Инструменты антикризисного управления ООО "ЕвразХолдинга"

1.4 Реструктуризация предприятий посредством вертикальной и горизонтальной интеграции, плюсы и минусы

Центральным вопросом корпоративной стратегии является вопрос о том, в каком бизнесе должна участвовать фирма, какие сферы деятельности, производство каких товаров необходимо объединить под единым управлением, чтобы ценность бизнеса была максимальной. Не претендуя на полноту освещения, мы постараемся систематизировать возможные стратегические варианты развития бизнеса и затронуть их отечественную специфику.

В общем виде, когда текущее положение представляется недостаточно эффективным, можно выделить два стратегических направления развития бизнеса: направление на интеграцию (экспансию), вертикальную и горизонтальную, и симметричное первому направление на дезинтеграцию (разделение), также вертикальную и горизонтальную.

Интеграция.

Вертикальная интеграция. Вертикальной интеграцией называется переход смежных стадий производства благ под единое управление, единую собственность. При этом, когда смежные стадии производства интегрируются, происходит замена ценового (рыночного) механизма совершения сделок административным (внутрифирменным).

Сам по себе способ организации сделок, на рынке или внутри фирмы, определяется стремлением достичь экономии на транзакционных издержках (transaction costs) - издержках, которые связаны с осуществлением сделок и фактически представляют собой издержки координации и мотивации.

Вертикальная интеграция:

- смягчает проблемы стимулов, возникающие тогда, когда для удовлетворения нужд заказчика поставщик должен осуществить специфические инвестиции.

- позволяет снизить потребность в сильном стимулировании результатов (и, как следствие, затраты на обеспечение стимулов) в случае, когда результаты работы независимого поставщика оказывается сложным измерить;

- позволяет уменьшить потери ценности, вызванные монопольным ценообразованием на неконкурентном рынке (в частности, проблема двойной маргинализации, возникающая в случае, когда и фирма, и ее независимый поставщик обладают некоторой монопольной властью, решается путем их объединения: в результате общая прибыль и общая ценность ранее независимых фирм увеличиваются).

Например, компании, продающей новые медицинские системы, может понадобиться научить торговый персонал пользоваться этим продуктом, чтобы продавцы могли объяснить потенциальным покупателям, в чем его преимущества. Обучение здесь является специфическими инвестициями со стороны торгового персонала. Помня о том, что очень специфические инвестиции со стороны поставщика ресурсов могут быть им блокированы или сокращены под влиянием угрозы шантажа, в этом примере компании целесообразно самостоятельно осуществлять розничные продажи и не прибегать к услугам независимых розничных операторов. Так вертикальная интеграция решает проблему шантажа.

Недавнее исследование, посвященное выбору, использовать ли своих собственных торговых агентов или положиться на торговых представителей независимых производителей, которые сотрудничают и с другими фирмами, привело к следующему выводу. Вертикальная интеграция в область сбыта стимулируется сложностью измерения результатов. Когда результаты трудно измерить, обеспечение сильных стимулов оказывается дорогим занятием, кому бы они ни предоставлялись - наемным работникам или независимым лицам. Однако по отношению к наемным работникам могут использоваться более слабые стимулы, (это не влечет за собой риска того, что они будут более активно торговать чужими продуктами, как поступил бы независимый торговый представитель, если бы ему понизили комиссионные).

Однако главный источник издержек, связанных с использованием независимого поставщика в условиях, когда рынок является неконкурентным, - это возможность того, что поставщик попытается злоупотребить своей монопольной властью и существенно поднимет цену. Если же и фирма, и ее независимый поставщик обладают некоторой монопольной властью, тогда каждый из них будет стремиться прибавить к своим издержкам монопольную ценовую накидку. Это может привести к установлению чрезмерно высокой цены на продукцию. Вертикальная интеграция в этом случае привела бы к установлению более низкой цены на конечный продукт и увеличению общих прибылей ранее независимых фирм.

Горизонтальной интеграцией называется экспансия фирмы в сферы деятельности (производство благ), не связанные вертикально. Направление горизонтальной интеграции фирмы определяется соображениями:

- экономии от масштаба;

- экономии от разнообразия;

- базовой компетенции фирмы.

Экономия (положительная отдача) от масштаба состоит в снижении средних издержек, которое может быть достигнуто при увеличении выпуска данного блага. Частным примером реализации потенциальной экономии от масштаба является полная загрузка ранее свободных ресурсов фирмы. В этом случае положительная отдача от расширения выпуска будет достигнута в связи с относительной экономией на постоянных расходах фирмы.

Экономия от разнообразия - это вид экономии от масштаба, и суть ее состоит в том, что производство некоторых благ зачастую эффективнее объединять в рамках одного бизнеса. Примером может быть такой бизнес, как розничная торговля бензином, в котором нередко бывает выгодно продавать продукты или предоставлять услуги по мытью или ремонту автомобилей прямо на АЗС.

Базовая компетенция фирмы также представляет собой одну из форм экономии от масштаба, возникающую в результате способности фирмы качественно осуществлять определенные виды деятельности. Фирмы, стремящиеся осуществить выгодную экспансию, достигают наибольшего успеха тогда, когда они выявляют области своей особой компетенции, инвестируют в развитие этих областей и внедряют продукты, в реализации которых благодаря своей компетенции они имеют затратные или маркетинговые преимущества.

Внешний рост или внутренний? Говоря о форме интеграции, вертикальной или горизонтальной, мы выбираем между двумя альтернативами: инвестировать самостоятельно (внутренний рост) или приобретать сформировавшийся бизнес (рост внешний через слияния и поглощения).

Внешний рост:

- позволяет существенно сэкономить время, что крайне важно на современных, динамично развивающихся рынках (как говорил Джек Уэлч, бывший глава компании General Electric: «Быстрота - это все. Она является определяющим элементом конкуренции. Быстрота продлевает молодость и компаниям, и людям»);

- целесообразен, если приобретаемая фирма обладает редким, иначе недоступным ресурсом, существенным для работы на интересующем рынке;

- позволяет избежать дорогостоящих конкурентных (ценовых) войн на рынке с ограниченным спросом.

Однако независимо от направления роста и структуры товарных рынков объединение ранее независимых фирм вызывает особые издержки - издержки влияния, связанные с конфликтом корпоративных культур, которые сложно измерить количественно, но которые зачастую компенсируют преимущества внешнего роста и приводят слияния и поглощения к неудачам.

- элементом конкуренции. Быстрота продлевает молодость и компаниям, и людям»);

- целесообразен, если приобретаемая фирма обладает редким, иначе недоступным ресурсом, существенным для работы на интересующем рынке;

- позволяет избежать дорогостоящих конкурентных (ценовых) войн на рынке с ограниченным спросом.

Однако независимо от направления роста и структуры товарных рынков объединение ранее независимых фирм вызывает особые издержки - издержки влияния, связанные с конфликтом корпоративных культур, которые сложно измерить количественно, но которые зачастую компенсируют преимущества внешнего роста и приводят слияния и поглощения к неудачам.

Конгломератные слияния. Прежде, когда мы говорили о горизонтальной экспансии, мы имели в виду интеграцию смежных видов деятельности, поскольку именно тогда в наибольшей степени проявляются экономии от масштаба, разнообразия и базовая компетенция фирмы. Крайняя форма горизонтальной интеграции - конгломератное слияние, то есть объединение фирм, занятых в совершенно разных отраслях.

Мотивом конгломератных слияний являются эффекты диверсификации (для которых в качестве иллюстрации как нельзя лучше подходит крылатая фраза о том, что не следует класть все яйца в одну корзину), а именно:

- снижение вероятности банкротства (если коэффициент корреляции между потоками доходов двух и более фирм меньше единицы, их слияние создаст ситуацию частичного взаимного страхования долговых обязательств: избыточный с точки зрения выполнения обязательств денежный поток одной фирмы может быть направлен на покрытие дефицита другой фирмы. Результатом такого слияния будет общее снижение вероятности банкротства);

- диверсификация портфеля (объединение фирм вызовет стабилизацию их общего потока доходов, если коэффициент корреляции между денежными потоками этих фирм меньше единицы. В результате объединенная фирма будет располагать более диверсифицированным портфелем активов).

Другие выгоды интеграции. Если бизнес- экспансия проходит в форме слияний и поглощений, она может принести дополнительные выгоды. Это, во-первых, повышение эффективности управления и, во-вторых, возможность покупки недооцененной компании. Замена некомпетентных или недобросовестных (не действующих в интересах акционеров) руководителей поглощенной фирмы приводит к тому, что:

- ресурсы фирмы более не направляются на личное потребление менеджеров, а если и направляются, то в разумных пределах;

- высшие менеджеры квалифицированно и усердно исполняют свои функции, включая поиск новых инвестиционных возможностей (прибыльных проектов вложения средств);

- если денежный поток от текущей деятельности превышает инвестиционные потребности фирмы, руководство фирмы выплачивает разницу (свободный денежный поток) инвесторам.

Овладение недооцененной фирмой возможно на неэффективном рынке капитала, где рыночная ценность фирмы существенно отличается от ее внутренней ценности (на эффективном рынке это вряд ли возможно).

Дезинтеграция и продажа активов. Если объем закупок фирмы слишком мал, чтобы сделать прибыльной самостоятельную разработку высокоспециализированных ресурсов или производство стандартизованных продуктов в экономически обоснованных масштабах, фирма будет прибегать к услугам независимых поставщиков. Преимущества приобретения ресурсов на рынке будут те же, что и аргументы в пользу горизонтальной экспансии, но касаться в данном случае они будут поставщика ресурсов.

Аутсорсинг - вертикальная дезинтеграция. Фирмы обращаются к аутсорсингу, стремясь сконцентрировать ограниченные ресурсы на основной деятельности и воспользоваться преимуществами приобретения ресурсов на рынке. Аутсорсинг целесообразен, когда речь идет о:

- периодически выполняемых работах (ремонтные работы, техническое обслуживание зданий и оборудования);

- элементарных работах, услугах, которые могут быть без потери качества переданы подрядчику;

- вспомогательном производстве, требующем специального оборудования;

- других случаях, где можно воспользоваться преимуществами приобретения ресурсов на рынке.

Продажа бизнеса. Бизнес, в общем случае, следует продавать тогда, когда потенциальный покупатель сможет в силу тех или иных обстоятельств распорядиться им лучше, чем текущий владелец. В таком случае при продаже бизнеса владелец сможет получить премию к его ценности, источником которой будет рост эффективности, которого планирует достичь покупатель. Рост эффективности в большинстве случаев будет вызван теми преимуществами, которые покупатель получит от интеграции имеющихся у него активов с приобретенным бизнесом.

Российская специфика. Особенности российской инвестиционной среды:

- полноценный рынок акций в стране существует только для узкого круга крупнейших компаний, банковская система развита слабо;

- предприятия испытывают недостаток ресурсов для инвестиционных целей, капитальные вложения на три четверти финансируются за счет собственных средств;

- правовая (прежде всего судебная) система неэффективна, что в том числе ограничивает возможности предприятий по привлечению инвесторов.

Российским предприятиям в целом присущи:

- совмещение функций собственника и менеджера в одном лице;

- очень высокая концентрация собственности;

- заметное участие в их капитале государства.

Классические выгоды интеграции (табл. 1)

Таблица 1 - Источники выгод и поглощений в России

Когда рынки отдельных благ и факторов недостаточно развиты или монополизированы, вертикальное развитие фирмы может существенно повысить эффективность ее работы. Как следствие, потенциал повышения ценности российских компаний через достраивание вертикально интегрированных цепочек очень велик. Что касается классических выгод горизонтальной интеграции (прежде всего экономии от масштаба), то им, в принципе, должно быть место в любой «горизонтальной» (объединяющей компании одной отрасли) сделке на российском рынке.

Получение доступа к денежным ресурсам. В условиях нашей страны, когда большинство предприятий испытывают недостаток денежных средств, поглощение, которое предпринимает компания, генерирующая свободный денежный поток, российская ФПГ или иностранная транснациональная компания, создает ценность, делая возможной реализацию (финансирование) выгодных инвестиционных проектов компании- цели.

Кроме того, поскольку рассчитывать в российских условиях приходится главным образом на собственные средства, компании могут объединяться с целью реализации инвестиционных проектов, которые не по силам профинансировать каждой из них в отдельности.

Эффекты диверсификации. Российский фондовый рынок находится в стадии становления; соответственно, возможности инвестора по созданию диверсифицированного портфеля в России все еще сильно ограничены. В этих условиях слияние (поглощение) может создавать ценность, если коэффициент корреляции между денежными потоками объединившихся фирм меньше единицы. Вместе с тем от диверсификации не следует ожидать значительных выгод, так как доходы большинства компаний, даже относящихся к разным отраслям, очень тесно положительно связаны друг с другом.

Что касается такого эффекта диверсификации как снижение вероятности банкротства в результате слияния, то говорить о нем в российских условиях на данный момент преждевременно, так как деятельность российских компаний финансируется главным образом из собственных средств, а кредиты предоставляются на короткие сроки и под залог материальных активов.

Повышение эффективности управления. В российских условиях, когда для очень многих компаний характерны совмещение функций собственника и менеджера в одном лице, а также высокая концентрация акционерного капитала, практически нет места поглощениям с целью замены руководителей фирмы-цели, не действующих в интересах собственников. Сказанное не относится к государственным (находящимся под государственным контролем) предприятиям. Их руководство при прочих равных условиях в меньшей степени ориентировано на эффективное управление с точки зрения собственника, поскольку сам собственник (государство) не персонифицирован.

Приватизация, приобретение частными фирмами контроля над ранее находившимися в руках государства компаниями, создает ценность, заменяя неэффективных руководителей компетентными и нацеленными на интересы акционеров менеджерами.

Недооценка. Что касается возможности покупки в России компаний по цене ниже рыночной, то здесь, на наш взгляд, не следует рассчитывать на получение сколько-нибудь значительных выгод: владельцы компаний отстаивают свои интересы и в общем случае не согласятся с потерей ценности. Другое дело - приобретение фирм, находящихся под контролем государства, то есть приватизация. Чиновники материально не заинтересованы в том, чтобы цена сделки соответствовала действительной ценности имущества, следовательно, при приватизации высока вероятность присвоения общественной ценности частным покупателем, покупка по цене, существенно отстающей от рыночной. Попов А. Руки вверх, руки в сторону // Экономист. - 2000. - №9 - С.44-49.

2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕПРИЯТИЙ ООО «ЕВРАЗХОЛДИНГА» В УРАЛЬСКОМ РЕГИОНЕ

2.1 Характеристика ООО «Евразхолдинг»

ООО «Евразхолдинг» - крупнейшая вертикально и горизонтально интегрированная металлургическая компания России. Совокупный объем реализации продукции трех входящих в нее металлургических предприятий - НТМК, ЗСМК и НКМК, Южкузбассуголь - составляет более $ 1,5 млрд. По этому показателю является 19-ой компанией в России. ЕвразХолдинг является крупнейшим производителем стали в России, и входит в число 12 ведущих сталелитейных компаний мира (см. рис .2.1. и рис. 2.2). Кроме того, «Евразхолдинг» владеет ОАО «Находкинский морской торговый порт», ОАО «Кузнецкуголь», рядом угольных и горнорудных предприятий. Общая численность работающих на предприятиях «ЕвразХолдинга» составляет более 100 тыс. человек.

Рисунок 2.1 - Доля ЕвразХолдинга в общероссийском производстве стали



Рисунок 2.2 - Позиция ЕвразХолдинг среди мировых лидеров по производству стали

История компании начинается с февраля 1992 года, когда А.Г. Абрамов с группой единомышленников основал небольшую фирму, специализирующуюся на торговле черными металлами: товарищество с ограниченной ответственностью «Евроазметалл». Первоклассное образование, мощный творческий потенциал научных работников - большинство основателей компании окончили один из ведущих ВУЗов страны - Московский физико-технический институт - и высочайшая степень ответственности перед партнерами и клиентами стали основой развития фирмы и укрепление ее позиций на рынке. В 2003 году, заключив договор о стратегическом партнерстве с компанией - трейдером Ferrotrade, Евроазметалл выходит на международный рынок. Постепенно увеличивается оборот, расширяется сфера ее деятельности. Специализируясь на торговле металлопродукцией, поставках сырья и оборудования, Евроазметалл также принимает участие в урегулировании задолженности между горно-металлургическими предприятиями. В ходе осуществляемой деятельности компания аккумулирует долговые обязательства металлургических заводов, угольных шахт и горно-обогатительных фабрик. Принимается решение об акционерном участии в горнодобывающих предприятиях. Закрытое акционерное общество «Группа ЕАМ», объединившее несколько компаний, работающих в металлургической, угольной и горнорудной промышленности. В команду Александра Абрамова вошли профессиональные управленцы, имеющие большой опыт работы в производственных и финансовых структурах российской экономики. В конце 1995 года заключается договор о стратегическом партнерстве с компанией Duferco, что позволило аккумулировать контрольный пакет акций Нижнетагильского металлургического комбината (ОАО «НТМК») и получить в 1997 году реальный доступ к управлению собственностью, находившейся в кризисном состоянии. Постепенно ситуация на комбинате стабилизировалась, начался процесс реконструкции и модернизации производства. К 1999 году накопился успешный опыт антикризисного управления крупным предприятием. ЗАО «Группа ЕАМ», работающее на угольном рынке Кузбасса приступило к осуществлению управленческих функций на находящемся в состоянии банкротства Западно-Сибирском металлургическом комбинате (ОАО «СМК»).

Убедившись в том, что ЗСМК при должном управлении и взвешенной стратегии имеет перспективы стать высокорентабельным предприятием, в целях получения контроля над комбинатом и обеспечения его развития принимается решение приступить к выкупу задолженности Запсиба у основных кредиторов. В этом же году встал вопрос о необходимости вывода из кризиса другого комбината - Кузнецкого металлургического (ОАО «КМК»). Контролируя значительную часть задолженности предприятия, компания приступила к оперативному управлению КМК. Общемировая тенденция активизации процессов консолидации в различных секторах экономики, в том числе и металлургии, растущая конкуренция и усиление борьбы за рынки сбыта потребовали новых подходов к организации системы корпоративного управления. В ноябре 1999 года в рамках группы создается управляющая компания ООО «ЕвразХолдинг», наделенная впоследствии полномочиями единоличного исполнительного органа Нижнетагильского, Западно-Сибирского и Новокузнецкого металлургических комбинатов (ОАО «НКМК»), ОАО «Евразруда», Качканарского (ОАО «Ванадий») и Высокогорского (ОАО «ВГОК) горно-обогатительных комбинатов, а также Находкинского морского торгового порта (ОАО «НМТП») (см. Рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Структура Евраз Групп

В 2000 году произошло расширение акционерного участия на Нижнетагильском металлургическом комбинате. В 2001 году ЗСМК выводится из процедуры внешнего управления и в 2002 году ЕвразХолдинг консолидирует контрольный пакет акций комбината. В 2002 году создается горнорудная компания «Евразруда», объединившая впоследствии на правах филиалов ряд горнодобывающих и обогатительных предприятий Кемеровской области, Республики Хакасия и юга Красноярского края. В 2003 году в состав группы вошел Новокузнецкий металлургический комбинат, созданный на базе активов Кузнецкого металлургического комбината, и Нижнесалдинский металлургический завод (ОАО «НСМЗ»). В этом же году были консолидированы пакеты акций Высокогорского горно-обогатительного комбината (ОАО «ВГОК») и Находкинского морского торгового порта.

В 2004 году в состав группы вошел Качканарский горно-обогатительный комбинат «Ванадий» (ОАО «Ванадий»). http://www.evraznet.ru.

2.2 Краткая характеристика ОАО «НТМК»

Открытое акционерное общество «Нижнетагильский металлургический комбинат» является крупным предприятием черной металлургии, занимая 44 место в мире среди производителей металлопроката (по рейтингу World iron and steel Institute). ОАО НТМК является крупнейшим производственным предприятием в Свердловской области и одним из крупнейших предприятий черной металлургии в Российской Федерации. Датой основания предприятия с организацией полного металлургического цикла является 1940 год.

ОАО «НТМК» является полностью интегрированным производителем.

НТМК является основным градообразующим предприятием города Нижнего Тагила, население которого составляет около 400 тысяч человек.

ОАО «НТМК» по состоянию на 2004 г. представляет крупный металлургический комплекс, включающий горнорудное предприятие, коксохимический и огнеупорный заводы, доменный, сталеплавильный, прокатные переделы, производство товаров народного потребления, строительные, ремонтные, энергетические, транспортные подразделения, подсобное сельское хозяйство, объекты жилья, соцкультбыта, городского транспорта.

Комбинат расположен в городе Нижний Тагил, на правом берегу реки Тагил, с примыканием к железнодорожной магистрали Екатеринбург - Пермь и ее ответвлениями в северном и восточном направлениях. Через Нижний Тагил проходит автомагистраль Екатеринбург-Серов. Через г. Пермь (реки Кама, Волга) имеются выходы в южные и северные морские порты, через железнодорожное сообщение - с любыми морскими портами России и стран СНГ.

Производственные мощности комбината позволяют производить в год:

- 5 млн. тонн чугуна;

- 5,5 млн. тонн стали;

- 5 млн. тонн проката.

На ОАО «НТМК» освоено производство всех марок чугуна, около 200 марок стали, более 800 профилеразмеров проката. Помимо основной металлопродукции, на комбинате производятся высококачественные огнеупоры и более 40 видов химической продукции.

Конкурентные преимущества ОАО «НТМК» определяются тем, что он является крупнейшим в мире предприятием по переработке ванадийсодержащих титаномагнетитовых руд с извлечением ванадия в товарный продукт в доменном и конвертерном переделах по специальным технологиям.

ОАО «НТМК» - ведущее предприятие России по производству металлопроката для железнодорожного транспорта, включая термоупрочнённые рельсы, колёса, бандажи для работы в экстремальных условиях высоких нагрузок и низких температур; ведущий производитель нормальных, широкополочных и колонных двутавровых профилей для строительства; крупнейший поставщик заготовки для трубопрокатных заводов; конструкционного металлопроката для машиностроения; стальных помольных шаров для горнорудной промышленности. Кроме того, комбинат производит фасонные профили широкого применения, освоен прокат шпунта для строительства портовых сооружений.

В общем объеме российского производства стали и проката за 2004 год доля ОАО «НТМК» составила 9%. ОАО «НТМК» по объемам производства проката занимает 5 место среди предприятий металлургического комплекса РФ, по реализации товарной продукции 4 место.

Деятельность по обеспечению ОАО «НТМК» сырьем, оборудованием и материалами осуществляет Управление снабжения НТМК, Управление логистики НТМК и ООО Торговый Дом «Евразхолдинг».

Отметим, что все поставки на комбинат железорудного сырья и коксующихся углей (составляющие в среднем 65% месячного закупочного бюджета) контролируются непосредственно Управляющей компанией «Евразхолдинг».

2.2.1 Финансово-хозяйственная деятельность ОАО «НТМК» с 2002 по 2004 г.

В течение 2002 года наблюдалось улучшение конъюнктуры мировых рынков черных металлов, что позитивно отразилось на развитии российской сталелитейной промышленности. ОАО «НТМК» также удалось увеличить объемы производства, обеспечить достаточный уровень прибыли, продолжить реализацию программы реконструкции и развития. (Табл. 1.)

Производство. По итогам работы ОАО НТМК за 2002 года производственная программа, утвержденная годовым бюджетом, по основным видам продукции выполнена: по чугуну на 104%, стали на 103%, прокату на 105%.

Объем производства в абсолютном выражении составил: 4701 тыс. тн. чугуна, 5291 тыс. тн. стали, 4663 тыс. тн. проката (Табл.2.)

Таблица 1 - Финансово-хозяйственная деятельность общества за 2002 г.

Таблица 2 - Основные производственные показатели

Загрузка производственных мощностей составила по чугуну 95%, по стали 102%, по прокату 86%, что соответствует наивысшим показателям за последние 10 лет.

Необходимо отметить, что производство чугуна на НТМК в 2002 году, по сравнению с предыдущим годом (Рис. 2.5), увеличилось на 2%, стали - на 1%, проката - на 5%. Отгрузка металлопродукции выросла на 5%, а выручка от реализации увеличилась на 17%.

Рисунок 2.5 - Динамика производства стали, проката, тыс. тн.

Реализация. Выручка от реализации продукции, работ, услуг ОАО НТМК составила за 2002 год 24770 млн. руб.

Основную долю выручки от реализации обеспечивают:

- металлопродукция - 22330 млн. руб. (90%), в том числе внутренний рынок 15274 млн. руб. (62%), экспорт 7056 млн. руб. (28%).

- прочая реализация (шлак, щебень, продукция коксохимпроизводства) - 2440 млн. руб. (10%).

Доля металлопродукции, отгружаемой на экспорт в 2002 году, составила 41%. На внутренний рынок отгружено соответственно 59% металлопродукции. По сравнению с 2001 годом выручка от реализации продукции, работ, услуг ОАО НТМК возросла на 3684 млн. руб., или 17%.

Структура отгрузки металлопродукции в натуральном выражении представлена на рис. 2.6.



Рисунок 2.6 - Структура отгрузки металлопродукции в натуральном выражении

По сравнению с 2001 годом в 2002 году произошли позитивные изменения в структуре отгрузки в сторону увеличения реализации следующих видов проката: трубной заготовки на 156 тыс. тн., рельс на 83 тыс. тн., швеллеров на 51 тыс. тн., колес и бандажей на 20 тыс. тн., при этом снизилась отгрузка квадратной заготовки на 202 тыс. тн. (Рис. 2.7.), что положительно повлияло на рост выручки от реализации продукции.

Рисунок 2.7 - Отгрузка по профилям

Затраты на производство и реализацию продукции. Себестоимость реализованной продукции за 2002 год составила 21 123 млн. руб.

Рисунок 2.8 - Структура себестоимости

В 2002 году основные усилия руководства комбината были направлены на минимизацию затрат, связанных с производством и реализацией продукции. На ОАО «НТМК» была организована тендерная система закупок сырья и материалов, кроме того, на комбинате постоянно совершенствовался бюджетный процесс, вводились новые формы анализа оперативного контроля за результатами деятельности предприятия. Это повысило возможности руководства оперативно влиять на производственные и экономические процессы.

Следует отметить, что в 2002 году в сравнении с нормами 2001 годом достигнута экономия по расходу основного сырья и материалов, топлива в сумме 568 млн. руб., в том числе в соответствии с запланированным бюджетом на 469 млн. руб. и дополнительно к запланированным нормам расхода на 99 млн. руб.

Текущие и капитальные ремонты. В 2002 году затраты на ремонты составили 1316 млн. руб., в том числе на текущие ремонты затраты составили 764 млн. руб. и 552 млн. руб. на капитальное ремонты. Затраты на ремонты с учетом внутреннего оборота за 2002 год составили 2187 млн. руб.

В доменном цехе проведен кап. ремонт III разряда ДП1-5.

В мартеновском цехе проведены капитальные ремонты миксера №1,2.

В конвертерном цехе проведен на кап. ремонт конвертера №4, а также миксера №2.

В КБЦ проведен кап. ремонт бандажного стана, методической печи, нагревательных печей №1,2, кольцевой печи №1 и КП стана.

В РБЦ проведен кап. ремонт печи изотермической выдержки №1.

В КСЦ проведен кап. ремонт методических печей №2,3.

В ЦПШБ проведен кап. ремонт методической печи №3.

По сравнению с прошлым годом затраты на ремонты снизились на 12 млн. руб., в том числе на капитальные выросли на 150 млн. руб. в связи с тем, что часть ремонтов 2001 года была перенесена на 2002 год, по текущим ремонтам снижение составило 162 млн. руб. (Табл. 3).

Таблица 3 - Текущие, капитальные затраты

Капитальное строительство. По капитальному строительству было запланировано освоить 1023 млн. руб., фактически освоено 1767 млн. руб. (табл.4), в том числе на 164 млн. руб. увеличились затраты по непромышленному строительству, и 226 млн. руб. составили затраты на покупку земли, которые не были предусмотрены планом. Увеличение затрат на приобретение основных средств на 424 млн. руб. связано с изменением методологии бухгалтерского учёта в части отнесения затрат по МБП и основным средствам. Увеличение затрат по энергетическому хозяйству связано с принятием решения об ускорении сроков строительства турбин.

Таблица 4 - Затраты по капитальному строительству

По установке десульфурации чугуна в течение 2002 года принято решение о строительстве за счет средств, запланированных на МНЛЗ №4.

В 2002 году были сданы в эксплуатацию следующие объекты:

- турбогенератор №6 (мощность 40 Мвт), турбогенераторы №4 и 2 А, Б (мощность 12 Мвт);

- коксовая батарея №6 (производительность 452 тыс. тн. кокса в год);

- склад слитков колесобандажного цеха ёмкостью 1,5 тыс. тн.;

- участок по производству бутылированной воды в п. Уралец;

- по кислородно-компрессорному производству произведены реконструкция блока КАР-30 №3 и монтаж компрессора КТК 12,5.

По непромышленному строительству введено 8 тыс. м² жилья. Кроме того, комбинат продолжил строительство объектов коммунального хозяйства, культуры, здравоохранения. По сравнению с 2001 годом объем капитальных вложений увеличился в 2002 году на 453 млн. руб., или на 34%.

Исполнение условий мирового соглашения. Определением арбитражного суда Свердловской области от 09.12.1999 г. утверждено Мировое соглашение между ОАО «НТМК» и конкурсными кредиторами, согласно которого кредиторская задолженность, образованная до 09.12.1999 г., реструктуризирована на 8 лет.

Согласно графика погашения задолженности в рамках Мирового соглашения в 2002 году комбинат должен был погасить 388 млн. руб. ОАО НТМК полностью выполнило в 2002 году условия Мирового соглашения.

Финансовые результаты. По итогам 2002 года сформировалась балансовая прибыль в размере 2602 млн. руб., в том числе за счет:

- прибыли от реализации в размере 3647 млн. руб.,

- расходов по операционной деятельности (включая проценты к получению/уплате) - 1054 млн. руб.

- сальдо по внереализационной деятельности в сумму 9 млн. руб.

Таблица 5

Таким образом, окончательный результат деятельности ОАО «НТМК» за 2002 год в размере 2084 млн. руб. сформировался за счет:

- балансовой прибыли в размере 2602 млн. руб.

- налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 499 млн. руб.

- чрезвычайных расходов в размере 19млн. руб. (пожар на базе отдыха «Приют рыболова» в июне).

Финансовые результаты деятельности ОАО «НТМК» в 2002 году, млн. руб.

По сравнению с 2001 годом прибыль от реализации возросла на 1915 млн. руб. (в 2,1 раза), рентабельность продукции составила 17%, что на 8% выше уровня прошлого года, затраты на 1 рубль реализованной продукции составили 85 коп. (на 7 коп. ниже уровня 2001 года).

Чистая прибыль ОАО «НТМК» составила 2084 млн. руб., которую в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и «Положением по бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации» предлагается направить на создание фондов в сумме:

- резервного - 46,500 млн. руб.,

- накопления - 1553,020 млн. руб.,

- под отложенные налоговые обязательства - 285,931 млн. руб. (основание: ПБУ 18/02 от 19.11.2002 г.)

- социального развития - 198,696 млн. руб.

Расходы социального развития. По итогам 2001 года на ОАО «НТМК» чистый результат деятельности в размере 369 млн. руб. был направлен на создание резервного фонда (19 млн. руб.), фонда накопления (66 млн. руб.), фонда социального развития (284 млн. руб.)

За 2002 год фактическое расходование фонда социального развития составило 269 млн. руб. Основными направлениями расходов явились:

1. Расходы социального характера составили 42 млн. руб. (материальная помощь, в том числе неработающим пенсионерам, ветеранам ВОВ и труда, оплата санаторно-курортных путевок)

2. Расходы социального развития составили 24 млн. руб. (проведение дня Металлургов, оплата МУП «Тагилэлектротранс» за перевозку трудящихся, ритуальные услуги, проведение общезаводских культурно- массовых мероприятий и прочие расходы социального развития).

3. Расходы на благотворительную деятельность составили 118 млн. руб., которая велась по следующим направлениям:

- образовательные учреждения (политехническая гимназия, школы, НТИ УГТУ);

- спортивные организации (ОСЦ «Уралочка», ПФК «Уралец», СК «Динамо»);

- монастыри и церкви;

- культура и искусство.

1. Расходы на содержание учреждений составили 11 млн. руб. Расходы направлены на содержание санатория- профилактория «Леневка» и управления акционерной собственностью.

2. Прочие расходы составили 73 млн. руб., в том числе:

- спонсорская помощь другим организациям, в том числе органам правопорядка, администрации районов города, фонд губернаторских программ;

- передача жилых домов на баланс города;

- вступительные и членские взносы в ассоциации и фонды, в том числе по «Консорциуму «Русская сталь» Годовой отчет ОАО «НТМК» за 2002 г.

2003 год

Финансово-хозяйственная деятельность общества. В течение 2003 года наблюдалось улучшение конъюнктуры мировых рынков черных металлов, что позитивно отразилось на развитии российской сталелитейной промышленности. ОАО «НТМК» также удалось увеличить объемы производства, обеспечить достаточный уровень прибыли, продолжить реализацию программы реконструкции и развития.

Производство. По итогам работы ОАО НТМК за 2003 года производственная программа, утвержденная годовым бюджетом, по основным видам продукции выполнена: по чугуну на 102%, стали на 103%, прокату на 103%. Объем производства в абсолютном выражении составил: 4804 тыс. тн. чугуна, 5467 тыс. тн. стали, 4782 тыс. тн. проката.

Загрузка производственных мощностей составила по чугуну 97% (+2% к уровню 2002 года), по стали 105% (+3% к уровню 2002 года), по прокату 87% (+1% к уровню 2002 года), что соответствует наивысшим показателям за последние 11 лет.

Необходимо отметить, что производство чугуна на НТМК в 2003 году, по сравнению с предыдущим годом, увеличилось на 2%, стали - на 3%, проката - на 3%. Отгрузка металлопродукции выросла на 2%, а выручка от реализации увеличилась на 31%.

Реализация. Выручка от реализации продукции, работ, услуг ОАО НТМК составила за 2003 год 32571 млн. руб.

Основную долю выручки от реализации обеспечивают:

- металлопродукция - 29685 млн. руб. (91%),

в том числе внутренний рынок 21222 млн. руб. (65%),

- экспорт 8463 млн. руб. (26%).

- прочая реализация (шлак, щебень, продукция коксохимпроизводства) - 2886 млн. руб. (9%).

Доля металлопродукции, отгружаемой на экспорт в 2003 году, составила 37%. На внутренний рынок отгружено соответственно 63% металлопродукции.

По сравнению с 2002 годом выручка от реализации продукции, работ, услуг ОАО НТМК возросла на 7801 млн. руб., или 31%.

Структура отгрузки металлопродукции в натуральном выражении представлена на рис. 2.9.

По сравнению с 2002 годом в 2003 году произошли позитивные изменения в структуре отгрузки в сторону увеличения реализации следующих высокорентабельных видов проката: трубной заготовки на на 23%, двутавров (на 34%, швеллеров на 49%, колес и бандажей на 3%, при этом снизилась отгрузка квадратной заготовки на 26%, что положительно повлияло на рост выручки от реализации продукции за счет изменения структуры отгрузки.

Рисунок 2.9 - Структура металлопродукции в натуральном виде

Затраты на производство и реализацию продукции. В 2003 году в работе как основных, так и вспомогательных цехов комбината наблюдалась положительная тенденция работы коллективов в области экономики, что выразилось в исполнении плановых заданий по затратам, экономии материальных ресурсов, увеличении объемов производства и услуг по обеспечению бесперебойного снабжения металлургического производства энергоресурсами, транспортными перевозками, ремонтными работами.

Следует отметить, что в 2003 году в сравнении с нормами 2002 года достигнута экономия по расходу основного сырья и материалов, топлива в сумме 301 млн. руб., в том числе в соответствии с запланированным бюджетом на 246 млн. руб. и дополнительно к запланированным нормам расхода на 55 млн. руб.

Текущие и капитальные ремонты. В 2003 году затраты на ремонты составили 1723 млн. руб., в том числе на текущие ремонты затраты составили 899 млн. руб. и 824 млн. руб. на капитальные ремонты (Табл. 6).

Таблица 6 - Затраты на капитальные ремонты

В доменном цехе проведен капитальный ремонт ДП №1,3,5;

В КБЦ проведен капитальный ремонт колесопрокатного стана и кольцевой печи №2;

В РБЦ проведен капитальный ремонт печи изотермической выдержки №3,4, стана и методической печи с шагающими балками;

В КСЦ проведен кап. ремонт методической печи №1;

В ЦПШБ проведен кап. ремонт методической печи №1;

В ТЭЦ проведены кап. ремонты котлов №5,8, брызгального бассейна.

Капитальное строительство. По капитальному строительству фактически было освоено 3493 млн. руб. (Табл.7), в том числе по промышленному строительству 3132 млн. руб. (90% от общей суммы).

Таблица 7 - Выполнение плана капитальных вложений млн. руб. (с НДС)

В 2003 году были сданы в эксплуатацию следующие объекты:

- по сталеплавильному производству введена установка десульфурации чугуна (производительностью 38 плавок в сутки);

- по кислородно-компрессорному производству введен в действие азотопровод низкого давления (протяженность трассы 2540 метров);

- в УЖДТ введен пункт экологического контроля тепловозных двигателей (пропускной способностью 320 единиц техники в год);

- по огнеупорному производству введен участок по производству периклазоуглеродистых изделий (производительность 20 формовочной массы в год);

- в цехе переработки шлаков введен вагон - весы (предел взвешивания 200 тонн);

- по цеху утилизации шламов введен вагон - весы на отгрузочном тракте сухих доменных шламов корпуса №1 (предел взвешивания 150 тонн);

- АТС «Меридиан-1» (емкость 2000 номеров).

По непромышленному строительству освоено 361 млн. руб. Введено 1,4 тыс. м² жилья, произведен пуск спортивно-оздоровительного комплекса «Металлург- Форум». Кроме того, в 2003 году комбинат продолжил строительство объектов коммунального хозяйства, культуры, здравоохранения.

Исполнение условий мирового соглашения

Определением арбитражного суда Свердловской области от 09.12.1999 г. утверждено Мировое соглашение между ОАО «НТМК» и конкурсными кредиторами, согласно которого кредиторская задолженность, образованная до 09.12.1999 г., реструктуризирована на 8 лет.

Согласно графика погашения задолженности в рамках Мирового соглашения в 2003 году комбинат должен был погасить 624 млн. руб. ОАО НТМК полностью выполнило в 2003 году условия Мирового соглашения.

Финансовые результаты. По итогам 2003 года сформировалась балансовая прибыль в размере 5687 млн. руб., в том числе за счет:

- прибыли от реализации в размере 6678 млн. руб.,

- расходов по операционной деятельности (включая проценты к получению/уплате) - 1001 млн. руб.

- сальдо по внереализационной деятельности в сумму 10 млн. руб.

Нераспределенная прибыль от деятельности ОАО «НТМК» в 2003 году составляет 4204 млн. руб. сформировался за счет:

- балансовой прибыли в размере 5687 млн. руб.

- налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 1481 млн. руб.

- чрезвычайных расходов в размере 3 млн. руб.

По сравнению с 2002 годом прибыль от реализации возросла на 3 030 млн. руб. (на 83%), рентабельность продукции составила 26%, что на 9% выше уровня прошлого года, затраты на 1 рубль реализованной продукции составили 79 коп. (на 6 коп. ниже уровня 2002 года).

Чистая прибыль ОАО «НТМК» за 2003 год составила 4204 млн. руб., которую предлагается направить на покрытие убытков прошлых лет (3537 млн. руб.) и на финансирование капитальных вложений (667 млн. руб.)

Расходы социального развития. По итогам 2002 года на ОАО «НТМК» чистый результат деятельности в размере 2084 млн. руб. был направлен на создание резервного фонда (46,5 млн. руб.), фонда накопления (1553,2 млн. руб.), фонда социального развития (198,7 млн. руб.), под отложенные налоговые обязательства (285,9 млн. руб.).

За 2003 год фактическое расходование фонда социального развития составило 225 млн. руб. (+11 млн. руб. к плану). Основными направлениями расходов явились следующие.

1. Расходы социального характера составили 25 млн. руб. (материальная помощь, в том числе неработающим пенсионерам, ветеранам ВОВ и труда, оплата санаторно-курортных путевок)

2. Расходы социального развития составили 15 млн. руб. (проведение Дня Металлурга, проведение общезаводских культурно-массовых мероприятий и прочие расходы социального развития).

3. Расходы на благотворительную деятельность составили 166 млн. руб., которая велась по следующим направлениям:

4. Расходы на содержание учреждений составили 10 млн. руб.

5. Прочие расходы составили 8 млн. руб.

Трудовые показатели. Деятельность комбината в социальной сфере определялась «Программой социального развития - 2003 года», обеспеченной реальным финансированием. Продолжилось строительство жилья. В 2003 году комбинатом введен в эксплуатацию 1 жилой дом на 20 квартир. Ежеквартально выплачивается материальная помощь неработающим пенсионерам. Комбинат продолжает выделять средства на отдых и лечение трудящихся. В результате возросло количество металлургов и членов их семей, отдохнувших в 2003 году.

За 2003 год среднесписочная численность работников ОАО НТМК составила 30447 человек. В течение 2003 года проводилась работа по оптимизации штатной численности персонала на основании мероприятий, предварительно разработанных и согласованных с руководителями подразделений. В результате среднесписочная численность работников комбината в 2003 году уменьшилась по сравнению с 2002 годом на 500 человек.

Фактически начисленные фонд заработной платы и выплаты соц. характера по комбинату с централизованными выплатами составили - 2859 млн. руб.

Средняя зарплата одного работника ОАО НТМК за 2003 год составила 7799 руб., что выше уровня 2002 года на 22%.

Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью общества. ОАО «НТМК» территориально расположен и зарегистрирован в Свердловской области, которая насыщена промышленными предприятиями различных отраслей и успешно развивается. Географическая структура поставщиков и потребителей комбината достаточно обширна, в связи, с чем ухудшение экономической ситуации в Свердловской области не может значительно сказаться на деятельности эмитента. В случае прекращения деятельности поставщиком, находящимся в регионе, продукцию, реализуемую им, можно будет заменить продукцией другого поставщика, что относиться и к потребителям. По географическому расположению ОАО «НТМК» занимает одно из наиболее удачных мест, в связи с чем негативные изменения в экономике страны такие, как увеличение цен основными монополистами, в меньшей степени скажутся на деятельности эмитента, в сравнении с другими металлургическими предприятиями.

В настоящее время экономическое положение нашей страны стабильное, при этом в черной металлургии складывается достаточно благоприятная экономическая конъюнктура, что связано с ростом производства в основных металлопотребляющих отраслях.

Таким образом, положительные тенденции в экономике России, стабильность финансового, налогового, таможенного законодательств позволяют достаточно оптимистично оценивать перспективы развития ОАО «НТМК», что свидетельствует о том, что риски, связанные с деятельностью общества минимальны.

Предложения по выплате дивидендов. ОАО «НТМК» осуществляет выплаты по Мировому соглашению, заключенному между ОАО «НТМК» и конкурсными кредиторами 09.12.1999 г. Кроме того, значительные средства выделяются на реализацию программы реконструкции и развития комбината. Учитывая вышесказанное, дивиденды за 2003 год предлагается не выплачивать.

Трудовые показатели. Деятельность комбината в социальной сфере определялась «Программой социального развития - 2002 года», обеспеченной реальным финансированием. Продолжилось строительство жилья. В 2002 году комбинатом введено в эксплуатацию 2 жилых дома на 104 квартиры. Ежеквартально выплачивается материальная помощь неработающим пенсионерам. На реализацию оздоровительной программы израсходовано 39 млн. руб. В 2002 году комбинат занял III место во Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности».

За 2002 год среднесписочная численность работников ОАО НТМК составила 30 947 человек. В соответствии с приказом генерального директора от 14.12.2001г. №531 «О мерах обеспечения роста производительности труда и оптимизации численности ОАО «НТМК» на 2002 год» на ОАО «НТМК» в течение 2002 года проводилась работа по оптимизации штатной численности персонала на основании мероприятий, предварительно разработанных и согласованных с руководителями подразделений. В результате среднесписочная численность работников комбината в декабре 2002 года в сравнении с декабрем 2001 года сократилась на 830 человек.

Фактически начисленные фонд заработной платы и выплаты соц. характера по комбинату с централизованными выплатами составили - 2 375 млн. руб. (Табл.8)

Таблица 8 - Основные трудовые показатели

Средняя зарплата одного работника ОАО НТМК за 2002 год составила 6 374 руб., что выше уровня 2001 года на 33%. (Рис.2.10.) Необходимо отметить, что ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат» занимает IV место по среднемесячной заработной плате в металлургической отрасли. Годовой отчет ОАО «НТМК» за 2003 г.

Рисунок 2.8 - Динамика изменения средней заработной платы.

2004 год.

Финансово-хозяйственная деятельность общества. В течение 2004 года наблюдалось улучшение конъюнктуры мировых рынков черных металлов, что позитивно отразилось на развитии российской сталелитейной промышленности. ОАО «НТМК» также удалось увеличить объемы производства, обеспечить достаточный уровень прибыли, продолжить реализацию программы реконструкции и развития, досрочно погасить задолженность по Мировому соглашению.