Размещено на http://www.allbest.ru/

• ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
• Современные технологии деловой оценки персонала
• (на примере ГОУ ВПО Владивостокского государственного университета экономики и сервиса)
• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
• 1.1 Понятие и методы деловой оценки персонала
• 1.2 Процесс и основные этапы деловой оценки
• 1.3 Современные технологии деловой оценки персонала
• 2. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
• 2.1 Характеристика организации
• 2.2 Социально - экономический анализ персонала
• 2.3 Анализ существующих методов деловой оценки персонала
• 3. ПРОЕКТ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ВО ВГУЭС
• 3.1 Обоснование проекта деловой оценки персонала
• 3.2 Разработка методических положений по деловой оценке персонала
• 3.3 Расчет экономической и социальной эффективности
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1
• ПРИЛОЖЕНИЕ 2
• ПРИЛОЖЕНИЕ 3
• ПРИЛОЖЕНИЕ 4
• ПРИЛОЖЕНИЕ 5
• ПРИЛОЖЕНИЕ 6

ВВЕДЕНИЕ

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организаций.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредотачиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в жатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы. Способность эффективно управлять определяется набором определенных качеств, которые формируют управленческий потенциал. Этот потенциал определяется в большей степени наличием деловых и личностных качеств, поэтому выявление, оценка и развитие таких качеств является одной из главных задач кадровой политики организации.

Существует множество подходов к оценке деловых и личностных качеств сотрудников, накоплен большой арсенал методик и инструментов. Важность этого вопроса давно осознали ведущие практики в области управления персоналом. Поэтому на сегодняшний день существует ряд технологий деловой оценки персонала, которые способны с разной степенью точности и объективности выявить перспективных сотрудников внутри компании с точки зрения их управленческого потенциала. Наиболее распространенные и эффективные современные технологии деловой оценки персонала будут рассмотрены и проанализированы в данном дипломном проекте.

Целью дипломного проекта является разработка современной технологии деловой оценки персонала - ассессмент-центра.

Задачами дипломного проекта являются:

· Изучение отечественной и зарубежной литературы по данной проблематике;

· Адаптация существующей технологий оценки персонала к специфике управления персоналом в университете;

· Разработка методических положений по подготовке и проведению деловой оценки персонала;

· Выявление экономической и социальной эффективности от предлагаемой технологии деловой оценки персонала.

Объектом дипломного проекта является ГОУ ВПО Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (г. Владивосток).

Предмет - деловая оценка персонала.

Актуальность темы данного диплома определена заданием руководства университета по формированию кадрового резерва управленческих кадров из числа профессорско-преподавательского состава на основе современных кадровых технологий оценки персонала. Современная конъюнктура диктует рыночные условия, в том числе и в системе высшего профессионального образования. Часть вузов, в том числе и «ВГУЭС» перешли на «рельсы» активного развития бизнес - образования - обучения управленцев бизнеса и экономики. Для того чтобы обучать управленцев нужно прежде всего в самом университете отладить систему управления персоналом, одним их методов которого является формирование кадрового резерва с помощью технологии оценки деловых и личностных качеств персонала.

Квалифицированно проведенная деловая оценка персонала позволяет:

· Сформировать кадровый резерв на замещение вакантных управленческих позиций (например, менеджер проекта, менеджер определенного направления деятельности структурного подразделения - научного, профориентационного и т.д.);

· Повысить мотивацию труда и сформировать благоприятный мотивационный климат в подразделениях университета;

· Укрепить лояльность и приверженность корпоративной культуре университета;

· Определить кандидатов для повышения квалификации и дополнительного обучения управленческим компетенциям;

· Выстроить эффективную систему управления профессиональной и должностной карьерой персонала.

На сегодняшний день существует обширное «поле» разработанности данной проблемы: значительный вклад в исследование данного вопроса внесли Т. Ю. Базаров, Е. А. Могилёвкин, Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, С. Т. Резник и другие. В большинстве случаев рассмотрения данной проблематики особое внимание данные авторы уделяют важности деловой оценки персонала в успешном развитии организации, делаю акцент на то, что в рыночных условиях организация вынуждена из технической системы, замкнутой на решение производственных задач, превратиться в социотехническую - ориентированную на удовлетворение внешней среды. Соответственно, центральным процессом организации перестает быть процесс функционирования и становиться процесс развития. Без постоянной оценки и прогнозирования динамики факторов внешней среды, без анализа комплекса внутренних возможностей и ограничений, без гибкой смены стратегий и тактик поведения организация обречена на провал. Поскольку источником и механизмом развития являются люди, то очевидной становится значимость проблема выявления руководителей с высоким управленческим потенциалом, способного эффективно управлять организацией.

На современном рынке кадровых услуг Ассессмент-центр является одной из популярных и востребованных технологий деловой оценки персонала, обладающих высокой прогностической ценностью. Эту технологию применяют при оценке управленческих кадров во многих крупных современных компаниях.

Сама технология достаточно трудоемка, ресурсозатратна, но получаемый эффект в виде 75-85% точности и надежности оценки (подобная объективность практически недостижима при использовании других методов) окупает все вложения.

Ассессмент центр применяется при необходимости получить качественные и надежные оценки менеджеров по компетенциям в ходе отбора кандидатов на ключевые должности в компании, а также для формирования кадрового резерва. Кроме того, ассессмент полезен при планировании обучения, когда необходимо понять, каких именно специалистов стоит отправить на учебу и по каким направлениям, чтобы впоследствии они могли транслировать новые знания другим сотрудникам.

И, наконец, ассессмент необходим при формировании и развитии системы карьерного менеджмента в компании. Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки личностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результатов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и организационных факторов и приемов.

Структура дипломного проекта состоит из трех разделов. Первый раздел посвящен всестороннему рассмотрению теоретических аспектов деловой оценки персонала: определению понятия деловой оценки персонала, ее целей и задач.

Рассмотрены основные методы деловой оценки с определением их возможностей и ограничений.

Далее описан весь процесс деловой оценки, включающий два уровня: уровень определения стратегии деловой оценки и уровень реализации процесса деловой оценки. Уровень реализации состоит из множества этапов и подэтапов, которые подробным образом рассмотрены с учетом степени их важности на конечный результат.

Завершает теоретический раздел описание и анализ трех современных технологий деловой оценки: экспертного опроса, технологии «360 градусов» и «Ассессмент-центра» (Центра оценки). В качестве вывода по теоретическому разделу определено, что наиболее эффективной является технология «Ассессмент-центр».

Второй раздел дипломного проекта посвящен анализу деловой оценки персонала в рассматриваемой организации. Дан всесторонний социально-экономический анализ профессорско-преподавательского состава и на основе данных статистической отчетности за период 2001-2006 гг отмечены некоторые тенденции и выявлены проблемные области. Далее рассмотрены методы деловой оценки, применяемые во ВГУЭС (анализ биографических данных, проверка рекомендаций, собеседование, аттестация персонала, кадровая комиссия, тестирование и деловые игры), которые имеют ряд недостатков.

Решить возникшие проблемы в деловой оценке способен предлагаемый проект, обоснование которого представлено в первом подразделе третей главы дипломного проекта. Вместе с тем разработаны методические рекомендации по реализации проекта и рассчитана экономическая и социальная эффективность разработанных мероприятий.

Таким образом, содержание дипломного проекта раскрывает весь комплекс вопросов, касающихся деловой оценки персонала, выявляет проблемные области в исследуемой организации и предлагает обоснованное решений обнаруженных недостатков в существующей деловой оценке персонала путем внедрения современной технологии оценки деловых и личностных качеств персонала.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и методы деловой оценки персонала

В современной практике управления накоплен большой арсенал технологий, методов и методик оценки. Потребность управленческих систем в выработке более качественных результатов за счет принятия оптимальных решений вызвала появление целого направления в менеджменте - оценочного управления или марк-менеджмента[31,30].

Ведущим в марк-менеджменте является понятие «оценка». Отечественные авторы, раскрывая данное понятие, выделяют три его наиболее существенных признака [12]:

1. Принадлежность к субъекту: оценка свойственна любому человеку, поскольку отражает его личные мнения, суждения, установки. Человек может по тем или иным причинам «спрятать» свои оценки, сославшись на оценки других или высказавшись еще более расплывчато «есть мнение» (но в любом случае у этого «мнения» есть автор). Иными словами в марк-менеджменте важны именно субъективные (то есть принадлежащие конкретным субъектам), но никак не внесубъектные оценки.

2. Наличие технологии: явно недостаточно того, что кто-то обладает оценочной информацией, необходимо эту информацию получить, то есть «вывести» оценки из людей с помощью определенных приемов и методов. От уровня используемых оценочных технологий во многом зависит степень достоверности оценок. Причем, в марк-менеджменте не принят термин «объективная оценка», а основной акцент смещен на степень достоверности оценки: чем она выше, тем надежнее для принятия решений.

3. Представленность в определенном итоговом виде: в результате обработки полученной оценочной информации важно получить итоговую оценку (например, рейтинг) или ряд оценок (в частности, степень выраженности того или иного качества в баллах). В данном случае оценка выступает как итог, конкретизированный результат оценивания.

В дипломном проекте мы придерживаемся определения понятия «оценка», приводимого В.И.Жуковым и Е.И.Комаровым: «Оценка - это суждения, мнения, умозаключения кого-нибудь и чем и/или о ком-нибудь, которые выявлены с помощью определенной технологии выступают как итог оценивания».[12, с.25]

В современном менеджменте различают оценку труда и оценку персонала. Цель оценки труда - «сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемым» [2, с.34].

В качестве предмета оценки труда могут выступать [23]:

содержание и результаты труда;

эффективность применяемых систем оплаты труда;

система стимулирования (мотивации) труда;

условия и уровень организации труда и т.д.

По итогам оценки труда можно выявить работников, не удовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда.

Цель же оценки персонала - изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста [11].

Оценка персонала позволяет провести диагностику уровня развития профессионально важных качеств, сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей), наметить перспективы карьеры [7].

«Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места». [8, с.342]

Основными критериями при оценке качеств работника являются:

· профессиональные знания и умения;

· производственный опыт;

· здоровье, работоспособность;

· деловые и нравственные качества;

· психологические свойства;

· уровень общей культуры и т.п.

От того какие задачи преследует оценка зависит каким критериям отдать предпочтение. Если задача оценки - повышение результативности труда на рабочем месте, то критерии должны относиться непосредственно к результативности труда. Если для данной работы нужны навыки общения и личные качества - необходимо делать упор именно на них. Если цель - возможность продвижения по службе, то необходимо выяснить возможности личного развития работника.

Целями деловой оценки персонала являются [13]:

· формирование кадрового резерва на выдвижение;

· получение аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений по подбору и расстановке руководящих кадров;

· разработка мероприятий по повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);

· повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту;

· формирование благоприятного социально - психологического климата.

Деловая оценка персонала направлена в большей части на диагностику деловых и личностных качеств сотрудников благодаря обширному инструментарию оценивания основных компетенций интеллектуального, организационного, коммуникативного и личностного блоков. Другие критерии оценки сотрудников, например, такие как профессиональные знания и производственный опыт могут быть диагностированы другими методами [40].

Оценка персонала является центральным элементом управления персоналом. Влияние деловой оценки на другие элементы управления персоналом показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Место и роль деловой оценки в управлении персоналом

Именно от качественно проведенной деловой оценки персонала зависят:

1. Особенности прохождения адаптационного периода (для молодых специалистов);

2. Уровень мотивации и лояльности персонала, который измеряется через оценку уровня удовлетворенности различными факторами труда - условиями, зарплатой, стилем руководства, морально-психологическим климатом и т.д. (для всех сотрудников);

3. Формирование кадрового резерва с помощью специальных технологий оценки , например, ассессмент - центра;

4. Темпы профессионального роста и развития сотрудников, которые опосредованно определяются через участие работников вуза в различных конкурсах. Важным элементом конкурса является оценка соответствующих компетенций;

5. Определение состава сотрудников для дальнейшего обучения и повышения квалификации;

6. Развитие карьеры сотрудников пенсионного возраста за счет присвоения им статуса советников, консультантов, тьюторов после оценки и выявления их мотивации заниматься подобной деятельностью;

Эффективная оценка персонала относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой для множества управленческих и кадровых процедур: отбора кадров, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д [39].

Для обеспечения точности и эффективности оценки, она должна соответствовать следующим положениям:

направленность на улучшение деятельности;

позитивное влияние на мотивацию сотрудников;

тщательная подготовка;

надежность и унифицированность критериев, их соответствие конкретным условиям деятельности;

достоверность используемых методов.

всестороннее и непредвзятое обсуждение итогов оценочной программы;

результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по итогам оценочных процедур. [9]

Ниже в таблице 1.1 перечислены методы деловой оценки, которые могут быть использованы параллельно.

Таблица 1.1

Анализ методов деловой оценки персонала

Название метода	Краткое описание	Достоинства	Ограничения	Уровень надежности
Биографи-ческий метод	Анализ биографических данных основных этапов профессионального и жизненного пути на основе трудовой книжки, биографии, характеристик, дипломов об образовании.	1.Выявление уровня квалификации и динамике профессионального и карьерного продвижения. 2. Выявление несоответствия записей в документах.	1. Формальный анализ основных документов. 2. Невозможность выявить личностные качества (формальный подход к написанию характеристик)	средний
Анкети-рование	Опрос по заранее заготовленной и составленной по определенному алгоритму анкете. Включает как отрытые, так и закрытые вопросы и имеет ограничения по объёму (как правило, не более 2-3 страниц)	1.Удобство в обработке. 2.Возможность задействовать в оценке большое количество респондентов.	1.Недостаточный объём информации для полного раскрытия делового и личностного потенциала. 2.Велика вероятность недостоверных ответов. 3.Высокие требования к уровню профессионализма к разработчику анкет.	ниже среднего
Тестиро-вание	Ответы на составленному по определенному алгоритму перечня вопросов (как правило, в режиме «да - нет» или «согласен - не согласен» - бланковые тесты; выбор варианта ответа, цвета, и т.д. - проективные тесты)	1.Быстрая обработка по заранее составленным ключам. 2.Небольшие временные затраты. 3.Массовый охват тестируемых.	1.Существенное влияние ситуативных факторов на результат (время суток, погодные условия, окружающая обстановка) 2.Вероятность социально-желаемых ответов. 3.Легкий доступ к наиболее распространенным методикам через Интернет.	ниже среднего
Наблюде-ние	Фиксация поведенческих индикаторов в специально составленных бланках для наблюдателей. Различают включенное наблюдение (наблюдатель участвует в работе наблюдаемых) и невключенное (наблюдатель работает отстраненно)	1.Большой массив оценочной информации. 2.Возможность оценить реальное поведение человека, а не его мнение о своём поведении. 3.Позволяет оценить уровень развития определенных компетенций	1.Высокие требования к уровню подготовленности наблюдателей. 2.Вероятно проявление субъективизма в оценке. 3.Сложность в структурировании и обработке оценочной информации	высокая зависи-мость от уровня квалифи-кации экспертов (от ниже среднего до высокого)
Собеседо-вание	Проведение интервью в режиме вопроса-ответа по заранее составленному алгоритму (структурированное	1.Возможность определить деловые и личностные качества интервьюируемого. 2.Наличие	1.Наличие специальной психологической подготовки интервьюера. 2.Субъективизм интервьюера в результате действия	выше среднего
	собеседование) или в форме отрытых вопросов (неструктурированное интервью) или смешанная форма. Проводится на разных уровнях (психолог, менеджер по персоналу, линейный руководитель и руководитель организации).	непосредственного взаимодействия между интервьюером и интервьюируемым. 3.Возможность проверить интервьюируемого на стрессоустойчивость.	социальных стереотипов восприятия (относительно пола, возраста, рода занятий, национальности и т.д.) 3.Искажение оценочной информации за счет владениями техниками успешного владения интервью и самопрезентации.
Решение кейсов	Решение определенных ситуаций, содержащих множество вводной информации. Оценивается не решение как таковое, а способы его решения и поиск альтернативных вариантов. Как правило, используются при оценке безнес-компетенций.	1.Возможность отследить логику принятия решения в сложных и неоднозначных ситуациях. 2.Кейсы максимально отражают специфику деятельности конкретной организации.	1.Существенные временные затраты на составление и реализацию кейсов. 2.Оцениваются в основном интеллектуальный и организационный блок компетенций.	средний
Деловая игра	Процесс решения задач в ходе группового взаимодействия. Деловая игра имитирует реальную деятельность, при этом участники деловой игры	1.Активное включение участников в процесс группового принятия решения. 2.Возможность оценить коммуникативный блок.	1.Сложность экспертной оценки при большом количестве участников. 2. Возможен деструктивный вариант развития деловой игры.	средний
	имеют возможность отыграть различные командные роли.	3.Участники приобретают навык группового взаимодействия.
Критичес-кий инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.	1.Возможность оценить поведение человека в нестандартной ситуации. 2.Проверка стрессоустойчивости и уровня эмоциональной стабильности.	1.Отрицательное отношение участника к подобным процедурам. 2.Формирование негативного отношения ко всей компании.	средний
Самоотчет	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом.	1.Создание условий для самоанализа деятельности и степени выраженности компетенций. 2.Определение дальнейших направление личностного и профессионального развития.	1.Определенный уровень субъективности участника оценки. 2.Низкая мотивация к публичному предъявлению результатов собственной деятельности.	Выше среднего

Размещено на http://www.allbest.ru/

В результате анализа проведенного в таблице 1.1 были выявлены как положительные стороны применения методов, так и отрицательные. Нейтрализовать ограничения методов способно только комплексное их применение.

Таким образом, в марк-менеджменте - оценочного управления ведущим понятием является «оценка», которому присущи три наиболее существенных признака: принадлежность к субъекту, наличие технологии, представленность в определенном итоговом виде - конкретизированном результате оценивания, например, рейтинг или ряд оценок.

Оценка в широком смысле является «суждением, мнением, умозаключением кого-нибудь и чем и/или о ком-нибудь, которые выявлены с помощью определенной технологии и выступают как итог оценивания». Оценка подразделяется на оценку труда - сопоставление содержания, качества и затраты труда с планируемыми и оценку персонала - диагностику уровня развития профессиональных важных качеств и деловых компетенций.Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Из основных задач деловой оценки является: формирование кадрового резерва, повышение мотивации к профессиональному развитию и формирование благоприятного социально - психологического климата. Деловая оценка занимает одно из центральных мест управления персоналом.

К методам деловой оценки персонала относят: биографический метод, анкетирование, тестирование, наблюдение, собеседование, решение кейсов, деловая игра, критический инцидент, ранжирование и самоотчет. Каждому из перечисленных методов присущи свои достоинства и недостатки. Нивелировать недостатки методов способно комплексное их применение и тщательная подготовка их инструментария и специалистов - оценщиков.

1.2 Процесс и основные этапы деловой оценки

Деловая оценка, как и любой другой вид деятельности, связанный со сбором, структурированием и анализом информации, представляет собой последовательную смену этапов. Эти этапы объединены в единую схему их реализации называемой процессом деловой оценки, то есть процесс деловой оценки представляет собой алгоритм, состоящий из этапов, заключающиеся в структурированном изложении действий и направленных на осуществление целей деловой оценки. Процесс и этапы деловой оценки представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Процесс деловой оценки

Элементы уровня определения стратегии проведения деловой оценки были описаны в первом подпункте нашей работы, элементы же уровня реализации процесса деловой оценки будут описаны далее.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Этот этап является наиболее важным в виду его значимости влияния на другие этапы, поэтому опишем его более подробно.

a) Анализ деятельности сотрудников, подлежащих оценке:

· определение сферы деятельности;

· структурирование деятельности по категориям (важное -второстепенное, сложное - легкое; долгосрочное - краткосрочное; стратегическое - тактическое);

· выявление ключевых видов деятельности (например, для менеджера по персоналу это непосредственная работа с персоналом по отбору, адаптации, оценке, мотивации, обучению и др.);

· выявление наиболее трудозатратных видов деятельности (например, оформление документов и ведение переговоров). [36]

b) Выделение фрагментов деятельности, подлежащих оценке:

· вся анализируемая деятельность разбивается на отдельные фрагменты (например, для менеджера по персоналу такими фрагментами являются: 1. Работа с людьми; 2. Работа с документами (оформление); 3. Аналитическая деятельность (определение кадровой стратегии, кадровой политики, формирование системы мотивации); 4. Организаторская работа (проведение корпоративный мероприятий).

c) Определение компетенций оценки:

· под каждый выбранный фрагмент деятельности формируется свой набор компетенций. Этот термин определяет нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании, то есть компетенция -- это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы [41,8,17]. Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем-либо, а нужный набор качеств. Как правило, для управленческого уровня выделяют 4 блока компетенций, которые отражены на Рисунке №1.2. «Основные блоки оцениваемых компетенций».



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3. Основные блоки оцениваемых компетенций

d) 1.4. Определение поведенческих индикаторов:

· Каждая их оцениваемых компетенций раскладывается на поведенческие индикаторы [22,9], которые можно наблюдать и фиксировать в ходе оценочных процедур; чем более точно и корректно определены поведенческие индикаторы, тем объективнее осуществляется оценка по ним.

· Для формирования набора поведенческих индикаторов, как правило, привлекается группа специалистов (профессионалы в конкретном виде деятельности, психодиагносты, руководители организации высшего звена).

· Определение поведенческих индикаторов - самый сложный и самый «тонкий» элемент подготовки оценочной технологии. От тщательности проработки поведенческих индикаторов зависит качество деловой оценки в целом.

e) 1.5. Подбор методов и методик оценки:

· Осуществляется таким образом, чтобы одна и та же компетенция оценивалась по возможности несколькими методами.

· Важно сочетать как индивидуальные, так и групповые методы оценки.

· Возможно использование как уже имеющихся и доказавших свою надежность методик, так и адаптация существующих методик к специфике конкретной организации.

f) 1.6. Подготовка экспертов

При формировании и организации работы группы экспертов, на наш взгляд, целесообразно придерживаться подхода известного отечественного специалиста по вопросам оценки персонала [35]. Данный подход имеет два принципиальных отличия от наиболее распространенного способа работы экспертов.

· Обычно эксперты привлекаются для проведения квалифицированного измерения, количественной и, особенности, качественной оценки. Эксперты необходимы для выяснения вербальных образцов поведения (то есть дают качественную оценку).

· Как правило, эксперты должны иметь специальную подготовку для овладения измерительными процедурами и быть максимально объективными при оценке свойств объекта. Эксперт не может относиться к оцениваемому совершенно беспристрастно, не любит читать длинные, сложные инструкции, а тем более - следовать им. От эксперта не требуется специальных знаний. Влияние неизбежного субъективизма оценок снижается за счет работы не одного, а группы экспертов. Инструкция содержит только информацию, необходимую для заполнения экспертного бланка и лишена специальных терминов [3].

g) 1.7. Составление программы оценки:

· Описываются сами оценочные процедуры, время их прохождения, ответственные лица, аудитории и график прохождения по ним. Для удобства эти данные сводятся в таблицу, фрагмент которой представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Фрагмент программы деловой оценки на примере Центра оценки

Время	Процедуры	Ответственные	Аудитория
10.00 -10.30	Введение в процедуру деловой оценки	Представитель организации и технологи - эксперты	№1
10.30 -10.45	Проведение теста КОТ	Психодиагносты	№1
10.45 -11.50	Проведение организационного теста	Психодиагносты	№1
…	…	…	…

h) 1.8. Формирование методического обеспечения:

· Для каждого участника оценки формируются набор раздаточных материалов, куда входят: бланки, сами тексты методик, черновики и т.д.

· Для экспертов - наблюдателей формируется пакет оценочной документации, куда входят: бланки наблюдения, шкала оценки, набор поведенческих индикаторов[6,28].

По итогам подготовительного этапа должны быть четко определены оцениваемые компетенции и поведенческие индикаторы; сформирована группа участников, подлежащих оценке; подготовлена группа квалифицированных экспертов - оценщиков в области деловой оценки и четко прописана и согласована с руководителем организации программа деловой оценки [9].

Схема подготовительного этапа приведена в Приложении….

ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ:

Форма реализации программы деловой оценки зависит от выбранной технологии. Тем не менее, можно выделить общие черты:

· Оценочные процедуры проводятся в специально отведенное время и в заранее определенном месте.

· Оценку должны проводить специально обученные эксперты, а также представители организации, владеющие навыками оценивания.

· В ходе всех процедур деловой оценки происходит фиксация всей оценочной информации в структурированном виде [1,6,29].

· Все процедуры проходят по строго определенному графику

· В ходе реализации деловой оценки используется комплекс оценочных методов для повышения объективности деловой оценки.

ОБРАБОТКА И АНАЛИЗ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ:

По итогам проведения процедур деловой оценки эксперты получают большой массив информации. Для его обработки, как правило, используются специальные компьютерные программы и методики. В ходе обработки информации, полученные данные структурируются, анализируются и составляются отчеты как в целом по всей группе, так и индивидуально по каждому участнику деловой оценки. На этом этапе происходит сведение диагностической информации в единые формы.

ПОДГОТОВКА ЭКСПЕРТНЫХ ЗАКЛЮЧЕНИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ:

На основании полученных данных эксперты составляют заключения по каждому участнику группы. Подобное заключение может содержать следующие части[24,3]:

· Описание сильных сторон, то есть деловых и личностных качеств, которые максимально выражены и обеспечивают успех в оцениваемой деятельности, а также являются конкурентными преимуществами данного участника оценки по сравнению с другими.

· Описание слабых сторон (проблемных зон), то есть деловые и личностные качества, которые недостаточно выражены, но необходимы для данного вида деятельности.

· Составление профиля выраженности деловых и личностных качеств. Профиль представляет собой график или диаграмму, точки или столбцы которого соответствуют степени выраженности той или иной компетенции [28].

Рекомендации по развитию слабовыраженных качеств до уровня, который требуется для успешного выполнения данного вида деятельности. Рекомендации могут касаться форм и способов наработки недостающих навыков и обучение необходимым знаниям. Возможно составление индивидуальных карьерограмм или карт личностного и профессионального развития.[34,12,20]

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ОЦЕНКИ И ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА

Обратная связь для участников проводится индивидуально в специально отведенное время и определенном месте. Ее проводит один или оба эксперта. В ходе обратной связи участник оценки знакомится с результатами, ему даются пояснения по каждому пункту экспертного заключения. При этом акцент делается не на диагностике как таковой и выявлении недостатков и слабых мест, а на формах и способах раскрытия делового и личностного потенциала, о путях и стратегиях развития карьеры. По итогам обратной связи каждый участник получает комплект диагностической информации для дальнейшего более глубокого изучения.

Значение этого этапа деловой оценки заключается ещё и в том, что у участника оценки снижается уровень стресса и снимается напряженность. У экспертов также имеется возможность собрать критические замечания и предложения по улучшению процедур оценки [26].

Заказчику деловой оценки в ходе обратной связи предоставляется развернутый отчет о результатах деловой оценки, характеризуются особенности деловых и личностных качеств каждого участника, указываются пути и способы наиболее эффективного применения этих способностей и возможностей. Также предлагаются направления дальнейшего обучения или повышения квалификации (участие в тренингах, мастер - классах и т.д.)

Таким образом, деловая оценка представляет собой многоступенчатую структурированную технологию, связанная со сбором, структурированием и анализом информации, то есть процесс деловой оценки представляет собой алгоритм, состоящий из этапов, заключающиеся в структурированном изложении действий и направленных на осуществление целей деловой оценки.

Многоступенчатость проведения деловой оценки выражается в последовательной смене этапов: подготовительного, этап проведения деловой оценки, этап обработки и анализа полученных результатов, этап подготовки экспертных заключений и рекомендаций и этап проведения обратной связи для участников оценки и для заказчика.

Подготовительный этап является самый трудоемкий и состоит из восьми подэтапов.

Качество итогового результата деловой оценки зависит от:

1. Соблюдения технологической дисциплины;

2. Уровня квалификации экспертов - оценщиков;

3. Мотивации участников деловой оценки;

4. Уровня заинтересованности самого участника и осознанности им целей и задач оценки.

В данном разделе описана общая схема проведения деловой оценки. Конкретно деловая оценка может реализовываться на основе различных технологий. Далее мы рассмотрим три наиболее известных и широко применяемых на практике. В их число входят технология «360 градусов», экспертная оценка и ассессмент - центр (центр оценки).

1.3 Современные технологии деловой оценки персонала

Экспертная оценка

Традиционная технологическая схема проведения экспертной оценки включает в себя ряд структурных элементов, количество и взаимосвязи между которыми показаны на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Структурные элементы технологии экспертной оценки.

Технология организации и проведения экспертной оценки включает в себя ряд этапов [15,17].

На первом этапе осуществляются следующие мероприятия:

уточнение совместно с заказчиком целей и задач экспертной оценки с учетом особенностей деятельности персонала в данной конкретной организации;

подбор методики, адекватной целям исследовательской программы; создание и отладка программы автоматизированной обработки и графической интерпретации результатов анкетного опроса;

информационно-разъяснительная работа (со всеми участниками оценочной программы необходимо провести установочную лекцию, в ходе которой подробно объясняются цели и задачи исследования, принципы подбора и формирования экспертной группы, другие организационно-технологические моменты);

определение количественного и качественного состава экспертной группы;

разработка технологической схемы оценочных процедур (кто, кого, каким образом и в каком порядке оценивает);

инструктирование по особенностям работы с психологическими методиками.

Второй этап включает в себя проведение анкетного опроса согласно установленному алгоритму и сбор заполненных бланков с самооценкой и экспертными оценками.

На третьем (заключительном) этапе осуществляются следующие мероприятия:

компьютерная обработка результатов (создание статистических таблиц, графиков самооценки и экспертных профилей);

составление индивидуальных психологических характеристик, включающих описание сильных сторон и проблемных зон (над чем следует поработать или, по крайней мере, на что необходимо обратить внимание);

подготовка рекомендаций для каждого участника программы на основании оценок экспертов и самооценки;

проведение персональной обратной связи (при этом важно придерживаться принципов конфиденциальности и максимальной доступности формы доведения результатов);

составление итогового отчета для заказчика, включающего список оцениваемых; определенным образом закодированные экспертные заключения на каждого участника программы и расшифровку кодов (один экземпляр заключения остается после ознакомления у самого участника, второй, аналогичный, - у заказчика.

В качестве диагностического инструмента при оценке деловых и личностных качеств оцениваемых можно применять различные анкеты, шкалы рейтингов поведенческих установок, опросники, классификаторы качеств и т.д. (перечисленные диагностические инструменты достаточно подробно описаны в ряде изданий, например, в книге Д. Иванцевича и А.А.Лобанова «Человеческие ресурсы управления»)[17].

Опыт оценочных процедур позволяет рекомендовать к использованию в подобных целях опросник, составляемый по определенной технологии.

Опросник составляется таким образом, чтобы работа с ним не требовала бы специальной длительной подготовки экспертов-оценщиков, и позволяла получить достаточно большой объем информации при относительно немногочисленной группе экспертов [29].

Опросник представляет собой набор из некоторого количества качеств, отражающих различные (но непременно существенные!) аспекты деятельности сотрудников. Практика показывает, что целесообразно использовать перечень из 20-25 качеств (меньшее количество недостаточно информативно, приводит к излишней схематизации, а значительно большее - может вызвать серьезные затруднения даже у подготовленных экспертов) [18].

Экспертный опрос позволяет реализовать ряд диагностических задач: выявить самооценку, сопоставить ее с экспертным профилем, определить эталонные требования к оцениваемому в условиях конкретной деятельности, сравнить экспертные и собственные данные с эталонными. Но, тем не менее, экспертный не лишен недостатков, в частности, поскольку оценку ведут люди, возможен определенный процент субъективизма в оценках. Кроме того, набор методов, применяемых в экспертном опросе, ограничен, он не включает кейсы, деловые и ролевые игры, которые позволяют оценить реальное поведение человека.

Оценочная технология «360 градусов»

Технология оценки «360 градусов» появилась в 80-х годах прошлого века. В основе технологии - «круговая» оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты (рисунок 1.5.). Таким образом, мы получаем результат, не зависящий от субъективного мнения одного человека [7].

Рисунок 1.5. Схема оценки технологией «360 градусов»

Основная цель технологии «360 градусов» - оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник - он оценивает собственные профессиональные и деловые качества и в дальнейшем использует результаты для создания плана индивидуального развития.

Для проведения технологии «360 градусов должны быть соблюдены следующие условия: сотрудники компании должны хорошо знать друг друга, руководство должно быть готово дать обратную связь, корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия и сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей [32].

Преимуществами метода являются:

· всесторонняя и достаточно объективная оценка;

· учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);

· технология способна учитывать тонкости корпоративной культуры организации;

· в данную технологию органично вписывается система обратной связи.

Недостатками метода являются:

· необходимость обеспечить конфиденциальность;

· не учитываются результаты деятельности сотрудника;

· сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).

Для проведения оценки формируется рабочая группа из 10-15 человек, представляющих следующие категории работников[4,32,37]:

· руководители - в первую очередь непосредственный руководитель, руководитель другого подразделения, топ-менеджер (т.е. любой руководитель, который имеет опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником);

· подчиненные - непосредственные подчиненные, а также сотрудники, непосредственно не подчиняющиеся оцениваемому сотруднику, но стоящие ниже в корпоративной иерархии и имеющие опыт совместной работы;

· коллеги - сотрудники того же отдела и равные по должности сотрудники других подразделений;

· клиенты (партнеры) - внешние клиенты (партнеры) и внутренние клиенты (например, для сотрудников юридического отдела внутренние клиенты - отделы продаж, закупок, бухгалтерия и т.п.).

Данные опросников обрабатываются и анализируются. Достаточно часто такую работу поручают внешним экспертам - это гарантирует объективность и конфиденциальность, соответственно и оценивающие коллегу сотрудники могут быть более откровенны, зная, что их личные результаты не будут разглашены.

Это особенно важно для оценки руководителей. Но нужно учитывать, что с приглашением внешнего консультанта стоимость оценки возрастет.

Для обработки результатов опросников достаточно часто используют компьютерные программы - это также гарантирует конфиденциальность и экономит время на анализе информации. Автоматизировать процесс имеет смысл в том случае, когда необходимо сравнить количественные данные, полученные при оценке сотрудников по определенным параметрам. Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по развитию сотрудника.

Важный этап процесса оценки по технологии «360 градусов» - обратная связь. Как правило, сотрудник получает обратную связь в форме личной беседы. Важно, чтобы человек, который стал объектом всестороннего исследования, ознакомился с его результатами. Оцениваемый должен иметь четкое и ясное представление о том, как и для чего будут использованы результаты оценки [22,12].

В результате проведения данной технологии на выходе должен быть ряд результатов в виде всесторонней информации о сотрудниках. Эта информация включает в себя сведения о деловом потенциале сотрудника, его потребности в обучении и развитии, также можно оценить результаты обучения или пройденного повышения квалификации. И, наконец, технология помогает сформировать рекомендации по комплексному проектированию групп и создает возможность для эффективной ротации кадров.

Ассессмент-центр

Технология оценки, получившая название «assessment-center», достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России эта технология известна как «центр оценки», «оценочный центр» [17] или даже «ассессмент-центр».

«Ассессмент-центр -- это технология оценки, которая основана на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности».[5, c.185]

Ассессмент является комплексной многоступенчатой технологией оценки личностно-делового потенциала сотрудников. Точность и объективность его результатов достигается за счет целого ряда методологических, технологических и организационных факторов и приемов.

Основные требования подготовки и проведения ассессмента[9,17,41]:

1. Сама технология разбита на несколько принципиально отличающихся по структуре и содержанию этапов и предполагает достаточно длительный и серьезный подготовительный период, посвященный тщательному анализу деятельности, выявлению наиболее важных фрагментов деятельности, определению требуемых компетенций для данной должности, составлению поведенческих индикаторов и подбору адекватных измерительных инструментов. Реализовать весь спектр задач подготовительного этапа на высоком уровне без группы специалистов достаточно сложно.

2. Непосредственно оценка каждого кандидата осуществляется несколькими экспертами-наблюдателями - и это принципиальное методическое требование. Групповое обсуждение результатов каждого кандидата, выстроенное по определенным правилам (четкая аргументация всех оценок, доказательный, а не соглашательский принцип выставления итоговой оценки, приоритет мнений экспертов о наблюдаемых фактах поведения над данными тестов), существенно снижает субъективность, присущую любой оценке.

3. В подготовке и проведении ассессмента принимают участие специалисты разного «профиля», «специализации» с различным уровнем ответственности и выполняющие конкретные роли [9,29]:

- психодиагност - им может быть психолог или ассистент психолога, владеющий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов;

- эксперт-наблюдатель - специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискуссия, презентация и т.д.), удерживая при этом существенный объем персональной информации, от качества предоставляемых им материалов на итоговое обсуждение во многом зависит качественный уровень всего ассессмента;

- фасилитатор - ведущий групповых процедур (представление, доклад, дискуссия), важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фасилитатора создать условия для раскрытия каждого участника оценки, оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы в деловом режиме;

- организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщиков-ассессоров) - центральная фигура, несущая персональную ответственность за точность соблюдения всех организационных и процедурных моментов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер, координатор и технолог».

4. Оценивание кандидатов должно происходить не относительно друг друга, а относительно четко установленных норм.

Как и любая другая технология ассессмент реализуется в несколько четко разграниченных по своему содержанию этапов, последовательность которых изображена на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6. Этапы проведения ассессмента

Методы оценки, применяемые в технологии ассессмент-центра:

· Деловые игры;

· Групповая дискуссия;

· Упражнения по решению проблем без посторонней помощи, например, кейсы;

· Интервью;

· Различного рода психологические тесты и анкетирование

· Разработка проекта (или программы) и публичное выступление (презентация).

Эту технологию применяют при оценке топ-менеджеров во многих крупных современных компаниях. Сама технология достаточно трудоемка, ресурсозатратна, но получаемый эффект в виде 75-85% точности и надежности оценки (подобная объективность практически недостижима при использовании других методов) окупает все вложения [3]. Ассессмент проводится как для группы кандидатов на ведущие менеджерские позиции в компании (в отечественной практике в последнее время эту технологию в адаптированном варианте используют уже для отбора менеджеров среднего звена), так и в индивидуальном режиме (это вариант применяется только для ключевых руководителей компании).

Очень эффективно применение ассессмента перед проведением организационных изменений, когда руководству компании важно знать не только, кто и как работает сегодня, но и какими могут стать сотрудники после нововведений и реорганизации, а также необходимо понимание персонала, его приверженность компании и его вовлеченность в новые стратегические планы развития компании [45,38].

Таблица 1.3

Сравнительная характеристика основных технологий деловой оценки

Название технологии	Достоинства	Ограничения	Прогностическая надежность
Технология «360 градусов»	1. Оцениваемый получает информацию относительно того, как его воспринимают окружающие и может скорректировать свою самооценку и деловое поведение. 2. Оцениваемый получает всестороннюю обратную связь (на уровне коллег, подчиненных и уровня руководителя). 3. Учитывает тонкости корпоративной культуры организации.	1. Сложность процедуры: в ней задействовано большое количество экспертов. 2. Требуется особо тщательное разъяснение задач и специфики этой технологии, чтобы избежать конфликтов. 3. Трудно сохранить конфиденциальност.4. Достаточно высокий уровень субъективности отдельных оценок поскольку все эксперты внутренние и работают вместе с оцениваемым.	Выше среднего уровня
Экспертный опрос	1. Оценивают независимые эксперты, на которых минимум влияние оказывают особенности делового и личностного взаимодействия оцениваемых. 2. Комплексное использование нескольких методов деловой оценки (наблюдение, интервью, опросники).	1. Влияние социальных стереотипов и предубеждение экспертов на точность и субъективность их оценки. 2. Ресурсозатратная технология: требуется много времени на полную реализацию технологии. 3. Использование ограниченного числа методов	Выше среднего уровня
Ассессмент-центр	1. Более высокая прогнозная валидность по сравнению. С другими технологиями. 2. Возможность узнать индивидуальную мотивацию деятельности и реальную степень владения соответствующими навыками у оцениваемых. 3.Возможнсть участников принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях.	1.Относительно невысокая «пропускная способность». 2. Сложность разработки критериев оценки. 3.Высокая ресурсозатратность технологии.	Высокая

Каждая из рассмотренных технологий имеет свои преимущества и недостатки, при этом в технологии «360 градусов» задействованы главным образом внутренние эксперты, что может снижать объективность оценки, а в технологии экспертного опроса участвуют преимущественно внешние эксперты, для адаптации которых требуется существенный период времени (от 1 до 3 месяцев) и использование ими ограниченного числа методов деловой оценки может снижать эффективность оценочных процедур. Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной на сегодняшний день технологии - ассессмент-центр. Относительные недостатки ассессмента компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а именно точный прогноз и достоверность является самыми важными атрибутами деловой оценки персонала.