Мотивационные аспекты управления трудом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Целью данного дипломного проекта является изучение сущности и методики построения мотивации персонала предприятия.

Объектом исследования дипломного проекта является предприятие «Лидские электрические сети» филиал РУПЭ «Гродноэнерго».

Для достижения поставленной цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:

- Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и динамики основных технико-экономических показателей за 2006-2008 годы.

- Оценка действующей системы мотивации персонала на предприятии.

- На основании проведенных исследований выдвинуть основные направления совершенствования системы мотивации персонала.

- Определение путей реализации предложений по совершенствованию системы мотивации персонала.

Только детальное изучение и оценка системы мотивации персонала на предприятии позволит выявить направления по ее совершенствованию и дать экономическое обоснование последующих предложений.

В процессе написания данного дипломного проекта использовались работы отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров, учебники и бухгалтерские документы. Основными источниками практического материала, используемого при написании дипломного проекта являются отчетные данные, методические разработки, плановые расчеты по вопросам системы мотивации персонала и путей ее совершенствования.

мотивация персонал предприятие управление

1. Теоретические основы системы мотивации персонала

1.1 Социально-экономическая сущность и построение системы мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействия, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности руководителей, коллективов и организаций. В компании должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему побуждений. Менеджеру необходимо владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и быть ответственным за любой побочный результат.

На мотивацию работника влияют следующие параметры:

- индивидуальные качества сотрудника и его усилия по самомотивации;

- задача, которую ставит менеджер;

- характер руководства;

- группа, в которой сотрудник работает;

- вся организация с ее структурами и культурой;

- общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В процессе создания системы мотивации руководству предприятия предлагается придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который характеризуется следующими принципами:

а) принципы соответствия:

1) соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;

2) соответствие функций системы мотивации потребностям управленческого аппарата;

3) соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;

4) адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании;

б) организационные принципы:

1) управляемое развитие системы, обусловливающее необходимость выработки стратегических целей компании, с учетом которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;

2) поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда;

в) методологические принципы:

1) взаимодействие материального стимулирования и нематериальной мотивации;

2) принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации;

3) основная цель построения системы - обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании;

г) технологические принципы:

1) наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры мотивационной системы, а также между системами стимулирования и вознаграждения.

Таким образом, в соответствии с вышеперечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода необходимо сформулировать основную концепцию системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения.

Эффективное функционирование компании тесно связано с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп. Для того чтобы построить систему мотивации в организации, менеджер должен решить следующие задачи:

а) Поставить перед сотрудниками ясные цели, включающие элемент состязательности, способствовать осознанию подчиненными уровня требуемой отдачи. Обозначенные цели должны быть достижимыми, иначе ожидания работников не оправдаются;

б) Определить способ действий подчиненных, являющийся наиболее эффективным в конкретной ситуации. Как правило, существует несколько путей достижения цели. Например, снизить издержки предприятия можно путем эффективного контроля всех затрат или за счет сокращения расходов на чрезмерные запасы сырья. Менеджеры должны знать, какой вариант является наиболее предпочтительным для компании, и сообщать об этом сотрудникам;

в) Устранить барьеры, возникающие в процессе осуществления деятельности. Руководитель увеличивает ожидания работника в отношении результатов труда, следя за обеспечением компании необходимыми ресурсами, организовывая подготовку персонала, устраняя бюрократические преграды;

г) Иметь информацию о ценностях работников, которые могут в значительной степени отличаться друг от друга. Зная желания и стремления сотрудников, руководитель может разработать соответствующую систему мотивации для каждого из них;

д) Поощрять за достигнутые результаты. Справедливое вознаграждение может плодотворно повлиять на ожидания работника. Осознание того, что полученная премия является результатом высокой производительности, может способствовать увеличению последней;

е) Создать соответствующую рабочую обстановку путем развития духа состязательности, увеличения ответственности и независимости сотрудников, повышения их интереса к работе.

1.2 Классификация мотивационных теорий

В основу мотивационных действий руководителя может быть положено достаточно много поведенческих теорий, которые можно разделить на три группы показанные на рисунке 1.1.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей, их учетом и влиянием на них в процессе мотивации его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.

Рисунок 1.1 - Классификация мотивационных теорий

Согласно процессуальным теориям мотивации, поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Сторонники теории отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.

Теория потребностей Абрхама Маслоу.

В настоящее время можно говорить о том, что классической мотивационной теорией является теория потребностей Абрхама Маслоу, предложенная им в 1943 г. в работе «Теория человеческой мотивации».

Все человеческие потребности Маслоу разделил на 5 категорий:

а) физиологические, удовлетворяя которые человек получает возможность выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

б) безопасности и уверенности в будущем, включающие, во-первых, потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и, во-вторых, потребности в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

в) социальные - это потребности ощущать себя членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;

г) уважения - это потребность в признании личных качеств и достижений;

д) самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности.

Согласно Маслоу, эти потребности имеют иерархическую зависимость, которая представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Иерархия потребностей по А. Маслоу

Суть теории Маслоу может быть изложена в двух основных положениях:

а) если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, будет потребность более низкого уровня;

б) физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней. Поскольку они определены с рождения, то они не меняются в течение человеческой жизни и поэтому их в принципе можно удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Поскольку они являются приобретенными, то они развиваются вместе с развитием человека, поэтому они никогда не могут быть полностью удовлетворены и поэтому мотивация через них бесконечна.

Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда.

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак-Клелланд в работе «Два лица власти» в 1970 г. Он выделил потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Человек с этой потребностью чаще проявляет себя как энергичный, не боящийся конфронтации, стремящийся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Людей с потребностью власти привлекает руководство, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при решении которых они могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.

Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.

Теория ERG.

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено К. Аль-дерфером в 1972 г. в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

- Е - потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека;

- R - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны;

- G - потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

В отличие от Маслоу Альдерфер считал, что не имеет смысла говорить о иерархии потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Более того, неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой потребности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности роста.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации была предложена Фредериком Герц-бергом в 1959 г. в работе «Мотивация на работе». Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

а) факторы - мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

б) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам - мотиваторам относятся:

а) возможность достижения и признание успеха;

б) интерес к данному виду деятельности;

в) ответственность;

г) продвижение по службе;

д) возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0. К гигиеническим факторам относятся:

а) способ управления и политика администрации;

б) условия труда;

в) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;

г) заработок;

д) степень непосредственного контроля за работой;

е) влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы - мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, согласно Маслоу, предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора.

Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г., исходит из того, что руководитель может в той или иной степени контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей:

- задания и инструкции, получаемые подчиненным;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задания;

- средства, имеющиеся для выполнения задания;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- убежденность подчиненного в посильности задачи;

- убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;

- размер вознаграждения за работу;

- уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Исходя из своих представлений о человеческой природе, руководитель может по-разному использовать эти факторы. На основании этого Мак-Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:

а) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией X;

б) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией У.

Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:

а) Средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

б) Вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

в) Средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.

Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях:

а) Для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

б) Контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;

в) Средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях «руководитель - подчиненный», определяет границы некоторого пространства, в котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руководителю.

Концепции Эдгара Шеина.

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшая из которых - «Организационная психология» - вышла в 1965 г. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность.

Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:

а) Люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

б) Поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

в) Поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:

а) Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

б) В результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

в) Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

г) Люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:

а) Люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

б) В процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

в) Мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

г) В разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления.

Теория Z Уильяма Оучи.

В 1981 г. теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Уильяма Оучи «Теория Z».

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

а) Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни.

б) Работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.

в) Свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в «Работе и мотивации» в 1964 г., базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума, сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

а) зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

б) зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

в) удовлетворенностью получаемыми вознаграждениями. Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств:

Рисунок 1.3 - Связь между усилиями и качеством выполняемой
работы

- способностями сотрудника. Руководитель, давая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала;

- четкостью поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи;

- наличием необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов, что неизбежно снижает мотивацию;

- предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможности их решения и получении вознаграждения.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т. к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл такую систему упростить.

Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания.

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Таблица 1.1 - Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Вознаграждения
Внутренние	Внешние
Рост самоуважения и самооценки	Зарплата
Восприятие работы как интересного занятия	Дополнительные материальные вознаграждения
Вознаграждение себя	Положение в организации
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами организации
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
Чувство востребованности	Разнообразиеработы
Чувство достижения	Похвала
Рост самоуверенности	Продвижение по службе
Чувство уверенности в завтрашнем дне	Свободное время
Наказания
Усталость	Штрафы
Чувство вины	Социальные порицания
Апатия	Понижение в должности
Депрессия	Штамп «неудачника»
Падение самоуважения и самооценки	Снижение доверия
Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы	Привлечение к работе в свободное время
Отказ себе в отдыхе

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Рисунок 1.4 - Связь мотивационных факторов

Теория справедливости.

Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вносит, это называется вкладом. При этом что-то получают взамен, это называется отдачей. Схема отношений представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Схема отношений

При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Результаты этого учета представлены на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Соотношения вкладов и отдач

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.

Таблица 1.2 - Оценка справедливости в организации

Считают, что их	Руководители	Подчиненные
Переоценивают	13	7
Оценивают справедливо	34	10
Недооценивают	53	83

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Само восприятие зачастую не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию других людей. Поэтому при строительстве взаимоотношений с подчиненными необходимо учитывать, что их оценка справедливости базируется на их восприятии. Поэтому управление отношениями - это, прежде всего, управление восприятием.

Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, - то это чувство можно использовать в интересах организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги воспринимаются людьми как эквивалент затраченных усилий, прошлых, настоящих или будущих, а вещественный подарок - как символ признания заслуг. Поэтому полученный в первый день работы подарок ставит человека в положение виноватого, который должен загладить свою вину лояльным отношением к организации и повышенной производительностью.

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

- попытаться уменьшить свой вклад;

- попытаться увеличить отдачу от организации;

- прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов:

а) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;

б) увеличивать количество собственных заболеваний;

в) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.

Увеличить отдачу от организации можно:

а) обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;

б) с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих организации.

Все вышеназванное говорит о том, что создание и поддержание с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя. При ее реализации руководителю необходимо учитывать следующие моменты.

Во-первых, основой нормальных человеческих отношений является доверие, именно доверия к себе ждут люди от других, но в то же время сами не спешат доверять другим. И труднее всего завоевать утраченное доверие.

Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из положения, удачно сформулированного Аристотелем: «Получить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего». Человек из отношений хочет вынести то, что представляет ценность именно для него. Поэтому при построении отношений руководителю следует исходить из правила: «Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них было сделано».

В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит в организацию, имея определенные надежды. И если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей.

В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется «черная зарубка» на руководителя. Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него, и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну «зарубку». И когда в таких зарубках окажется вся «папочка», отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, и тогде «зарубка» «стирается» в памяти, т.е. подчиненный не должен находиться в «режиме умолчания» по отношению к руководителю.

Модель Портера-Лоулера.

Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». В этой модели предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:

а) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

б) усилия, затрачиваемые на выполнение работы;

в) получаемый результат;

г) получаемое вознаграждение;

д) удовлетворение этим вознаграждением.

Рисунок 1.7 - Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком на выполнение какой-либо работы усилия зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилие - вознаграждение». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение.

Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение - это следствие результата, а не его причина.

1.3 Мотивационный процесс

При мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

- люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

- индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроение работников;

- ввиду более простой определенности и ясности организационных и материальных мотивов часто используются только административные и экономические методы, что нельзя признать правильным;

- даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;

- не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы.



Рисунок 1.8 - Процесс мотивации

Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а с другой стороны, является побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.

В структуру мотива входят:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- действие, необходимое для получения блага.

Рисунок 1.9 - Трудовая мотивация

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если:

а) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

б) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

в) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

г) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:

- мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

- мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;

- мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Различные люди в своей трудовой деятельности отдают предпочтение разным группам мотивации.

Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника - это потеря основного источника дохода. Поэтому в некотором смысле работник - больший патриот предприятия, чем владелец.

Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной платы, и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место.

1.4 Управленческие мотивационные стратегии

К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации, относятся следующие:

- создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников;

- целеполагание;

- программы изменения организационного поведения;

- участие в прибылях.

Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников.

Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, способствующей формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей.

Данный подход возник как важное направление использования теорий трудовой мотивации. Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, т. к. качество трудовой жизни становится основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. При создании условий, обеспечивающих вовлеченность персонала, используют различную практику управления, включая совместное принятие решений, формирование самоуправляемых рабочих групп, управление качеством, предоставление улучшенных условий деятельности, безопасности и т.д.

Тем не менее, обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а его стратегии широко используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

Методика обогащения труда базируется на двухфакторной теории мотивации Герцберга и исходит из предположения о том, что для стимулирования персонала должны быть созданы условия труда, обеспечивающие возможность карьерного роста, признания сотрудников. Обогащение труда, в частности, предполагает формирование таких должностей, занять которые могут только люди, обладающие соответствующими знаниями, умениями и навыками. Кроме того, деятельность работников должна характеризоваться разнообразием содержания, последние должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля над своей деятельностью. Такие условия труда обеспечивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т.е. работник получает больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность индивидуума за свою работу.

Стратегия обогащения труда	Ключевые характеристики стратегии	Результат
Укрупнение, комбинирование задач Формирование рабочих групп Установление контактов с клиентами Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности Создание каналов обратной связи	Разнообразие навыков Определение рабочего задания Значимость рабочего задания Автономность Обратная связь	Повышение значимости работы Возрастание чувства ответственности Повышение степени информированности о результатах труда

Рисунок 1.10 - Стратегии обогащения труда

Стратегии обогащения труда, представленная на рисунке 1.10, базируются на модели характеристики работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность и значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала.

Стратегии обогащения труда.

Укрупнение, комбинирование задач. Небольшие поручения должны быть объединены в более масштабные. Если задача слишком «комплексна» для одного работника, ее решение следует предоставить рабочей группе, например самоуправляемой команде. Комбинирование может способствовать как усовершенствованию навыков, так и усилению идентичности задач.

Формирование рабочих групп. Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе, увеличиваются определенность и значимость задач.

Установление контактов с клиентами. Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и покупателем либо создать систему обратной связи «работник-потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует развитию разнообразных навыков, увеличению их числа, повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена.

Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат,

Создание каналов обратной связи. Существует два способа обеспечения обратной связи:

а) работник самостоятельно оценивает результат в соответствии с содержанием работы;

б) оценка итогов деятельности производится руководителем или путем использования различных отчетов.

Принципы создания условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников. Конкретные рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рисунке 1.12.



Рисунок 1.12 - Принципы создания комфортных условий
труда

Данные рекомендации достаточно легко реализовать, поэтому менеджеры организаций часто ориентируются на них, для того чтобы увеличить степень вовлеченности работников и повысить эффективность управления человеческими ресурсами.

Создавая условия, обеспечивающие вовлеченность работников, следует учитывать влияние внешней среды, т.е. той социальной информации, которую человек получает. Люди адаптируются к определенной ситуации, приспосабливая свои взгляды, формы поведения и убеждения к социальному контексту своего существования. Социальная информация, получаемая от окружающих, формирует восприятие, взгляды и поведение работника, его отношение к полученному заданию и вознаграждению,

Целеполагание.

Целеполагание - один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению.

Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, признававшего целенаправленность поведения, значимость ценностей и результата. Данная теория делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности.

Целеполагание как управленческая стратегия мотивации обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий:

а) управление по целям должно распространяться на всю организацию;

б) менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный период, средств осуществления деятельности и способов оценки результатов.

Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.

Так, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие. Другими словами, сотрудник должен точно знать, каких результатов от него ожидают.

Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются. Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.

Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.

Ответственность за разработку корпоративных целей несет высшее звено управления. Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня, которые не должны противоречить основным. После этого формулируются задачи отделов, цехов и т.д.

Рисунок 1.13 - Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации

Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.

Программы изменения организационного поведения.

Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования.

На первом этапе реализации программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются результаты, полученные после выполнения программы. Например, если необходимо улучшить качество деятельности секретарей, то, прежде всего, следует определить количество ошибок, которые допускает каждый из работающих в организации секретарей.

На втором этапе надлежит определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами. Например, секретарей не поощряют при небольшом количестве допущенных ошибок и не наказывают при большом числе ошибок.

На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом. Например, каждый секретарь должен снизить количество допускаемых ошибок на 30%.

На четвертом этапе осуществляется контроль за движением к достижению цели, фиксирование промежуточных результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к цели.