынка ЛКМ	80 000
Выпуск рекламной продукции (буклеты, проспекты)	30 000
Размещение рекламы в СМИ	120 000
Расходы на совершенствование продукции	60 000
Поставка испытательных образцов ЛКМ	100 000
Объем реализации продукции, тн.	4 284,03
Себестоимость выпускаемой продукции (с учетом всей реализованной продукции)	249 730 000
Итого (расходы)	250 120 000
Доходы
Выручка от реализации продукции на рынке	258 653 000
Прибыль (Доходы - Расходы)	+ 8 533 000

Структура затрат и доходов на реализацию стратегии «Развитие рынка» приведена в таблице 34.

Таблица 34 - Стратегия «Развитие рынка»

Мероприятия	Примерная сумма затрат (за 1 год)
Расходы
Исследования рынка ЛКМ	160 000
Выпуск рекламной продукции (буклеты, проспекты)	670 000
Размещение рекламы в СМИ	580 000
Расходы на совершенствование продукции	65 000
Поставка испытательных образцов ЛКМ на новый рынок (новым потребителям)	100 000
Объем реализации продукции, тн.	4 327
Себестоимость выпускаемой продукции (с учетом всей реализованной продукции)	304 450 720
Итого (расходы)	306 025 720
Доходы
Выручка от реализации продукции на рынке	337 513 720
Прибыль (Доходы - Расходы)	+ 31 488 000

Структура затрат и доходов на реализацию стратегии «Разработки новых продуктов» приведена в таблице 35.

Таблица 35 - Стратегия «Разработки новых продуктов»

Мероприятия	Примерная сумма затрат (за 1 год), руб.
Расходы
НИОКР	190 000
Исследования рынка ЛКМ	180 000
Выпуск рекламной продукции (буклеты, проспекты)	290 000
Размещение рекламы в СМИ	299 600
Расходы на совершенствование продукции	490 000
Поставка испытательных образцов ЛКМ на новый рынок (новым потребителям)	520 000
Разработка ТУ, санитарно-эпидемиологического заключения, сертификата соотвествия	450 000
Разработка новых видов продукции	410 000
Объем реализации продукции, тн.	5 355,04
Себестоимость выпускаемой продукции	363 731 500
Итого (расходы)	366 561 100
Доходы
Выручка от реализации продукции, включая новую продукцию	429 563 500
Прибыль (Доходы - Расходы)	+ 63 002 400

Структура затрат и доходов на реализацию стратегии «Диверсификации» приведена в таблице 36.

Таблица 36 - Стратегия «Диверсификации»

Мероприятия	Примерная сумма затрат (за 1 год)
Расходы
НИОКР	355 000
Исследования рынка ЛКМ	530 000
Выпуск рекламной продукции (буклеты, проспекты)	555 000
Размещение рекламы в СМИ	510 400
Расходы на совершенствование продукции	490 000
Поставка испытательных образцов ЛКМ на новый рынок (новым потребителям)	380 000
Разработка ТУ, санитарно-эпидемиологического заключения, сертификата соотвествия	410 000
Разработка новых видов продукции	290 000
Установка нового оборудования	600 000
Объем реализации продукции, тн.	6 340,36
Себестоимость выпускаемой продукции	434 412 430
Итого (расходы)	438 532 830
Доходы
Выручка от реализации новой продукции	508 989 372
Прибыль (Доходы - Расходы)	+ 70 456 542

Составим сводную таблицу по реализации стратегических альтернатив (таблица 37).

Таблица 37 - Сводная таблица

Статьи затрат	Стратегии
	«Усиление позиций»	«Развитие рынка»	«Развитие продукта»	«Диверсификация»
Затраты на маркетинг, руб.:	*	*	*	*
Исследования рынка ЛКМ	80 000	160 000	180 000	530 000
выпуск рекламной продукции (буклеты, проспекты)	30 000	670 000	290 000	555 000
размещение рекламы в СМИ	120 000	580 000	299 600	510 400
НИОКР	-	-	190 000	355 000
Затраты на совершенствование продукции, руб.:	*	*	*	*
поставка испытательных образцов	100 000	100 000	520 000	380 000
расходы на совершенствование продукции	60 000	65 000	490 000	490 000
разработка новых видов продукции	-	-	410 000	290 000
Сумма затрат по стратегии, руб.	390 000	1 575 000	2 829 600	4 120 400
1 Себестоимость производства, руб.	249 730 000	304 450 720	363 731 500	434 412 430
2 Объем реализации продукции, тн.	4 284,03	4 327,00	5 355,04	6 340,36
3 Себестоимость единицы продукции, руб. / 1 тн.	58 293,24	70 360,69	67 923,21	68 515,42
4 Прибыль от реализации, руб.	+ 8 533 000	+ 31 488 000	+ 63 002 400	+ 70 456 542

Используя «дерево решений», рассчитаем возможные доходы от реализации стратегических альтернатив (рисунок 27). Принимаем во внимание и соотношение вероятностей успеха от реализации стратегий, предложенное Ансоффом. В случае неудачного исхода предприятие понесет затраты в размере постоянных затрат, которые существуют на предприятии. Управленческие расходы составляют примерно четыре процента от общей суммы затрат.

Финансовые результаты от реализации стратегии приведены в таблице 38.

Таблица 38 - Финансовые результаты от реализации стратегии, полученные на основе дерева решений

Стратегия	Расходы	Вероятность успеха, %	Финансовый результат при благоприятном исходе, руб.
1 Усиление позиций на рынке	Базис	50	+ 4 266 500
2 Стратегия развития рынка	Базис * 4 раза	20	+ 6 297 600
3 Стратегия разработки новых продуктов	Базис * 8 раз	33	+ 20 790 792
4 Стратегия диверсификации	Базис * 12 раз	5	+ 3 522 827

Рентабельность по каждой из реализуемых стратегий составляет:

– R₁ = 3,4%;

– R₂ = 10,3%;

– R₃ = 17,2%;

– R₄ = 16,1%.

То есть наибольшая рентабельность получается при реализации стратегии «Диверсификации». За ней следует по критерию уменьшения рентабельности «Стратегия разработки новых продуктов», «Стратегия развития рынка», «Стратегия усиления позиций на рынке».

Исходя из анализа на основе дерева решений видно, что стратегия, имеющая наибольший финансовый результат, несмотря на существенные расходы для ее реализации, является стратегия «Разработки новых видов продуктов». С вероятностью успеха 33%, она может принести прибыль в размере + 20 790 792 руб.

Стратегия «Диверсификации» с вероятностью успеха пять процентов может принести финансовый результат в размере лишь + 3 522 827 руб. Рассмотрим возможные варианты стратегии «Диверсификации» (таблица 39).

Таблица 39 - Стратегии диверсификации ГК «Индекс»

Варианты диверсификации	Положительные стороны	Отрицательные стороны
1 Стратегия центрированной диверсификации	Создание нового продукта (Эмаль «Яркор-12», «ACEcoat», грунтовок «Яркор-02», «Zindeprime»);	Большие затраты на изготовление новых видов продукции; Затраты на исследование новых рынков
2 Стратегия горизонтальной диверсификации	Создание нового продукта; Новые технологии производства (возможность применений в производстве цинковой пыли);	Большие затраты на изготовление новых видов продукции; Дополнительные затраты (дооборудование) в связи с изменением технологии производства; Сложность продвижения на рынок нового продукта
3 Стратегия конгломеративной диверсификации	Возможность получения дополнительной прибыли за счет производства новых видов продукции; Возможность объединения с другими фирмами для повышения конкурентоспособности;	Большие затраты на изготовление новых видов продукции; Дополнительные затраты (дооборудование) в связи с изменением технологии производства; Сложность продвижения на рынок нового продукта; Дополнительные затраты на приобретение производственной линии; Сложность выхода на новые рынки; Сложность продвижения продукции на новом рынке

Из таблицы 39 видно, что при реализации стратегии диверсификации можно столкнуться с большим количеством проблем (отрицательных сторон). Поэтому принимать решения об использовании стратегии «Диверсификации» нужно с большой осторожностью. Также отметим, что стратегия «Диверсификации» дает наибольший экономический эффект и существенно повышает возможность выживания фирмы при изменениях внешней среды, но требует больших затрат в связи с низкой степенью вероятности успеха. Следовательно, высокий эффект «Диверсификации» может достигаться благодаря синергетическому эффекту в результате функционального использования ресурсов и управленческого персонала, а также эффекта масштаба производства и кривой опыта.

Учитывая небольшие разрывы в рентабельности при реализации стратегий невозможно четко определить правильность выбора каких либо из предлагаемых стратегий. Поэтому в целях оптимизации принимаемых решений необходимо провести оценку бизнеса по каждой стратегии и выбрать подходящую по критерию максимальной стоимости.

Рассчитаем ставку дисконтирования для каждой стратегии, используя метод кумулятивного построения. Расчет ставки дисконтирования проводится путем определения соответствующей денежному потоку безрисковой ставки и величины дополнительной премии за риск инвестирования в оцениваемый бизнес (таблица 40). В качестве безрисковой ставки берем ставку по ГКО-ОФЗ на 1 января 2005 года. По каждому из данных видов риска определяем премию в размере от нуля процентов (риск совершенно отсутствует) до пяти процентов (риск максимально возможный).

Таблица 40 - Расчет ставки дисконта

Виды рисков	Оценка риска
	«Усиление позиций»	«Развитие рынка»	«Развитие продукта»	«Диверсификация»
Безрисковая ставка [17]	6,50	6,50	6,50	6,50
Руководящий состав, качество управления	1,88	1,98	2,00	3,50
Размер предприятия	1,80	2,00	1,70	3,00
Финансовая структура (источники финансирования компании)	3,00	3,40	3,10	3,20
Товарная и территориальная диверсификации	1,20	1,20	1,10	0,90
Диверсификация клиентуры	1,50	1,40	1,60	1,60
Уровень и прогнозируемость прибылей	1,80	1,90	2,00	2,50
прочие риски	1,00	1,00	1,00	1,30
Ставка дисконта	18,68	19,38	19,00	22,50

Рассмотрим прогнозируемые темпы роста промышленной инфляции и темпы роста отрасли (таблица 41).

Таблица 41 - Темпы роста инфляции и темпы роста отрасли [17]

Показатель	Год
	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Инфляция (химическая отрасль), % [20]	10,4	15,7	13,4	11,5	9,4	8,7	7,6	7,2
Объем реализации ЛКМ в РФ, тыс. тн.	538,5	624,3	746	854	972	1256	1380	1553
Темп роста отрасли, %	15,93	19,49	14,48	13,82	29,22	9,87	12,54	12,69

Из таблицы 41 видно, что темпы роста отрасли в конце прогнозного периода составляют около 12,5%.

Проведем оценку стратегических альтернатив с помощью доходного подхода, используя метод дисконтирования денежных потоков. Спрогнозируем будущие денежные потоки от реализации стратегий, учитывая темпы роста отрасли и возможную инфляцию (таблица 42).

Таблица 42 - Денежные потоки от реализации стратегий

Стратегия	Денежный поток
	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1 Усиление позиций на рынке	8 533 000	10 828 917	15 308 256	18 282 884	22 138 558
2 Стратегия развития рынка	31 488 000	44 512 888	53 162 423	64 373 838	77 762 602
3 Стратегия разработки новых продуктов	63 002 400	89 063 096	106 369 418	128 801 649	155 590 401
4 Стратегия диверсификации	70 456 542	99 600 615	118 954 537	144 040 842	173 999 112

По формуле дисконтирования денежных потоков рассчитаем доход от каждой стратегии (таблица 43).

V_i = ^х + ^х ,

где Cf _t - денежный поток прогнозного периода;

i - ставка дисконта;

Cf_ПП - денежный поток последнего года прогнозного периода;

t - период расчета;

n - количество периодов;

g - долгосрочные темпы роста денежного потока.

Используя данные таблиц 40, 41 и 42 определим стоимость бизнеса.

V₁ = 8 533 000 х + 10 828 917 х + 15 308 256 х + 18 282 884 х + 22 138 558 х + х = 188 123 343 руб.;

V₂ = 31 488 000 х + 44 512 888 х + 53 162 423 х + 64 373 838 х + 77 762 602 х + х = 595 319 058 руб.;

V₃ = 63 002 400 х + 89 063 096 х + 106 369 418 х + 128 801 649 х + 155 590 401 х + х = 1 264 450 802 руб.;

V₄ = 70 456 542 х + 99 600 615 х + 118 954 537 х + 144 040 842 х + 173 999 112 х + х = 898 082 004 руб.

Таблица 43 - Стоимость бизнеса

Стратегия	Стоимость бизнеса, руб.
V1 (Усиление позиций на рынке)	188 123 343
V2 (Развитие рынка)	595 319 058
V3 (Разработка новых товаров)	1 264 450 802
V4 (Диверсификация)	898 082 004

Из таблицы видно, что стоимость бизнеса при реализации стратегий «Усиление позиций на рынке» и «Развитие рынка» составит 188 123 343 руб. и 595 319 058 руб. соответственно.

При реализации стратегии «Диверсификации» бизнес будет оцениваться в размере 898 082 004 руб. Но ввиду сложности осуществления данной стратегии и возможного появления неблагоприятных исходов, следует с особой осторожностью браться за реализацию данной стратегии.

Наибольшая стоимость бизнеса получается при реализации стратегии «Разработка новых товаров» - 1 264 450 802 руб. На наш взгляд она является одной самых перспективных стратегий из предложенных выше. Кроме того, расчеты на основе метода «дерева решений» позволили нам убедиться в необходимости использования именно стратегии «Разработки новых товаров».

Таким образом, отметим, что на основе критерия стоимости бизнеса для ООО ГК «Индекс» целесообразнее всего использовать стратегию «Разработки новых товаров», так как при ее реализации стоимость бизнеса будет составлять 1 264 450 802 руб.

3.3 Рекомендации по реализации выбранной стратегии

На основании проведенного анализа и оценки стоимости бизнеса при реализации стратегических альтернатив мы пришли к выводу, что ГК «Индекс» целесообразнее будет использовать стратегию «Разработки новых товаров». В этом случае бизнес будет составлять стоимость 1 264 450 802 руб.

Для реализации данной стратегии на предприятии необходимо провести ряд мероприятий. Например, необходимо создать ряд дополнительных служб, необходимых для развития в рыночных условиях. Такими службами являются: служба маркетинга, центр активного развития; финансовая служба.

Некоторые рекомендации по созданию службы маркетинга приведены ниже:

– необходимо кардинально перестроиться, переориентировать предприятие на подчинение производства сбыту, маркетингу. Создать ориентированную на клиента психологию на предприятии;

– первоочередными мероприятиями являются: определение профиля потребителей, составление базы данных по постоянным клиентам - предприятиям; составление базы данных по конкурентам с их количественным и качественным описанием; составление базы данных по поставщикам сырья и комплектующих; определение тенденций рынков продукции; формирование клиентской и ассортиментной политики, политики ценообразования и конкурентной борьбы; составление плана-графика мероприятий по продвижению товаров и фирмы на рынок.

Маркетинг - мероприятие дорогое. За сбор информации, продвижение товаров часто необходимо платить очень большие деньги. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг и соответственно в его объемах. Стоимость добычи информации не должна превышать ценность самой информации. Кроме того, здесь серьезным фактором является время добычи и обработки информации. Для этого необходимо пользоваться аналитическими базами данных на компьютерах и сетями, которые обеспечат быстрый доступ к информации и оперативную ее обработку.

Отсутствие финансовой службы на предприятии приводит к тому, что ее функции приходится выполнять другим, не специализированным подразделениям предприятия: бухгалтерии, плановому отделу, отделу сбыта. Управленческие решения принимаются без должного подкрепления обоснованием эффективности с точки зрения финансового менеджмента. Более того, отсутствие регулярно составляемого финансового плана оказывает негативное воздействие на регулирование денежных потоков предприятия, данная ситуация усугубляется нестабильностью платежей и медленной оборачиваемостью оборотного капитала.

Финансовая служба предприятия предполагает выполнение следующих функций:

– регулярная экспресс-диагностика финансового состояния предприятия;

– оперативный контроль движения денежных потоков и разработка мер по их оптимизации;

– оперативное регулирование деятельности предприятия на финансовых рынках при условии внедрения предприятия в данную сферу деятельности;

– оптимизация налогообложения;

– оптимизация принимаемых решений по вопросам снабжения;

– контроль за возникновением кредиторской задолженности и поиск путей ее снижения;

– оперативный анализ издержек и ресурсов предприятия;

– оценка эффективности различных организационно-технических мероприятий;

– разработка учетной политики предприятия;

– разработка мероприятий по переходу предприятия на новые отечественные и международные стандарты ведения бухгалтерского учета;

– разработка инвестиционной политики предприятия;

– обоснование внедрения новых видов продукции;

– оценка эффективности новых технологий.

Для эффективной работы финансовой службы необходимо обеспечить ее максимально достоверной оперативной информацией. Своевременность и достоверность информации оказывает значительное влияние на эффективность решений в сфере управления финансами, издержками и ресурсами предприятия. Подчас задержка предоставления информации на несколько дней ведет к ошибочным управленческим решениям.

В качестве первоочередных задач предприятия при формировании эффективной финансовой службы и оптимизации информационных потоков можно выделить следующие:

- Создание финансовой службы из имеющихся специалистов и привлекаемых со стороны;

- Конкретная специализация каждого работника финансовой службы и постановка перед каждым четких и конкретных задач;

- Повышение квалификации специалистов;

- Создание форм регулярной управленческой отчетности для каждого подразделения предприятия;

- Определение графика поступления информации;

- Назначение лиц, ответственных за предоставление этой информации в финансовую службу в каждом подразделении предприятия;

- Проведение с ответственными за предоставление информации лицами разъяснительной и обучающей работы;

- Создание системы материальной заинтересованности ответственных лиц.

Также отметим необходимость присутствия в организации механизма активного развития. Механизм развития должен создать все необходимые условия для повышения трудовой и социальной активности каждого человека, максимально побуждать его к творчеству, инициативе, поиску инновационных идей и их реализации, чтобы вскрыть и привести в действие все имеющиеся резервы.

Процедура разработки системы активного развития включает в себя следующие этапы:

1) анализ существующих условий, влияющих сегодня на творческую активность персонала;

2) формирование условий, способных обеспечить развитие предприятия и широкое вовлечение персонала в этот процесс;

3) разработка механизма развития инновационной деятельности предприятия;

4) формирование системы активного развития.

В новых условиях необходимо не только оперативно перестраиваться в соответствии с условиями рынка, но и одновременно учиться делать это грамотно.

Таким образом, отметим, что создание службы маркетинга, финансового отдела и центра активного развития ГК «Индекс» будет способствовать развитию и реализации стратегии «Разработки новых товаров».

Заключение

Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления развития предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические и методологические основы стратегического планирования. Установлено, что процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов: разработка миссии и целей, анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон, анализ альтернатив и выбор стратегии, управление реализацией стратегии, оценка стратегии. Были изучены методы анализа внешней и внутренней среды организации, портфельные методы анализа, а также стратегии роста и конкурентные стратегии. Также была определена методика оценки стоимости бизнеса.

Во второй главе дипломной работы был рассмотрен анализ внешней и внутренней среды на примере ООО ГК «Индекс». Бальная оценка факторов внешней среды была получена экспертным путем. На основе проведенных исследований подведем некоторые итоги. Основными угрозами внешней среды являются: политические -3, рыночные -3, международные факторы -3, а также поставщики -1,6.

На основании проведенного анализа выделены следующие угрозы, с которыми может столкнуться ГК «Индекс»:

– выход на рынок поставщиков с более низкими издержками;

– появление новых отечественных и зарубежных производителей;

– потеря доли рынка из-за разделения предприятия;

– устаревание существующих лакокрасочных материалов;

– снижение качества закупаемого сырья, несвоевременность поставок;

– ориентация многих потребителей на цену, а не на качество.

Но также существуют и благоприятные возможности для ГК «Индекс»:

– прирост, в среднем, доходов населения - готовность платить за качество;

– рост емкости рынка, и повышение спроса на ЛКМ;

– возможность опережения конкурентов, путем создания принципиально новых продуктов;

– расширение информационного пространства для повышения собственной известности и поиска клиентов;

– расширение базы поставщиков;

– снижение себестоимости производимой продукции.

Основными сильными сторонами ГК «Индекс» являются:

– широкий ассортимент выпускаемой продукции;

– наличие собственных торговых марок ГК «Индекс»;

– активизация исследований по отраслям;

– наличие четко сформулированной миссии, целей и задач ГК «Индекс»;

– хорошо разработанная система информационного обеспечения;

– наличие полного контроля за качеством выпускаемой продукции;

– что касается блока «управление», то надо отметить, что на предприятии существует система подготовки и повышения квалификации, присутствует система материального стимулирования.

Слабыми сторонами ГК «Индекс» являются:

– нестабильное качество продукции;

– высокие накладные расходы;

– недостаточная экономия на масштабе;

– устаревшее оборудование и технологии;

– большая потребность в инвестициях;

– недостаточное количество высококвалифицированных рабочих;

– высокая текучесть кадров.

При анализе внутренней среды был проведен финансовый анализ ГК «Индекс». Из анализа можно сделать вывод, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, так как на конец периода наблюдается недостаток собственных оборотных средств в размере 49026 т. руб., долгосрочных источников формирования запасов в размере 200547 т. руб., а также излишек общей величины основных источников формирования запасов в размере 193900 т. руб. В результате оценки ликвидности баланса получен вывод о недостаточности у предприятия абсолютно ликвидных и быстрореализуемых источников финансирования, что свидетельствует о неплатежеспособности организации.

Таким образом, проведенная оценка платежеспособности и финансовой устойчивости говорит о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. В данной ситуации первостепенной задачей является привлечение дополнительных источников, для возможного улучшения ситуации.

В ближайшей перспективе предприятию не грозит банкротство, так как вся его экономическая политика направлена на снижение вероятности банкротства. В случае же возникновения угрозы банкротства для предприятия, которая зависит от масштабов кризисной ситуации, можно использовать систему защитных финансовых механизмов. При легком финансовом кризисе достаточно нормализовать текущую финансовую ситуацию, сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств. Глубокий финансовый кризис требует полного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации. Полная финансовая катастрофа предполагает поиск эффективных форм санации, в противном случае - ликвидацию предприятия.

Также были рассмотрены продуктовые стратегии (BCG, Shell, Hofer/Schendel), которые позволили выявить наиболее перспективные виды лакокрасочных материалов. Рассмотренные матрицы оказались взаимодополняющими, поэтому исходя из анализа продуктового портфеля организации, можно выделить следующие продуктовые стратегии:

– грунтовку ФЛ-03К необходимо продвигать уже известным потребителям, а также искать новых потребителей с предложением им усовершенствованной ФЛ-03К;

– грунтовку «Яркор-02» предлагать всем потребителям, которые ранее использовали или используют грунтовку ФЛ-03К, а также искать новых потребителей, тем самым расширяя рынок сбыта данного ЛКМ;

– грунтовку «Zindeprime» в связи новизной данного ЛКМ продвигать потребителям для использования на ответственных объектах, при этом также расширять рынок сбыта;

– грунтовку ГФ-0163, ГФ-021 сконцентрировать в определенных нишах для потребителей использующих только данные ЛКМ;

– от грунтовок ГФ-0119, ВЛ-09, ВЛ-023, ЭФ-065, АК-070 по возможности отказываться в связи с низким спросом и устареванием данных ЛКМ.

Что касается разработки стратегических альтернатив, то одной из стратегий, которую может применить ГК «Индекс» является «Стратегия разработки новых продуктов». В ней делается упор на разработку новых или модифицированных товаров для существующих рынков. Осуществляется производство новых моделей, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами. Но здесь может возникнуть и ряд сложностей по разработке новых продуктов, по установке нового оборудования и другие затраты, необходимые для создания новых продуктов. Но так как у предприятия уже существует ряд собственных торговых марок, которые активно пользуются спросом потребителей, то предприятие может выбрать стратегию разработки новых продуктов.

Помимо этого, предприятие может рассматривать и другие альтернативные стратегии развития. Например «Стратегия усиления позиций на рынке», которая заключается в закреплении позиций на сегментах путем установления тесного взаимоотношения с потребителями. ГК «Индекс» может использовать данную стратегию, усиливая позиции и становясь бесспорным лидером в некотором сегменте рынка.

ГК «Индекс» может использовать «Стратегию развития рынка» заключающуюся в освоении новых рынков сбыта, путем предоставления качественной продукции новым потребителям. Здесь встает вопрос о трудности проникновения на новые рынки сбыта, где уже существует множество других предприятий. Но вполне возможно, что проведение активных маркетинговых мероприятий и эффективных НИОКР помогут ГК «Индекс» реализовать данную стратегию.

Еще одной стратегией, которую может использовать ГК «Индекс» является «Стратегия диверсификации». Она заключается в полной или частичной смене профиля деятельности и требует огромных капиталовложений. И пусть вероятность успеха данной стратегии не велика, в случае положительного результата предприятие сможет добиться больших конкурентных преимуществ.

Главная задача состоит в определении экономической эффективности каждой из рассматриваемых стратегий и выбора лучшей по критерию получения максимального эффекта.

На основании финансового, SWOT-анализа, а также учитывая миссию и цели, стоящие перед ГК «Индекс» были рассмотрены стратегические альтернативы с использованием матрицы Ансоффа. Для оценки стратегических альтернатив по матрице Ансоффа необходимо было определить основные затраты, которые возникают в результате реализации данных стратегий, а также определить основные доходы, которые получит предприятие в результате реализации стратегий.

Проведя оценку стратегических альтернатив, мы пришли к следующим оценкам стоимости бизнеса:

– стратегия «Усиление позиций на рынке» - 188 123 343 руб.;

– стратегия «Развитие рынка» - 595 319 058 руб.;

– стратегия «Разработка новых товаров» - 1 264 450 802 руб.;

– стратегия «Диверсификация» - 898 082 004 руб.

Так как наибольшая стоимость бизнеса ожидается при использовании стратегии «Разработки новых товаров», то предприятию следует акцентировать внимание на разработке новых товаров.

Для реализации данной стратегии на предприятии необходимо провести ряд мероприятий. Например, необходимо создать ряд дополнительных служб, необходимых для развития в рыночных условиях. Такими службами могут являться: служба маркетинга, центр активного развития; финансовая служба.

Маркетинг - мероприятие дорогое. За сбор информации, продвижение товаров часто необходимо платить очень большие деньги. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг и соответственно в его объемах. Стоимость добычи информации не должна превышать ценность самой информации. Кроме того, здесь серьезным фактором является время добычи и обработки информации. Для этого необходимо пользоваться аналитическими базами данных на компьютерах и сетями, которые обеспечат быстрый доступ к информации и оперативную ее обработку.

Отсутствие финансовой службы на предприятии приводит к тому, что ее функции приходится выполнять другим, не специализированным подразделениям предприятия: бухгалтерии, плановому отделу, отделу сбыта. Управленческие решения принимаются без должного подкрепления обоснованием эффективности с точки зрения финансового менеджмента. Более того, отсутствие регулярно составляемого финансового плана оказывает негативное воздействие на регулирование денежных потоков предприятия, данная ситуация усугубляется нестабильностью платежей и медленной оборачиваемостью оборотного капитала.

В качестве первоочередных задач предприятия при формировании эффективной финансовой службы и оптимизации информационных потоков можно выделить следующие:

– создание финансовой службы из имеющихся специалистов и привлекаемых со стороны;

– конкретная специализация каждого работника финансовой службы и постановка перед каждым четких и конкретных задач;

– повышение квалификации специалистов;

– создание форм регулярной управленческой отчетности для каждого подразделения предприятия;

– определение графика поступления информации;

– назначение лиц, ответственных за предоставление этой информации в финансовую службу в каждом подразделении предприятия;

– проведение с ответственными за предоставление информации лицами разъяснительной и обучающей работы;

– создание системы материальной заинтересованности ответственных лиц.

Также отметим необходимость присутствия в организации механизма активного развития. Механизм развития должен создать все необходимые условия для повышения трудовой и социальной активности каждого человека, максимально побуждать его к творчеству, инициативе, поиску инновационных идей и их реализации, чтобы вскрыть и привести в действие все имеющиеся резервы.

Данная работа получила апробацию на двух конференциях: Международной научной конференции молодых ученых, аспирантов и студентов «Молодежь и экономика», которая проходила 19 апреля 2006 года в Ярославском военном финансово-экономическом институте имени генерала армии А.В. Хрулева, а также на пятьдесят девятой научно-технической конференции студентов, магистрантов и аспирантов, проходившей 26 апреля в Ярославском Государственном Техническом Университете.

Список использованных источников

1 Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 245 с.;

2 Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 391 с.;

3 Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 1999. - 292 с.;

4 Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002. - 527 с.;

5 Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 501 с.;

6 Дойль, Питер. Менеджмент: стратегия и тактика. - М.: Питер, 1999. - 559 с.;

7 Драчева, Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. - М.: ACADEMIA, 2002. - 280 с.;

8 Идрисов, А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 1997. - 265 с.;

9 Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - Москва-Новосибирск: ИНФРА-М, 1999. - 287 с.;

10 Поршнев, А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 667 с.;

11 Томпсон, А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.;

12 Есипов, В., Маховикова Г., Терехова В. Оценка бизнеса. - М.: Питер, 2003. - 415 с;

13 Симионова, Н.Е., Симионов Р.Ю. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). - М.: МарТ, 2004. - 463 с.;

14 Ансофф, Игорь Новая корпоративная стратегия. - Санкт-Петербург: Питер, 1999. - 413 с.;

15 Киреев, В.Д., Джуха В.М. Оценочная деятельность в экономике. - М.: МарТ, 2003. - 301 с;

16 Маркетинг в России и за рубежом: ежемесячный журнал. - 2004, февраль. - №2. - М.: НП «Редакция журнала «Маркетинг в России и за рубежом», 2004;

17 Предварительный прогноз показателей инфляции до 2010 года [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //tarif30.ru/download/6.xls;

18 Социально-экономическое развитие России на 2005 год [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rbc.ru/cgibin/redirect.cgi? http://www.rbc.ru /reviews/material/200803/1-shtml;

19 Области разработки и производства ЛКМ различного назначения [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www.spektrlk.ru/information.htm;

20 Дефляторы по видам экономический деятельности [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //www.perm.ru/finanses/pronozrf/? document=957;

21 Мескон, Майкл Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 1995. - 542 с.;

22 Клиланд, У. Стратегическое планирование в организациях. - М.: Русь, 1998. - 324 с.;

23 Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 422 с.;

24 Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 412 с.;

25 Хеддевик, К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 324 с.;

26 Моляков, Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 235 с.;

27 Ковалева, А.М. Финансы в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 524 с.;

28 Ефимова, О.В. Финансовый анализ - М.: Бухгалтерский учет, 2001. - 125 с.;

29 Баканов, М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 452 с.;

30 Котлер, Ф. Основы маркетинга. - М: ЮНИТИ, 1994. - 567 с.;

31 Фишер, С., Дорибуш Р. Экономика. - М.: Дело ЛТД, 2001. - 864 с.;

32 Ворст, И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2002. - 452 с.;

33 Эко: ежемесячный журнал. - 2001, декабрь. - №12. - М.: НП «Редакция журнала «Эко», 2001;

34 Менеджмент в России и за рубежом: ежемесячный журнал. - 2003, февраль. - №2. - М.: НП «Редакция журнала «Менеджмент в России и за рубежом», 2003;

35 Эко: ежемесячный журнал. - 2001, ноябрь. - №11. - М.: НП «Редакция журнала «Эко», 2001;

36 Менеджмент в России и за рубежом: ежемесячный журнал. - 2002, июнь. - №6. - М.: НП «Редакция журнала «Менеджмент в России и за рубежом», 2002;

37 Любушин, Н.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа. - М.: Экономистъ, 2004. - 480 с.;

38 Быкадоров, В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: Издательство ПРИОР, 2000. - 96 с.

Размещено на Allbest.ru