Основы менеджмента

11.2 Стиль управления

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 44).

Рис. 44. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

- Управление через правила решения;

- управление через мотивацию;

- управление через координацию;

- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 45.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 45. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

11.3 Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 11.1.

Таблица 11.1

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Характеристики ситуаций	Стили управления
	Авторитарный	Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации.
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды	Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.	Процветание Освобожденные ценности.

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.2.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Таблица 11.2

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
	Авторитарный	Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

11.4 Профессионалы советуют

Успех в качестве нового менеджера

(Succeeding as a New Manager)

Рассматривается ситуация, когда в команде 12 - 15 подчиненных и возникают новые отношения, когда назначается новый руководитель, хотя он мог быть ранее членом команды, менеджером другого подразделения и иметь опыт управления на том же уровне.

Список действий:

1. Обдумайте, что получилось. Осознайте, что, по крайней мере, на время, вы стали более зависимы, чем ранее. Осознайте, что дома вы нуждаетесь в поддержке при стрессах, отсутствии, сфокусированности на Ваших новых обязанностях.

2. Учитесь по мере продвижения в новой работе. Постарайтесь аккумулировать все, что вы можете получить от:

- компании;

- подразделения, где вы будете работать;

- нового поста;

- новых подчиненных.

Максимально используйте Ваш прошлый опыт, но не делайте поспешных заключений без фактов и практики.

Определите свою точку зрения на то, чего Вы хотите достичь. Оцените Ваши слабые и сильные стороны. Не предполагайте, что новая команда будет приветствовать Ваш стиль, даже если Ваш предшественник был непопулярен.

Разработайте план, по крайней мере, пробный или на будущее, не надейтесь, что произойдут быстрые изменения.

3. Узнайте вашу команду. При знакомстве сообщите свое видение работы: цели подразделения, какая работа проводится, чем будут удовлетворены отдельные «потребители». Скажите несколько слов о себе, своих взглядах на работу.

Встретьтесь с членами Вашей команды один на один, при этом основой разговора может быть Ваш предварительный план. Будьте готовы задать вопрос: «Что я должен или не должен делать, чтобы помочь вам эффективно выполнять Ваши обязанности».

Оцените вашу новую команду прежде, чем усложнять или увеличивать свой план. Старайтесь в начале работы никому из членов команды не обещать особой поддержки.

4. Разработка отношений внутри и вне организации. Представьтесь потребителям, поставщикам, всем, кто работает в «сети».

Начинайте разрабатывать отношения с Вашим боссом, но не слишком быстро. Ищите, как выяснить, чего ожидает он от Вас.

5. Идентификация критериев, по которым будет оцениваться Ваша деятельность со стороны босса, штаба, ваших коллег, внутренних и внешних «потребителей».

7. Вносите в работу команды дух «команды - победителя».

8. Регулярно следите за продвижением. В конце первой недели выберите время для оценки прогресса, выявления вещей, на которые следует обратить внимание в дальнейшем.

Не допускайте появления ошибок одного типа дважды. Разрабатывайте план на неделю регулярно. Новый менеджер должен слушать и учиться, но не долго: предельный срок - три месяца.

9. Работа над Вашими отношениями с отдельными личностями. Иерархия не должна ограждать Вас от начала процесса исследования личностей на предмет реализации их потенциала. Говорите людям о их качествах и укрепляйте их самомнение.

Определите собственную практику управления людьми. Сделайте ее известной, но сознавайте, что Вы будете оцениваться со стороны. Включите в свой «кодекс» намерения:

- слушать то, что говорит штаб;

- помогать штабу разрабатывать специфические планы улучшения деятельности;

- устанавливать личные и специфические цели и стандарты для личностей;

- помогать личностям повышать эффективность их работы;

- обеспечивать каждой личности обязанность и возможность быть понятыми;

- дискутировать уважительно и прямо, давать возможность регулярной обратной связи, работать для достижения общего согласия, доступа ко всей необходимой информации;

- обеспечить тренировку и управление с целью улучшения и дальнейшего развития;

- обсуждать с работниками деятельность, по крайней мере раз в квартал.

Что надо и чего не надо делать для успеха новому менеджеру.

Надо:

- считать высочайшим приоритетом создание нового штаба;

- использовать все время для вхождения в роль;

- оставлять себе поле для маневра, не занимать изначально жесткую позицию;

- осознавать, что первое впечатление сменяется потом более реалистичным.

Не надо:

- позволять загружать себя делами, которые не являются необходимыми, существенными или трудными для немедленного решения;

- создавать альянсы, базируясь на первом впечатлении;

- позволять связывать себя принятием статуса-кво, без резервирования последующих оценок.

Шаги в успешном создании команды

(Steps in Successful Team Building)

Команда - это не то же, что группа: это некоторое число людей работающих вместе в интересах достижения некоторой цели.

Выгоды создания команды.

Она может обеспечить:

- координацию индивидуальных усилий;

- использование индивидуальных знаний в общем деле;

- рост и поддержку мотивации и согласия членов команды;

- передачу идей между членами команды;

- усиление коммуникационных барьеров;

- поддержку программ развития организации;

- поддержку доверия, например в вопросах интеллектуальной собственности.

Список действий.

1. Решение о нужде в команде.

2. Определение целей и нужных искусств, знаний.

3. Планирование стратегии создания команды с учетом:

- климата доверия - когда ошибки и потери рассматриваются как средство обучения, а не повод для наказания;

- необходимости свободного потока информации;

- затрат времени на координацию, развитие, мониторинг, регулярные встречи;

- общности целей;

- полноты обратной связи.

4. Создание команды - коллективный труд.

5. Установка основополагающих правил.

6. Идентификация индивидуальных сил.

7. Руководитель должен быть членом команды, а не третейским судьей.

Что надо и чего не надо делать для успешного создания команды.

Надо:

- установить, что команда действительно нужна;

- предусмотреть затраты времени и ресурсов на управление, разработку и активацию команды;

- регулярно выяснять кто, что и как делает в интересах достижения целей команды;

- помнить, что командную игру не выиграть «в одиночку»;

- свободно общаться со всеми членами команды;

- давать возможность на совещаниях высказаться каждому;

- распустить команду после выполнения ее функций.

Не надо:

- ожидать от новой команды полной отдачи в первый день;

- использовать плотный контроль со стороны менеджмента;

- позволять членам команды чувствовать себя исключительными личностями;

- доминировать в работе команды, даже неосознанно.

Управляйте Вашим временем эффективно

(Managing your Time Effectively)

Хорошее управление временем всегда было важным искусством. Сейчас это становится особенно важным: широкое распространение реструктуризации корпораций, ускорение изменений, информационные перегрузки, необходимость сбалансирования производственной и личной жизни давят на менеджеров.

Достоинства планирования вашего времени:

- обеспечение методичного контроля ваших действий увеличивает эффективность вашей работы;

- достижение хорошего баланса между работой, отдыхом и игрой (спорт);

- обеспечение активности вашего стиля управления в противовес реактивности;

- выделение времени на личные разработки;

- экономия средств при росте эффективности;

- сохранение времени за счет неважных дел;

- уход домой вовремя.

Список действий.

1. Определите реальность расхода вашего времени, задайте себе следующие вопросы, рассматривая служебный отрезок в две недели:

- Сколько ваших дел было спланировано, а сколько нет?

- Заканчивали ли вы запланированные дела в отведенное время?

- Как много времени тратилось на рутинные дела, исполнение которых можно было бы делегировать?

- Насколько часто вас отрывали от ваших дел?

- В какое время дня Вы наиболее заняты?

2. Определение Ваших проблемных областей.

Разложите Ваши проблемы на внутреннего и внешнего врага.

Враг внешний: Ваш контроль за ошибками и неэффективной работой других, неожиданные внешние дела и жалобы.

Враг внутренний - неэффективный персонал, слабое планирование, незваные гости, неоднократный возврат к уже рассмотренной проблеме.

3. Установите Ваши цели и приоритеты.

4. Нейтрализуйте внешнего врага:

- установите четкие уровни в служебной иерархии решения внешних вопросов;

- пересмотрите процедуру рассмотрения жалоб;

- исследуйте политику по персоналу, которая может быть ответственна за неэффективную практику.

5. Нейтрализация внутреннего врага:

5.1. Планирование:

- составьте карту Ваших дел на следующую неделю;

- выделите каждым утром 5 минут для корректирования намеченных на день планов;

- предусмотрите в плане резерв времени;

- имейте запасной план для особых ситуаций;

- запланируйте время для отдыха.

5.2. Приоритеты:

- проранжируйте дела по важности;

- имейте четкие и ясные цели.

5.3. Делегирование полномочий.

- определите, какие дела можно делегировать;

- выберете кандидатов для этого;

- дайте им четкие инструкции;

- введите в Вашей организации культуру эффективного использования времени.

5.4. Пересматривайте вашу работу:

- планируйте выполнение важных дел в то время дня, когда вы лучше всего функционируете;

- прекратите делить сложные дела на управляемые куски;

- предотвратите неожиданные прерывания;

- работайте дома над случившимся днем, если это позволяет обстановка;

- разговаривайте с людьми, несмотря на наличие письменных указаний - это поможет быстрому пониманию и быстрому решению;

- избегайте переходов от дела к делу - в конкретное время концентрируйтесь на одном деле;

- объединяйте сходные дела;

- делайте перерывы в делах, когда почувствуете усталость или блокирование памяти;

- делайте аккуратные записи и организуйте систему сохранения локальной информации или копируйте документы заново;

- используйте новые технологии, но только если они реально экономят время;

- минимизируйте бумажную работу и избавляйтесь от ненужного дублирования;

- делайте совещания реально необходимыми;- посмотрите на ваши средства передвижения в интересах дела - возможно, Вы страните ненужные путешествия или сократите их.

Что надо и чего не надо делать для эффективного управления временем.

Надо:

- четко определить свои цели и задачи;

- установить приоритеты и пересматривать их по мере изменения обстановки;

- быть твердым и убежденным с нежелательными «похитителями» времени;

- тщательно готовить реалистичные планы экономии времени.

Не надо:

- пытаться сделать больше, чем можешь;

- давать приоритеты наиболее «крикливым» делам;

- полагать, что ситуация так изменчива, что планы не нужны;

- рассматривать управление временем лишь производственного процесса - ваша задача обеспечить баланс времени работа/отдых/дом.

Лидерство изнутри

(Leading from the Middle)

Понятие «лидерство» достаточно трудно определить. Вы можете иметь титул «менеджера», но при этом не заслуживать роли «лидера».

Хороший лидер должен:

- иметь последователей;

- обладать видением будущего и кандидатов для своей команды;

- быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений;

- быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение;

- уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий).

Достоинства эффективного лидирования:

- это один из главных способов проведения штаба через бурное и смутное время;

- помощь в расширении того, что мы обычно понимаем под термином «организация»;

- генерирование энтузиазма, командного духа и использование его как мощного мотиватора;

- продвижение лучших членов команды.

Однако:

- доминирующий лидер имеет тенденцию оказывать давление на других, плохо воспринимать инновации;

- лидерство может вести к строгому ряду последователей, «культу личности»;

- грубый сильный лидер (типа «мачо») может расколоть команду и организацию.

Список действий:

1. Определите разницу между менеджментом и лидерством.

Менеджмент - реальное каждодневное выполнение функций - расстановка «правильных людей» на «правильные места». Здесь много административных дел.

Лидерство - более динамично - создание видения, какие функции и кем выполнять.

2. Определите, кто вы и где находитесь.

3. Какое лидерство нужно организации?

Различные штабные нужды требуют различных стилей лидерства.

4. Построение атрибутов восприятия вас как лидера:

- демонстрация хорошей работы;

- ваша успешная штабная деятельность;

- сохранение работоспособности при существенном давлении;

- четкая демонстрация вашей ценности;

- обеспечение регулярной обратной связи;

- восприятие окружающих и обучение.

5. Создание соответствующих каналов коммуникаций.

6. Работоспособность при делегировании полномочий.

Что надо и чего не надо для эффективного лидерства.

Надо:

- подчинять свой стиль ситуации;

- ясно продемонстрировать свое значение;

- поддерживать каналы связи открытыми;

- слушать своих подчиненных;

- делегировать дела своим подчиненным;

- проявлять энтузиазм.

Не надо:

- доминировать;

- думать, что лидеры приходят с совершенно готовыми идеями;

- думать, что идеи есть только у лидеров;

- полагаться только на свою харизму;

- забывать слушать своих людей;

- говорить людям, что важно, а самому делать противоположное.

Управление стрессом: начни с себя

(Stress Management: Self First)

Исследование показало, что стресс тесно связан со степенью контроля личности. Возникновения и последствия стресса - индивидуальны. Тем не менее, оценки показывают, что потери в мире ежегодно от стресса 40 млн. рабочих дней стоят $ 10 млрд.

Список действий:

1. Распознайте ваши симптомы. Они дают аварийный сигнал о том, что вы под стрессом. Их разновидности:

- здоровье (головная, желудочная боли, проблемы со сном, потеря аппетита, крепатура мышц, истощение, сердечные боли);

- поведение (ощущаемое беспокойство, раздражимость, демотивация, неспособность к борьбе и принятию решений, уменьшение изобретательности, «колючесть», чрезмерное курение и использование алкоголя);

- работа (снижение удовлетворения, разрыв связей, фокусирование на непродуктивных делах).

2. Идентификация источников. Каждый день жизни может включать:

- смерть каких-либо близких,

- развод,

- клевету,

- смену жилья,

- большие траты,

- рождение ребенка и т.д.

На работе:

- нехватка времени,

- «дамоклов меч» сроков,

- отношения с другими,

- избыток или нехватка работы,

- изменение в бизнесе или работе,

- давление свыше,

- нечувствительный менеджмент.

3. Знание ваших откликов на источники.

4. Идентификация стратегий, которые помогают Вам защищаться.

Индивидуальности реагируют по-разному на стрессы, каждый имеет свою защитную стратегию. Идентификация удобной для вас проводится на основе прошлого опыта. Эти стратегии включают:

- уход или снижение внешнего давления;

- принятие вещей, которые не могут быть изменены;

- переход от «больших» проблем к меньшим, допускающим решения.

5. Начало необходимых изменений.

Начните с себя - Вы можете быть для себя злейшим врагом:

- будьте реалистичны,

- осознайте свои собственные слабости,

- учитесь говорить «нет»,

- говорите с другими и дома и на работе, но не с бутылкой под стрессом,

- помните, что не только вы испытываете стресс, вы не одиноки.

Изменение отношений - отношения могут быть поддерживающими или снижаться (идти в убыток):

- вкладывайте в отношения разработки и поддержки,

- уходите от отношений с потерями (в убыток).

Изменение активности: активности рождают баланс и возможности реализации:

- отдыхайте (релаксируйте), если необходимо с использованием хорошо известной техники,

- разработайте интерес, который будет поддерживать вас,

- делайте чувствительные упражнения - вот лучший путь для снятия напряжений,

- хорошо питайтесь: употребляйте сбалансированную диету,

- достаточно спите, чтобы быть свежими.

Ваши успехи зависят от внутренних изменений. В этом случае будет легче перенести бремя давления, изменения в персонале и создать подход к жизни, где выигрываете вы, и те, кто вместе с вами живет и работает.

Что надо и чего не надо делать при управлении стрессами.

Надо:

- распознавать ваши симптомы и предупреждающие сигналы;

- принимать себя таким, каким вы есть;

- идти с собой «в ногу», законченные дела лучше, чем «все мячи в воздухе»;

- забудьте прошлые ошибки;

- эффективно общайтесь: это сохранит время и энергию;

- избавьтесь или снизьте уровень вашего давления;

- сделайте перерыв - не бойтесь отдыха;

- обращайтесь с собой по обстоятельствам;

- заботьтесь о своем здоровье и учитесь технике расслабления;

- говорите с другими.

Не надо:

- думать что стресс эквивалент слабости;

- держаться только за себя;

- игнорировать это, думать, что все пройдет само собой;

- ругать других и обстановку.

11.5 Контрольные вопросы по разделу 11

11.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае - «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.

11.0.1. Входит ли в содержание работы руководителя управление собственными действиями?

11.0.2. Должны ли руководители иметь личные планы работ?

11.0.3. Всегда ли сопричастный стиль управления лучше авторитарного?

11.0.4. Возможен ли такой стиль управления, когда менеджер проявляет себя лишь в исключительных случаях?

11.0.5. Является ли наилучшим стиль управления по среднему пути (5.5)?

11.0.6. Зависит ли эффективность конкретного стиля управления от условий внешней среды организации?

11.0.7. Влияют ли на выбор стиля управления (например, авторитарного и сопричастного) личные качества руководителя?

11.0.8. Должен ли менеджер заниматься делами, которые не выполнили его подчиненные?

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ КАК СУБЪЕКТОМ РЫНКА

12. ВЛИЯНИЕ ХАРАКТЕРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

Логическая структура раздела

12.1 Основные тенденции развития мирового рынка

В течение XX века мировой рынок прошел ряд этапов развития.

А. Эпоха массового производства (1900 - 1930).

Этот период характерен ненасыщенностью рынка предметами массового спроса. Поэтому потребитель был готов приобретать такие товары по приемлемым ценам, не требуя большого разнообразия. В этих условиях основная политика маркетинга - предложение стандартного продукта по наиболее низкой цене, а главная задача предпринимателя - усовершенствование массового производства с целью снижения его издержек. Еще одной характерной чертой рынка являлось практическое отсутствие политического и социального контроля со стороны общества за предпринимательской деятельностью. Характерно высказывание президента фирмы «Дженерал моторс» Д.М.Уилсона: «Что хорошо для «Дженерал моторс» - хорошо и для Соединенных Штатов».

Б. Эпоха массового сбыта - индустриальная эпоха (1930-1950).

После великой депрессии 1929 - 1930 гг. в США президентом стал Д.Ф. Рузвельт, провозгласивший «новый курс» в экономике. Его лозунг - «В каждом гараже - по автомобилю, в каждой кастрюле - по курице». Смысл курса состоял в изъятии у предпринимателей дополнительной части прибыли с целью распределения ее в порядке социальной помощи, способствуя тем самым увеличению совокупной покупательной способности. В результате спрос на основные продукты потребления был быстро удовлетворен и фирмы были вынуждены приспосабливаться к новой рыночной реальности - рынку покупателей.

Все задачи фирмы надо было теперь рассматривать «извне» со стороны рынка (т.е. должен был быть реализован маркетинговый подход). При этом возникла задача сбалансирования противоречивых интересов производства и сбыта. Насыщенность рынка товарами потребовала расширения и сферы НИОКР.

В. Постиндустриальная эпоха (1950 - 1970).

Наблюдается ускорение развития событий, возникают новые неизвестные ранее задачи бизнеса, технический прогресс изменяет и спрос, и предложение. Резко увеличиваются вложения в НИОКР, развиваются международные рынки, индустрия досуга, быстро меняется технология производства. Общество реагирует на загрязнение среды, монополизм, требует от фирм социальной ответственности.

Основной задачей предпринимателя становится поставка на рынок товаров с принципиально новыми качествами, только так становится возможным победить в конкуренции. Таким образом, конкуренция и, соответственно, маркетинговая политика строятся теперь на обеспечении качественных преимуществ товара.

Г. Продолжение постиндустриальной эпохи (1970 - 1990). Переход к глобализации

Возникают нефтяные кризисы, сильно влияние на рынок политической нестабильности, сказывается ограниченность мировых ресурсов. Все это усиливает нестабильность рынка и обостряет тенденции его развития, выявившиеся в предыдущие годы.

Основные тенденции развития рынка в 80-90 гг. 20 века:

- насыщение внутренних рынков;

- усиление конкуренции с вытеснением слабых соперников;

- изменение экономического сознания общества;

- дальнейший рост экспорта;

- сокращение инновационных циклов, высокие расходы на подготовку производства требуют больших производственных масштабов, для которых внутренние рынки обычно малы;

- усиление интернационализации и глобализации бизнеса;

- мощный потенциал НИОКР - основной критерий успеха на рынке;

- международное сотрудничество все более состоит из обмена ноу-хау;

- успех в торговле все в большей мере определяется гарантией послепродажного сервиса.

12.2 Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы

В целом такое влияние можно характеризовать диаграммой на рис.46.

Рис. 46. Основные тенденции развития мирового рынка в ХХ веке и изменение условий деятельности фирмы

Мы видим, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность - индекс 1-2), а другие - в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная, соответствующий индекс 4-5).

Таким образом, можно образно сказать, что одни фирмы работают сегодня в условиях 1930 - 1940 гг., а другие - 1990 гг. В целом временные привязки диаграммы характерны для экономики США. Для стран Западной Европы и Японии соответствующее запаздывание равно примерно пяти годам.

Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющей характер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в сравнении с реакцией фирмы. Если в начале века большинство фирм при наступлении изменений имело время на обдумывание, разработку и реализацию необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, то сейчас основная задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать эти изменения и подготовить заранее реакцию фирмы.

12.3 Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка

Как следует из диаграммы рис. 46, методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности.

А. Методы управления, основанные на контроле:

- справочники, инструкции,

- финансовый контроль.

Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:

- долгосрочное планирование,

- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,

- целевое управление.

В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:

- стратегическое планирование (рис. 47),

- выбор стратегических позиций.

При стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.

Управление путем выбора стратегических позиций будет рассмотрено в следующем разделе.

Рис. 47. Схема стратегического планирования

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:

- ранжирование стратегических задач (рис. 48),

- управление по слабым сигналам,

- управление в условиях неожиданных событий.

Рис. 48. Схема управления путем ранжирования стратегических задач

При уровне нестабильности порядка 4 - 5 баллов фирма, дожидаясь сильного сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже при слабых сигналах по табл. 12.1.

При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 - необходимо создание в фирме системы чрезвычайных мер:

- коммуникационной сети связи для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);

- перераспределения обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;

- сети оперативных групп с обеспечением связи между ними с учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;

- разработки четкого сценария действий в предполагаемых ситуациях.

Таблица 12.1

Действия фирмы при слабых сигналах

Сила сигнала	Характер мер
1. Опасность или новая возможность осознаются	Наблюдение за внешней средой Определение относительной силы слабых сигналов
2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны	Снижение внешней стратегической уязвимости Повышение гибкости внутри фирмы
3. Масштабы явления принимают конкретные очертания	Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер
4. Пути решения проблемы определяются	Планы практических мероприятий и их осуществление

Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления стоит больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна.

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.

12.4 Контрольные вопросы по разделу 12

12.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае - «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор

12.0.1. Связаны ли между собою насыщенность рынка товарами массового спроса и затраты фирм на НИОКР?

12.0.2. Является ли объективной тенденцией развития мировой экономики интернационализация бизнеса?

12.0.3. Целесообразно ли применять управление на основе экстраполяции в отрасли телекоммуникаций в настоящее время?

12.0.4. Теряет ли свое значение бюджет фирмы как метод управления при использовании гибких экстренных решений?

12.0.5. Имеет ли значение сохранение обычного рабочего ритма в фирме в условиях принятия его экстренных решений?

12.0.6. Целесообразно ли при применении методов управления, основанных на предвидении изменений выделять в фирме менеджеров, ответственных за стратегические аспекты управления?

12.0.7. Определяется ли темп изменений в окружающей фирму среде методами ее управления?

12.0.8. Требуется ли для фирмы применение маркетинговых приемов деятельности в условиях предсказуемости будущего путем экстраполяции?

12.0.9. Все ли фирмы работают сегодня на рынке в одинаковых условиях нестабильности внешней среды?

12.0.10. Целесообразно ли применять управление по слабым сигналам в отрасли, где индекс нестабильности 1,5?

13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Логическая структура раздела

13.1 Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 49.

Рис. 49. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ

13.2 Жизненный цикл товара

Любой товар (следовательно, и СЗХ) проходит свой жизненный цикл от зарождения (появление товара на рынке) до прекращения (выпуска последнего образца товара).

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла товара (рис. 50):

Рис. 50. Обычный график жизненного цикла товара во времени

13.3 Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

Матрица БКГ (рис. 51) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.



Рис. 51. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СЗХ или относительной доле СЗХ в продажах всей фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

«Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2 2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

13.4 Оценка привлекательности СЗХ

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT,

где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса (см. 12.2); a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a + b + g = 1).

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 13.1, 13.2).

Таблица 13.1

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ -5 +5
1.	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится
2.	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится
3.	Степень устаревания продукции	Снизится	повысится
4.	Степень обновления продукции	Снизится	повысится
5.	Степень обновления технологии	повысится	снизится
6.	Уровень насыщения спроса	повысится	снизится
7.	Государственное регулирование	ужесточится	ослабнет
8.	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону
	Общая оценка

Таблица 13.2

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ -5 +5
1. Колебания рентабельности	Высокие	отсутствуют
2. Колебания объема продаж	Высокие	отсутствуют
3. Колебания цен	Высокие	отсутствуют
4. Цикличность спроса	Большая	отсутствуют
5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий
6. Географическая концентрация рынка	Низкая	высокая
7. Обновление состава продукции	Частое	редкое
8. Продолжительность жизненных циклов товара	Низкая	высокая
9. Расходы на НИОКР	высокие	низкие
10. Время разработки новой продукции	большое	малое
11. Степень конкуренции	Высокая	низкая
12. Необходимость послепродажного обслуживания	Большая	отсутствует
13. Конкуренция на рынке ресурсов	Большая	малая
14. Государственное регулирование	Жесткое	отсутствует
Общая оценка

13.5 Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);

- эффективность стратегии фирмы;

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. В табл. 13.3 приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха.

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

,

где Аi - оценка i-го фактора в группе; i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе; j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; l - число групп факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущий номер группы факторов.

Таблица 13.3

Факторы конкурентного успеха

ФАКТОРЫ	-5 ОЦЕНКА +5
1. Связанные с технологией:
Эксперт в науке по данной отрасли
Способность к нововведениям в производственных процессах
Способность к разработке новой продукции
Эксперт в данной технологии
2. Связанные с производством:
Эффективность производства с малыми издержками
Качество продукции
Высокий уровень использования установленного оборудования
Размещение производства с учетом минимума издержек
Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле
Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками
Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам
3. Связанные с товародвижением:
Сильная сеть распределения ( дилеры )
Наличие значительного дохода в розничной торговле
Наличие собственной сети розничной торговли
Низкие издержки товародвижения
Быстрота доставки
4. Связанные с маркетингом:
Эффективные средства продажи
Удобная и оперативная служба сервиса
Точное выполнение заявок потребителей
Широта выбора товаров
Искусство торговли
Притягательный стиль упаковок
Гарантии потребителям
5. Связанные с квалификацией персонала:
Суперталанты
«Ноу-хау» в контроле качества
Эксперты в проектировании
Эксперты в данной технологии
Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу
Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации
6. Связанные с организационными возможностями:
Информационные суперсистемы
Способность быстрой реакции
Наличие управленческих «ноу-хау»
7. Другие типы факторов
Благожелательный имидж (репутация у покупателей)
Осознание себя как лидера
Удобное расположение
Приятное занятие для служащих
Доступ к финансовому капиталу
Патентная защита
Общая низкая стоимость (не только в производстве)

13.6 Матрица фирмы «Дженерал электрик»

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными привлекательность СЗХ- КСФ является фирма «Дженерал электрик» (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. В ней площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 52).

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

малая (слабый)- -5 -2,

средняя (средний)- -2 +2,

высокая (большой)- +2 +5.

Рис. 52. Матрица «Дженерал электрик» - McKinsey

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом,

- средним,

- высоким (см. диаграмму рис. 53).



Рис. 53. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей «Дженерал электрик» - McKinsey

Аналогичную матрицу создала и фирма «Шелл» (рис. 54).

Рис. 54. Матрица «Шелл» (рекомендации по инвестиционной активности)

Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).

Таблица 13.4

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капвложений	Позиция на рынке	Политика капвложений
+	+	улучшить, сохранить	Инвестировать
+	0	сохранить, расширить	реинвестировать прибыль
+	-	пустить на самотек	Извлечь максимальную выгоду
0	-	уходить медленно	Ликвидировать активы
-	-	уходить быстро	-

13.7 Контрольные вопросы по разделу 13

13.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае - «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.

13.0.1. В подходе БКГ относительная доля рынка, контролируемая данной СЗХ компании, определяется как размер рынка, контролируемый крупнейшей в отрасли компанией, деленный на размер рынка, контролируемой данной СЗХ.

13.0.2. В соответствии с подходом БКГ СЗХ с относительным размером рынка более 1 могут иметь ценовое преимущество в конкуренции.

13.0.3. В соответствии с подходом БКГ «дойные коровы» наиболее желательный бизнес в портфеле фирм.

13.0.4. Одно из достоинств подхода БКГ состоит в том, что он отражает широкий диапазон стратегически важных для анализа переменных.

13.0.5. «Звезды» - часть бизнеса, характеризуемая большой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли.

13.0.6. Малой скорости роста отрасли и относительной доле рынка менее 1 соответствуют «собаки».

13.0.7. «Звезды» означают, что СЗХ контролируют более 50% рынка.

13.0.8. Сильной стороной подхода БКГ является фиксация внимания на требованиях к денежным потокам внутри фирмы.

13.0.9. Концепция СЗХ помогает компании рационально построить управление своим бизнесом.

13.0.10. Конкуренция приобретает особенно ожесточенный характер в стадии роста жизненного цикла отрасли.

13.0.11. В матрице GE + McKinsey положение СЗХ в сильной конкурентной позиции в непривлекательной отрасли означает, что это «средний бизнес».

13.0.12. В матрице GE + McKinsey «дикие кошки» означают слабую конкурентную позицию в привлекаемой отрасли.

13.0.13. В критерий «привлекательность СЗХ» не входит в качестве частного фактора существующий размер контролируемой доли рынка.

13.0.14. Одно из достоинств подхода GE + McKinsey состоит в том, что он использует широкий диапазон стратегически важных переменных.

13.0.15. Компания со многими «развивающимися победителями» может страдать от недостатка денежных средств.

13.0.16. Ключевые факторы успеха в отрасли являются базой получения фирмой конкурентных преимуществ.

13.0.17. Набор частных критериев конкурентного статуса фирмы зависит от отраслевых условий.

13.2. Индивидуальные задания.

Произвести оценку сравнительной привлекательности двух видов бизнеса в краткосрочной (1-3 года) и долгосрочной перспективе (3-5 лет), выбрать в каждом случае наиболее привлекательный вид и обосновать выбор (перечень бизнесов приводится ниже).

Перечень видов бизнеса к задаче

Производство (в г. Таганроге) и поставка:

1. Трикотажного белья в Россию;

2. Автомобильных кондиционеров в Закавказье;

3. Телевизионных стабилизаторов в Западную Европу;

4. Пляжных зонтов в Закавказье

5. Пляжных зонтов в страны Средиземноморья;

6. Ультразвуковых определителей расстояния до впереди идущего автомобиля в страны Западной Европы;

7. Бытовых кондиционеров в Среднюю Азию;

8. Установок автоматизированной сборки яблок на Украину;

9. Телевизионных стабилизаторов в Россию;

10. Женского белья в страны Закавказья;