Основы менеджмента

Достоинства модели:

- обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности;

- удобна при сложных и нечетко сформулированных решений;

- обоснована и систематизирована;

- требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.

Недостатки:

- методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях;

- требует сбора большого объема информации

- выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.

Список действий.

1. Определение: какие решения требуются. Пример: какой компьютер купить?

2. Определение цели.

Стадия включает консультации, поиск и выбор информации.

Пример цели: компьютер должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, Word - обработку, оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной.

Отсюда заключение: компьютер должен иметь модем, расширитель памяти, драйвер CD-ROM, большой винчестер, стандартный пакет программного обеспечения, а цена должна отвечать требованиям бюджета.

3. Классификация целей.

Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»).

Пример. Должен: Предел по цене, минимум способностей по процессору, минимум емкости винчестера; «желательно»: модем, CD-ROM, устройство внешней памяти, пакета программного обеспечения.

4. Определение требований «должен».

Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения. Предположим максимум цены $ 1500, предельная частота - 200 мГц, емкость винчестера - 2 гигабайта. Если эти требования не выполняются, вариант отклоняется.

5. Определение требований «желательно».

Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10). Пример:

Характеристика	Баллы
Быстрый модем	10
Полный пакет ПО	10
Встроенный CD-ROM	9
Внешняя память	8

6. Генерация альтернатив.

7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям.

8. Тест альтернатив на требование «должен».

9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».

Пример:

Характеристика	Баллы
Более медленный модем	6 (6х10=60)
2-4 элемента ПО отсутствуют	5 (5х10=50)
Нет драйвера CD-ROM	0 (9х0=0)
Два блока внешней памяти	8 (8х8=64)
	S=174

10. Переход к условному решению.

Пример:

- альтернатива А - явно лучше,

- альтернативы D, E - не существенно хуже,

- между альтернативами B и C малое различие.

11. Финальное решение.

Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.

Надо:

- иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами;

- быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам;

- иметь время для работы над критериями «должен»;

- не менять цели в процессе принятия решений;

- пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).

Не надо:

- быстро определять «очевидные» решения;

- сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок;

- «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение;

- включать персональные приоритеты в процесс;

- рассматривать условные решения как финальные;

- использовать этот подход для исследования проблем (!).

Успешное делегирование (Successful Delegation)

Делегирование - передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера;

- возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

- мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

- средство развития искусств и навыков сотрудников;

- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования.

- организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

- имеется определенный риск;

- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо:

- планировать делегирование;

- обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями;

- обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо:

- оставлять людей в состоянии сомнения;

- включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;

- делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;

- применять методы кредитования при делегировании («потом - посмотрим»).

6.8 Контрольные вопросы по разделу 6

6.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае - «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.

6.0.1. В одном цикле процесса управления решение принимается только один раз.

6.0.2. ЛПР может влиять на процесс обслуживания и принятия решения выбором методов их организации.

6.0.3. Решения под стрессом и при давлении сроков относятся к решениям средней сложности.

6.0.4. Четко структурированное решение может быть получено путом расчета.

6.0.5. При принятии слабо структурированного решения интуиция ЛПР не играет особой роли.

6.0.6. Решения об инвестициях в кризисной ситуации следует делегировать подчиненным.

6.0.7. Делегирование подчиненным полномочий на принятие решений может им не понравиться.

6.0.8. Делегирование полномочий способствует росту компетенции подчиненных.

6.0.9. Любое решение в реальной экономической системе связано с риском.

6.0.10. Использование ЭМММ при принятии решений может снизить затраты на этот процесс, но не гарантировать успешность реализации решения.

7. ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ

Логическая структура раздела



7.1 Понятие и значение информации и коммуникации

Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и особенно для принятия решений. Она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы.

Связь информации с целями и решениями показана в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Связь характера информации с полнотой решения

Состояние информации	Полная	Неполная
Решение	с определенностью	с риском	с неопределенностью
Объективные ожидания	однозначные	квазиоднозначные	неоднозначные
Субъективные ощущения	уверенность	неуверенность

В системах с разделением труда лица не обладают одинаковой информацией, поэтому необходим ее обмен или коммуникации. Идеализированный информационный процесс может быть представлен схемой рис. 29.

Рис. 29. Схема информационного процесса

7.2 Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем

Центральная задача - улучшение информированности ЛПР. Степень информированности - отношение фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации - разница между ними. Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:

- количество информации (полнота);

- ее значимость;

- точность;

- надежность;

- понятность (например, отсутствие семантических ошибок);

- актуальность;

- гибкость;

- экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);

- учет защищенности информации.

Информационные технологии достаточно разнообразны. При их выборе следует учесть:

- когда, как часто, как долго осуществляется связь;

- кто с кем связывается;

- как связаны участники («звезда», «круг», «колесо», «цепь», «селектор»);

- что является предметом информации и чем она осуществляется.

7.3 Информационные технологии в интересах принятия управленческих решений

Классификация информационных технологий представлена на рис. 30.

Из всего обилия компьютерных информационных систем далее рассматриваются два типа:

- управленческие информационные системы (MIS),

- системы обеспечения принятия решения (DSS - decision support system).

В MIS данные собираются, обрабатываются и представляются менеджеру таким образом, чтобы обеспечить оперативное управление. Основные компоненты MIS - база данных, компьютерная система и форма, в которой данные распределяются.

Рис.30. Классификация информационных технологий

Примеры информации, которая формируется в базах данных, - цены, выход продукции, скорость, число распоряжений, наличие ресурсов и потоки рабочей силы. Для MIS существенно, чтобы базы данных содержали нужное количество и необходимый тип правильной высококачественной информации. Эта информация должна быть тщательно организована.

Компьютер в MIS обрабатывает данные и генерирует информацию для различных подразделений фирмы. Она является основой формирования моделей управленческих решений и самих решений. Построение модели остается творческим процессом.

DSS отличаются от MIS тем, что менеджер обычно является внутренним компонентом DSS, а не внешним, как в MIS. Иными словами, менеджер взаимодействует с компьютерной информационной системой так, чтобы получить решения в итеративном процессе. Следовательно, DSS часто интегрирует экономико-математические модели как первичные элементы системы, с которой ЛПР взаимодействует (табл.7.2).

На схеме рис. 31 показаны информационные потоки взаимодействия менеджера и компьютерной системы DSS, что обычно называется анализом «что, если .... ?» Компьютер генерирует результаты на экономико-математической модели, а менеджер его спрашивает: «Что произойдет, если что-нибудь изменится в модели?» (например, цены, издержки, их структура и т.д.). Менеджер может также промоделировать возможные решения и оценить потенциальные результаты.

Таблица 7.2

Различия MIS и DSS

MIS	DSS
Акцент делается на структурирование задач при предварительно определенных стандартных процедурах, правил их решения и информационных потоках	Акцент делается на решения Структура компьютера и аналитическая помощь важны, но оценки менеджера более существенны
Выигрыш состоит в снижении затрат, необходимого времени, количества обслуживающего персонала и т.д.	Выигрыш состоит в расширении диапазона и возможности компьютеризации процессов решения с целью помочь менеджеру увеличить эффективность работы
Влияние на принятие менеджером решения непрямое, т.к. обеспечивается доступ к необходимым данным	Влияние на менеджера состоит в создании необходимого инструментария под его непосредственным контролем, что не является попыткой автоматизировать процесс решения, предопределить цели и оказать давление на решение

Рис. 31. Блок - схема DSS

Дополнительным аспектом DSS является взаимодействие между ее составными частями. Например, решения по запасам влияют не только на производство, но и на маркетинг, распределение продукции и издержки. Потоки информации обеспечивают разработку «кооперативного» решения.

Решения менеджера не означают конца операций DSS. Они и их последствия в форме обратной связи обеспечивают дополнительные данные в базе данных. Таким образом, идеальная DSS - это динамичная система с непрерывным обновлением данных.

Развитие таких систем - экспертные системы. Это компьютерные программы, включающие базы знаний по частным проблемам и механизмы взаимодействия элементов этих баз - по сути интеллектуальные DSS.

Сравнение DSS и экспертных систем приведено в табл. 7.3.

Таблица 7.3

Сравнение DSS и экспертной системы

Характеристика	DSS	Экспертная система
Цели	Помочь ЛПР	Воспроизводить советы
Кто принимает решения	ЛПР и/или система	Система
Основная ориентация	Принятие решений	Представление экспертиз и советов
Основное направление интервьюирования	ЛПР интервьюирует машину	Машина интервьюирует ЛПР
Природа обеспечения	Индивидуальная, групповая, организаций	Индивидуальная или групповая
Методы управления данными	Численные	Символьные (в основном)
Характеристики проблемных областей	Комплексные, широкие	Узкие
Типы исследуемых проблем	Специальные, уникальные	Повторяющиеся
Содержание базы данных	Фактические знания	Процедуры и фактические данные
Способность делать заключения о причинах	Отсутствует	Есть ограничения
Способность объяснения	Ограниченная	Существует

База знаний включает в себя большую сумму знаний относительно проблем, «запомненных в системе». Исследователи находят, что использование этой массы знаний более эффективно, чем использование специальных решающих процедур. Экспертные системы являются консультантами в принятии решений, т.к. содержат факты, знания и правила, которые взаимодействуют в проблемной области.

Пример общей структуры экспертной системы классификации на основе правил приведен на рис. 32.



Рис. 32. Структура информации в экспертной системе классификации

Выгоды оперирования реальным знанием и способности экспертных систем ведут к созданию и использованию систем с искусственным интеллектом. Центральным моментом искусственного интеллекта является использование более эвристики (или правил перебора), чем алгоритмов обработки информации. Эвристика включает инструкции, правдоподобные аргументы или правила перебора для принятия решений и таким образом отражает человеческое поведение точнее, чем алгоритмы.

Другой важной характеристикой систем с искусственным интеллектом является то, что они оперируют символами так же хорошо, как числами.

Экспертные системы с искусственным интеллектом находят применение в планировании, управлении производством, обслуживании оборудования, т. е. в областях, где решения в области управления не могут полностью основываться на алгоритмах.

7.4 Основные тенденции информатизации и коммуникаций в бизнесе

В эпоху глобализации мировая экономика работает как единое целое в реальном масштабе времени. Это обеспечивается тем, что ключевые элементы мировой экономики (финансовая глобализация, глобализация рынков товаров и услуг) опираются на информатизацию на основе глобальных сетей типа Интернет. Поэтому можно говорить о системном сдвиге в мировой экономике на технологической основе единого мирового информационного пространства. Эти тенденции в корне меняют подходы к информационному обеспечению деятельности фирм. Быстрое внедрение инноваций, как основы конкурентного успеха, потребовало информационного обеспечения оборота проектно-конструкторской документации. Эту задачу решают продукты PDM (Product Data Management) и PLM (Product Lifecycle Management).

В продукты PDM/PLM входят следующие функции:

- совместный доступ к документации и архивированию;

- авторизация версий и контроль изменений;

- поддержка сложных структур данных, например, конструкторских спецификаций;

- управление библиотеками стандартных компонентов;

- обеспечение обмена данными между участниками проекта;

- администрирование документооборота и т.д.

Учетно-управленческая система ERP (Enterprise Resource Planning) обеспечивает решение следующих задач:

- регистрация хозяйственных операций;

- составление плана снабжения производства;

- оперативный и стратегический расчет себестоимости продукции;

- подготовка финансовой отчетности;

- управление бюджетом;

- сбор данных о фактическом ходе проекта.

Резко растут не только объемы информационных услуг, но и собственно использование электронной торговли в бизнесе. Если в 2001 году объемы электронной торговли в странах Европейского Союза составили 77 млрд. евро, то к 2006 году этот объем увеличится до 2,2 трлн. евро.

Можно уверенно сделать заключение, что современный бизнес немыслим без информационного обеспечения через Интернет и глобальных коммуникационных связей.

7.5 Профессионалы советуют

Выполнение информационного аудита

(Carrying and an Information Audit)

Информационный аудит нужен организациям, чтобы обеспечить правильной информацией нужных людей в нужное время. При этом необходима оценка затрат и эффективности определенной системы, обеспечивающей это.

Достоинства информационного аудита состоят в следующем:

Ваша организация получит данные о том:

- какая информация циркулирует в организации, но не используется с выгодой,

- какая информация требуется, но не имеется,

- как информацию наилучшим образом доставить потенциальному потребителю.

Проблемы информационного аудита в том, что требуются существенные финансовые и человеческие ресурсы.

Список действий

1. Первоначальные исследования.

Определение того, что важно для знания вашей текущей позиции. Разработка информационной карты важнейших знаний. Оценка информационных ресурсов, которые есть, их использование, наличие брешей в информационном обеспечении.

2. Определение ресурсов, достаточных для работы.

Это выполняется командой аудитора путем исследований реальности в организации.

3. Установка рамок аудита.

Выяснение ответов на следующие вопросы:

- Какая информация нужна штабу (внешняя, креативная, созданная или передаваемая)?

- Кто и что включается в эти действия?

- Какие контрольные процедуры имеются?

- Какие типы информации используются, какие требуются?

- Какие бюджетные возможности существуют?

Определение необходимых мероприятий и оценка их потенциальной эффективности.

5. Детали аудита выявляются при ответах на вопросы:

- Какая информация требуется штабу? Где она? Сколько стоит? Как используется?

- Какую информацию порождает штаб? Как это происходит? Куда она направляется?

- Какая информация накапливается и почему?

- Какая информация проходит или передается?

- Кому? Для каких целей? В какой форме?

- Какие искусства нужны для выполнения конкретных работ?

- Какое оборудование и оснащение необходимы?

- Имеются ли непродуктивные информационные активности?

- Какой бюджет требуется? Кто его контролирует? Каковы конкретные показатели?

6. Агрегирование собранных данных в информационные карты.

7. Оценка эффективности информационных ресурсов по критерию «стоимость - эффективность».

8. Отчет о результатах и заключительные рекомендации.

Что надо и чего не надо делать при информационном аудите.

Надо:

- знать, что надо делать с данными, которые собираются,

- методично работать с соответствующими ресурсами и активностями в нужных целях,

- думать прежде, чем что-либо менять,

- использовать нужды штаба как ключевой индикатор,

- оценивать уровни установившейся и нужной организации кооперации.

Не надо:

- поддаваться побуждениям, но не ценить проверенные временем идеи,

- обещать что-либо, еще не закончив сбор данных,

- забывать учитывать культуру и сложившуюся структуру организации.

Использование Интернета для бизнеса

(Using the Internet for Business)

Интернет - всемирная сеть компьютеров, соединенных телекоммуникационными линиями.

Достоинства использования Интернета.

Он:

- обеспечивает дешевую и эффективную связь на больших расстояниях;

- представляет безграничный потенциал для персональной сетевой работы;

- имеет всемирный маркетинговый потенциал;

- представляет те же возможности безопасности и секретности, что и в других медиасредствах;

- представляет доступную всемирную платформу для бизнес-связей.

Недостатки использования Интернета.

Он:

- остается в основном носителем информации для организации, за подлинность которой ответственность не несется;

- включает информацию незаконно полученную, сомнительного качества;

- использует еще не до конца отработанные системы оплаты за труды/услуги;

- может быть сравнительно медленным при передаче данных;

- может требовать затрат времени и доставлять пользователям информационные перегрузки.

Список действий.

1. Определитесь: нужен ли вам такой достаточно беспокойный, быстро развивающийся вид связи.

2. Выясните, что вам нужно в Интернете (E-mail, всемирная среда для сбора информации, протоколы передачи данных).

3. Оцените возможности достижений Интернета для вашего бизнеса в следующих областях:

- сбор информации и маркетинговые исследования;

- электронная почта;

- маркетинговые и коммерческие связи;

- предоставление прямых и дополнительных услуг.

4. Оценка Интернета как инструмента бизнеса:

- законодательное обеспечение (интеллектуальная собственность и т.д.);

- информационные перегрузки при поиске информации;

- проблемы широкого доступа;

- возможности оформления торговых сделок.

5. Определите формы связи с Интернет.

6. Разработка статистического подхода к операциям в Интернет.

7. Определите:

- какое значение для вашего успеха имеют число посетителей вашего сайта, число бизнес-контактов, экономия издержек, прямой рост продаж?

- четко Вашего потенциального потребителя в Интернете;

- нужны ли вам интерактивные подходы в маркетинговой деятельности?

- кто в вашей организации будет оценивать успех использования Интернета?

Сбор конкурентныхсведений (CI)

(Gathering Competitive Intelligence)

Организации обычно собирают информацию относительно действий конкурентов в определенные базы данных. При этом используются сведения клиентов или прессы. Такой метод затратен и чисто реактивен, так как используются данные «о прошедшем». Структурированный подход к CI позволяет находить и использовать данные «до их появления».

Достоинства CI:

- минимизация сюрпризов от конкурентов;

- идентификация внешних благоприятных возможностей и угроз;

- планирование на базе «твердой» информации,

- возможность учебы у конкурентов;

- возможность оценки влияния действий организации на конкурентов.

Недостатки CI:

- следует помнить о появлении новой информации в нетрадиционных, ранее не подвергнутых мониторингу рыночных секторах;

- простое копирование конкурентов - не путь к успеху.

Список действий.

1. «Примите обязательство».

Рассматривать вложения в CI, как долгосрочные инвестиции, т. е. топ-менеджмент должен систематически развивать программы CI.

2. Идентификация нужд и целей.

Общие цели CI должны включать:

- сбор информации для стратегических решений;

- обеспечение раннего предупреждения об активных действиях конкурентов.

Следует точно определить, что покрывает программа CI: отдельных личностей, группы конкурентов, их транспортные требования, конкурентное поведение и стратегии.

3. Обеспечение командной реакции на информацию в CI.

4. Идентификация источников информации. Считается, что обычно фирма имеет 80% нужной ей информации. Ее обычные источники:

- выставки и конференции;

- онлайновые базы данных;

- печать;

- каталоги продуктов/услуг;

- персональные контакты;

- сведения с «линии фронта» от «полевых командиров».

5. Использование технологии (базы данных).

6. Составление отчета (Возможность описывать и структурировать собранную информацию). Определите периодичность появления таких отчетов в вашей фирме.

7. Действия на основе информации в CI.

8. Оценка успешности действий организации на основе CI.

9. Регулярная модернизация программы CI по результатам деятельности организации.

Что надо и чего не надо делать при реализации CI.

Надо:

- помнить, что конкуренты сегодня могут не быть конкурентами завтра, наблюдайте за новыми конкурентами, особенно из неизвестных областей;

- информируйте и включайте информацию штаба с линии фронта - это сотрудники, которые входят в контакт с потребителями;

- готовьте отчеты по CI, краткие и регулярные, позаботьтесь о более детальной информации для читателей.

Не надо:

- забывать, что ваши конкуренты тоже занимаются CI;

- жалеть денег на исследование организации, которые в дальнейшем не ваши конкуренты - двигайтесь вместе с рынком;

- переступать этические границы, выберите свой собственный кодекс общения;

- игнорировать важность связи успеха с программами CI.

8. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Логическая структура раздела

8.1 Место планирования и прогнозирования в менеджменте

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное),

- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий),

- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

- по жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все);

- детализация (глубина ее определяется целью планирования);

- точность;

- простота и ясность;

- непрерывность;

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);

- выравнивание при планировании (учет «узких мест»);

- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется),

- субъект планирования (кто планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

8.2 Обзор техники и видов планирования

Различают:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);

- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.);

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);

- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;

- носитель идеи планирования - высший менеджмент;

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

- горизонт планирования - длительные сроки;

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Такое планирование включает:

- выработку стратегии,

- стратегическое планирование производственной программы,

- планирование развития потенциала,

- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента;

- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;

- горизонт - короткие и средние сроки;

- глубина - детализация планов;

- диапазон - ограниченный спектр альтернатив;

- основа - созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

При планировании решается множество проблем, основные причины появления которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);

- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);

- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);

- большое число лиц, участвующих в планировании;

- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);

- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

8.3 Система прогнозов и планов фирмы

В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис.33).

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

- план маркетинга,

- производственная программа,

- техническое развитие и организация производства,

- повышение экономической эффективности производства,

- нормы и нормативы,

- капитальные вложения и капитальное строительство,

- материально-техническое обеспечение,

- труд и кадры,

- себестоимость, прибыль и рентабельность производства,

- фонды экономического стимулирования,

- финансовый план,

- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов,

- социальное развитие коллектива.



Рис. 33. Система прогнозов и планов предприятия

8.4 Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия (фирмы)

Мы видим, что прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по их осуществлению.

Как указывалось в рис. 33, основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются:

- потребность в продукции предприятия;

- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

Разработкой методов прогнозирования занимается прогностика.

Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:

- неформализованные (эвристические),

- формализованные.

К числу неформализованных относят:

- индивидуальные экспертные оценки,

- коллективные экспертные оценки,

- написание сценариев и т.д.

К формализованным методам относят:

- методы экстраполяции,

- моделирование.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.

Наиболее широко используются методы интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов.

Очевидно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса,

- характером внешней среды фирмы.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора.

8.5 Экстраполяционное прогнозирование

Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, при которых прогноз производится по такому алгоритму:

1. Упорядочение прошлых данных;

2. Сглаживание временного ряда;

3. Выделение тренда;

4. Определение уравнения тренда;

5. Расчет прогнозного значения;

6. Оценка доверительного интервала с заданной вероятностью.

Наиболее простым является экстраполяция с линейным сглаживанием.

Прогнозное значение определяется подстановкой нужного значения времени в уравнение тренда y = f(t), а доверительный интервал - по формуле

,

где ta - табличное значение t-критерия Стьюдента при вероятности p и n-1 степени свободы (табл.15.1); n - число прошлых значений объекта прогноза,

;

y - текущее значение объекта прогнозирования в прошлом, y* - текущее теоретическое значение объекта прогнозирования (исходя из уравнения тренда).

Таблица 15.1

Таблица значений t-критерия Стьюдента

p n-1	0,95	0,9
3 4 5 6 7 8 9 10 20	3,18 2,78 2,57 2,45 2,36 2,31 2,26 2,23 2,09	2,35 2,13 2,01 1,94 1,89 1,86 1,83 1,81 1,72

Этот метод имеет смысл при сравнительно краткосрочном прогнозировании (5-7 лет) и уверенности в том, что основная модель процесса (а, следовательно, и тренд) за это время не меняются.

Ясно, что с целью несмещенности оценки уравнение тренда следует выбирать таким образом, чтобы S было минимальным (т.е. по методу наименьших квадратов). Практически допустимо использовать критерий

.

В том случае, если тренд целесообразно аппроксимировать монотонной произвольной кривой, то можно использовать преобразование масштабов осей ординат с целью «выпрямления» кривой (практически удобно преобразовывать только ось y-ов). Такое преобразование выполняют последовательно согласно следующей «лестнице преобразований»:



Движение в ту или иную сторону по «лестнице преобразований» определяется направлением выпуклости непреобразованной кривой тренда (куда направлена, туда и надо двигаться по «лестнице»). Критерием достижения цели является равенство тангенсов углов наклона, построенных на трех характерных точках кривой (обычно начало, конец и зона изменения угла наклона). В результате получаем уравнение прямой линии преобразованной величины (например, ). Обратное преобразование дает уравнение тренда (соответственно, ). Далее нахождение доверительного интервала и прогнозного значения исследуемой величины осуществляется по вышеприведенным формулам.

В некоторых случаях первоначальному выделению тренда мешает неопределенность исходных данных (их «кучность» или «разреженность»). В этом случае возникает необходимость предварительного сглаживания. Наиболее прост метод сглаживания «по медианам троек». Его просто показать на следующем примере. Предположим, что есть числовой ряд

10 1 3 5 20 7 4 10 24 25 30.

Выписываем медианы троек, последовательно передвигаясь на одно число:

3 3 3 5 7 7 25 25 25 30 30.

Эффект сглаживания очевиден. В целях сохранения числа данных добавляем по одному числу в начале и в конце ряда. Если полное сглаживание не достигнуто, процедура повторяется.

8.6 Роль нормативов в планировании

Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы. Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или овеществленного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т.д.).

Различают нормы (нормативы):

- затрат живого труда,

- расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т.д.),

- использования орудий труда (машин, оборудования и т.д.),

- движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения, партионности и т.д.),

- издержек производства (в т.ч. НЗП),

- социально-экономические и т.д.

Совокупность норм и нормативов представляет собою основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. На базе этих норм формируются балансы потребления материальных ресурсов, энергобалансы и т.д. По степени детализации различают нормы специфицированные и сводные. По методу разработки:

- расчетно-аналитические,

- опытные,

- опытно-статистические.

Вся совокупность норм и нормативов образует нормативное хозяйство фирмы, которое вводится в АСУ и используется для оперативного планирования и управления производством, планирования всех видов деятельности предприятия и организации подготовки производства.

Например, при планировании МТС используют удельные затраты материалов на единицу готовой продукции. Норма расхода материала включает:

- полезный расход материала;

- дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом;

- затраты, не связанные с технологическим процессом (например, из-за некратности длины при раскрое, боя, утечки и т.д.).

Важным показателем является коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода).

Норма запаса материалов служит для установления потребного завоза на планируемый период с учетом порядка их поступления от поставщиков, размеров складских помещений, допустимого расхода оборотных средств для создания материальных запасов.

Устанавливаются также нормы текущего, страхового запаса и их суммы (складского запаса).

8.7 Комплексный подход к разработке производственной программы предприятия

Производственная программа является результатом согласования следующих целей фирмы:

- получение максимальной прибыли;

- учет реальных финансовых и иных ресурсных возможностей;

- возможно полное удовлетворение потребностей рынка сбыта;

- максимальное снижение производственных издержек, в т.ч. и максимально возможная загрузка оборудования.

Следовательно, при разработке конкретной производственной программы надо учесть сроки и объемы поставок продукции на рынок (чем обычно занимается отдел маркетинга - план сбыта) и максимальную равномерную загрузку производственных мощностей (за это отвечает ПДО). Соответственно на основании производственной программы должны быть сформированы (или скорректированы) другие разделы комплексного плана предприятия (рис. 34).

Производственная программа содержит данные по производству и реализации продукции по объемным показателям (вал, товар, реализация), номенклатуре, ассортименту и качеству с разбивкой по календарным периодам, исходя из плана сбыта.

Рис. 34. Взаимосвязь производственной программы с другими планами

Как указывалось выше, оптимизация плана заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков поставок по договорам с потребителем и снижения производственных издержек (в первую очередь, полной загрузки оборудования) с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам. Такая оптимизация производственной программы выполняется методом линейного программирования.

Пусть: к - число выпускающих цехов (филиалов) фирмы; m - число групп оборудования; n - число позиций в номенклатуре; Fik - эффективный фонд времени i-й группы оборудования в k-м цехе (филиале); tij - станкоемкость j-го изделия по i-й группе оборудования; Пjk - размер прибыли от выпуска j-го изделия на k-м предприятии; Xjk - программа выпуска j-го изделия на k-м предприятии; Qj - портфель заказов j-го изделия.

Задача на максимум прибыли выглядит следующим образом:



при условии максимального использования оборудования

и необходимости выполнения всех заказов

или, по крайней мере, Qj.

Один из возможных алгоритмов формирования производственной программы в АСУ представлен на рис. 35.



Рис. 35. Алгоритм расчета годовой производственной программы предприятия (упрощенный вариант)

8.8 Практика планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах

Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты).

В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются, как правило, в производственных отделениях.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

Особенности планирования в фирмах США

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

В качестве примера организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение двух американских фирм - «Амэлектрик» и «Амтрак».

Планирование в фирме «Амэлектрик»

Фирма «Амэлектрик» представляет собой диверсифицированную транснациональную корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом «Форчун». Она производит энергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту.

Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

Схема процесса годового планирования в фирме «Амэлектрик» может иметь следующий вид:

Сроки	Мероприятия
Март	Разработка стратегии и финансовых планов на основе оценки рыночной ситуации и составления прогноза в отношении получения заказов на будущий год.
Апрель	Представление предприятиям (заводам), входящим в отделение, предварительных данных о стратегии и финансовых планах фирмы.
Июнь - август	Получение предприятиями (заводами) действительных плановых показателей и начало разработки плановых показателей в деталях для каждого цеха. Получение предприятиями (заводами) данных об ожидаемых размерах инфляции, росте оплаты труда, товарных запасах и др. В августе предприятия (заводы) получают окончательные данные по нормо-часам.
Сентябрь	Руководство предприятия представляет годовой план и бюджет в производственное отделение.
Ноябрь	Высшее руководство фирмы информирует предприятия (заводы) о том, приняло оно представленные планы или нет.
Январь	Отделение направляет показатели рассмотренного высшим руководством годового плана на предприятия. Они могут отличаться от представленных ранее. После этого предприятия могут приступать к расходованию средств в соответствии с планами.
Февраль	Годовые планы окончательно утверждаются и, возможно, без изменений. Контроль за выполнением плана осуществляется отделением на месячной основе. Отклонения от установленных показателей должны быть обоснованы.

Планирование в фирме «Амтрак»

Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех уровней, содержит следующие показатели: объем производства, расходы и себестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок, товарные запасы, техника безопасности.

Цикл годового планирования в фирме «Амтрак» может быть представлен следующей схемой:

Сроки	Мероприятия
Март - июнь	Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает оценки существующей деловой среды, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов. В июне плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством.
Июль	Проводится в течение одной недели конференция по планированию для 300 высших и средних руководящих работников фирмы. Высшее руководство представляет планы и стратегию фирмы. Участники обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых звеньев управления.
Август	Участники конференции по планированию (руководители заводов и сотрудники их плановых отделов) разрабатывают показатели применительно к своим заводам и календарь процесса планирования.
Сентябрь	Руководитель завода и его сотрудники доводят план до сведения заводских подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделение представляет своему руководителю на рассмотрение планы по численности работников, капиталовложениям, товарным запасам и др. Эти показатели передаются в финансовый отдел, который сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные возможности достижения установленных показателей, и делает оценку стоимости продукции.
Октябрь	Руководитель завода согласует план с руководителем производственного отделения, вносит необходимые изменения по согласованию с цехами и утверждает план.
Ноябрь	Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант плана.
Декабрь	Служба организационного контроля проверяет готовность предприятия к выполнению плана (например, достаточен ли уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать их подготовку). Каждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, следуя установленным в нем приоритетам.

Подход к планированию в фирме «Амтрак» направлен на повышение ответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев.

Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.

Особенности планирования в фирмах Японии

В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (табл.8.2).

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.