Инструменты антикризисного управления ООО "ЕвразХолдинга"

- в случае если организатор обязуется выбрать победителя и заключить с ним контракт, он явным образом указывает в тексте Извещения о том, что Извещение о поведении конкурентной процедуры закупки является офертой;

- в случае если организатор не берет на себя обязательства заключения контракта, он указывает в тексте Извещения о том, что Извещение о поведении конкурентной процедуры закупки является Приглашением делать оферты.

При одноэтапной процедуре характер обязательств организатора указывается для всей процедуры.

При двух и - многоэтапной процедуре характер обязательств организатора указывается для каждого этапа отдельно, причем по определению предварительные этапы (этапы отбора участников финального этапа) не связанны с обязательством заключения контракта, а заключительный этап (этап выбора победителя) - по определению с обязательством заключения контракта связан, хотя на основании результатов предварительных этапов организатор может отказаться от проведения финального этапа, отказывая, таким образом всем участникам предварительных этапов и отклоняя все предложения.

Возможности выбора способов закупки должны соответствовать многообразию условий закупки - уровню конкуренции, уровню сложности самой закупаемой продукции, стоимости контракта, периодичности закупок, требуемым срокам и другим условиям поставки, степени определенности требований к объекту закупки и т.д.

Если способ закупки не соответствует условиям, это оборачивается «стрельбой из пушки по воробьям» или наоборот - «дробинкой по слону». Абдрахимов Д.А.Пути формирования нормативно- правой базы проведения конкурсов / Д.А.Абдурахманов // Кокурсные торги. - 1999. - №1. - С.22-24.

3.3.3 Формирование пакета документации процедур закупки

В извещении о проведении конкурентной закупки (приглашении к участию в конкурентных процедурах) указывается не только способ закупки, но правовой характер Извещения (Приглашения)

При конкурсной закупке Извещение по определению является офертой, и из него следует обязательство заключения контракта с победителем. При неконкурсной конкурентной закупке у организатора есть выбор: в случае, если организатор обязуется выбрать победителя и заключить с ним контракт, он явным образом указывает в тексте Извещения о том, что Извещение о поведении конкурентной процедуры закупки является офертой, в случае, если организатор не берет на себя обязательства заключения контракта, он указывает в тексте Извещения о том, что Извещение о поведении конкурентной процедуры закупки является Приглашением делать оферты.

При одноэтапной процедуре характер обязательств организатора указывается для всей процедуры. При двух и - многоэтапной процедуре характер обязательств организатора указывается для каждого этапа отдельно, причем предварительные этапы не связанны с обязательством заключения контракта, а заключительный этап - связан.

Вся корреспонденция, включая рассылку пакетов документации закупки, получение предложений участников, консультации участников, уведомления участников о результатах конкурентных процедур, фиксируется в журнале корреспонденции. Основным требованием к данному процессу, с точки зрения организации контроля, является классификация всей корреспонденции и ее регистрация в специальном журнале.

Извещение о поведении конкурентной процедуры закупки является офертой, в случае, если организатор не берет на себя обязательства заключения контракта, он указывает в тексте Извещения о том, что Извещение о поведении конкурентной процедуры закупки является Приглашением делать оферты.

При одноэтапной процедуре характер обязательств организатора указывается для всей процедуры. При двух и - многоэтапной процедуре характер обязательств организатора указывается для каждого этапа отдельно, причем предварительные этапы не связанны с обязательством заключения контракта, а заключительный этап - связан.

Вся корреспонденция, включая рассылку пакетов документации закупки, получение предложений участников, консультации участников, уведомления участников о результатах конкурентных процедур, фиксируется в журнале корреспонденции. Основным требованием к данному процессу, с точки зрения организации контроля, является классификация всей корреспонденции и ее регистрация в специальном журнале. О закупках товаров (работ) и услуг: типовой закон ЮНСИТРАЛ.

3.3.4 Оценка предложений участников, выбор поставщика

В процессе оценки предложений участников конкурентных процедур и выборе поставщика необходимо использовать основные критерии для поддержки принятия решения.

Перечень критериев используемых при оценке предложений и выборе поставщика в конкурентных таблицах.

Соответствие предложения общим требованиям обязательного характера касательно номенклатуры поставок, требуемых потребительских свойств и качественных характеристик ТМЦ, квалификационных характеристик поставщика, сроков (графика) поставок. В случае несоответствия предложение поставщика по другим критериям не оценивается.

Ценовая привлекательность предложения. Определяется путем сравнения цен предложений, приведенных по базису поставки, срокам оплаты, форме оплаты, а для оборудования также по составу оборудования и комплектности.

Неценовая привлекательность предложения:

- соответствие предложения требованиям к качественным характеристикам ТМЦ как обязательного, так и желательного характера. При несоответствии требованиям обязательного характера предложение отклоняется. Оценка качественных характеристик отражает степень соответствия предложения требованиям желательного характера;

- надежность поставки:

- статус поставщика;

- общий опыт поставщика;

- специальный опыт поставщика;

- гарантийные обязательства поставщика.

Степень соответствия предложения специальным требованиям:

- максимальный охват закупаемых наименований ТМЦ;

- оптимальные сроки поставки.

3.3.5 Диагностика состояния системы закупок в разрезе качества бизнес процессов на предприятиях Холдинга

С целью оценки состояния дел в системе закупок предприятий Холдинга, выявления основных недостатков противоречий и проблем системы, а также проведения бенч-маркинга в классе деятельности проведена экспертная рейтинговая оценка процессов с использованием информационно-аналитической системы «Оценка и выбор», настроенной на предметную область «подведение итогов конкурсов и тендеров».

Основные результаты рейтинговой оценки качества бизнес процессов см. в таблице 21. Критерии произведенной рейтинговой оценки соответствуют процессам процедур закупки.

Таблица 21 - Основные результаты рейтинговой оценки качества бизнес процессов

Экспертные оценки даны специалистами Департамента конкурентных закупок на основании имеющейся информации о качестве бизнес-процессов на соответствующих предприятиях Холдинга, а также в РАО ЕЭС России, включенном в оценку в целях бенч-маркинга. Дашков С.Б. Опыт создания и внедрение системы конкурсных закупок в РАО «ЕЭС России» Бизнес-семинары. 2003 г.

3.4 Анализ эффективности закупок

3.4.1 Методика оценки эффективности закупок

В департаменте конкурентных закупок УК экономический эффект закупок рассчитывается как произведение объема закупки на разницу между плановой ценой закупки и фактической ценой закупки в рублях.

Экономический эффект отражает абсолютное снижение/повышение затрат на приобретение ресурса от ранее достигнутого уровня цен с учетом динамики рыночных цен в заданный период или экономию как основной фактор эффективности закупок.

Экономическая эффективность закупки рассчитывается как отношение полученного экономического эффекта к затратам на закупку. Экономическая эффективность отражает относительное снижение/повышение затрат на приобретение ресурса от ранее достигнутого уровня цен с учетом динамики рыночных цен в заданный период или величину эффекта по сравнению с величиной затрат.

Плановая цена закупки устанавливается путем индексирования фактической цены закупки, проведенной в квартале, предшествующем оцениваемому периоду закупки, в соответствии с индексом цен производителей промышленной продукции (ИЦПП), публикуемым органами Госкомстата РФ для соответствующих регионов, отраслей и периодов.

Фактическая цена закупки понимается как цена, по которой закупленный ресурс был оприходован получателем, т.е. цена, приведенная к базису DDP на день поставки (цена приобретения, зафиксированная в корпоративной информационной системе, системе электронных закупок).

Экономический эффект закупок определяется по формуле (3.1):

E = V (P_p - P_f), (3.1)

где Е - экономический эффект закупки, руб.;

V - объем закупки в натуральном выражении, тн., шт.;

P_p - плановая цена закупки, руб.;

P_f - фактическая цена закупки, руб.;

Экономическая эффективность закупок определяется по формуле (3.2):

Ее = , (3.2)

где Ее - экономическая эффективность закупки, руб.

Экономический эффект закупок за длительный период рассчитывается как сумма всех эффектов включенных периодов.

Настоящая методика применима исключительно для оценки ценовой эффективности регулярных закупок (закупок номенклатуры частого хождения) при сохранении прочих равных условий, касающихся:

- качественных характеристик закупаемой продукции;

- надежности поставщика или его возможности осуществить поставку ресурса в соответствии с акцептованной офертой и заключенным контрактом.

Используемый в расчетах ИЦПП, на практике достаточно точно передает направления трендов рыночных цен для заданной группы ресурсов в указанном регионе в указанный период, но не всегда точно соответствует трендам по каждой конкретной номенклатурной позиции, т.к. является результатом их усреднения. Абдарахимов Д.А. Эффективность системы конкурсных закупок / Д.А.Абдурахманов // Конкурсные торги.1999. - №3. - С.14-18.

3.4.2 Результаты анализа эффективности закупок

Анализ, отраженный в таблице 22 проведен в разрезе периодов, соответствующих смене владельца бизнес-процесса закупки по рассматриваемой группе ресурсов. Снижение плановых цен - основной результат, достигнутый на этапе внедрения системы конкурентных закупок.

Показатель эффективности закупок каждого периода отражает дополнительное снижение закупочных цен относительно уровня плановых. Настоящая методика применима исключительно для оценки ценовой эффективности регулярных закупок (закупок номенклатуры частого хождения) при сохранении прочих равных условий, касающихся качественных характеристик закупаемой продукции, надежности поставщика или его возможности осуществить поставку ресурса в соответствии с акцептованной офертой и заключенным контрактом.

Таблица 22 - Экономический эффект при закупке ТМЦ Снабжением НТМК и ТД «ЕвразХолдинг» в период с 1.01.2001 по 31.12.2004 г.

Период	Общая сумма	Экономический эффект в руб.	Экономическая эффективность в %
валки чугунные
Конкурентные закупки ТД ЕАХ	25 324 758,09	- 1 580 540,98	- 6,24
пробки малые
Безальтернативные закупки НТМК (01- 09.2001)	61 261 153,10	- 1 847 355,54	- 3,02
Конкурентные закупки НТМК (10.2001- 12.2003)	148 065 099,49	2 771 971,64	1,87
Конкурентные закупки ТД ЕАХ (2004 г.)	78 076 450,62	- 6 455 936,36	- 8,5
чаши чугунные
Безальтернативные закупки НТМК (01.2002- 01.2003)	7 346 361,69	768 225,53	10,46
Безальтернативные закупки ТД ЕАХ (02.2003- 31.2004)	36 482 640,63	- 3 506 754,22	- 9,6
рукавицы х\б комбинированные
Конкурентные закупки НТМК (08.2001- 12.2003)	1 300 031,46	31 331,87	2,41
Конкурентные закупки ТД ЕАХ (2004 г.)	827 751,80	- 123 834,67	- 14,96
куртки мужские ТИТ
Конкурентные закупки НТМК (08.2001- 12.2003)	735 117,45	14 086,12	1,92
Конкурентные закупки ТД ЕАХ (2004 г.)	323 447,54	- 38 295,97	- 12
рукавицы брезентовые
Конкурентные закупки НТМК (08.2001- 12.2003)	2 212 635,12	128 502,35	5,81
Конкурентные закупки ТД ЕАХ (2004 г.)	1 179 979,60	- 82 930,62	- 7,03
вачеги
Конкурентные закупки НТМК (08.2001- 12.2003)	4 233 653,46	70 081,73	1,66
Конкурентные закупки ТД ЕАХ (2004 г.)	2 098 570,00	- 50 258,91	- 2,4

Статистические данные об экономии, полученные при анализе конкурентных закупок ОАО «НТМК» совпадают с результатами, полученными на других предприятиях - ОАО «ЗСМК», ОАО «НКМК», ООО «ЕвразРуда». В ОАО «ЗСМК» - экономия на закупке сырья и материалов на этапе внедрения системы конкурентных закупок в четвертом квартале 2002 года составила в среднем 11%.

Мониторинг цен дает наиболее наглядное отражение эффективности закупок, но не затрагивает важных факторов эффективности: качества и надежности.

Не представляется возможным однозначно оценить в денежном выражении такие факторы эффективности закупок как:

- улучшение качественных характеристик закупаемой продукции за счет использования при оценке предложений поставщиков критерия качества, экспертной оценки предложений по данному критерию с участием технических специалистов;

- повышение экономической безопасности предприятия, изменение в результате регламентации закупок состава поставщиков благодаря учету критериев, характеризующих надежность;

- повышение общего рейтинга и в частности - рейтинга инвестиционной привлекательности предприятия за счет прозрачной и эффективной системы закупок.

Исходя из вышеизложенного, данную методику применяют для первичной оценки эффективности как индикатор соответствия цен закупок тенденциям рынка. В случае появления больших «разбегов» в трендах при отрицательной тенденции эффекта наряду с данной методикой необходимо использовать независимые источники ценовой информации, бенч-маркинг, а также принципиально иной метод оценки эффективности - ресурсно-потенциальный метод, состоящий в проверке не результатов, а правильности самих действий, направленных на их достижение. Ресурсно-потенциальный подход представляет собой утверждение системы правильных действий (процессов) и контроль их исполнения. Данный подход - суть системы международных стандартов серии ИСО, внедрение которых на предприятиях Холдинга - вопрос времени.

3.5 Общие выводы по результатам диагностики и анализа эффективности закупок

Данные бенч-маркинга свидетельствуют о явных преимуществах РАО ЕЭС РФ в области качества бизнес процессов по сравнению с предприятиями, управляемыми ЕвразХолдингом. Система закупок РАО ЕЭС отмечена МинЭкономРазвития РФ как самая передовая из отечественных. В РАО действуют семь постоянных органов (комитетов), задачей которых является не проведение процедур закупок, а только совершенствование нормативной базы. Число проводимых ежемесячно конкурсов (на каждом конкурсе могут быть разыграны десятки лотов) составляет несколько сотен. РАО широко внедрило и развивает электронные закупки. Единственным недостатком системы закупок РАО можно считать ориентацию на использование норм и правил, установленных для госзакупщиков, выбор в качестве основного способа закупки открытого конкурса, связанного с большими ограничениями для его организаторов и заказчиков.

Лидерство ОАО «НТМК» в области качества бизнес- процессов среди предприятий Холдинга объясняется следующими факторами:

- ОАО НТМК располагает действующей корпоративной информационной системой (КИС), системой электронного планирования (ERP) SAP R3, необходимой в процессах планирования, исполнения, контроля и анализа закупок;

- ОАО НТМК с группой специалистов, составляющей в настоящее время Департамент конкурентных закупок УК Холдинга, первым создало и внедрило систему конкурентных закупок (2001г.), в дальнейшем тиражированную на другие предприятия. В настоящее время ОАО НТМК служит пилотной площадкой для внедрения новых технологий в области закупок, как разрабатываемых ДКЗ, так и создаваемых силами управления логистики и управления снабжения комбината; О единой политике закупок товаров, работ и услуг для нужд ОАО «НТМК»: Приказ по ОАО «НТМК» №441 от 10 октября 2001 г.

- в соответствии с распоряжением исполнительного директора Холдинга А.А. Севенюка специалистами УИВТ ОАО «НТМК» и ДКЗ Холдинга была создана электронная система контроля закупок (2002г.), получившая в настоящее время развитие до уровня электронной системы закупок, не имеющей внедренных аналогов в России по нескольким существенным составляющим (система признана лучшим интернет-проектом 2003 г. среди металлопроизводящих и металлоторгующих компаний).

Практически 100% закупок, проводимых комбинатом осуществляются на конкурентной основе.

Около 80% совокупного объема закупок предприятий Холдинга (в денежном выражении) приходится на долю ООО «ТД ЕвразХолдинг», имеющего низкие показатели качества бизнес-процессов практически по всем показателям и в основном отрицательные результаты анализа экономической эффективности закупок.

Отсутствие не только информационной системы и системы электронной торговли, но и простых баз данных, (утвержденных перечней поставщиков, обязательных для включения в число участников процедур закупки и т.д.), отсутствие практики использования систем поддержки принятия решений там, где они особенно нужны - в закупках сложного оборудования, отсутствие надлежащего документирования процедур, отсутствие анализа деятельности, соответствующего ее размаху снижает прозрачность и управляемость деятельности Торгового Дома в области закупок по отношению к Управляющей компании Холдинга.

Объему закупок, освоенному Торговым Домом должен соответствовать уровень используемых технологий и достигаемая эффективность закупок. Все это говорит о необходимости усиления функций контроля за соблюдением норм и правил процедур закупок, которые могут быть внедрены только «сверху», т.е. с уровня УК Холдинга и это в настоящее время - основная задача Управляющей компании в области закупок, основной резерв повышения эффективности закупок Холдинга в целом.

3.6 Анализ системы контроля

В соответствии с уровнем развития (зрелости) организации в целом или ее отдельных служб и подразделений процессы управления и контроля могут находиться на одном из следующих уровней, см. таблицу 23. Для целей оценки уровня реализации функции контроля в настоящей работе предлагается использовать данную шкалу уровней как для процесса в целом, так и применительно к каждому подпроцессу.

Уровни развития деятельности Таблица 23

В подразделе 3.5. мы сделали общие выводы по результатам

диагностики и анализа эффективности закупок. На основании этих выводов стало очевидным, что качество процедур закупок ОАО «НТМК» находится на более высоком уровне развития из числа предприятий, управляемых ООО «ЕвразХолдинг».

В свою очередь ООО ТД «ЕвразХолдинг», осуществляющий наибольшие объемы закупок для нужд предприятий Холдинга, значительно отстает в качестве процессов не только от НТМК, но и от прочих предприятий, входящих в структуру Холдинга. На основании этого в дальнейших исследованиях системы контроля процедур закупок объектами для сравнения будут ОАО «НТМК» и ООО ТД «ЕвразХолдинг».

Проведем сравнение качества (уровня развития) действующих процессов контроля НТМК и ТД «ЕАХ», см. табл. 24 и 25.

Качество процессов ОАО «НТМК» можно характеризовать как устоявшийся формализованный системный подход с акцентом на постоянном улучшении

Таблица 24 - Качество процессов НТМК

Из проведенного сравнения мы видим, что в отношении каждого оцениваемого подпроцесса осуществляемого в ТД «ЕАХ» применяется прямой контроль. В подразделе 3.6. настоящего проекта представлены типичные примеры результатов анализа ценовой эффективности закупок в разрезе периодов соответствующих смене владельцев бизнес процессов закупок (НТМК - ТД ЕАХ). Считаем необходимым, представить некоторые результаты анализа ценовой эффективности (табл. 22) в виде графиков, см. рис 3.5.,. 3.6., 3.7.

Таблица 25 - Качество процессов ТД «ЕвразХолдинг»

Стрелками на рис. 3.5. указаны периоды осуществления прямого контроля. В период смены владельца бизнес процесса «Закупки» (НТМК - ТД) ценовая эффективность закупок составила (-) 18,1%.

Стрелками на рис. 3.6. указаны периоды осуществления прямого контроля. В период смены владельца бизнес процесса «Закупки» (НТМК - ТД) ценовая эффективность закупок составила (-) 24,0%.

Стрелками на рис. 3.7. указаны периоды осуществления прямого контроля. В период смены владельца бизнес процесса «Закупки» (НТМК - ТД) ценовая эффективность закупок составила (-) 29,9%.



Рисунок 3.5 - Экономический эффект при закупке респираторов «Лепесток»

Рисунок 3.6 - Экономический эффект при закупке курток мужских ТИТ

Ценовая эффективность закупок - наиболее наглядный и достаточно точный индикатор эффективности закупок (при прочих равных условиях в области качества и надежности). Сопоставление ценовой эффективности закупок и качества (уровня развития) бизнес-процессов дает основания полагать, что они в значительной степени зависят друг от друга.



Рисунок 3.7 - Экономический эффект при закупке рукавиц ХБ комбинированных

На представленных графиках отчетливо просматривается тенденция увеличения цены закупок при передаче процессов закупок в ТД ЕАХ. Эпизодичное снижение цен в период закупок ТД совпадает со временем проведения прямого контроля процедур закупок с уровня УК.

3.7 Расчет экономического эффекта

Как уже было сказано в подразделе 3.4.1., в департаменте конкурентных закупок УК экономический эффект закупок рассчитывается как произведение объема закупки на разницу между плановой ценой закупки и фактической ценой закупки в рублях. Экономический эффект отражает абсолютное снижение/повышение затрат на приобретение ресурса от ранее достигнутого уровня цен с учетом динамики рыночных цен в заданный период или экономию как основной фактор эффективности закупок.

В подразделе 3.6. нами было установлено, что уровень развития процессов контроля в ООО ТД ЕАХ не соответствует общему уровню системы закупок Холдинга и характеризуется в основном неформализованным подходом и подходом, основанным на реакциях на проблемы. По нашей оценке использование ресурсного потенциала функционала составляет около 25% от максимального известного уровня в данном классе деятельности. Напомним, что 80% от стоимости всех ресурсов, закупаемых для нужд НТМК, поставляется ТД «ЕвразХолдинг». Тогда как на НТМК уровень развития процессов контроля соответствует развитию системы закупок Холдинга и характеризуется устоявшимся формализованным подходом с элементами процессов улучшения, что по нашей оценке может составлять около 67% от максимального известного уровня в данном классе деятельности.

Следует добавить, что в Департаменте конкурентных закупок официально установлено, что снабжением НТМК на данный момент достигается экономический эффект 10,8% от стоимости закупаемых ими ресурсов. Тогда как в ТД ЕАХ экономический эффект при закупках товарно-материальных ресурсов для нужд НТМК имеет отрицательное значение и составляет (-) 15,3%.

80% стоимости всех поставок ТМЦ в адрес НТМК (без учета минерального сырья и твердого топлива) составляет 4698992651 рублей в год, и осуществляются ТД ЕАХ. Следовательно, годовой экономический эффект в рублях составит (-) 894177249 руб.

Предположим, что закупки 80% стоимости поставок ТМЦ осуществляет снабжение НТМК, тогда экономический эффект составит 631183940 руб.

Рассчитаем упущенные возможности экономии денежных средств при закупках ТМЦ в следствии несоответствия уровня развития процессов контроля в ОАО ТД ЕАХ общему уровню системы закупок Холдинга как разницу между экономическими эффектами, полученными при осуществлении закупок в Торговом доме и снабжении НТМК.

(-) 894177249 - 631183940 = 1525361189 руб.

Упущенные возможности экономии денежных средств при закупках товарно-материальных ресурсов для нужд НТМК составляют 1 525 361 189 рублей в год, без учета инфляционного коэффициента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

в заключение нашей работы представим результаты решений тех задач, которые были поставлены для достижения цели проекта - повышение эффективности корпоративной системы закупок на предприятиях управляемых ООО «ЕвразХолдинг» путем совершенствования системы контроля процедур закупок на уровне Управляющей компании.

Во-первых, дан обзор по вопросам теоретических аспектов реструктуризации предприятия посредством вертикальной, горизонтальной интеграции.

Изучены понятия:

- финансово- промышленных групп;

- вертикальная, горизонтальная интеграция;

Во-вторых, рассмотрены организационно- технические характеристики предприятий ООО «ЕвразХолдинга». Дана характеристика ООО «ЕвразХолдинга. Проанализированна финансово- хозяйственная деетельность предприятий.

В-третьих, рассмотрен тендер, как механизм вертикально- горизонтальной интеграции. Раскрыта правовая характеристика фирмы. Изучены организационная структура ООО ТД «ЕвразХолдинг», организация закупочной деятельности на предприятиях. Описаны процессы закупок и показатели их результативности. Проведена диагностика состояния системы закупок в разрезе качества бизнес процессов на предприятиях холдинга, а также анализ эффективности закупок и системы контроля. Выявлены проблемные области в существующей системе контроля над закупочной деятельностью. Разработана усовершенствованная система контроля над закупочной деятельностью в ООО «ЕвразХолдинг».

Представлены мероприятия по повышению эффективности корпоративной системы закупок путем совершенствования системы контроля. Разработан план внедрения мероприятий и расчет ожидаемого экономического эффекта от их внедрения.

Проведена диагностика состояния системы закупок в разрезе качества бизнес процессов на предприятиях холдинга, а также анализ эффективности закупок и системы контроля. Выявлены проблемные области в существующей системе контроля над закупочной деятельностью.

В-четвертых, разработана усовершенствованная система контроля над закупочной деятельностью в ООО «ЕвразХолдинг». Представлены мероприятия по повышению эффективности корпоративной системы закупок путем совершенствования системы контроля. Разработан план внедрения мероприятий и расчет ожидаемого экономического эффекта от их внедрения.

Закупки - это реальный генератор прибыли, конкурентное оружие, способное существенно улучшить положение организации на рынке и имидж среди заказчиков и партнеров, т.е. серьезный инструмент антикризисного управления.

По оценкам экспертов, в технологически налаженном производстве, 50-60% потенциальной прибыли находится в сфере закупок, 30% в сфере сбыта и всего 10-20% в производственной сфере.

Разработка и внедрение на ОАО «НТМК» системы конкурентных закупок проходило с февраля 2001 г. и в настоящее время имеет применение практически на всех предприятиях Холдинга. За этот период система конкурентных закупок подтвердила свою эффективность:

- достигнутой экономией, в размере как минимум 11-12% от плановой суммы закупки, на всех объемах закупки;

- обеспечением как необходимых, так и желательных качественных характеристик закупаемой продукции;

- обеспечением своевременности и надежности поставок.

Эффективность процесса закупок в целом обеспечивается, прежде всего, надлежащей работой регламентированных подпроцессов, в т.ч.:

- наличием и четкой работой всей цепочки необходимых подпроцессов;

- правильной связью процесса закупки с другими бизнес-процессами и подпроцессов между собой;

- отсутствием «лишних» процессов, снижающих эффективность работы системы.

На основании проведенного исследования бизнес-процессов снабжения, а, также принимая во внимание достигнутых результатов в области закупок, мы можем предположить, что в рамках процессов снабжения предприятий «ЕвразХолдинга» в Уральском регионе в настоящее время сложились благоприятные условия для построения устойчивых хозяйственных связей с поставщиками, а именно:

- изученный рынок товаров, его производители и поставщики;

- сформированная конкурентная ситуация;

- регулярные конкурентные процедуры на закупку;

- наличие лидера (-ов) среди поставщиков.

Построение устойчивых хозяйственных связей с поставщиками- лидерами, в частности способом формирования цен долгосрочных контрактов, в целом имеют широкое временное и пространственное поле для дальнейшего развития на всех предприятиях «Евразхолдинга».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ от 26 декабря 1995 г. (с изменениями и дополнениями на 6 апреля 2004 г.) №72 // Российская газета. - 2004. - 08 апреля. С.3.

2. Устав общества с ограниченной ответственностью ООО «Торговый дом «ЕвразХолдинг».

3. Учредительный договор общества с ограниченной ответственностью ООО «Торговый дом «ЕвразХолдинг» от 15 июля 2002 г.

4. О закупках товаров (работ) и услуг: типовой закон ЮНСИТРАЛ.

5. О единой политике закупок товаров, работ и услуг для нужд ОАО «НТМК»: Приказ по ОАО «НТМК»№441 от 10 октября 2001 г.

6. Годовой отчет ОАО «НТМК» за 2002 г. Источник: Интернет: http://www.ntmk.ru.

7. Годовой отчет ОАО «НТМК» за 2003 г. Источник: Интернет: http://www.ntmk.ru.

8. Годовой отчет ОАО «НТМК» за 2004 г. Источник: Интернет: http://www.ntmk.ru.

9. Годовой отчет ОАО КГОК «Ванадий» за 2004 г. Источник: Интернет http://www.vanadiy.ru.

10. Годовой отчет ОАО «ВГОК» за 2003 г. Источник: Интернет http:// www.vgok.ru.

11. Абдрахимов Д.А. Пути формирования нормативно-правовой базы проведения конкурсов / Д.А. Абдрахимов // Конкурсные торги. - 1999. - №1. - С.22-24.

12. Абдрахимов Д.А. Эффективность системы конкурсных закупок / Д.А. Абдрахимов // Конкурсные торги. 1999. - №3. - С.14-18.

13. Багиев Г.Л., Семененко Е.А.Оценка и прогнозирование эффективности предпринимательства транснациональных корпораций. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

14. Береговой В.А, Кудаков А.С. Экономическая глобализация // Проблемы современной экономики, - 2003. - №3. - С.11.

15 . Горбунов А.Р. Управление финансовыми потоками. Проект «сборка холдинга». Издание 5-е, перераб.идоп. - М.: Глобус, 2004.

16. Городилов А.В. Опыт создания и внедрения системы конкурентных закупок на промышленных предприятиях ООО «Евразхолдинг» / А.В. Городилов // Бизнес-семинары. 2003. - С.22-27.

18. Городилов А.В., Васильев С.В. Паруса коммерции // Бизнес, экономика и право. - 2005. - №3 - С.12-17.

19. Губанов С. Вертикальная интеграция - магистральный путь развития. // Экономист. - 2001. - №1. - С.12.

20. Дашков С.Б. Опыт создания и внедрения системы конкурсных закупок в РАО «ЕЭС России». Бизнес-семинары.2003 г.

21. Карпович В.Д. Комментарий к ч. 1 Гражданского Кодекса РФ для предпринимателей. М.: Гранд, 1995.

22. Кузнецова Н.В. Финансово-промышленные группы японского типа // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №1 - С.50-66.

23. Оганесян Т. Компания - Сделка в черном ящике. // Эксперт. - 2000. - №7. - С.218.

24. Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2002.

25. Петухов. В.Н. Корпорации в российской промышленности. М.: Городец. - 1999. - №2. - С.75-76.

26. Попов А. Руки вверх, руки в сторону // Экономист. - 2000. - №9 - С.44-49.

27. Рыков Д.Е. Как выпрямить Россию? // Эксперт. - 2002. - .№11 - С.1.

28. Силкин В.Ю. Проблемы формирования конкурентной среды в российском нефтяном секторе: региональные аспекты. // Регионы: экономика и социология. - 2002. - №1. - С. 20-22.

29. Фуршик М.А. Экономическая эффективность и проблемы монополизма // Экономический журнал ВШЭ.2000. - №3. - С.388-391.

30. http://www.evraznet.ru.

31. http://www.ntmk.ru.

32. http://www.vanadiy.ru.

33. http://www.vgok.ru.

Размещено на Allbest.ru