Планирование ассортимента и организации продажи определенного товара

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

1.1 Функции операционного менеджмента и его роль в обеспечении роста объема продаж магазина

1.2 Возможности совершенствования производственных систем предприятий розничной торговли

1.3 Факторы, сдерживающие применение операционного менеджмента

1.4 Тенденции развития ассортимента сметаны

1.5 Факторы, обеспечивающие эффективность управления торговым ассортиментом

2. ОБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Объект исследования

2.2 Предмет практического анализа и экспериментальных исследований

2.3 Методы исследования

3. ПРАКТИЧЕСКИЙ (ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ) РАЗДЕЛ

3.1 Анализ показателей розничного товарооборота

3.1.1 Анализ розничного товарооборота по общему объему и ассортиментной структуре

3.1.2 Анализ товарных запасов и товарооборачиваемости

3.1.3 Анализ поступления товаров

3.2 Анализ расходов

3.3 Анализ финансовых результатов

3.4 Организация охраны труда и техники безопасности на ОАО «Заднепровье»

4. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЙ (ТОВАРОВЕДНО-ЭКСПЕРТНЫЙ) РАЗДЕЛ

4.1 Ассортимент сметаны, реализуемой в магазине №102 ОАО «Заднепровье»

4.2 Управление ассортиментом сметаны в магазине №102 ОАО «Заднепровье»

4.3 Товароведная характеристика и экспертиза сметаны

4.3.1 Анализ состава, маркировки, энергетической ценности, упаковки сметаны

4.3.2 Анализ органолептических и физико-химических показателей сметаны

4.3.3 Анализ условий и сроков хранения сметаны, реализуемой магазином №102 ОАО «Заднепровье»

4.3.4 Анализ сопроводительных документов на сметану

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время розничная торговля занимает существенное место в экономике, она привлекает и использует значительную часть рабочей силы, компании розничной торговли заняли важное место среди крупнейших организаций с большим опытом работы. Ежегодные обороты розничных торговцев достигли оборотов крупнейших компаний в других секторах сферы услуг.

Сегодня в условиях мирового кризиса устойчивая репутация, владение брэндом, применение инноваций еще не гарантирует долгого и стабильного положения на рынке. Поэтому каждая организация, используя в сегодняшней деятельности те или иные стратегии, должна одновременно работать и на свое будущее, закладывать его фундамент. Надо отметить, что условия, в которых будет существовать организация, и стратегии, обеспечивающие ей успех, со временем станут совсем иными и во многом будут отличаться от существующих сегодня. За счет появления новых продуктов, технологий и способов коммуникации, выхода на рынок новых конкурентов и усиления соперничества сильно меняется состояние и возможности обеспечения роста объема продаж.

Данная дипломная работа посвящена обеспечению роста объема продажи сметаны, ее товароведной характеристике.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема дипломной работы является весьма актуальной, ведь для увеличения объема продажи сметаны важно не только разнообразие в ассортименте, хорошая усвояемость, способность к длительному хранению и качество продукта, а также важно найти такую стратегию, которая позволила бы увеличить объемы продаж сметаны в современных условиях. менеджмент объем продажа ассортимент

Поэтому целью дипломной работы будет: увеличение объема продажи сметаны на основе операционного менеджмента.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- определить функции операционного менеджмента и их роль в обеспечении роста объема продажи магазина;

- выявить возможности совершенствования производственных систем предприятий розничной торговли;

- установить факторы, сдерживающие применение операционного менеджмента;

- изучить тенденции развития ассортимента сметаны;

- определить факторы, оказывающие влияние на эффективность управления торговым ассортиментом;

- определить объекты и методы исследования;

- провести организационно-экономическую характеристику торгового предприятия ОАО «Заднепровье»;

- проанализировать показатели розничного товарооборота по торговому предприятию ОАО «Заднепровье»;

- проанализировать расходы торгового предприятия ОАО «Заднепровье»;

- проанализировать финансовые результаты деятельности ОАО «Заднепровье»;

- проанализировать показатели розничного товарооборота, расходы и финансовые результаты по структурному подразделению предприятия, а так же по изучаемой группе товаров;

- проанализировать ассортимент сметаны, реализуемой ОАО «Заднепровье»;

- проанализировать управление ассортиментом сметаны на предприятии;

- провести экспертизу качества сметаны, реализуемой ОАО «Заднепровье»;

- проанализировать условия, сроки хранения и сопроводительные документы на сметану;

- сформулировать конкретные предложения по увеличению объемов продажи сметаны.

Для достижения поставленных задач будут использованы следующие методы: аналитический метод изучения данных литературных источников; аналитический метод изучения данных коммерческой документации; расчетно-аналитический метод формирования и анализа эффективности ассортимента; расчетно-аналитические методы оптимизации и оценки эффективности торговых операций; статистические методы обработки данных; метод АВС - анализа, XYZ-анализа, АВС-XYZ-анализа; органолептический метод; метод определения физико-химических показателей сметаны.

Работа будет проводиться на примере ОАО «Заднепровье», которое является коммерческой организацией, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак, расчетный, валютный и иные счета в учреждениях банков. Место нахождения акционерного общества: 212029, Могилевская область, г. Могилев, Славгородский переулок, 2а. Целью деятельности акционерного общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли.

Поэтапно выполняя каждую из поставленных задач, будет достигнута и общая цель работы.

1 АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

1.1 Функции операционного менеджмента и его роль в обеспечении роста объема продаж магазина

В условиях экономического кризиса финансовое положение предприятий начало стремительно ухудшаться [11, с. 12-13]. При этом ключевой проблемой является резкое снижение прибыльности деятельности предприятий с сентября 2008 года.

Белорусская розница уязвима к финансовому кризису через ряд макроэкономических трендов и событий [12, с. 63-69]. Во-первых, Беларусь очень серьезно зависит от российского рынка капитала. Во-вторых, если темпы российской экономики начинают падать, то снижается потенциал рынка в очень многих сегментах. И сразу же испытали проблемы ведущие экспортеры. Это вызвало необходимость перехода на укороченную неделю, недополучение зарплат работниками и, как следствие, - падение покупательского спроса. И, наконец, третья группа факторов, пожалуй, самая важная, - изменение всей картины на мировых рынках, проблемы у ведущих финансовых институтов и банков, снижение инвестиционной активности, падение цен на сырьевые и энергоресурсы, продукцию химии и нефтехимии напрямую оказывает влияние на развитие в целом белорусской экономики и многих её отраслей. И опосредованно - через межотраслевые связи и напрямую влияет и на розничную торговлю.

Следовательно для того, чтобы обеспечить предприятию долговременный успех, его операциями необходимо управлять как можно лучше. Поэтому розничный торговец и сосредотачивает свои усилия на операционном менеджменте, т. е. на эффективной и результативной реализации политики и задач, направленных на удовлетворение клиентов фирмы, ее сотрудников, руководства, а также акционеров (если это открытое акционерное общество).

Способ управления розничной компанией (т. е. проведение операций) оказывает огромное влияние на продажи и прибыльность розничного предприятия. Например, высокие уровни запасов, длинный рабочий день, дорогое оборудование, большое количество услуг, предоставляемых клиентам, и громкая реклама могут привлечь покупателей, что приведет к значительному увеличению объема продаж. Но какой ценой это будет достигнуто? Если платить продавцам, работающим в ночную смену, на 25% больше, чем продавцам, работающим днем, то будет ли смысл в круглосуточной работе магазина (т. е. удастся ли за счет увеличения объема продаж оправдать затраты и получить прибыль)?

Для того чтобы ответить на вопросы, касающиеся эффективной деятельности предприятия, позволяющей увеличить объем продаж, необходимо изучить финансовые и нефинансовые аспекты операционного менеджмента.

Рисунок 1.1 - Функции операционного менеджмента розничного предприятия

В финансовых аспектах операционного менеджмента основной упор делается на планирование прибылей, управление активами, составление бюджета и распределение ресурсов [1, с. 644-645].

Отчет о прибылях и убытках представляет собой перечень доходов и расходов розничного предприятия за определенный период времени, обычно за месяц, квартал или год. Он дает фирме возможность сравнить свои доходы и расходы в целом и по отдельным статьям за одинаковые периоды, а также проанализировать показатели прибыльности.

Каждый розничный торговец должен управлять своими активами и контролировать долговые обязательства (или пассивы) [1, с.648-649]. В балансовом отчете указываются активы розничного торговца, его долговые обязательства (пассивы) и собственный капитал предприятия на определенный момент времени.

В операционном менеджменте цель розничного торговца заключается в следующем: использовать активы так, чтобы это приносило наилучшие результаты.

Стратегическая модель прибыли - это зависимость прибыли на собственный капитал от коэффициентов прибыльности, использования заемных средств и оборачиваемости активов. Согласно стратегической модели прибыли, предприятие может увеличить прибыль на собственный капитал, повысив коэффициент прибыльности, оборачиваемость активов или коэффициент использования заемных средств. Прибыль на собственный капитал равна произведению этих коэффициентов, поэтому удвоение любого из них приведет к увеличению результата в два раза.

Чтобы оценить, насколько розничному торговцу удалось достичь запланированных показателей производительности, можно использовать также другие коэффициенты - показатели краткосрочной и долговременной эффективности деятельности [1, с. 653-654].

При составлении бюджета розничный торговец планирует расходы на определенный период в зависимости от ожидаемых результатов[1, с. 661-665]. Поэтому затраты предприятия можно связать с задачами по удовлетворению целевого рынка, персонала и руководства. Розничный торговец должен составлять бюджет очень тщательно.

После решения предварительных вопросов розничный торговец включается в непрерывный бюджетный процесс, который включает в себя[1, с. 666]:

- определение целей на основе потребностей покупателей, сотрудников и руководства,

- определение стандартов эффективности, необходимых для достижения этих целей. Сюда входит уровень обслуживания клиентов, вознаграждение, необходимое для мотивации сотрудников и минимизации текучести кадров, объемы продаж и прибыли, необходимые для удовлетворения руководства,

- планирование расходов по отношению к целям эффективности. При составлении бюджета «с чистого листа» фирма начинает планировать каждый новый бюджет с нуля и намечает расходы, необходимые для достижения целей предстоящего периода, при этом все затраты обосновывают каждый раз после исполнения бюджета. При дифференциальном составлении бюджета фирма использует в качестве ориентира текущий бюджет или бюджет за прошедший период, прибавляя к нему или отнимая определенные суммы, чтобы получить бюджет на предстоящий период.

- определение реальных затрат. Розничный торговец платит за аренду, выплачивает зарплату сотрудникам, покупает товары, размещает рекламу и т. д.

- проведение оценки результатов: реальные затраты сравниваются с запланированными по всем статьям расходов, которые розничный торговец определил при составлении бюджета, и анализируются причины несоответствия реальных и запланированных показателей.

- проводится корректировка бюджета. Вносятся серьезные или небольшие изменения в первоначальный бюджетный план в зависимости от того, насколько близко подошла фирма к достижению своих целей. При распределении финансовых ресурсов необходимо проанализировать величины различных затрат и эффективность. Каждый из этих элементов имеет большое значение для управления активами и планирования бюджета.

Из-за неравномерности продаж, неустойчивости экономического роста, повышения расходов на зарплату, жесткой конкуренции и других факторов для многих розничных торговцев приоритетное значение имеет повышение эффективности, т. е. умелой реализации стратегии розничной торговли.

Поскольку разным комплексам стратегий соответствуют разные потребности в ресурсах, касающиеся размещения магазина, его оборудования, количества и квалификации персонала и т. д., критерии эффективности должны соответствовать нормам каждого типа комплекса стратегий. Эффективность можно повысить двумя способами: улучшить производительность работы сотрудников, увеличить объем продаж в расчете на квадратный метр площади магазина, а также другие показатели с помощью более совершенных программ обучения, рекламы и т. д.; снизить затраты за счет автоматизации, передачи поставщикам некоторых задач, использования скидок, поиска поставщиков с более низкими ценами на товары, проявляя большую гибкость в работе и т. д.

Но розничные торговцы должны понять, что эффективность нельзя рассматривать только с точки зрения сокращения затрат. Чрезмерная экономия может привести к потере приверженных клиентов [1,c.671-672].

Управляя розничным предприятием, перед руководителем возникает ряд вопросов, требующих правильных и своевременных ответов[1, с. 681-682]:

- Каковы принципы управления предприятием?

- Каков оптимальный формат и размер магазина? Какая связь существует между местом на полках, расположением полок и объемом продаж каждого наименования товара в магазине?

- Как оптимально использовать персонал, чтобы его количество соответствовало наплыву покупателей? К чему приведет увеличение количества персонала - к повышению или снижению эффективности?

- Как лучше всего управлять запасом товаров?

- Каким образом с помощью компьютерных систем можно повысить эффективность работы?

Одним из необходимых инструментов управления розничным предприятием является план операций[1, с. 681-683], в котором методично перечисляются все рабочие функции (операции), которые должны выполняться, их характеристики и время выполнения. После того как план разработан, в розничной фирме подробно определяют все рабочие функции, выполняемые с момента открытия магазина и до его закрытия, а также людей, которые отвечают за выполнение этих функций.

По отношению к формату магазина розничный торговец должен рассмотреть вопрос о том, можно ли повысить эффективность с помощью применения определенного стиля оформления магазина и планировки выкладки товаров.

Розничные фирмы довольно часто уделяют много внимания распределению места в магазине[1,с. 685-687]. Они хотят использовать площади как можно эффективнее и поэтому определяют, сколько места и где выделить каждой категории товаров. В некоторых случаях розничные торговцы решают вообще отказаться от каких-либо групп товаров, потому что те занимают слишком много места в магазине по сравнению с объемами их продаж и получаемой от этого прибылью.

Процесс совершения покупок можно рассматривать как социальную деятельность, когда процесс потребления является игрой или удовольствием [2, с. 522]. В этом смысле торговая среда - крайне важная среда для коммуникаций и общения, она представляет собой совокупность возможностей для развлечения и приобретения товаров и услуг. Влияние различных товаров, которые покупатели видят и рассматривают, и информации может быть глубоким. Торговую площадь розничного предприятия можно также рассматривать как место борьбы за доминирование между менеджерами и покупателями. С одной стороны выступает уверенный в себе покупатель, он прекрасно осознает, какие соблазны подстерегают его в магазине при совершении покупок и прекрасно натренирован их избегать, скорее просто рассматривая витрины, чем что-либо покупая. Однако мнение независимого покупателя противоречит мнению покупателя-жертвы, для которых торговая площадь организуется архитекторами таким образом, чтобы убедить «основательно развлечься».

Ожидания потребителей от процесса покупки влияют на уровень получаемого удовольствия [2, с. 525-528]. Психологическое воздействие атмосферы в магазине создает образ розничного предприятия в умах покупателей. Атмосфера влияет на потребительское поведение тремя способами: привлекая внимание, через передаваемую информацию и посредством эмоциональной реакции. Эмоциональная реакция - удовольствие и интерес - влечет за собой вход или удаление из среды магазина. Стимулирование различных чувств при разработке дизайна розничного предприятия добавляет торговой среде специфические отличительные черты. Характерной чертой крупного магазина является использование зрения в качестве основного чувства. Для стимуляции этого чувства и изменения эмоционального состояния клиента используются цвета: теплые цвета - красные и оранжевые оттенки - для возбуждения интереса, в то время как более темные тона обладают успокаивающим действием. Уровень освещения также влияет на поведение человека - более приглушенное освещение создает расслабленный и спокойный настрой по сравнению с более ярким освещением. Отделение визуального опыта от реальности привело к переоценке потребности в других чувствах. Возможность трогать товары, примерять одежду или пробовать продукты на вкус, то есть использовать все свои чувства, означает, что презентация товара становится важной частью оценки среды магазина. Психологи, исследующие чувства, помогают создавать у покупателей ощущение «дома». Звуки и запахи играют важную, хотя и не оцененную в полной мере роль. Музыка также влияет на поведение, в фоновом режиме она создает приятную атмосферу. Ее можно использовать для более непосредственных манипуляций поведением потребителей, поскольку пропускная способность магазинов, где играет медленная музыка, снижается. Такой прием нацеливает покупателей на медленные прогулки по магазину. В то же время быстрая музыка используется для ускорения движения потребителей. Музыка не только может использоваться в качестве средства маркетинга для привлечения потребителей, она может значительно влиять на время пребывания клиента в магазине, лояльность бренду, желание тратить больше денег и даже изменять восприятие товара, который покупатели будут приобретать.

Функциональная роль выкладки товара заключается в увеличении продаж путем создания визуально привлекательной обстановки в магазине [2, с. 540-544]. Розничный продавец начинает думать «как потребитель», что облегчает процесс отбора товаров потребителю и позволяет розничному продавцу сочетать ряд компонентов для углубления знаний о товаре и увеличения продаж.

К оформлению витрин следует подходить с точки зрения логики позиционирования и правильной группировки демонстрационных товаров [7, с. 241]. За счет логичной группировки продуктов похожих категорий в витрине можно достичь гораздо более сильного эффекта воздействия на потребителя. Можно также поддерживать уровень объема продаж исходя из знания того, что покупки могут быть как главными, за которыми покупатель пришел в магазин, так и второстепенными, дополняющими главный продукт. Для этого в витринах выставляют аксессуары, сопутствующие товары, которые можно приобрести наряду с главной покупкой - это придает витринам большую привлекательность и может способствовать повышению объема продаж. Оформление витрин должно регулярно меняться и всегда планироваться заранее, чтобы было время согласовать схему размещения товаров и проконтролировать распределение места для них.

Розничные фирмы для максимально эффективного использования своего персонала используют следующие методы:

- процесс найма. Тщательно отбирая потенциальных кандидатов на работу, можно значительно снизить текучесть кадров и добиться более высокой производительности труда.

- прогнозирование рабочей нагрузки. Прогнозируя рабочую нагрузку, нужно стремиться к тому, чтобы расходы на зарплату персонала соотносились с возможным спадом продаж, если клиента придется ожидать слишком долго.

- стандартизация работ и обучение нескольким смежным специальностям.

- нормы производительности работников. Каждый работник должен четко знать цели своей работы и отвечать за их выполнение. Как правило, персонал работает более эффективно, если стремится к выполнению намеченных целей.

- вознаграждение. Денежная компенсация, продвижение по службе и признание служат наградой за хорошую работу и создают мотивацию для сотрудников.

- самообслуживание. Расходы на зарплату персонала по отношению к объемам продаж можно существенно снизить, если использовать в магазинах систему самообслуживания, что приведет к снижению потребности в персонале.

-длительность работы на одном месте. Работников стоит побуждать к тому, чтобы они долго работали на одном месте. Они, как правило, более знающие и квалифицированные, больше хотят видеть фирму преуспевающей, меньше нуждаются в надзоре, их любят покупатели, их можно продвигать по служебной лестнице, и они в большей степени способны адаптироваться к особым внешним условиям розничной торговли.

В каждой организации практически каждый человек является частью формальной команды или неформальной цепочки действий, направленных на удовлетворение потребителей [2, с. 619-622]. Эффективная работа с коллегами - ключевой фактор в удовлетворении потребителя. Технические навыки позволяют продавцу выглядеть компетентными в своей отрасли, что от них и ожидает потребитель.

Как считают специалисты [3, с. 103-106], у торговых сетей в отношениях с клиентом всегда есть два контракта: явный - формальный и неявный - психологический. Согласно формальному контракту в магазине должно продаваться то, что вы хотите купить, а кассир, например, должен поприветствовать каждого покупателя, вслух назвать сумму покупки, сумму, принятую от покупателя, и сумму сдачи. Психологический контракт - это ожидания клиента относительно того внимания, которое продавец обязан уделить клиенту во время исполнения процедур. И соблюдать этот второй контракт гораздо сложней, но без выполнения их обоих не достигнуть настоящей клиентоориентированности. Так, вежливость персонала не доставит покупателю никакого удовольствия, если сдача подсчитана неправильно.

Содержание (материально-техническое обеспечение) магазина включает все виды деятельности по управлению физическими объектами, оборудованием и устройствами [1, с.691-692]. Снаружи необходимо поддерживать в идеальном состоянии автомобильную стоянку, входы и выходы, витрины и внешние вывески, а также общие территории, прилегающие к магазину (т. е. тротуары). Внутри - окна, стены, полы, кондиционеры, электроприборы, осветительные приборы, выкладки товара и вывески, сантехника и потолки.

Качество содержания магазина влияет на то, как покупатели воспринимают фирму, на продолжительность службы сооружений, приборов и оборудования, на размер операционных расходов. Покупатели не стремятся стать постоянными посетителями грязных, запущенных и плохо содержащихся магазинов.

С точки зрения операций, розничное предприятие использует управление запасами, чтобы поддерживать соответствующий ассортимент товаров и в то же время обеспечивать эффективное и результативное выполнение операций [1, с.695-696]. Предприятию необходимо решить следующие вопросы. Сколько запасов товаров должно быть в торговом зале по сравнению с их количеством на складе? Как часто следует перемещать запасы товаров из подсобных помещений в торговый зал магазина? Как найти компромисс между более быстрой доставкой товаров от поставщиков и более высокой ценой доставки?

Многие розничные фирмы повышают эффективность своей работы за счет компьютеризации [1, с. 701-707]. К тому же снижение цен на компьютеры и необходимое программное обеспечение ведет к тому, что в ближайшем будущем их будут использовать еще больше фирм. Некоторые розничные фирмы используют в своей работе такую возможность, как видеоконференц-связь. С ее помощью работники магазинов могут связываться с центральным управлением компании, а также общаться с поставщиками. Средства телекоммуникации, используемые в магазинах, очень помогают в работе, так как предоставляют недорогой и безопасный способ связи и передачи информации. С помощью компьютерного программного обеспечения многие фирмы осуществляют компьютеризированный контроль за запасами товаров.

Многие розничные предприятия используют компьютеризированные контрольно-кассовые пункты, чтобы эффективно осуществлять трансакции и следить за состоянием запаса товаров. Фирмы используют системы на основе штрих-кода, с помощью которого кассиры вручную выбивают чеки или используют оптические сканеры, пронося товары над ними или мимо них. Компьютеризированные кассовые аппараты мгновенно регистрируют продажу товара и отображают на экране информацию о нем, покупатели получают подробные чеки, и все данные о запасе товара сохраняются в памяти компьютера. Такой тип контрольно-кассового пункта позволяет снизить расходы за счет сокращения времени трансакции и обучения персонала, снижения количества ошибок кассира и отсутствия необходимости маркировки о цене товара.

Обслуживание потребителей является наиболее важным элементом розничной торговли [2, с.591-594]. Внимание к потребителю никогда не может быть чрезмерным, поскольку именно он играет в розничной торговле центральную роль. Именно у него есть возможность тратить деньги и умение скрыть от других, где и как он собирается совершить покупки. Чтобы привлечь в магазин определенных клиентов, необходимо предоставлять такой пакет услуг, который бы вписывался в ожидания потребителя. Каждый раз, когда потребитель вступает в контакт с магазином, его товаром или персоналом, он сталкивается с обслуживанием или «моментом истины» для розничной торговли. Каждый «момент истины» представляет собой возможность привлечь, удержать или усилить взаимоотношения с потребителем. Но в такой же степени каждый «момент истины» представляет собой потенциальную катастрофу, с точки зрения розничного продавца, поскольку он может навсегда отвратить потребителя от этого магазина. Неспособность удовлетворить потребителей, сдержать обещание или исправить ситуацию, а также постоянное неумение взглянуть на проблему глазами покупателя может, в конце концов, наказать розничного продавца и в конечном итоге разрушить его бизнес. Один неудовлетворенный потребитель передает информацию многим потенциальным и реальным потребителям, тем самым предопределяя крах предприятия.

Для того чтобы эффективно продавать товары, продавец должен понять потребителя и подобрать товар, который больше всего ему подходит [2, с.599-600]. Следовательно, продавец должен получить как можно больше сведений относительно средств, которыми располагает покупатель, а также узнать мотивы покупок. Только тогда продавец может осуществить процесс обмена, подобрав товар, который лучше всего отвечает ожиданиям потребителя. Поскольку в розничных магазинах совершают покупки различные люди, выявление потребностей клиента становится наиболее сложным этапом розничной торговли. Поэтому персонал розничного предприятия должен, прежде всего, уметь слушать, а не говорить.

Таким образом, показано, что обеспечить долговременный успех предприятия розничной торговли в условиях финансово-экономического кризиса можно путем совершенствования операционного менеджмента. Операционный менеджмент обеспечивает эффективную и результативную реализацию политики и задач, направленных на удовлетворение покупателей, сотрудников, руководства и акционеров предприятия. В финансовых аспектах операционного менеджмента основной упор делается на планировании прибылей, управлении активами, составлении бюджета и распределении ресурсов магазина. Определены показатели эффективного операционного финансового менеджмента. Обоснован выбор нефинансовых аспектов операционного менеджмента: план операций, распределение площадей магазина, использование персонала, материально-техническое обеспечение магазина и управление запасами товаров.

1.2 Возможности совершенствования производственных систем предприятий розничной торговли

Операционный менеджмент включает различные приемы, способствующие росту объема продаж ритейлеров. Знание и умелое применение определенных приемов позволяет качественно управлять производственной системой магазина. Для того чтобы определить, насколько эффективно применение того или иного приема, необходимо воспользоваться системой бенчмаркинга.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации [13, с.35-41]. Две главные причины для использования процесса бенчмаркинга - определение целей и выяснение того, как эти цели могут быть достигнуты. Никакая организация не может быть лучшей во всех видах своей деятельности. Но любая организация может очень многому научиться у других организаций при помощи бенчмаркинга.

Бенчмаркинг в зависимости от выбранных партнеров можно разделить на внутренний и внешний [14, с.36-53]. Внешний бенчмаркинг подразделяется на бенчмаркинг конкурентов, внутриотраслевой и межотраслевой бенчмаркинг. Внутренний бенчмаркинг можно провести внутри предприятия. Другими видами бенчмаркинга являются оперативный и стратегический бенчмаркинг, а также бенчмаркинг продукта.

Внутренний бенчмаркинг - это сравнение схожих видов деятельности или функций внутри одного предприятия с целью выявления лучшего на практике уровня производственной деятельности в заданных рамках. С помощью внутреннего бенчмаркинга можно объективно продемонстрировать, какая группа внесла лучшие изменения.

Внешний бенчмаркинг - это проведение бенчмаркинга вне собственной организации. Бенчмаркинг конкурентов - это сравнение и анализ продуктов, производственной деятельности, процессов со своим прямым конкурентом. Отраслевой бенчмаркинг распространяет сравнение на всю отрасль. Межотраслевой бенчмаркинг означает: учиться лучшему у других предприятий, вне зависимости от их принадлежности к отрасли. Бенчмаркинг конкурентов часто проводится независимой третьей стороной. Ее задачей является «фильтрация» информации, являющейся важной с точки зрения конкуренции, и стандартизация в соответствии с ранее определенными нормами специфической информации, связанной с производственной деятельностью. Отраслевой бенчмаркинг проводится зачастую с помощью привлеченных экспертов, поскольку существует потенциальная потребность в получении «закрытых» результатов. Бенчмаркинг процессов - это сравнение схожих процессов с целью их оптимизации. Сравнение распространяется на внутренние процессы предприятия, отраслевые или межотраслевые процессы независимо от конкуренции и границ отрасли. При этом выявляются различия, причины их возникновения и возможности для улучшения процессов.

Стратегический бенчмаркинг - это поиск лучших стратегий, которые ведут к достижению наивысшей производительности. Он дает требуемую информацию о производственной деятельности конкурентов.

Чтобы хорошо подготовить проведение бенчмаркинга, необходимо в первую очередь собрать необходимую для этого информацию (рис. 1.2). Знание рыночной и конкурентной ситуации, сильных сторон и областей, где необходимо провести улучшения, являются основой для оценки пригодности различных объектов для бенчмаркинга [14, с.60-81]. На этапе подготовки необходимо составить первый приблизительный календарный план и установить плановые издержки. Следующим шагом является определение объекта бенчмаркинга. Для этого оцениваются все возможные объекты, выявленные с помощью собранной информации. Затем определяются цели, которым придаются цифровые, количественные, натуральные значения. Также необходим перечень наиболее важных процессов, проходящих внутри предприятия.

На этапе внутреннего анализа проводится анализ объекта бенчмаркинга, определяются и документально фиксируются все измеряемые величины и все информационные данные, необходимые для реализации процесса бенчмаркинга. На первой стадии этапа сравнения определяются характеристики идеального партнера по бенчмаркингу. Объекты бенчмаркинга являются сравнимыми, если они с точки зрения поставленных задач имеют достаточное количество схожих признаков. Далее партнеру по бенчмаркингу передается опросный лист. Он проверяет содержание вопросов на общее понимание и возможность ответа на них. Сокращаются те вопросы, на которые партнер по бенчмаркингу не хочет отвечать. Партнеры должны ответить на все вопросы и передать друг другу результат. На этапах разработки мероприятий и реализации имеют своей целью реализовать полученные знания в мероприятиях по улучшению. Бенчмаркинг заканчивается на последней стадии проверкой степени достижения поставленной цели и составлением документации по проекту. Именно в этот момент определяется, как можно обеспечить дальнейшее проведение процесса улучшений [14, с.85-100].

Рисунок 1.2 - Процесс выявления приемов операционного менеджмента, обусловливающих рост объемов продаж

Используя процесс бенчмаркинга, можно определить, с помощью каких приемов операционного менеджмента предприятия розничной торговли увеличивают объемы продаж (на примере конкретных предприятий).

Wal-Mart, крупнейшая в мире корпорация розничной торговли, достигла беспрецедентного успеха. В каждом долларе, заработанном в розничной торговле Америки, 9 центов приходится на Wal-Mart, а длина кассовой ленты, используемой ежедневно в ее супермаркетах, составляет более 4 тыс. км. Объем продаж в 2006 году составил 2,5 млрд. долл., что превышает ВНП 37 стран [15, с.11]. Каким же образом компания смогла достичь таких успехов? Прежде всего, в Wal-Mart используется процесс оперативного подбора персонала. Процесс прохождения собеседования был изменен таким образом, что «просеивание» кандидатов, заполнявших анкеты непосредственно в магазине, начиналось тут же, на месте. Специалисты отдела кастинга сразу же приглашали на второй тур тех, кто им приглянулся. Таким образом, процесс отбора кандидатов был сокращен с двух недель до одного дня. Самое важное в организации - это ее рядовые работники. Чем ближе человек к рабочему процессу, тем четче он видит, что можно сделать для повышения эффективности работы. «Вам стоит лишь спросить своих сотрудников, и вы обнаружите бездну поистине гениальных идей, скрытых в глубинах вашей же организации и ожидающих удобного случая, который предоставит им возможность быть услышанными» [15, с. 84-88]. Четкая постановка задач по постоянному совершенствованию, непрерывное обучение - ключ к успеху в деятельности компании. Если удастся привить корпоративные цели нынешним работникам, то с приходом новичков они сами уже смогут выступить в роли наставников.

Дисконтные программы и продвижение товаров является важным инструментом привлечения покупателей и увеличения объемов продаж [15, с.153-156].Специальные предложения становятся приятным сюрпризом для покупателя и стимулируют его желание вернуться в магазин. Если продвигаемый товар закончился, покупатель должен получить гарантийный талон на покупку этого товара по заявленной цене.

Формула успеха текущей деятельности начинается с создания приятной атмосферы для совершения покупок - удобного местоположения, приемлемых часов работы и достаточного количества работников в торговом зале. Крайне важно, чтобы товар всегда имелся в наличии. Необходим графический дизайн в торговом зале, аккуратно разложенный на полки товар, привлекательное оформление витрин. Для покупателей важны такие моменты, как незапыленные полки и товары, чистые полы, окна. Музыка, соответствующая вкусам целевой аудитории, создает атмосферу, в которой покупатель чувствует себя уютно. Длина очередей в кассу должна быть минимально возможной. Использование технологии сканирования в кассовых терминалах позволяет повысить качество обслуживания и снизить издержки. А сотрудники, одетые соответствующим обстановке образом и ведущие себя профессионально, лишь способствуют повышению репутации компании. Девиз магазинов Wal-Mart - «Высокое качество исполнения!» [15, с. 88-91].

Канадская торговая компания Beer Store, управляющая более 440 пивными магазинами, внедрила приложение для управления запасами [16, с. 13-16]. Компания использует данную систему для ускорения обработки заказов клиентов, повышения эффективности управления запасами товаров в магазинах. Внедрение программы является частью многомиллионного проекта по обновлению системы розничной торговли, в рамках которого компания выводит на рынок магазины новых форматов и обеспечивает их персонал инструментами для поддержания высокого уровня обслуживания клиентов. В каждом из магазинов сети представлено, в среднем, порядка 225 сортов пива, и использование компьютеризированной системы управления запасами позволяет сократить долю ручной обработки данных и обеспечить сотрудников актуальной оперативной информацией о запасах. Руководство компании предоставило персоналу возможность повышения его квалификации. Внедрение компьютеризации совпало с пиком сезонной торговой активности в магазинах компании. Она обеспечила достоверность данных о запасах, быстроту реагирования на запросы продавцов и перемещение товаров со складов в торговые помещения, что позволило значительно увеличить объемы продаж. Кроме того, в магазинах компании подобрано оборудование, созданное специально под интерьер. В атмосферу магазинов легко вписываются различные рекламные материалы, поставляемые производителями пива.

Сеть магазинов одежды «Savage» особое внимание уделяет музыкальному оформлению и аромомаркетингу [17]. Прежде чем выбрать музыкальное оформление, были изучены вторичные данные: маркетинговые исследования СМИ, где выяснилось, какие радиостанции и какую музыку предпочитает целевой сегмент, а также проведено маркетинговое исследование у покупателей об их предпочтениях. Очень важно, чтобы музыка была не быстрой, так как благодаря такой музыке покупатель начинает суетиться. Если это не период распродажи, то компании это совершенно ни к чему. Очень хорошо влияют на продажи экраны в зонах отдыха магазина, по которым транслируются показы выставок моды, с которых поставщики привезли одежду на продажу. Что же касается аромомаркетинга, то были подобраны приятные, нерезкие ароматы для кондиционеров, что вызвало только положительные отзывы со стороны покупателей.

Тактика обслуживания покупателей в «Savage» обладает отличительной особенностью, которая заключается в обилии возможностей подарить каждому покупателю дополнительный бонус: поздороваться, улыбнуться, установить зрительный контакт, внимательно выслушать, ответить на вопросы об ассортименте, провести его к полкам с нужным товаром, поблагодарить покупателя за посещение магазина. И результатом становится маниакальное возбуждение покупателей, которое наступает сразу, как только они переступают порог магазина «Savage» [17].

На основании вышеизложенного и с использованием бенчмаркинга определяются основные приемы операционного менеджмента в деятельности предприятий, сведенные в таблицу 1.

Таблица 1 - Приемы операционного менеджмента, увеличивающие объемы продаж предприятий розничной торговли

№п/п	Приемы операционного менеджмента	Компания «Wal-Mark»	Компания «Beer Store»	Сеть магазинов «Savage»
1	Определенный стиль оформления	+	+	+
2	Выкладка товаров	+		+
3	Атмосфера	+	+	+
4	Специальные программы	+		+
5	Эффективное использование персонала	+	+
6	Материально-техническое обеспечение	+	+	+
7	Управление запасами	+	+
8	Компьютеризация	+	+	+
9	Качество обслуживания потребителей	+	+	+

Таким образом, определенный стиль оформления, выкладка товаров, атмосфера в магазине, специальные программы, направленные на стимулирование и продвижение товаров, эффективное использование персонала, материально-техническое обеспечение, управление запасами, компьютеризация, качественное обслуживание потребителей - являются ключевыми факторами успеха и роста объема продаж в деятельности любого предприятия розничной торговли.

Из таблицы следует, что все компании розничной торговли, применяющие в своей деятельности приемы операционного менеджмента, добились значительных успехов в обеспечении прибыльности и роста объемов продаж.

Одни компании используют максимально возможное количество приемов операционного менеджмента, другие - внедряют некоторые из них.

Бенчмаркинг дает возможность совершенствования производственной системы предприятия розничной торговли путем поиска лучших стратегий, которые ведут к достижению наивысшей производительности.

1.3 Факторы, сдерживающие применение операционного менеджмента

В деятельности каждого современного предприятия все большую роль играет увеличение объемов продаж. В настоящее время конкуренция стала глобальной и еще более агрессивной. Предприятия, которые хотят выжить в эти трудные времена, должны провести необходимые преобразования, а люди, работающие на этих предприятиях, должны научиться по-другому, более эффективно выполнять необходимые операции [18]. Как бы ни была хороша организация, какими бы качественными ни считались продукты, процесс улучшения не должен быть остановлен. Нельзя стоять на месте - конкуренты непрерывно улучшают свою работу.

Управление предприятием можно оптимально улучшить только в том случае, если будет учтена взаимозависимость всех системных компонентов. Как показала практика, достичь оптимального состояния всей системы практически невозможно из-за высокого уровня сложных, комплексно поставленных задач. Целью в таком случае становится поиск пути к оптимальному ее состоянию. Помочь в решении этой проблемы может операционный менеджмент - эффективная и результативная реализация политики и задач, направленных на удовлетворение клиентов, сотрудников, руководства. Операционный менеджмент позволяет достигнуть высших позиций в списках ведущих предприятий, он доказывает, что есть возможность лучшей реализации деятельности предприятия.

Основной недостаток, который отличает операционный менеджмент от других приемов реализации целей и задач белорусских предприятий розничной торговли, заключается в том, что операционный менеджмент, как прием, еще относительно молод [19]. На сегодняшний день в Республике Беларусь довольно мало специалистов, имеющих достаточный накопленный опыт и умение правильного применения знаний для осуществления операционного менеджмента. Существуют и некоторые ограничения в доступе к информации, без которой невозможно узнать о приемах операционного менеджмента. До сих пор на русском языке не выходило полных и системных книг, посвященных этому вопросу.

В частности, в Республике Беларусь общие недостатки операционного менеджмента возникают из-за сравнительно медленного его распространения. Поэтому возникают проблемы со специалистами, которые с одной стороны имеют достаточные знания об отдельных элементах операционного менеджмента, а с другой стороны не знают, что именно эти элементы входят в состав операционного менеджмента, и как следствие, не умеют полно и правильно ими воспользоваться. При проведении операционного менеджмента могут возникнуть относительно высокие затраты (на стиль и оформление, материально-техническое обеспечение, компьютеризацию) [18].

Для реализации операционного менеджмента необходим руководитель, который должен обладать соответствующими способностями и пониманием того, что операционный менеджмент - это отнюдь не сиюминутное решение проблем компании, а требующий серьезного внимания способ продуманного системного управления всеми сторонами ее деятельности; способ, подходящий для предприятий, ставящих перед собой цель увеличения объемов продаж и поддержания лидирующих позиций в условиях агрессивного внешнего окружения. У руководителя предприятия должна быть убежденность в необходимости постоянной нацеленности не просто на результат, а на постоянное улучшение результата, на повышение уровня целей, стоящих перед организацией, и самой скорости проводимых улучшений. Целью деятельности руководителя и всего предприятия в целом должно быть не просто увеличение объемов продаж, а системная деятельность, касающаяся финансовых и нефинансовых аспектов деятельности всего предприятия, которая при правильном использовании и будет приносить конечный результат - увеличение объемов продаж. Сопротивление операционному менеджменту возникает часто как сопротивление проведению изменений[19]. Это сопротивление проявляется в различной форме. Типичными примерами такого сопротивления являются долгие переговоры, растягивание сроков, уход от обсуждения предложений по улучшению, многочисленные, ни к чему не приводящие встречи, в ходе которых обсуждаются возможности внесения изменений исключительно с целью никогда их не проводить.

«Мы никогда не делали такого» или «Здесь это сделать невозможно» - вот основные аргументы, которые мешают здоровому развитию предприятия и поэтому серьезно угрожают его существованию.

Таким образом, главными сдерживающими факторами внедрения операционного менеджмента на белорусских предприятиях розничной торговли, являются отсутствие необходимых знаний, специалистов, боязнь внесения изменений в привычную деятельность организации, возникновения затрат, которые могут себя не оправдать.

Для устранения проблем в развитии операционного менеджмента необходимо осуществлять постоянное повышение квалификации специалистов, разрабатывать специальные программы-тренинги, в ходе которых будут обсуждаться приемы операционного менеджмента и подробное изложение самой процедуры проведения методов. Особое внимание должно быть уделено опасности слепого копирования приемов и методов, компаний, выбранных в качестве эталона.

Предприятию, использующему операционный менеджмент, необходимо выбрать лучшие черты компании и объединить их, чтобы можно было составить решение лучшее, чем любое из решений отдельных компаний. Кроме того, решения и процедуры должны быть направлены в будущее, переосмыслены и развиты исходя из целей и представления о будущем компании. Пройдя эти специальные программы, можно будет четко представлять: как, что и почему следует делать для того, чтобы извлечь максимум пользы и увеличить объемы продаж.

1.4 Тенденции развития ассортимента сметаны

На сегодняшний день для того, чтобы ориентироваться в желаниях потребителей, необходимо систематически производить их оценку, которая позволит производить и реализовывать все то, что будет удовлетворять их требования. Как известно, пищевые продукты делятся на группы в соответствии с различными классификационными характеристиками, которые затем послужат основой для выработки ассортиментной стратегии.

Пищевой продукт - это нечто потребляемое людьми для удовлетворения своих физиологических и психологических нужд. Однако для предприятия продукт - это некий основной продукт со своими определенными функциями, и чтобы он полностью превратился в продукт этой компании, оно добавляет к нему упаковку, фирменную эстетику, брэнд, цену и рекламу. Для потребителя продукт - это некий набор преимуществ (материальных и нематериальных), отвечающих его нуждам, желаниям и образу жизни. Все продукты можно разделить на группы, деление которых будет произведено на примере сметаны, в соответствие с [56, с. 8-13]: а) рынком, на котором они представлены;

б) технологией, используемой при их производстве;

в) основными общепринятыми характеристиками;

г) продуктовой платформой;

д) уровнем инноваций.

Группировка сметаны с использованием такой методики, как анализ продуктовых платформ, позволяет подходить к поиску идей новых продуктов с точки зрения практики. Та или иная группировка помогает определить направления новых разработок, методы совершенствования уже имеющейся сметаны и выявить действительные инновации, связанные с изменениями в рационе питания или в технологии. Необходимо определить нужды потребителей для их успешного удовлетворения. Отсюда следует, что важной основой для группировки продуктов является сегментация рынка согласно рисунку 1.3:

Рисунок 1.3 - Группировка сметаны на основе сегментации рынка

Сметана используется в домашнем питании как добавление к основному блюду, для приготовления различных кулинарных изделий. Потребители выбирают сметану в соответствии со своими предпочтениями, в зависимости от состава семьи, от степени жирности. Все потребители желают приобретать качественную сметану, без консервантов и стабилизаторов. Потребитель не хочет платить деньги за некачественный товар. Основная доля в потреблении сметаны традиционно приходится на сметану «средней» жирности: 15-25%. В питании детей используют различные молочные продукты, но особенно полезной является сметана. Пищевая и энергетическая ценность сметаны обусловлена высоким содержанием жира и жирорастворимых витаминов. В ней также содержатся белки и углеводы. Биологическая ценность связана с присутствием витаминов А, Е, В₂, С. Так, в сметане по сравнению с молоком витамина А и В-каротина содержится в 10 раз больше, а витамина Е - в 7 раз. Сметана имеет большую пищевую ценность за счет содержания значительного количества молочного жира (10-40 %), около 30% белков и 3% лактозы, 0,7-0,8% органических кислот и других компонентов. К сметане, которая используется в детском питании, предъявляются особые требования, т. е. в первую очередь она должна быть экологически чистой, из отборного высококачественного молока, тщательно обработана, обогащена витаминами, без добавления искусственных добавок и консервантов. Потребители сметаны в лечебно-оздоровительных учреждениях, как правило, придерживаются определенной диеты в питании. Поэтому использование сметаны пониженной жирности является главным направлением в оздоровлении потребителей. В воинских частях сметана является одним из основных блюд, которые находятся в рационе ежедневно. Сметана помогает восстановить запас потерянных сил. Особым спросом пользуется сметана, расфасованная в большую экономичную упаковку. При выборе сметаны в данном случае ориентация будет идти на цену, т. к. прирост цены идет за счет процесса фасовки, стоимости упаковки и т.д. В приготовлении блюд в общественном питании используют сметану различной жирности. Столовые больше используют сметану, чем кафе и рестораны. Данный сегмент будет выдвигать особые требования, но они будут основаны на требованиях конечных потребителей. Качество - это неизменное требование к сметане. Для столовой объем упаковки не играет существенной роли, а для ресторанов возможно использование более широкого ассортимента, ценовой фактор, условия оплаты поставки, возможность закупки сметаны мелкими партиями. Розничная торговля - самый сложный сегмент, который предъявляет массу требований как непосредственно к самой сметане, так и к условиям ее поставки. Говоря о выборе видов сметаны, розничный сегмент ориентируется на предпочтения конечных потребителей. Это зависит от масштаба розничного магазина. Наиболее расширенный ассортимент естественно присущ розничным сетям, а мелкая розница обычно приобретает сметану, пользующуюся наивысшим спросом, им расширять ассортимент не имеет смысла. Ассортимент сметаны также зависит от географического положения торгового объекта, от категории покупателей его посещающих и от уровня их дохода. Технологии производства играют важную роль в исследовании и группировке. На сегодняшний день молочная промышленность вырабатывает сметану без наполнителей и с наполнителями (рис.1.4). Сметана без наполнителей может быть жирностью: 10, 15, 20, 25, 30, 36, 40%. Сметана с наполнителями бывает десертная - фруктовая, кофейная, шоколадная, а по содержанию жира - 10, 15 и 20%-я [20, с.326].С целью повышения питательной ценности промышленность готовит сметану с белковыми наполнителями (концентрат сывороточный, белковый, пахта и др.) Эта сметана вырабатывается жирностью 10, 15, 20%. В сметану может вводиться изолированный соевый белок Супро-760.