«Слалом» является достаточно сложным упражнением и включает несколько этапов. На первом этапе участники разбиваются на две мини-группы, каждая из которых формирует набор из 5 мини-кейсов. Затем ведущий-фасилитатор оценивает качество кейсов, их адекватность задачам оценки и при необходимости добавляет ситуацию, разработанную ранее представителями университета. В заключение каждый участник первой группы предъявляет по очереди каждому участнику из другой группы свою ситуацию (на предъявление ситуации отводится 0,5 минуты, а на обдумывание и ответ дается 1 минута, при этом предоставленной минутой отвечающий может распорядиться по своему желанию: ответить сразу, обдумать решение и ответить через некоторое время, задать уточняющий вопрос и только потом отвечать). Таким образом, в ходе участия в подобном «интеллектуально управленческом» слаломе происходит активизация креативного потенциала участников и повышение их интереса к дальнейшим оценочным процедурам.

5. Представление участников в мини-группе по определенной форме.

В мини-группах проводится представление, начиная с ведущего, цель которого заключается, с одной стороны, в получении дополнительной диагностической информации по оцениваемым компетенциям (презентационные навыки и гибкость деловой коммуникации, мотивация к достижениям, готовность к обучению). А с другой стороны, благодаря включению в представление вопросов о хобби и предоставлении возможности задать вопросы друг другу в мини-группе создается доброжелательная рабочая атмосфера, снимающая психологическое напряжение у участников программы.

6. Групповая дискуссия.

Метод групповой дискуссии является одной из наиболее универсальных и эффективных оценочных процедур и позволяет оценить практически все рассматриваемые компетенции. В нашем случае предметом групповой дискуссии является решение по выбору двух сердец для пересадки (каждый участник является профессиональным кардиохирургом, у каждого есть свой пациент, легенда для которого специально разрабатывается организаторами оценки), задача выбрать только двух пациентов для пересадки сердца, в то время как в групповой дискуссии участвуют 7-10 кардиохирургов, а значит, таково и количество пациентов).

7. Подготовка доклада на заданную тему и выбор лучшего доклада.

Это задание предполагает подготовку каждым участником мини-доклада на тему «Три Ваших возможности и три ограничения при вступлении в новую должность, на которую Вы планируетесь при зачислении в кадровый резерв. Укажите способы снятия названных ограничений»). Затем краткое выступление с этим докладом перед остальными участниками группы и ответы на их вопросы и вопросы фасилитаторов. После выступлений и ответов на вопросы всех участников происходил выбор лучшего доклада в течение 5 минут, при этом участники сами определяли форму обсуждения и набор критериев оценки докладов. По итогам этого упражнения оцениваются такие карьерные компетенции, как: системность, динамичность и гибкость мышления, презентационные навыки, мотивация к достижениям и готовность к обучению.

8. Карьерное эссе.

Участникам предлагается в течение 15-20 минут в свободной форме описать видение собственной карьеры на ближайшую (1 год), среднесрочную (3 года) и отдаленную (5 лет), перспективу. В упражнении оценивается уровень карьерных предпочтений, мотивация к достижению, умение планировать и проектировать.

9. Персональное интервью.

Проводится двумя экспертами в течение 5-7 минут с каждым участником. В ходе интервью выясняется уровень карьерных притязаний участника, выявляются особенности самооценки, проверяется стрессоустойчивость и степень осознания необходимости развития и дальнейшего обучения.

Вопросы для интервью и оцениваемые в них характеристики и компетенции:

· Какую должность Вы сейчас занимаете? (status quo)

· На какую должность претендуете, исходя из факта зачисления вас в кадровый резерв? (карьерные амбиции)

· Каким образом Вы были зачислены в кадровый резерв? (инициатива, активность)

· На сколько процентов Вы уже сейчас готовы занять вышестоящую должность? (уровень самооценки)

· Какие сложности и проблемы вы видите при выполнении обязанностей в новой должности? (системность и критичность мышления)

· Каким образом планируете решать возможные проблемы, связанные с работой в новой должности? (гибкость мышления, реалистичность)

· Как видите себя в университете через год, полтора, три года? (карьерные ожидания, лояльность)

· В чем видите пробелы, нехватку знаний и навыков и чему хотели бы обучиться? (готовность к изменениям и профессиональному росту)

· Ваши главные достижения, в чем конкретно они проявляются, приведите примеры? (мотивация достижения, уровень самооценки)

10. Опросник Майерс-Бриггс (MBTI).

Типологический опросник позволяет выявить соционический тип участника оценки, его сильные и слабые стороны с точки зрения менеджмента.

11. Опросник «Мотивация карьеры».

Эта методика позволяет выявить уровень выраженности трех аспектов мотивации к карьерному продвижению и росту (карьерный инсайт, идентификация с организацией, карьерная стойкость) (Приложение 3).

12. Методика на определение общей и социальной самоэффективности.

Позволяет выявить меру уверенности участника в своих силах и его способность планировать достижение карьерной цели (Приложение 4).

13. Методика Э.Шейна «Якоря карьеры».

Дает возможность выявить ведущие и наименее выраженные карьерные ориентиры сотрудников организации.

5. Анализ и обработка результатов:

· Формирование комплектов диагностической информации для каждого участника;

· Ввод полученных данных в специальную компьютерную оценочную программу;

· Обсуждение и согласование экспертами оценок участников по результатам наблюдения;

· Согласование внешних экспертных оценок с мнением представителя организации, учувствовавшего в качестве внутреннего эксперта в программе;

6. Подготовка отчетов и рекомендаций:

· Составление персональных оценочных листов с указанием оценок в баллах по всем наблюдаемым компетенциям;

· Подготовка рекомендаций для руководителей подразделений по дальнейшей реализации управленческого потенциала участников программы оценки;

· Подготовка индивидуальных рекомендаций по развитию компетенций до требуемого уровня для участников оценки;

· Составление индивидуальных карьерограмм (траекторий дальнейшего профессионального и карьерного роста).

7. Проведение обратной связи:

· Индивидуальное собеседование по итогам оценки с каждым участником (проводится двумя экспертами);

· Предоставление каждому участнику набора оценочной информации. В комплект входит лист индивидуальных оценок в баллах с указанием категорий кадрового резерва: «А» - ближайший кадровый резерв, «В» - отсроченный кадровый резерв, «С» - менее перспективный кадровый резерв; интерпретатор полученных результатов по методике «Якоря карьеры» с указанием ведущих мотиваторов карьеры; психологический портрет на основе результатов по опроснику «MBTI».

· Индивидуальные развернутые собеседования с руководителями подразделений по итогам оценки кандидатов в кадровый резерв с определением возможных путей максимально эффективного применения их способностей.

8. Этап принятие кадровых решений является завершающим и включает в себя:

· Определение кандидатов для горизонтальных ротаций (между подразделениями в рамках одного и того же управленческого уровня);

· Повышение в должности наиболее перспективных кандидатов;

· Направление положительно проявивших себя участников оценки на курсы повышения квалификации и программы обучения;

· Назначение на должности проектных менеджеров (менеджеров направлений и руководителей отдельных образовательных проектов).

По итогам выполнения всех процедур деловой оценки формируется набор документов, в состав которого входит: итоговый отчет; индивидуальные комплекты оценочной информации (оценочный лист, интерпретатор MBTI и т.д.); сводные данные по результатам оценки в каждой группе; список кандидатур для замещения вышестоящих должностей, дальнейшего обучения, повышения квалификации или исключения из числа перспективных, мотивированных на карьерный рост и профессиональное развитие сотрудников; индивидуальные карьерограммы для наиболее перспективных сотрудников с указанием возможных карьерных перемещений в ближайшей перспективе.

Весь комплект документов, сформированный по результатам ассессмента представлен в приложении 5.

В ходе подготовки и реализации проекта используется ряд ресурсов. В их число входят следующие:

1. Материально - технические ресурсы:

· Рабочие помещения для проведения деловой оценки (2 аудитории);

· Специальное программное обеспечение для первичной обработки результатов;

· Комплекс диагностических материалов по числу участников (бланки, тексты методик, анкеты, кадровые опросники и т.д.);

· Видеооборудование для фиксации и последующего анализа поведения участников деловой оценки в ходе презентации, подготовки докладов, деловых игр и т.д.;

· Канцелярские принадлежности;

· Обеспечение для кофе-брейков и обедов.

2. Человеческие ресурсы:

· Руководитель проекта (1);

· Представитель организации (руководитель университета в лице заместителя первого проректора) (1);

· Высококвалифицированные эксперты - оценщики (2);

· Фасилитаторы (2);

· Психодиагносты (2);

· Ответственный за организационно - технические вопросы (1);

· Оператор (1).

3. Финансовые ресурсы:

· Оплата труда организаторам и исполнителям деловой оценки, кроме представителя организации (30 000 рублей);

· Расходы на тиражирование раздаточного материала (600 рублей);

· Расходы на обеспечение кофе-брейков и обедов (2000 рублей);

· Затраты на канцелярские принадлежности (300 рублей).

· Оплата видеосъемки (1000 рублей)

Последовательность всех этапов ассессмента, участники, перечень необходимых ресурсов, а также результаты каждого из этапов изображены на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2. Комплексная схема проведения ассессмента

Выгода данного проекта определяется экономией, рассчитываемая исходя из сравнения затрат предлагаемого проекта с затратами существующих методов деловой оценки, а также путем сравнения проведения той же технологии оценки персонала сторонней организацией (аутсорсинг).

Стоимостные затраты существующих методов:

1. Собеседование

Это метод не предполагает финансовых затрат, так как эта процедура входит в обязанности руководителей согласно должностной инструкции.

2. Анализ биографических данных и проверка рекомендаций с предыдущего места работы не предполагает существенных затрат на деловую оценку.

3. Деловая игра и тестирование

Деловая игра, посвященная определению ключевых управленческих компетенций руководителей структурных подразделений университета, в которой задействованы команда из 10 человек (сторонняя консалтинговая организация): 1 руководитель и 9 игротехников. Игра проводилась в течение 3 дней. Оплата труда внешним тренерам составила 84 000 рублей.

4. Кадровая комиссия

Использование данного метода оценки сопряжено с рядом трудностей, в том числе связанных и с нехваткой временных ресурсов, так как при принятии на должность очередного сотрудника необходимо присутствие всех участников кадровой комиссии. Доплата членам комиссии к основной оплате труда составляет 500 рублей. Итого затраты на данный метод деловой оценки составляет 2 500 рублей.

Итого расходы на реализацию существующих методов деловой оценки в 2006 году составили 86 500 рублей.

Помимо этого существуют расходы, связанные с недостатками существующих метода (высокая субъективность оценки, низкая степень выявления управленческих и личностях компетенций и т.д.). Следствием этих недостатков является отсутствие в кадровом резерве необходимых кандидатов. При существующей текучести кадров затраты на подбор и оценку кандидатов в 2006 году составили:

· на поиск кандидата из внешних источников путем обращения в кадровые агентства - 23 500 рублей;

· на обучение новых сотрудников пользования корпоративными информационными системами - 3000 рублей на 1 человека. В 2006 году было принято 15 человек, таким образом затраты на обучение составили 45 000 рублей.

Итого расходы на подбор и оценку персонала из внешних источников составили в 2006 году 67 000 рублей.

Технология ассессмент предлагает формирование кадрового резерва из внутренних источников, а именно из категории профессорско-преподавательского состава. Поэтому нет необходимости обращаться в сторонние кадровые агента для подбора соответствующих кандидатов, перекладывая на них деловую оценку. Так как сотрудники, состоящие в кадровом резерве, уже являются сотрудниками университета, то нет необходимости обучать их корпоративным информационным системам.

Общие затраты на оценку персонала в университете в 2006 году составила 153 500 рублей.

Общая стоимость предлагаемой технологии составляет 33 900 рублей.

Таким образом, экономия от внедрения новой технологии оценки, заменяющей существующие составляет 119 600 рублей.

Существует также возможность предоставить проведение аналогичной технологии сторонней организацией. Результаты сравнения отображены в таблице 3.2.

Ниже приведены расчеты затрат на программу деловой оценки в ситуации приглашения внешних экспертов, являющихся сотрудниками консалтинговых фирм и кадровых агентств (аутсорсинг) и при условии реализации программы внутренними экспертами, которые состоят в штате сотрудников университета.

Таблица 3.2

Стоимостное сравнение проведения ассессмента внешней организацией (аутсорсинг) и проведение с помощью внутренних консультантов

Проведение оценочной технологии внешней организацией (аутсорсинг)	Проведение ассессмента внутренними консультантами
1. Оплата экспертов из расчета 100 у.е. (3000 рублей) за одного оцениваемого, то есть стандартная группа 20 человек, значит 3000*20=60 000. 2. Командировочные расходы: оплата дороги трех экспертов из Москвы - 18 500 рублей авиаперелет на 1 человека, то есть 55 500 рублей + недельное проживание в гостинице составляет 1 500 рублей на человека, то есть 31 500 рублей, а также выплата суточных по 100 рублей, то есть 2100. Итого общая стоимость составляет - 149 100 рублей	1. Оплата труда специалистов (экспертов - консультантов): 10 000 рублей за проект каждому специалисту, то есть 30 000 рублей. 2. Организационно - методические расходы: тиражирование раздаточного материала - 20 комплектов по 30 листов из расчета 1 рубль за копию, то есть 600 рублей. 3. Издержки на канцелярские товары - 300 рублей 4. Обеспечение кофе-брейков и обедов: 100 рублей на человека, то есть 20*100=2000 5. Оплата видеосъемки составляет 1000 рублей Итого общая стоимость составляет - 33 900 рублей
Экономия от проведения ассессмента внутренним экспертами по сравнению с внешними составляет 115 200 рублей

Экономия от внедрения предлагаемой оценочной технологии составила:

1. При замене существующих методов технологией деловой оценки - 119 600 рублей;

2. При проведении ассессмента внутренними консультантами - 115 200 рублей.

Таким образом, обоснование проведения проекта деловой оценки персонала - ассессмент-центра в университете заключается в том, что предлагаемая технология:

1. Является на сегодняшний день самой современной технологией деловой оценки персонала, которая дает наиболее объективную оценку индивидуального потенциала сотрудников, не подверженная влиянию отношений начальства, условий работы и различий в исполняемых функциях;

2. Заказана руководством университета на проведение деловой оценки профессорско-преподавательского состава для выдвижения перспективных кандидатов в кадровый резерв;

3. Применяет методы более эффективные по сравнению с существующими;

4. Экономичная на 119 200 рублей по сравнению с существующими методами и на 115 200 - при проведении той же технологии внешней организацией (аутсорсинг).

5. Направлена на выявление у участника оценочных процедур его сильных и слабых сторон и выработку соответствующих рекомендаций, направленных на последующую коррекцию и развитие;

6. Повышает мотивацию к профессиональному развитию и карьерному росту и др.

Целью проекта деловой оценки является оптимизация управления университетом через занятия управленческих позиций (директоров, заместителей директоров, менеджеров различных направлений) сотрудниками из числа профессорско-преподавательского состава. Проект включает в себя последовательность различных этапов, на каждом из которых определены участники и все необходимые ресурсы.

3.2 Разработка методических положений по деловой оценке персонала

Основным методическим положением по деловой оценке персонала является документ - Положение «О подготовке и проведении деловой оценки персонала во Владивостокском государственном университете экономике и сервиса» (Приложение 6).

Основными разделами этого положения являются:

1. Общие положения;

2. Порядок и сроки проведения оценки персонала;

3. Ответственные лица;

4. Перечень документов, необходимых при проведении деловой оценки;

5. Возможные выводы по результатам аттестационной оценки эффективности деятельности персонала;

6. Порядок использования оценочной информации;

7. Порядок подачи апелляций.

В разделе «Общие положения» необходимо определить основные цели деловой оценки персонала, то есть:

· формирование кадрового резерва на выдвижение;

· получение аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений по подбору и расстановке руководящих кадров;

· разработка мероприятий по повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);

· повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту;

· формирование благоприятного социально - психологического климата.

В пункте «Порядок и сроки проведения оценки персонала» определенные основные стадии проведения оценочных процедур:

Подготовительный этап включает подэтапы:

a) Анализ деятельности сотрудников, подлежащих оценке;

b) Выделение фрагментов деятельности, подлежащих оценке;

c) Определение компетенций оценки;

d) Определение поведенческих индикаторов;

e) Подбор методов и методик оценки;

f) Подготовка экспертов;

g) Составление программы оценки;

h) Формирование методического обеспечения.

В ходе проведения оценочных процедур соблюдается ряд принципов:

· Оценочные процедуры проводятся в специально отведенное время и в заранее определенном месте;

· Оценку должны проводить специально обученные эксперты, а также представители организации, владеющие навыками оценивания;

· В ходе всех процедур деловой оценки происходит фиксация всей оценочной информации в структурированном виде;

· Все процедуры проходят по строго определенному графику;

· В ходе реализации деловой оценки используется комплекс оценочных методов для повышения объективности деловой оценки.

Этап обработки и анализа полученных результатов:

По итогам проведения процедур деловой оценки эксперты получают большой массив информации. Для его обработки, как правило, используются специальные компьютерные программы и методики. В ходе обработки информации, полученные данные структурируются, анализируются и составляются отчеты как в целом по всей группе, так и индивидуально по каждому участнику деловой оценки. На этом этапе происходит сведение диагностической информации в единые формы.

Подготовка экспертных заключений и рекомендаций:

На основании полученных данных эксперты составляют заключения по каждому участнику группы. Подобное заключение может содержать следующие части:

· Описание сильных сторон, то есть деловых и личностных качеств, которые максимально выражены и обеспечивают успех в оцениваемой деятельности, а также являются конкурентными преимуществами данного участника оценки по сравнению с другими.

· Описание слабых сторон (проблемных зон), то есть деловые и личностные качества, которые недостаточно выражены, но необходимы для данного вида деятельности.

· Составление профиля выраженности деловых и личностных качеств. Профиль представляет собой график или диаграмму (рисунок 1.4.), точки или столбцы которого соответствуют степени выраженности той или иной компетенции.

Обратная связь для участников оценки и для руководства университета проводится индивидуально в специально отведенное время и определенном месте. Ее проводит один или оба эксперта. В ходе обратной связи участник оценки знакомится с результатами, ему даются пояснения по каждому пункту экспертного заключения. При этом акцент делается не на диагностике как таковой и выявлении недостатков и слабых мест, а на формах и способах раскрытия делового и личностного потенциала, о путях и стратегиях развития карьеры. По итогам обратной связи каждый участник получает комплект диагностической информации для дальнейшего более глубокого изучения.

Важным технологическим моментом подготовки проекта является распределение полномочий и ответственности между всеми участниками программы деловой оценки. Полномочия и ответственность фиксируются, и по их распределению достигается принципиальная договоренность между заказчиком программы и ее исполнителями. Особенности такого распределения отражены в таблице 3.4

Таблица 3.4

Распределение полномочий и ответственности между субъектами деловой оценки

Позиция в деловой оценке	Полномочия	Ответственность
1	2	3
Представитель организации (заказчик)	- Заключение договора на проведение деловой оценки; - формирование состава участников, подлежащих оценке; - согласование оцениваемых компетенций; - выделение финансовых ресурсов на выделение программы; - подписание акта сдачи - приемки выполненных работ.	- Качественный подбор участников деловой оценки; - выполнение финансовых и договорных обязательств; - использование результатов оценки после их получения от технологов - асессоров.
Руководитель проекта	- Создание программы деловой оценки; - согласование программы с заказчиком; - заключение договора; - определение состава экспертной группы; - координация действий всех участников проекта; - реализация ключевых этапов программы; - осуществление обратной связи для участников и заказчиков.	- Предоставление объективной и достоверной оценочной информации заказчику и участникам программы; - сохранение конфиденциальности результатов деловой оценки; - соблюдение технологической дисциплины на всех этапах проведения программы;
Эксперты - наблюдатели	- Наблюдение и оценка уровня проявленности компетенций у закрепленных за каждым экспертом участников программы; - обсуждение и согласование оценок, исходя из принципов обоснованности каждой оценки и консенсуса; - представление письменных отчетов по каждому наблюдаемому участнику программы.	- Выполнение правил и принципов деловой оценки; - точная фиксация поведенческих индикаторов в специальных оценочных формах; - полная и исчерпывающая аргументация выставленных оценок; - сохранение конфиденциальности полученных результатов.
Фасилитаторы	- Проведение групповых упражнений; - «запуск» групповой активности; - наблюдение и оценка уровня проявленности компетенций у всех участников групповых заданий; - проведение персональных интервью.	- Создание равных условий для раскрытия потенциала всех участников оценки; - Минимальное вмешательство в процесс генерации идей участниками программы, «мягкое» сопровождение групповых процессов.
Психодиагносты	- Организация и проведение тестирования и анкетирования; - обработка и анализ первичной оценочной информации.	- Обеспечение точности обработки и интерпретации полученной диагностической информации; - передача полученных результатов руководителю проекта в установленный срок.
Ответственный за организационно - технические вопросы	- Рассылка информационных писем всем участникам программы; - сбор подписей участников деловой оценки в явочном листе; - подготовка комплектов раздаточных материалов по числу участников; - предоставление помещений для проведения деловой оценки (не менее двух аудиторий); - проведение видеосъемки; - организация кофе-брейков и обедов.	- Обеспечение качества организационно - технических аспектов проекта; - своевременное предоставление видеоматериалов руководителю проекта.

В таблице 3.4 установлены основные полномочия и ответственность всех субъектов деловой оценки, что позволяет более эффективно проводить все процедуры деловой оценки персонала, описанные в разработанном Положении «О деловой оценке персонала».

Таким образом, разработаны методические положения реализации проекта деловой оценки персонала в виде Положения «О подготовке и проведении деловой оценки персонала во Владивостокском государственном университете экономике и сервиса», в котором отражены общие положения по проведению деловой оценки, порядок и сроки проведения оценки, ответственные лица, перечень документов, необходимых при проведении деловой оценки, порядок использования оценочной информации и порядок подачи апелляций. В приложении к Положению представлена модель компетенций, по которой происходит оценка управленческих и личностных компетенций кандидатов на выдвижение в кадровый резерв.

3.3 Расчет экономической и социальной эффективности

Экономическая эффективность предлагаемого проекта может быть определена только опосредовано в виду своего косвенного отношения к основным экономическим показателям.

Экономическая эффективность от реализации проекта (в расчете за год) определяется по формуле:

, (1)

где Ет - показатель экономической эффективности проекта;

Эт - годовой экономический эффект от реализации проекта, руб.;

Зт - суммарные годовые затраты, связанные с внедрением проекта, руб.

, (2)

где Э_т - годовой экономический эффект от реализации проекта, руб.;

Р_т - стоимостная оценка результатов от реализации проекта деловой оценки, руб.;

З_т - суммарные годовые затраты на внедрение проекта, руб.;

n - число выполняемых работ, в результате которых получена экономия.

Для расчета экономического эффекта используем следующие показатели:

1. Р_t1 - экономия за счет уменьшения текучести кадров;

2. Р_t2- экономия заработной платы.

Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

1. Экономия за счет уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле:

Р_t1=? Р_i*(1- К_ч2/ К_ч1), (3)

где: Р_t1 - экономия за счет уменьшения текучести кадров, руб.;

К_ч1, К_ч2 - фактический и ожидаемый коэффициент текучести кадров после реализации инноваций, %

? Р_i - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью в том числе:

Р₁- затраты, связанные с обучением вновь принятых работников, руб.;

Р₂- на обучение новых сотрудников пользования корпоративными информационными системами, руб.

К_ч1=0,04;

К_ч2=0,004.

Р₁=23500

Р₂=45000

Р_t1=23500+45000*(1-0,004/0,04)=61650 (руб.)

Экономия за счет уменьшения текучести кадров составила 61650 рублей.

2. При сокращении аппарата управления экономится фонд зарплаты с учетом отчислений на социальное страхование.

Компетентность руководителя, который будет назначен на должность менеджера по профориентационной работе с абитуриентами, позволит ему эффективно работать без заместителя. Поэтому можно рассчитать экономию за счет сокращения сотрудника аппарата управления.

Формула по расчету стоимостной оценки результатов от сокращения численности аппарата будет следующей:

Р_t2=Ч_сокр.* З_ср*(1+ П_с/100), (5)

где Р_t2- экономия заработной платы, руб.;

Ч_сокр. - число сокращаемых единиц управленческого аппарата, чел.;

З_ср - среднегодовая зарплата на одного работника аппарата управления, руб.;

П_с - процент отчисления на социальное страхование.

Р_t2=1_.* 180000*(1+ 10/100)=198000 (руб.)

Годовой экономический эффект от реализации проекта (Э_т) составит:

Э_т=(Р_t1+ Р_t2+ Р_{t 3})- Зт,

Э_т=(61650+ 198000) - 33900=225750 (рублей)

Экономическая эффективность от реализации проекта составит:

Ет=225750/33900=6,69

Качественная реализация программы деловой оценки приводит к социальным эффектам, к которым относятся следующие:

- развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании благодаря появлению карьерных перспектив и возможности существенно улучшить материальное положение, заинтересованности руководства компании в объективной оценке сотрудников и раскрытии их управленческого потенциала;

- повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту за счет удовлетворения потребности в признании, получении персональной обратной связи относительно уровня развития управленческих компетенций и формирования четкого представления о траекториях карьерного продвижения в компании;

- формирование благоприятного социально - психологического климата благодаря сплочению в ходе выполнения групповых заданий и укреплению командного духа.

- создание условий для самореализации участников программы посредством: а) назначения в качестве проектного менеджера или менеджера, отвечающего за конкретное направление деятельности института; b) расширения функциональных обязанностей (так называемое «обогащение» работы); с) ротации в пределах одного и того же организационного уровня без повышения в должности; d) направления на курсы повышения квалификации; e) включения в рабочие группы по решению проблем управления университетом.

Особое внимание следует уделить мотивирующему социальному эффекту, то есть мотивация по итогам деловой оценки предполагает:

1. По итогам деловой оценки в ходе персональной обратной связи выявляется уровень мотивации сотрудников на дальнейшее обучение и развитие. Каждый участник знакомиться с комплектом диагностической информации и ему даются рекомендации какие именно качества и компетенции необходимо развивать и какими методами. Таким образом деловая оценка из диагностической процедуры трансформируется в развивающую и мотивирующую. Благодаря обратной связи у сотрудников появляются точное представленное об уровне сформированности каждой из оцениваемой компетенции и создаются условия для развития управленческих качеств в нужном направлении.

2. В результате активного обмена идеями в ходе деловых игр и т д. у участников формируется устойчивая мотивация на повышение профессиональной квалификации и дальнейшего делового и личностного саморазвития и самореализации.

Таким образом, экономический эффект после внедрения технологии составит 225750 рублей, а экономическая эффективность 6,69.

Также реализация программы деловой оценки приводит к социальным эффектам:

1. Обучающий и развивающий эффект:

· Повышение оценочной компетентности сотрудников университета - руководителей структурных подразделений и менеджеров по персоналу, отвечающих за управление карьерой персонала.

· Развитие оценочной компетентности самих участников программы, коррекция их самооценки (формирование навыков самоассессмента и определение путей дальнейшего личностного и профессионального саморазвития).

2. Мотивирующий эффект:

· Раскрытие делового и личностного потенциала участников оценки, формирование установки на профессиональное самосовершенствование и развитие благодаря акмеологической направленности оценочной программы.

· Повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту за счет удовлетворения потребности в признании, получении персональной обратной связи относительно уровня развития управленческих компетенций и формирования четкого представления о траекториях карьерного продвижения в компании.

3. Организационно-психологический эффект:

· Формирование благоприятного социально - психологического климата благодаря сплочению в ходе выполнения групповых заданий и укреплению командного духа.

· Развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании благодаря появлению карьерных перспектив и возможности существенно улучшить материальное положение, заинтересованности руководства компании в объективной оценке сотрудников и раскрытии их управленческого потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Из основных задач деловой оценки является: формирование кадрового резерва, повышение мотивации к профессиональному развитию и формирование благоприятного социально - психологического климата. Деловая оценка занимает одно из центральных мест управления персоналом.

К методам деловой оценки персонала относят: биографический метод, анкетирование, тестирование, наблюдение, собеседование, решение кейсов, деловая игра, критический инцидент, ранжирование и самоотчет. Каждому из перечисленных методов присущи свои достоинства и недостатки. Нивелировать недостатки методов способно комплексное их применение и тщательная подготовка их инструментария и специалистов - оценщиков.

2. Деловая оценка представляет собой многоступенчатую структурированную технологию, связанная со сбором, структурированием и анализом информации, то есть процесс деловой оценки представляет собой алгоритм, состоящий из этапов, заключающиеся в структурированном изложении действий и направленных на осуществление целей деловой оценки.

Многоступенчатость проведения деловой оценки выражается в последовательной смене этапов: подготовительного, этап проведения деловой оценки, этап обработки и анализа полученных результатов, этап подготовки экспертных заключений и рекомендаций и этап проведения обратной связи для участников оценки и для заказчика.

Качество итогового результата деловой оценки зависит от:

· Соблюдения технологической дисциплины;

· Уровня квалификации экспертов - оценщиков;

· Мотивации участников деловой оценки;

· Уровня заинтересованности самого участника и осознанности им целей и задач оценки.

3. Конкретно деловая оценка может реализовываться на основе различных технологий. Далее были рассмотрены три наиболее известных и широко применяемых на практике. В их число входят технология «360 градусов», экспертная оценка и ассессмент - центр (центр оценки).

Экспертная оценка позволяет выявить самооценку, сопоставить ее с экспертным профилем, определить эталонные требования к оцениваемому в условиях конкретной деятельности, сравнить экспертные и собственные данные с эталонными. Но в виду ограниченности применяемых методов и высоких требований к экспертам эта технология может не дать объективных оценочных результатов.

В оценочной технологии «360 градусов» деловая оценка основывается на «круговом» опросе руководителей, коллег, клиентов, подчиненных оцениваемого. Эта технология имеет как достоинства: всесторонняя оценка, учитываются тонкости корпоративной культуры, эффективная обратная связь, - так и недостатки: значительная субъективность, не учитываются результаты деятельности работника, возможность «утечки» конфиденциальной информации.

Последняя из рассмотренных технологий оценки персонала является ассессмент-центр (центр оценки). На сегодняшний день она является наиболее объективной и точной в оценке личностно-делового потенциала сотрудников, что достигается комплексным использованием методов оценки, всесторонним анализом деятельности сотрудников организации и проведением процедуры оценки специалистами разного «профиля».

В конце теоретической главы проведен сравнительный анализ трех вышеперечисленных технологий, который показал, что наиболее эффективной является технология «Ассессмент-центр».

4. Владивостокский государственный университет экономики и сервиса - ВГУЭС является государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования федерального подчинения. Основными целями деятельности данного учреждения являются реализация образовательных программ высшего и послевузовского профессионального образования, осуществление подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников высшей квалификации, научных и научно-педагогических работников, а также выполнение фундаментальных и прикладных научных исследований по широкому спектру наук. ВГУЭС является ведущим научным и методическим центром в области своей деятельности, что подтверждается наличием многих специальностей, обучение по которым осуществляется по уникальным инновационным технологиям; наличием центра менеджмента качества и участие в различных международных программах. В состав университета входят 6 институтов и 3 филиала, а также гимназию, Школа-интернат для одаренных детей, 2 колледжа и 26 представительств в различных регионах страны.

5. Объектом социально - экономического анализа персонала является категория профессорско - преподавательского состава, который составляет научный и управленческий потенциал университета. На основе данных статистической отчетности за период 2001-2006 гг отмечены некоторые тенденции и выявлены проблемные области.

Прослеживается основная тенденция в увеличении общей численности персонала университета. Это связано с увеличением числа различного рода дополнительных подразделений, созданные и вошедшие в состав университета. Но, вместе с тем, происходит уменьшение численности основой категории персонала вуза - профессорско - преподавательского состава. Основными причинами сокращения ППС являются: «переманивание» научных кадров другими университетами, неудовлетворенность оплатой труда, а также увеличение рабочей нагрузки.

Неблагоприятна также тенденция увеличения доли совместителей. Мотивы перехода на неполную занятость преподавателей различны: отсутствие стимулов финансового, карьерного роста, большой объем учебно-методической работы и т.п.

И последняя из выявленных проблем является проблема старения кадров в составе ППС. Недостаточный приток молодежи вызван неперспективным видением продолжения научной деятельности в стенах университета молодых преподавателей.

6. К методам деловой оценки, применяемые во ВГУЭС, относятся следующие:

· Анализ биографических данных;

· Проверка рекомендаций с предыдущего места работы;

· Собеседование с непосредственным руководителем;

· Аттестация персонала;

· Кадровая комиссия;

· Тестирование;

· Деловые игры.

Рассмотренные методы имеют ряд ограничений: высокая вероятность субъективизма в оценке, формальный анализ основных документов, минимальная включенность субъекта оценки, существенное влияние ситуативных факторов, сложность экспертной оценки при большом количестве участников, а также низкая степень точности в оценке деловых и личностных качеств персонала. То есть существующая деловая оценка, реализуемая с помощью имеющихся методов, не является комплексной и на ее основе нельзя сделать объективных выводов относительно развитости деловых и личностных компетенций у ППС, которые являются ключевым критерием для отбора в кадровый резерв и занятия управленческих должностей.

7. Обоснование проведения проекта деловой оценки персонала - ассессмент-центра в университете заключается в том, что предлагаемая технология:

1. Является на сегодняшний день самой современной технологией деловой оценки персонала, которая дает наиболее объективную оценку индивидуального потенциала сотрудников, не подверженная влиянию отношений начальства, условий работы и различий в исполняемых функциях;

2. Заказана руководством университета на проведение деловой оценки профессорско-преподавательского состава для выдвижения перспективных кандидатов в кадровый резерв;

3. Применяет методы более эффективные по сравнению с существующими;

4. Экономичная на 119 200 рублей по сравнению с существующими методами и на 115 200 - при проведении той же технологии внешней организацией (аутсорсинг).

5. Направлена на выявление у участника оценочных процедур его сильных и слабых сторон и выработку соответствующих рекомендаций, направленных на последующую коррекцию и развитие;

6. Повышает мотивацию к профессиональному развитию и карьерному росту и др.

Целью проекта деловой оценки является оптимизация управления университетом через занятия управленческих позиций (директоров, заместителей директоров, менеджеров различных направлений) сотрудниками из числа профессорско-преподавательского состава. Проект включает в себя последовательность различных этапов, на каждом из которых определены участники и все необходимые ресурсы.

8. Разработаны методические положения реализации проекта деловой оценки персонала в виде Положения «О подготовке и проведении деловой оценки персонала во Владивостокском государственном университете экономике и сервиса.

9. Экономический эффект после внедрения технологии составит 225750 рублей, а экономическая эффективность 6,69.

Также реализация программы деловой оценки приводит к социальным эффектам:

1. Обучающий и развивающий эффект:

· Повышение оценочной компетентности сотрудников университета - руководителей структурных подразделений и менеджеров по персоналу, отвечающих за управление карьерой персонала.

· Развитие оценочной компетентности самих участников программы, коррекция их самооценки (формирование навыков самоассессмента и определение путей дальнейшего личностного и профессионального саморазвития).

2. Мотивирующий эффект:

· Раскрытие делового и личностного потенциала участников оценки, формирование установки на профессиональное самосовершенствование и развитие благодаря акмеологической направленности оценочной программы.

· Повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту за счет удовлетворения потребности в признании, получении персональной обратной связи относительно уровня развития управленческих компетенций и формирования четкого представления о траекториях карьерного продвижения в компании.

3. Организационно-психологический эффект:

· Формирование благоприятного социально - психологического климата благодаря сплочению в ходе выполнения групповых заданий и укреплению командного духа.

· Развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Аксенова, Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие.- М.:ИПК госслужбы, 1997. - 224 с.

2. Базаров, Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора: Учебное пособие. - М.: ИПК Госслужбы, 1995. - 144 с.

3. Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала. -- СПб.: Питер, 2003. -- 288 с.: ил. -- (Серия «Теория и практика менеджмента»).

4. Веснин, В.Р. Методы оценки персонала / в кн. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - С. 65 -176.

5. Дятлов, В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998. - 423 с.

6. Егоршин, А.П. Оценка персонала / в кн. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 1997. - С. 66-69.

7. Иванцевич, Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1994. - 304 с.

8. Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.

9. Леевик, Г.Е. Руководство по применению методики экспертных оценок при аттестации и подборе кадров. - СПб.: СПб. гос. аграрн. университет, 1991. - 50 с.

10. Литягин, А. Семинар «Оценка эффективности персонала». - М.: Кадровый клуб, 2002.

11. Магура, М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей. М.: 2005. - 223 с.

12. Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2002. - 176с. - (Б-ка журн. "Управление персоналом").

13. Маслов, Е.В. Деловая оценка работника / в кн. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: НФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - С. 218 - 255.

14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 1998.

15. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.

16. Могилёвкин, Е.А. Деловая оценка персонала. - Владивосток, 1999. - 72 с.

17. Оценка персонала. Методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом. - М.: Изд-во «МЦФЭР», 2005. - 64 с.

18. Самыгин, С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин [и др.] - Ростов - н/Д: Феникс, 2001. - 480 с. - (Серия «Учебники и учебные пособия»)

19. Свергун, О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А., HR - практика. Управление персоналом: Как есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

20. Тарасов, В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менедже-ров. - Л.: Машиностроение, 1989. - 368 с.

21. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

22. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2005. - С. 327-343.

23. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М., 1998. - 352 с.

24. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998. - 648 с.

25. Шрёдер, Г.А. Ошибки при распознании ситуаций (на примере аттестации персонала / в кн. Руководить сообразно ситуации. - М.: АО “Интерэксперт”, 1994. - 458 с..

26. Аксенова, Е.А. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом, №2, 1999. - С.22 - 31.

27. Базаров, Т.Ю. Технология оценки и отбора государственных служащих (из опыта ряда зарубежных стран) // Вестник государственной службы, N 1, 1993. - С. 42 - 45.

28. Богдан, Н.Н., Запрягайло О.В. Управленческий потенциал руководителя вуза (на примере ВГУЭС) // Материалы V Международной конференции студентов, аспирантов и молодых исследователей «Интеллектуальный потенциал вузов - на развитие Дальневосточного региона России». - Владивосток, 2003. - С. 14-19.

29. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №3. - С. 54-53.

30. Володина, Н.П. Оценка персонала - ресурс эффективного управления // ЭКО. - 2003. - N 6. - С.154-165.

31. Егоршин, А.П. Оценка персонала / в кн. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 1997. - С. 66-69.

32. Жуков, В.И., Комаров Е.И. Марк-менеджмент или наука и искусство оценивания // Управление персоналом, 1998 - №11. - С.9 - 15.

33. Иванова, Е.М. Аналитическая профессиограмма как средство обеспечения профессиональной диагностики кадров // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. 1989. № 3. - С.17-18.

34. Крючкова, Е.Н., Мякушкин Д.Е. Экспертная оценка персонала: организация процесса подготовки наблюдателей // Психология в меняющемся мире. Челябинск: изд-во ЮУРГУ, 2001.

35. Махов, Е. Аттестация как форма государственной оценки / Е. Махов // Служба кадров. - 2004. - № 3. - С. 57-61.

36. Махов, Е. Оценочная работа с профессиограммой / Е. Махов // Служба кадров. - 2004. - № 1. - С. 78-83.

37. Махов, Е. Универсальный ключ оценки / Е. Махов // Служба кадров. - 2003. - № 6. - С. 33-38.

38. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. - 1997. - №6. - С.17-18.

39. Могилёвкин, Е.А. Миссия и имидж образовательного учреждения высшего профессионального образования // Аттестация педагогических и руководящих работников народного образования Приморского края: Сб. Вып. 13. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2001. - С. 104-110.

40. Могилёвкин, Е.А., Дроздов И.Н., Ярошенко Г.Н. Аттестация как инструмент профессионального совершенствования и личностного развития государственных служащих // Аттестация педагогических и руководящих работников. Выпуск VI. Психологическая наука и практика в крае. - Владивосток, 1996. - С.151 - 164.

41. Мякушкин, Д.Е. Социально-психологические аспекты комплексной оценки персонала организации // Дис. канд. наук. М., 1999 - С.17-18.

42. Реймаров, Г.А. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом, №4, 1999. - С.31 - 38.

Приложение 1

Обоснование участия сотрудников в программе формирования кадрового резерва

ИНСТИТУТ (ПОДРАЗДЕ-ЛЕНИЕ)	№	ФИО	Должность на текущий момент, стаж работы	Куда планируется	На каких основаниях (деловые качества, достижения)	Личное согласие
….	1	…	Доцент кафедры, стаж - 5 лет	Заведующая кафедрой	Исполнительность, ответственность, надежность, наличие управленческого потенциала	Да
…	2	…	Старший преподаватель, стаж - 5 лет	Менеджер по направлению (воспитательная работа со студентами и внеучебная работа со студентами и преподавателями)	Приверженность корпоративной культуре, желание достигать результата в работе	Да
	3	…..	Ассистент кафедры, стаж - 4 года	Менеджер проектов по направлению деятельности института	Успешный менеджер образовательных проектов	Да
	4	…..	Профессор кафедры, стаж - 3 лет.	Заместитель директора по дополнительным образовательным программам	Работоспособ-ность, ответственность, инициативность, умение справиться с большим объемом документооборота	Да
	5	……	….	……..	….	….

Приложение 2

Распределение по группам участников оценки

№	Код гр.	Фамилия	Имя	Отчество	Пол	Год рождения
1	A	………..	………..	………..	F	1971
2	A	………..	………..	………..	M	1984
3	A	………..	………..	………..	F	1984
4	B	………..	………..	………..	F	1971
5	B	………..	………..	………..	M	1984
6	A	………..	………..	………..	F	1982
7	A	………..	………..	………..	F	1983
8	B	………..	………..	………..	F	1965
9	B	………..	………..	………..	F	1976
10	A	………..	………..	………..	F	1973
11	B	………..	………..	………..	F	1975
12	B	………..	………..	………..	F	1974
13	B	………..	………..	………..	F	1987
14	B	………..	………..	………..	F	1964
15	A	………..	………..	………..	F	1977
16	A	………..	………..	………..	F	1982
17	B	………..	………..	………..	F	1979
18	A	………..	………..	………..	F	1979
19	A	………..	………..	………..	F	1979
20	B	………..	………..	………..	F	1980

Приложение 3

Опросник мотивации к карьере

Инструкция: Оцените, пожалуйста, в какой степени Вы согласны с приведенными высказываниями, используя шкалу от 1 до 5, где “1” означает “в очень малой степени” или “очень редко”, а “5” - “в очень большой степени” или “очень часто”.

1	У Вас есть конкретная цель карьеры
2	Вы планируете свою карьеру
3	Вы осознаете свои сильные и слабые профессиональные качества
4	Вас интересует мнение значимых для Вас коллег
5	Вы меняете или пересматриваете цели своей карьеры на основании новой информации относительно Вас или Вашей ситуации
6	Вы стремитесь к выполнению такой работы, которая направлена на достижение цели Вашей карьеры
7	Вы часто работаете сверхурочно
8	Вы часто думаете о своей работе в свободное время
9	Для Вас важны Ваше должностное положение, статус
10	Вы повышаете свою профессиональную квалификацию на специализированных курсах

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Современные технологии деловой оценки персонала (на примере ГОУ ВПО Владивостокского государственного университета экономики и сервиса)" скачать

Подобные документы

• Совершенствование деловой оценки персонала в МОУ "Детский сад "Незабудка"

  Система управления и деловой оценки персонала: участники процесса, этапы; современные технологии на примере МДОУ "Детский сад "Незабудка". Анализ состояния и разработка методики совершенствования деловой оценки персонала, социально-экономический эффект.
  
  дипломная работа [701,4 K], добавлен 04.02.2011
  

• Совершенствование организации деловой оценки персонала в ООО "Бугульминское УТТ"

  Теоретические основы организации деловой оценки персонала. Организация деловой оценки персонала в ООО "Транспорт-Нефтегорск". Разработка и обоснование проекта совершенствования данного процесса на предприятии, мероприятия по внедрению данного проекта.
  
  дипломная работа [81,0 K], добавлен 08.12.2010
  

• Управление персоналом

  Назначение деловой оценки персонала на предприятии. Этапы деловой оценки. Процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Основные ошибки деловой оценки.
  
  презентация [882,2 K], добавлен 14.10.2013
  

• Теоретические основы оценки персонала

  Основные этапы деловой оценки при текущей и периодической аттестации персонала. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность. Ошибки оценивания и их преодоление. Сопротивление проведению оценки работы персонала.
  
  реферат [28,4 K], добавлен 14.11.2012
  

• Деловая оценка персонала

  Классификации методов оценки персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Особенности деловой оценки персонала и его качественных характеристик в ООО "Легранд". Анализ результатов тестов деловой оценки персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [76,9 K], добавлен 05.01.2014
  

• Анализ проведения деловой оценки персонала на ООО "Ювелир-Карат"

  Сущность деловой оценки персонала и ее роль в управлении организацией. Цели аудита трудовых ресурсов. Мотивация труда работников. Использование результатов проведения деловой оценки персонала на ООО "Ювелир-Карат", анализ существующих проблем, их решение.
  
  курсовая работа [49,6 K], добавлен 16.12.2014
  

• Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала на примере ООО "Техноплаза"

  Значение человеческих ресурсов в организации. Особенности найма, оценки, отбора и приема персонала в организации. Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО "Техноплаза". Внедрение конкурса как метода привлечения персонала.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 11.01.2017
  

• Конфликты в процессе проведения деловой текущей оценки персонала в ООО "Посуда-центр"

  Современные проблемы управления персоналом предприятий. Изучение влияния оценки персонала на внутриличностные и межличностные конфликты. Классификация конфликтов в сфере проведения деловой оценки на примере предприятия и возможные пути их преодоления.
  
  курсовая работа [822,8 K], добавлен 21.02.2014
  

• Совершенствование деловой оценки персонала на предприятии ЗАО "Ангарская птицефабрика" Ангарского района Иркутской области

  Исследование основ деловой оценки персонала, изучение ее сути и методов. Рассмотрение организационно экономической деятельности и управленческой структуры ЗАО "Ангарская птицефабрика". Разработка мероприятий по совершенствованию диагностики персонала.
  
  курсовая работа [93,9 K], добавлен 05.05.2015
  

• Система использования результатов проведения деловой оценки персонала (на примере ЗАО "ЧСДМ")

  Место, роль деловой оценки в управлении персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО "ЧСДМ". Рекомендации по совершенствованию системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии. Аттестационный лист работника.
  
  дипломная работа [87,7 K], добавлен 23.10.2012
  

Другие документы, подобные "Современные технологии деловой оценки персонала (на примере ГОУ ВПО Владивостокского государственного университета экономики и сервиса)"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам