Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Г.Я. Гольдштейн

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Учебное пособие

2003

Учебное пособие содержит изложение основных положений теории управления, обобщение практики такого управления, а также методов управления фирмой как субъектом рынка. Основное внимание уделено методам принятия управленческих решений и интегральному характеру деятельности современного менеджера.

Учебное пособие полностью соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта по специальности 061100 "Менеджмент", может быть использовано при изучении дисциплин цикла менеджмент по специальностям 060800, 061000, 061200, 061500 и другим, а также в заочном и дистанционном обучении.

Данное учебное пособие является электронной версией работы:

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

(C) Таганрогский государственный радиотехнический университет, 2003.

(C) Г.Я. Гольдштейн, 2003.

ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА

Логическая структура раздела

1.1 Предмет курса

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать его общие законы, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), как показано на рис. 1.

Рис. 1. Кольцо управления

Американское определение менеджмента - «делать что-либо руками других». Наш предмет должен дать общую концепцию управления, точно определить место и взаимосвязь его отдельных фаз, а также способствовать развитию практических навыков управления.

Любое управление происходит внутри некоторой организации. При этом управляют созданием этой организации, взаимодействием ее частей, производственным процессом, развитием организации, ее взаимоотношениями с другими субъектами рыночной среды.

Вне зависимости от уровня управления разделение труда неминуемо ведет к реализации принципа: «Кто производит - не управляет, кто управляет - не производит».

Если у Вас нет подчиненных и Вы организуете свою работу сами, то Вы производственник. Если Вы управляете подчиненными, то Вы ставите им задачи, проводите инструктаж, передаете опыт, предоставляете средства, информацию, делегируете полномочия и контролируете (подводите итоги процесса). Таким образом, Вы не только управляете людьми, но и должны мотивировать их действия. Каждая ошибка - это не только потери в деньгах, но и разочарование, потеря потенциала Ваших сотрудников. Управление - это наука и искусство одновременно, и прежде всего потому, что Вы управляете людьми с их субъективными особенностями.

1.2 Производственный процесс - основа деятельности фирмы

Производственная деятельность в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.

Общая системная модель производственного процесса показана на рис.2. Место производственного процесса в общей схеме воспроизводства отражено на рис.3.

Рис. 2. Модель производственного процесса



Рис. 3. Роль производственного процесса в системе воспроизводства

Как правило, современное промышленное производство очень сложно. Его особенности заключаются:

- в комплексном характере необходимости учета экономических, технических, политических факторов;

- в сложности как технической, так и организационной;

- в тесной связи с внешней средой предприятия;

- в быстрой номенклатурной обновляемости продукции;

- в резком росте значения кадрового потенциала предприятий.

Конкретным содержанием управления производственной деятельностью являются, в частности:

- выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, организации участков, рабочих мест;

- определение состава оборудования с учетом его технико-экономических характеристик;

- организация технической подготовки и технического обслуживания производства;

- определение и управление кадровым составом предприятия;

- выбор и организация производства продукции исходя из интересов рыночных потребителей;

- получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат);

- определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в производство всей номенклатуры продукции;

- организация материально-технического снабжения производства исходя из его бесперебойного функционирования;

- организация управления предприятием;

- решение задач социального развития коллектива.

Разумеется, промышленное производство наиболее сложно, но в той или иной степени эти стороны производственного процесса свойственны и другим типам производства (не обязательно материального).

1.3 Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка

Эти две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней сред фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Ее составляют:

- потребители;

- поставщики;

- капиталисты;

- наемные работники;

- государство (общество);

- конкурирующие фирмы;

- уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма;

- общая экономическая обстановка;

- политическая обстановка в мире и регионе.

Внутренняя среда фирмы является, по существу, реакцией на внешнюю среду.

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, часто сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство,

- маркетинг,

- НИОКР,

- финансовое управление,

- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационных структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятия. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы с внешней средой иллюстрируется схемой рис. 4. Таким образом, внешняя среда предприятия представляет собою единую рыночную систему с частными рынками:

- потребления;

- научно-технической, экономической, политической информации;

- капитала;

- рабочей силы;

- сырья, материалов и комплектации.

Эти рынки и сама фирма в своей внутренней среде должны подчиняться определенным «правилам игры» - законодательным правилам и ограничениям.



Рис. 4. Основные информационные и материальные потоки во внешней и внутренней сферах фирмы (НТП - научно-технический прогресс)

Очевидно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса,

- характером внешней среды фирмы.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора.

1.4 Место дисциплины в учебном комплексе подготовки экономиста-менеджера

Само название курса «Основы менеджмента» говорит о том, что эта дисциплина является центральной в подготовке менеджера, но в то же время она, по существу, фундамент для всех дисциплин, формирующих круг профессиональных знаний в области менеджмента.

Все преподаваемые предметы диалектически связаны между собою и с разных сторон рассматривают единое целое - производственную деятельность фирмы. Тем не менее, можно соотнести их с основными связями субъектов внешней и внутренней сред фирмы определенным образом (табл.1.1).

Таблица 1.1

Дисциплины и связи, составляющие их предмет

Дисциплины	Субъекты внешней и внутренней среды фирмы
Экономика предприятия	Внутренняя среда
Эконом. география	Внешняя среда
Эконом. статистика	Внешняя среда
Макроэкономика	Внешняя среда
Финансы, денежное обращение и кредит	Внешняя среда - капитал - финансовое управление
Налоговая система	Финансовое управление - государство
Рынок ценных бумаг	Внешняя среда
Банковская деятельность	Капитал - финансовое управление
Организация производства	Общее управление -производство -поставщики
Основы менеджмента	Общее управление - другие внутренние сферы -внешняя среда
Стратегический менеджмент	Общее управление - внешняя среда
Инновационный менеджмент	Общее управление - НИОКР - маркетинг
Маркетинг	Общее управление - маркетинг - потребители
Управление персоналом	Общее управление - другие сферы внутренней среды - рабсила
ЭМММ	Общее управление
Логистика	Поставщики - общее управление - маркетинг - потребители
Бухучет, АХД	Общее управление - финансовое управление
Правоведение, хозяйственное право	Общее управление - государство, поставщики, потребители

С теми же условными предположениями можно соотнести дисциплины и с основными этапами менеджмента (рис.5).

1.5 Менеджмент: наука или искусство

Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления. Ее основные задачи:

- объяснение природы управленческого труда;

- установление причинно-следственных связей в этой области;

- выявление факторов и условий эффективности совместного труда;

- разработка методов эффективного оперативного управления;

- прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации.

В то же время имеются основания рассматривать менеджмент как искусство:

- организации - сложные социально-технические системы;

- люди, работающие в них, - главный фактор эффективности их функционирования;

- практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;

- при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для этого;

- никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано.

Все это делает одними из важнейших факторов менеджерского искусства умение доверять своей интуиции и смелость принятия в различных условиях решений любой сложности.



Рис. 5. Области «кольца управления», перекрываемые дисциплинами специальности «Менеджмент»

2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА

Логическая структура раздела

2.1 Сущность менеджмента

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (рис. 6).

Рис. 6. Кольцо управления

Управление включает три аспекта:

- «кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

- «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- «чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

Пожалуй, центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Ясно, что общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, они выполняющие следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»);

- формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»);

- критериев принятия решений («Какой путь лучший?»);

- инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли и что из этого следует?» (рис.7).

Рис. 7. Сущность менеджмента

2.2 Основное содержание общих целей и ограничений

Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.

Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.

Ограничение- конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, противоречащая ей, достижение которой нежелательно.

Классификация целей может осуществляться:

- по охватываемой сфере (общая, частная цели);

- по значению (главная, промежуточная, второстепенная);

- по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

- по предмету цели (рассчитана на общий или частный результат).

Типичные результативно-хозяйственные цели:

- стремление к доходу;

- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);

- стремление к увеличению оборота;

- стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:

- содержание цели;

- ее размер (максимум, минимум, уровень);

- временные параметры;

- пространственные характеристики;

- персональную привязку;

- ранг в иерархии целей.

Пример. Зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 2005г. (временная привязка) на территории Ростовской обл. (пространственная привязка) путем продажи продукции (содержание) увеличить оборот фирмы (содержание) не менее чем на 20% (размер цели).

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть:

- идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);

- комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой);

- индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи);

- конкурентными (конфликт);

- антагонистичными (взаимоисключение).

На рис.8 отражены связи между целями.



Рис. 8. Связи между целями

Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.9).

Рис. 9. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы

2.3 Миссия организации: сущность, содержание

Миссия организации - выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Пример определения миссии фирмы является «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson:

Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.

Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль.

Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.

Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.

Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.

Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.

Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.

Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.

Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.

Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.

2.4 Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы

Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).

Нормативные требования к управлению включают:

- принципы предпринимательской деятельности;

- основные цели, объекты, сферы деятельности;

- требования к ее организации.

Основные принципы предпринимательской деятельности:

- четкое представление смысла предпринимательской деятельности;

- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);

- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);

- восприимчивость к НТП;

- готовность к риску.

Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:

- к способу управления (например, авторитарный или демократичный);

- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);

- в среде информации (открытость, секретность);

- принципы мотивации;

- организационные структуры;

- принципы контроля.

На основе общих принципов (shared value) фирма разрабатывает свою структуру, определяет необходимые отличительные преимущества (искусства - skills), стратегию деятельности, систему управления, стиль работы сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.).

Консультативная фирма МакКинсей отразила это в виде рамочной конструкции 7S (рис. 10).

Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

К структурной политике относят:

- политику создания фирмы (цели, решения, средства);

- политику местоположения фирмы;

- политику ее правовой формы;

- политику отношения собственника к предприятию;

- кооперационную политику с другими фирмами;

- политику концентрации и разукрупнения;

- политику ликвидации фирмы.

Рис. 10. Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы

Конкретные политики действий включают:

- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);

- инвестиционную политику;

- политику запасов;

- политику в области оборудования;

- кадровую политику;

- финансовую политику;

- производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);

- политику сбыта (цены, распределение, реклама);

- политику отчетности о деятельности фирмы.

2.5 Этика и культура фирмы

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этике предприятия. Нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

- учет их индивидуальных особенностей;

- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;

- защиту от необоснованного вмешательства;

- гарантию прав;

- справедливую оплату;

- социальные гарантии;

- учет сфер персональной ответственности;

- участие в управлении и т. д.

По отношению к рыночному партнеру:

- доверительность в совместной работе;

- отказ от обмана;

- гарантированное оптимальное снабжение;

- внимание к потребителям;

- честность в конкуренции и т. д.

По отношению к акционерам:

- соразмерное участие в прибыли;

- честное информирование;

- совместные действия;

- защита интересов собственников и т. д.

Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:

- экономический (отношение к прибыли, контролю);

- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);

- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).

Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.

Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис.11.

Рис. 11. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме

2.6 Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров

Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.

Проект «этики поведения» менеджеров (Давос, 1973г.):

А. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

Б.1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.

Б.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.

Б.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.

Б.4. Он должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать НТП.

В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.

2.7 Иерархия управления

Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:

Высший менеджер (предприниматель) управляемые

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис.12).

Рис.12. Иерархия менеджмента

2.8 Профессионалы советуют

Определение целей (Setting Objecteves)

Этот подраздел адресован тем менеджерам, которые участвуют в определении целей корпорации, а затем интегрируют их в своей деятельности, устанавливая конкретные цели персоналу при определении конкретных зон ответственности.

Определение. Цель - конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценки степени ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

Установка целей корпорации - способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, где связаны корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Требования к целям. Для достижения успеха необходимо:

- идентифицировать цели по назначению и области ответственности;

- делать цели определенными, измеримыми;

- устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;

- отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок);

- сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

Достоинства интегрального установления целей включают:

- лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне;-

- ясное чувство направления;

- лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов;

- улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.

Управляя без целей, Вы рискуете:

- не знать, куда идете;

- не знать чего достигли;

- не знать, что сделали из долгосрочных целей, с потерями и соответствующей деморализацией.

Список действий:

1. Разработка миссии (видения) организации.

2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения.

Это важно и обычно это задача топ-менеджмента, хотя каскадно это связано со всей организацией и ее стратегическими планами. Многое зависит от размеров организации. Они будут влиять на то, как достигаются цели в конкретной внешней среде, в зависимости от «здоровья» штаба, безопасности и имиджа организации.

3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности.

Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию SBU или конкретных функций.

4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам.

5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение.

6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей.

7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.

Что надо и чего не надо делать при установлении целей

Надо:

- устанавливать приоритеты при ранжировании целей, выделяя то, что «должно быть» сделано и что «мы хотели бы сделать»;

- записывать цели в системе SMART;

- ориентировать специфику и измеримость целей на конкретные дела, реальные временные рамки и ресурсы;

Не надо:

- освобождаться в дискуссиях и процессах согласования от тех, кто исповедует «иную веру»;

- уничтожать возможность возврата к началу цикла при пересмотре и ревизии целей.

Разработка миссии корпорации

(Producing a Corporate Mission)

Этот материал предназначен для старших менеджеров корпорации, чье дело создание духа миссии в организации.

Определение. В литературе много места уделяется разнице и сходству видения будущей ситуации корпорации и ее миссии: вероятно, это не принципиально. Корпоративная миссия или видение есть описание дороги. Она отражает познание организации, определяет, как организация понимает успех, главные черты стратегии организации, ее понимание ценностей и поведения, которого она ждет от своих сотрудников. Иногда это называют корпоративной философией, кредо, рядом ценностей.

Процесс разработки корпоративной миссии включает такие процедуры как стратегическое планирование, разработка корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и должностных полномочий.

Простое изложение миссии не означает проникновение ее духа в организацию.

Сотрудники должны чувствовать, что они часть этого процесса, понимают миссию, соответствуют ей. Разработка миссии - это эволюционный процесс.

Преимущества хорошей миссии:

- она дает ясность пути развития организации;

- обеспечивает информацию, воодушевляет сотрудников;

- идентифицирует бизнес организации в будущем;

- обеспечивает определение ее успеха;

- обеспечивает жизненную установку, в которую можно трансформировать цели на каждом уровне управления.

Миссии терпят неудачи где:

- нет консенсуса среди команды топ-менеджмента;

- имеется потеря определенности;

- неэффективна связь с сотрудниками;

- имеются провалы в планировании и эффективной реализации планов.

Список действий:

1. Создание проектной команды.

Она может быть скомплектована из топ-менеджментов в малых по численности организациях или в виде рабочей группы из больших команд менеджмента.

2. Отбор информации.

Проектная команда должна встретиться со всеми старшими менеджерами и исследовать внутреннюю и внешнюю информацию по текущей стратегии и образу организации.

Внутреннее видение организации должно быть получено от нескольких влиятельных менеджеров, внешнее - из прессы, аналитических отчетов, отзывов потребителей и поставщиков. Два потока видения сравниваются, и на этом основании проектная команда готовит детальный отчет для топ-менеджмента.

3. Создание консенсуса.

Команда топ-менеджмента должна работать над достижением консенсуса ясного видения организации. В этом может помочь (но не заменить!) внешний консультант. Результаты работы должны быть определены в ясном послании руководства фирмы всем акционерам.

4. Отчет по миссии.

Послание определяющее эволюцию организации в духе корпоративной миссии.

Он должен содержать:

- описание бизнеса корпорации;

- миссию организации;

- образ стратегии выполнения миссии;

- итоговый отчет о ценностях, исповедуемых организацией.

5. Разработка планов действий и ряда частных целей.

Планы действий должны помогать строить консенсус в организации. В этой точке процесс установки миссии встречается с процессом стратегического планирования.

6. Распространение духа миссии в организации.

В первую очередь должна быть решена задача создания климата сопричастности миссии всех внутри организации.

7. Мониторинг миссии.

Его задача - индикация распространения духа миссии, его понимания и степени проникновения в организации в рассматриваемый момент времени. Необходимо соблюдать полную искренность в оценках.

Что надо и чего не надо делать при разработке миссии.

Надо:

- разрабатывать широкую картину организации;

- прислушиваться к мнениям всех акционеров;

- достигать понимания существующей культуры в организации;

- фокусироваться на ключевых видах деятельности организации.

Не надо:

- рассматривать это как кратковременный процесс;

- двигаться вперед без достижения консенсуса в команде топ-менеджеров;

- рассматривать это как единичный факт управления.

2.9 Контрольные вопросы по разделу 2

2.0. Бинарные вопросы: рассмотрите нижеперечисленные утверждения или вопросы и если Вы согласны с ними ответьте «да», а в противном случае - «нет». Постарайтесь сформулировать обоснования Вашего решения.

2.0.1. Может ли осуществляться управление вне рамок какой-либо организации?

2.0.2. Внутреняя среда фирмы есть ее реакция на внешнюю среду.

2.0.3. Общее управление - одна из сфер деятельности фирмы.

2.0.4. Характер управления фирмой зависит только от особенностей производственного процесса, реализуемого фирмой.

2.0.5. Цели в управлении нужны только для сопоставления существующего состояния с желаемым.

2.0.6. Цели, как правило, должны иметь численное выражение.

2.0.7. Выбор цели фирмы - обычно результат некоторого компромисса внутри фирмы.

2.0.8. Этические ценности, исповедуемые в фирме, обычно не влияют на выбор цели.

2.0.9. Цель корпорации - необходимое условие формирования стратегии с учетом особенностей организации.

2.0.10. Максимизация текущих доходов акционеров неизбежно ведет к увеличению скорости возврата инвестиций.

2.0.11. Акционеры - важнейшая внешняя группа, оказывающая воздействие на организацию.

2.1. Мультивариантные вопросы: выберите и обоснуйте свой выбор одного наиболее правильного варианта продолжения, ответа.

2.1.1. Лучший путь максимизации текущих доходов акционеров включает следование стратегии…

а) максимизации скорости роста компании,

б) максимизации объема рынка,

в) минимизации затрат на НИОКР и маркетинговые исследования,

г) максимизации долговременных инвестиций.

2.1.2. Философия поведения компании включает…

а) как компания намерена делать бизнес,

б) основные философские приоритеты топ-менеджеров компании,

в) ценности, которые, по мнению топ-менеджмента, воплощает компания,

г) род организационной культуры компании,

в) все это.

2.1.3. Что из следующего не входит во внешние силы, влияющие на компанию?

а) потребителя,

б) конкуренты,

в) акционеры компании,

г) правительство,

д) профсоюзы.

2.1.4. Кто из следующих субъектов - агенты акционеров?

а) исполнительные менеджеры компании,

б) потребители,

в) профсоюзы,

г) конкуренты,

д) местные коммуны.

2.1.5. Кто из следующих субъектов не является внутренними силами, действующими на компанию?

а) исполнительные менеджеры,

б) профсоюзы,

в) члены Совета директоров,

г) акционеры,

д) работодатели.

2.1.6. Что из следующего не является обычно внутренним мотиватором действий топ-менеджмента компании?

а) желание улучшить свой статус,

б) желание максимизировать доходы акционеров,

в) желание максимизировать свою персональную власть,

г) желание получить гарантию занятости,

д) желание максимизировать собственный доход.

2.1.7. Когда интересы акционеров и высшего руководства наиболее близко совпадают?

а) когда Совет директоров доминирует над внутренними силами компании,

б) когда менеджеры получают большую часть зарплаты в форме твердого оклада,

в) когда большая часть их зарплаты связана с доходами акционеров,

г) когда акционеры слабы.

Примечание: Нумерация вопросов отражает:

- до первой точки номер раздела;

- до второй точки тип задания (0 - бинарный вопрос, 1 - мультивариантный вопрос, 2 - индивидуальная работа)

- после второй точки - идёт порядковый номер вопроса, задание в разделе.

3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Логическая структура раздела



3.1 Понятие и классификация функций управления

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.13).



Рис.13. Поле управления

Если вспомнить модель производственного процесса (рис.2), то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 14).

Рис. 14. Объем управления

3.2 Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализацию ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

3.3 Контрольные вопросы по разделу 3

3.0. Бинарные вопросы: рассмотрите нижеперечисленные утверждения или вопросы, если Вы согласны с ними, ответьте «да», в противном случае - «нет». Постарайтесь сформулировать обоснование Вашего решения.

3.0.1. Обычно конкретную функцию управления выполняет некое подразделение управления.

3.0.2. Численность персонала подразделения управления определяется объемом работ по закрепленным за этим подразделением функциями.

3.0.3. При выполнении конкретных функций управления обычно выполняется и одна из общих функций.

3.0.4. Перспективное экономическое планирование - общая функция управления.

3.0.5. Объем работ по конкретным функциям управления организации может превысить объем работ по общим функциям управления.

3.0.6. Общие и конкретные функции управления никак не связаны между собой.

3.0.7. Входит ли в состав общих функций управления бухгалтерский учет?

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Логическая структура раздела

4.1 Понятие организации и организационной структуры

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

- подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

4.2 Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).



Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.



Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

4.3 Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками такой организационной формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

- организация директивных связей по многолинейному принципу,

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

- больших затратах на координацию,

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг» приведен на рис. 20. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»

4.4 Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Как следует из подраздела 4.3, эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах,

- должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

- общие положения,

- задачи,

- структура,

- функции,

- права,

- взаимоотношения с другими подразделениями,

- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: