Реструктуризация предприятия как средство повышения его конкурентоспособности

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теория реструктуризации предприятий

1.1 Основные положения реструктуризации предприятий

1.2 Причины реструктуризации и стратегии реструктуризации предприятий

1.3 Направления, виды и типы реструктуризации предприятий, влияние реструктуризация предприятий на эффективность их деятельности

1.4 Программа реструктуризации предприятий и службы предприятия, осуществляющие его реструктуризацию

2 Анализ финансового состояния предприятия и причины необходимости его реструктуризации

2.1 Общая характеристика предприятия. Описание бизнеса предприятия и состояние рынка

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

2.2.1 Анализ имущественного состояния предприятия

2.2.2 Анализ и оценка ликвидности и платежеспособности предприятия

2.2.3 Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия

2.2.4 Анализ и оценка деловой активности

2.3 Проблемы укрепления финансового состояния предприятия

3 Реструктуризация предприятия как средство повышения его конкурентоспособности

3.1 Предложения по улучшению финансового состояния предприятия в рамках проведения оперативной реструктуризации

3.2 Стратегическая реструктуризация как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Процесс лавинообразного появления новых предприятий в Российской Федерации в настоящее время подходит к своему завершению. Данное явление начинает приобретать более спокойный характер, обусловлено это тем, что большинство существующих рыночных ниш уже занято, и, следовательно, вновь появляющиеся коммерческие предприятия вынуждены либо искать новые рыночные возможности, либо занимать места разорившихся или ушедших с данного рынка фирм, либо пытаться проникнуть на уже занятые другими позиции рынка.

Так же постоянно меняющиеся элементы законодательства РФ заставляют соответствующим образом реагировать на них все предпринимательские структуры страны.

Все это ведет к тому, что сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности предприятия.

Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного проведения реструктуризации, как одного из существенных направлений деятельности любой компании, нацеленной на успешный бизнес, приобретает особую актуальность.

Проблемы исследования, разработки и проведения реструктуризаци компаний нашли широкое отражение в зарубежной и отечественной экономический литературе в трудах И. Ансоффа, П. Друкера, М. Мескона, М. Портера, И.И. Мазура, В.Д. Шапиро, В.Н. Тренева, С.В. Леонтьева, Г.Б. Юна и многих других.

Сложность, многоплановость и недостаточная разработанность проблем исследования, проектирования, внедрения и оценки эффективности реструктуризации субъектов российского предпринимательства; наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа, предопределили выбор темы, целей, задач, структуру и содержание исследования.

Целью исследования является:

- обоснование теоретических основ и объективной необходимости теории реструктуризации;

- определение системной связи реструктуризации и оптимизации функционирования предприятия;

- определение основных направлений реструктуризации;

- выявление влияния реструктуризации на эффективность функционирования субъекта предпринимательской деятельности.

Цель исследования достигается решением следующих основных задач:

- исследование предпосылок и целей реструктуризации;

- исследование классификации процессов реструктуризации, этапов проведения реструктуризации, а также краткая характеристика их элементов;

- разработка методики проведения реструктуризации на основе анализа хозяйственной деятельности конкретного предприятия и оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Компания XXX Урал». Выбор объекта исследования обусловлен тем, что ООО «Компания XXX Урал» - коммерческое предприятие, функционирующее на российском рынке с 1994 года. Проблемы, с которыми сталкивается компания на рынке, типичны и для других компаний.

Предмет исследования - хозяйственная деятельность компании и результаты этой деятельности.

Методологической и теоретической основой дипломной работы послужило использование системного подхода к анализу объекта исследования.

Достоверность научных положений, выводов и практических рекомендаций основывается на теоретических и методологических положениях, сформулированных в исследованиях отечественных и зарубежных экономистов, на анализе статистической и фактической информации. При решении конкретных проблем исследования, проектирования, внедрения и оценки эффективности мероприятий реструктуризации субъектов предпринимательской деятельности использовались методы сравнительного анализа, построение классификаций, эволюционная теория, оптимизационный подход.

Источниками информации, на основе которой проводилось исследование, являются финансовая отчетность и нормативная документация ООО «Компания XXX Урал».

Практическая значимость состоит в том, что полученные результаты могут быть применены в организации и оптимизации управления деятельностью субъектов предпринимательской деятельности.

Структура работы. Работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1 ТЕОРИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Основные положения реструктуризации предприятий

Стремительный переход России к рыночным отношениям хозяйствования, формирование товарных и финансовых рынков, конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. В современных быстроменяющихся условиях ведения бизнеса очевидно, что предприятия для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Все больше руководителей осознают, что преобразования необходимы не только в условиях уже возникшего кризиса, но и тогда, когда текущее положение можно оценить как вполне благополучное. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда меняется все быстрее и быстрее и все более непредсказуемо, но любое изменение несет не только угрозы, но и новые возможности для достижения успеха. Особенность нового подхода к управлению организациями в философском отношении к будущему: в неопределенности будущего источник развития. Предприятие должно обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Обозначим проблемы, наиболее характерные для современных предприятий, препятствующие их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Г.Б. Юн и др. «Внешнее управление на несостоятельном предприятии» - М.: Издательство «Дело», 2003 г.

1. Неэффективность системы управления предприятием, что может быть обусловлено следующими факторами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия, ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- отсутствием эффективной маркетинговой системы;

- низким уровнем квалификации персонала, в том числе менеджеров, отсутствием трудовой мотивации работников;

- неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства;

- недостатком оборотных средств, необходимых для бесперебойной работы предприятия.

2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед акционерами за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективность использования имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

3. Отсутствие эффективного механизма исполнения решений судов, особенно в части обращения взыскания на имущество должника.

4. Необеспеченность в большинстве случаев единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность (нельзя рассчитывать на серьезные долгосрочные инвестиции, если не будет оформлено право на землю).

5. Высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства.

6. Практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, оказывающих существенное влияние на конкурентоспособность продукции российских предприятий.

7. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятий для потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Для устранения отмеченных негативных тенденций экономического развития предприятий необходимо сконцентрироваться на обеспечении их эффективного развития как основного структурообразующего элемента экономической системы России. Изменение среды функционирования предприятий должно быть дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях. Поэтапный процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание процесса реформирования предприятий.

Реформирование предприятий - это изменение принципов функционирования, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование предприятий проводится с целью улучшения управления, ориентация их деятельности на рыночные потребности, повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижения издержек и улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Приоритетными задачами реформирования предприятий являются:

- ориентация производимой продукции на рыночный спрос;

- обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий ;

- повышение ответственности управляющих, развитие механизмов корпоративного управления;

- нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;

- внедрение новых технологий;

- диверсификация производства;

- создание эффективного механизма управления на предприятиях.

Одним из направлений реформирования предприятий является их реструктуризация.

Реструктуризация - это радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.). М.Д. Аистова «Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям» - М.: «Альпина Паблишер», 2002 г.

В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным процессом. Вопрос о реструктуризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

Реструктуризация предприятия проводится с целью:

- решения определенных экономических и социальных задач (например, финансового оздоровления предприятия - для несостоятельного предприятия или предприятия, имеющего первые признаки финансовых проблем).

- изменения распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия.

- привлечения инвестиций в производство.

- увеличения стоимости предприятия (для повышения эффективности деятельности благополучного предприятия).

- разрешения конфликтов между участниками предприятия.

- разрешения конфликтов между отдельными подразделениями предприятия, а также между филиалами и центральным аппаратом.

Процессы реструктуризации можно классифицировать по нескольким критериям: сферам приложения, срока воздействия на результаты деятельности предприятия, направлениям реструктуризации и отношению к финансовому состоянию предприятия.

По сферам приложения процессы реструктуризации подразделяются:

- на производственные - затрагивают изменения в производственной структуре предприятия, которые происходят на основе реформирования производственно-технических процессов и операций;

- организационно-управленческие - осуществляются в сферах организации и управления предприятием,

- правовые - касаются структуры уставного капитала, перераспределения и юридического закрепления прав по контролю над предприятием;

- имущественные - затрагивают изменения в структуре активов и пассивов предприятия.

По срокам воздействия на результаты деятельности предприятия процессы реструктуризации могут быть

- долгосрочными - касаются в основном структурных изменений в производственной и организационно- управленческой сферах. Для того, чтобы осуществить эти процессы, требуется достаточно продолжительное время;

- краткосрочными - касаются финансовой сферы и нацелены на улучшение деятельности предприятия в короткие сроки.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризации можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера. Концепция реструктуризации должна преследовать две основные цели: обеспечение дееспособности на короткий срок и восстановление конкурентоспособности на продолжительное врем

В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат, улучшения качества, снижения потерь от брака, стимулирования продаж, повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком, стратегические преобразования. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

По направлениям и способам проведения можно выделить несколько четко различающихся, но взаимосвязанных направлений реструктуризации предприятия:

- изменяются масштабы предприятия путем расширения (слияние, поглощение, присоединение, консолидация, приобретение и аренда имущества, лизинг) и сокращения (выделение, разделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, создание дочернего предприятия, безвозмездная передача, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация).

- оказывается влияние на собственность и корпоративный контроль путем изменения организационно-правовой формы (преобразование, приватизация, продажа предприятия в целом, банкротство), реструктуризация уставного капитала (эмиссия, получение контроля, продажа, выкуп, конвертация акций, предотвращение захватов) и реструктуризация кредиторской задолженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, конвертация, обмен).

- изменяется внутренняя структура функционирования предприятия путем реструктуризации организационной структуры управления (перераспределение полномочий, изменение перечня функций и задач управленческих служб и т.п.), реструктуризация производственной структуры.

По отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта можно выделить реструктуризацию нормально функционирующих предприятий, направленную на реализацию стратегических планов, связанных с сохранением действующего предприятия (увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение и приумножение собственности и др.), и реструктуризация «больных» предприятий, сконцентрированная на решениях и стратегиях, направленных на реорганизацию неплатежеспособных предприятий с целью возвращения их в «здоровое» состояние.

Процесс реструктуризации предприятий может сопровождаться изменением формы собственности, возникновением новых юридических лиц. Данный процесс определяется как реорганизация юридического лица и регулируется Гражданским Кодексом РФ и антимонопольным законодательством. В Гражданском Кодексе РФ предусмотрено пять форм реорганизации предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Реорганизация предприятия может быть осуществлена по решению его собственника, а также по решению суда.

Структурные преобразования могут осуществляться как путем реорганизации предприятия (например, слияние и поглощение, консолидация, отделение, сокращение собственного капитала, отчуждение активов, ликвидация), так и без использования процедур реорганизации предприятий (например, продажа с сохранением юридического лица и создание новых предприятий). Таким образом, реструктуризация предприятий - это процесс, который включает в себя не только процедуры слияния, выделения, ликвидации и т.п. предприятий, но и любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, которые не являются частью повседневной деятельности предприятия. Реструктуризация - это не только юридическая, организационно- управленческая, но и экономическая категория.

Например, одна из схем реструктуризации предприятия заключается в создании комплекса бизнес-единиц на базе действующих своих и чужих производств.

Бизнес-единица (или иначе, центр ответственности) - самостоятельное производственно-коммерческое подразделение комплекса, объединяющее все функции и все виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции (услуг). Создание бизнес-единиц обеспечивает быстрое реагирование на изменения на рынке потребителей продукции данной бизнес-единицы. Бизнес-единицы могут иметь (а могут и не иметь) статус юридического лица. Однако в любом случае руководство бизнес-единицы отвечает за результаты ее деятельности. В зависимости от характера деятельности бизнес-единицы классифицируются на затратные (бюджетные), прибыльные, инвестиционные и др. Технологически процесс реструктуризации включает в себя четыре этапа.

1. Диагностика:

- анализ финансового состояния,

- анализ технико-экономического состояния,

- анализ сильных и слабых сторон предприятия,

- маркетинговые исследования,

- заключение.

2. Разработка стратегии:

- использование предыдущего опыта,

- учета внешних требований (в то числе требований рынка),

- разработки стратегической цели, подцелей,

- разработки организационной концепции (системы бизнес-единиц, или подразделений, формы и порядка реструктуризации, финансовых условий - долей в уставном капиталах бизнес-единиц, деления основных средств, соподчиненности).

3. Разработка организационной системы управления, которая охватывает:

- производственную структуру,

- централизованные функции управления объединением (стратегическое планирование, подбор, подготовку и переподготовку персонала, инженерное обеспечение, научно-исследовательские разработки, внутреннее ценообразование, финансовый контроль и стимулирование),

- состав и структуру системы управления (может быть линейной, функциональной, проектной, матричной),

- персонал центрального аппарата (образование и опыт, численность, должностные обязанности и ответственность),

- персонал бизнес-единиц.

4. Разработка программы реализации мероприятий по реструктуризации предприятия:

- разработка программы реструктуризации

- реализация программы

- подведение итогов реструктуризации.

Эти этапы реализуются в полном составе, если процесс реструктуризации предприятия осуществляется самостоятельно. Если же реструктуризация предприятия проводится как отдельное мероприятие общего процесса реформирования предприятия, то для первых двух этапов используется результирующая информация предыдущих этапов реформирования предприятия: диагностика и маркетинг, а реализуются лишь третий и четвертый этапы.

На основе результатов диагностики и маркетинговых исследований предприятия, учитывая предыдущий опыт маркетинговых исследований и возможности предприятия (с точки зрения производственных мощностей, финансовых средств и персонала), формулируется стратегия функционирования предприятия, которая охватывает:

- стратегическую цель функционирования предприятия (объединения),

- цели функционирования отдельных бизнес-единиц,

- организационную концепцию предприятия.

Организационная концепция предприятия включает:

- организационную систему управления с самостоятельными бизнес-единицами (имеющими или не имеющими статус юридического лица),

- форму и порядок реструктуризации,

- организационно-правовые формы бизнес-единиц,

- финансовые условия создания бизнес-единиц (например, размер долей в их уставных капиталах),

- схему разделения имущественного комплекса реструктурируемого предприятия.

На основе стратегии функционирования предприятия разрабатывается система управления реструктурированным предприятием. Она включает в себя разработку производственной структуры предприятия, а также две группы функций:

1) функции, выполняемые в центральном аппарате,

2) функции, выполняемые в отдельных бизнес-единицах и подразделениях.

В состав функций центрального аппарата могут входить, например, следующие:

- стратегическое планирование и инвестиционная политика;

- подбор, подготовка и переподготовка персонала;

- создание новых предприятий;

- научное и инженерное обеспечение функционирования отдельных бизнес-единиц;

- внутреннее ценообразование;

- финансовый контроль и стимулирование отдельных бизнес-единиц.

И, наконец, на четвертом этапе процесса реструктуризации разрабатывается и реализуется программа реструктуризации предприятия. Программа включает в себя конкретные мероприятия, сроки, финансовые средства и ответственных исполнителей. Выбор того или иного типа реструктуризации зависит от конкретных целей и условий осуществления этого процесса. Бизнес-единицы часто создаются как юридические лица.

Юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица имеют самостоятельный баланс (или смету), расчетные и другие счета.

Юридические лица - коммерческие организации (схема 1) могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных или муниципальных унитарных предприятий.

Схема 1 - Организационно-правовые формы хозяйствования в Российской Федерации

Юридические лица - некоммерческие организации могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), в форме учреждений, финансируемых собственником учреждений, благотворительными и иными фондами, а также в других формах, предусмотренных действующим законодательством.

Создание и функционирование юридических лиц осуществляется в соответствии с государственными кодексами, законами, постановлениями Правительства РФ и местных органов власти и управления. Основными из них являются Гражданский кодекс РФ, федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью», «О производственных кооперативах», «О некоммерческих организациях», «О финансово-промышленных группах».

В процессе реструктуризации предприятий наиболее распространенной организационно - правовой формой, которую используют для создания новых предприятий, является акционерное общество открытого типа. Эта форма предприятий наиболее благоприятна с точки зрения инвестирования в производство. Другие организационно-правовые формы предприятий реже используются при реструктуризации предприятий.

Содержанием процесса реструктуризации предприятия являются комплексные процедуры по совершенствованию производственных и организационных структур управления предприятием, а также структур уставного капитала и собственности активов и пассивов. В соответствии с этим основными объектами исследования при реструктуризации предприятия являются система управления предприятием, производственная система, структура уставного капитала и структура собственности, включающие производственную структуру, организационную структуру управления, управленческие функции, персонал, финансовую, информационную и другие обеспечивающие подсистемы.

В процессе реструктуризации предприятия выделяются эффективно действующие производства и на их базе создаются новые бизнес-единицы. При этом изменяются производственная и организационная структуры управления предприятием, совершенствуется вся система управления им.

Кроме этого при реструктуризации предприятия значительным преобразованиям подвергается имущественный комплекс предприятия. Часть имущества ликвидируется и списывается, часть продается или сдается в аренду, часть консервируется, часть имущества используется для формирования уставных капиталов вновь создаваемых бизнес-единиц. В результате снижаются издержки предприятия и повышается его доходность.

Реструктуризация крупных предприятий в РФ проводится в основном по следующим четырем схемам:

- создание на базе хозяйственных структур предприятия децентрализованных производств с широкой экономической самостоятельностью, но без прав юридического лица;

- создание дочерних обществ с правами юридических лиц, арендующих у головного предприятия часть имущественного комплекса;

- создание дочерних обществ с правами юридических лиц и наделение их собственностью в виде оборотных и основных фондов, принадлежавших ранее головному предприятию;

- формирование холдинговой компании, имеющей контрольные пакеты акций дочерних обществ и осуществляющей в отношении последних контрольные, управленческие и другие функции. Преимуществом этой модели является то, что она сочетает элементы дезинтеграции и интеграции структурных единиц крупного предприятия в рамках единой корпоративной системы управления.

1.2 Причины реструктуризации и стратегии реструктуризации предприятий

Основной причиной реструктуризации нормально функционирующего предприятия являются качественные изменения внутри предприятия в процессе его эволюционного развития во времени. Малое предприятие со временем через среднее и крупное превращается в очень крупное предприятие, а затем в различные виды объединений. Переход от одной стадии эволюционного развития предприятия к другой характеризуется особым видом его реструктуризации. Например, переход от малого предприятия к среднему сопровождается его реструктуризацией, в процессе которой, как правило, бесструктурное малое предприятие приобретает ярко выраженную структуру управления. Переход от среднего по масштабу предприятия к крупному сопровождается реструктуризацией, в результате которой функциональная оргструктура изменяется, как правило, на дивизионную. Переход от крупного предприятия к очень крупному сопровождается преобразованиями, в результате которых дивизионная оргструктура меняется на матричную. Далее, даже очень крупное предприятие может реструктурироваться и превращаться в такие виды объединений, как концерн, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, союз.

Рассмотренную причину реструктуризации предприятия можно назвать естественной причиной роста и отнести к так называемым естественным причинам реструктуризации, т.е. причинам, обусловленным внутренними, в данном случае качественными, изменениями на предприятии.

К внутренним причинам можно отнести также изменение интересов владельцев предприятия (собственников) или одного владельца (собственника). В этом случае реструктуризация предприятия может осуществляться через разделение сфер бизнеса, персонала, создание различных, в том числе конкурирующих, фирм. Собственник может, наконец, продать или ликвидировать свое предприятие, или создать на его базе ряд новых и т.д.

Если интерес собственника заключается в увеличении масштаба предприятия или нейтрализации конкурента, он может осуществить слияние, присоединение или поглощение другого аналогичного предприятия - конкурента или создать новое предприятие, которое будет функционировать в рыночном секторе конкурента. Слияние, присоединение или поглощение различных предприятий - это очень сложные процессы, сопровождающиеся глубокими изменениями как в основном предприятии, так и в присоединяемом. Сложность этих процессов обусловлена соединением различных индивидуальных структур, персонала, традиций и культур. Проблемы, которые при этом объединении возникают, решаются в процессе реструктуризации этих предприятий - основного и присоединяемого.

Другой распространенной причиной реструктуризации предприятия являются конфликты совладельцев, либо генерального директора и совета директоров, либо ведущих руководящих работников. Обычно противоречия противоборствующих сторон со временем накапливаются и становятся антагонистическими. В этом случае разрешить противоречия можно с помощью реструктуризации предприятия, разделив его на несколько самостоятельных предприятий.

К внутренней причине, хотя и связанной с внешними изменениями, можно отнести неплатежеспособность предприятия, связанную в том числе со значительной дебиторской и кредиторской задолженностью предприятий.

И, наконец, одной из самых распространенных причин реструктуризации предприятий является их износ: функциональный, физический и внешний. Функциональный износ предприятия связан с продолжающимся функционированием «старого» («прежнего») предприятия, созданного в докапиталистических условиях, в новых рыночных условиях хозяйствования, к которым оно не приспособлено. Для адаптации такого предприятия к реальным рыночным условиям необходима реструктуризация. Крупные и средние несостоятельные предприятия, представляющие собой дряхлые и устаревшие организмы, в процессе реструктуризации превращаются в новые, современные эффективные предприятия, управляемые высококвалифицированными менеджерами, ориентированные на потребности рынка.

Внешний износ предприятия обусловлен рыночными изменениями хозяйствования, т.е. внешними по отношению к предприятию причинами. Конкуренты на рынке могут снизить цены, расширить ассортимент, повысит качество аналогичной продукции, и на эти изменения необходимо адекватно реагировать, то есть изменяться, реструктурироваться.

К другим внешним причинам реструктуризации относятся политические и законодательные изменения.

Стратегические концепции реструктуризации предприятий тесно связаны с причинами их реструктуризации. Если причиной является естественный рост предприятия, в основу которого положена идея о том, что перспективные возможности предприятия связаны с его потенциалом, то подходящей стратегией реструктуризации будет стратегия наращивания потенциала. Эта стратегия, в свою очередь, связана с реализацией специфического вида реструктуризации, основанной на расширении сферы деятельности и увеличения масштаба предприятия, которому соответствует свои типы реструктуризации: присоединение, слияние, поглощение и т.д.

Рассмотрим несколько стратегических концепций реструктуризации Г.Б. Юн и др. «Внешнее управление на несостоятельном предприятии» - М.: Издательство «Дело», 2003 г предприятия:

- концепция наращивания потенциала

- маркетинговая концепция

- антидолговая концепция

- защитная концепция

- автоматическая концепция.

Рассмотрим подробнее первую. Приобрести универсальный потенциал предприятия, пригодный на все случаи жизни, невозможно, однако работать над его созданием для получения реальных преимуществ на конкретном рынке - это выполнимая задача. Из чего же складывается потенциал предприятия?

1. Квалифицированный персонал - основные и вспомогательные работники (в определенном соотношении), возглавляемые энергичным, компетентным и порядочным руководителем.

2. Современный имущественный комплекс, на котором функционирует современное высококачественное и гибкое производство товара, пользующегося спросом на рынке.

3. Адекватная система управления предприятием, включающая организационную структуру, подсистему реализации основных и специфических управленческих функций, современную информационную подсистему делопроизводства. Для системы управления важны скорость и обоснованность принятия управленческих решений, эффективная система контроля. Совершенствование отдельных подсистем системы управления повышает потенциал предприятия.

4. Стиль руководства предприятием. Здесь необходимо рассматривать соотношение различных видов власти: власти лидера, власти должности и власти принуждения. Максимальному потенциалу предприятия соответствует максимальная власть лидера, умеренная власть должности и отсутствие власти принудительной.

5. Уровень задолженности предприятия (в основном кредиторской). Чем выше уровень задолженности предприятия, тем меньше его потенциал.

6. Маркетинг, характеризующийся долей рынка предприятия (чем выше доля рынка, тем больше возможности в эффективном ценообразовании и влиянии на других производителей аналогичной продукции) и эффективностью работы служб сбыта и поставки ресурсов (имеется ли собственная или контролируемая сбытовая сеть, насколько они гибки и могут ли адекватно реагировать на изменение спроса, имеются ли альтернативные поставщики ресурсов и кредит доверия, который позволяет получать оперативные отгрузки, отсрочки оплаты, дефицитный ассортимент и пр.).

7. Эксклюзивные возможности предприятия. К ним относятся исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка.

8. Целенаправленное и эффективное функционирование всех перечисленных выше слагаемых потенциала предприятия, все составляющие потенциала должны работать целенаправленно на получение максимальной прибыли, эффективность работы предприятия должна быть выше среднерыночной.

Суть концепции наращивания потенциала предприятия заключается в том, что всякое изменение на предприятии должно быть направлено на совершенствование определенного слагаемого потенциала предприятия при условии неослабления остальных слагаемых. Эта концепция очень гибкая, позволяет общую проблему реструктуризации предприятия решать отдельными задачами-блоками. У руководителя появляется возможность выбора отдельных направлений реструктуризации, он может выбрать то, что готов изменять.

Рассматриваемая концепция реструктуризации в значительной степени связана с одной из двух наиболее распространенных на отечественном рынке стратегий функционирования предприятий, а именно со стратегией долгосрочного присутствия.

Стратегия долгосрочного присутствия заключается в стабильном постоянном росте потенциала предприятия, основанном на строгом соблюдении рыночных правил и ограничений (в том числе и этических). Прибыль реинвестируется в развитие производства.

На рынке культивируется также другая стратегия функционирования предприятия - первоначального накопления капитала, основанная на получении прибыли сегодня, причем любыми средствами. Наиболее ходовыми инструментами этой стратегии является доступ к бюджетным ресурсам и их «перекачка», манипуляции с налогом на добавленную стоимость и другими налогами, участие в процессе реструктуризации долгов предприятий в качестве посредников, задержки оплаты и прочие «неполадки» по обязательствам. Вся прибыль при этом переводится за границу и не реинвестируется в отечественную экономику.

Другой распространенной стратегической концепцией реструктуризации предприятия является маркетинговая концепция, которая характеризуется следующими особенностями:

- маркетинг понимается в широком смысле - как функция управления, ориентирующая предприятие на рынок, формирующая и реализующая цели предприятия;

- четко формулируются цели перспективного развития предприятия на основе глубокого анализа его внешней и внутренней среды функционирования;

- разрабатываются и реализуются программы реструктуризации предприятия, ориентирующие его на удовлетворение рыночных потребностей.

Эта концепция позволяет с самого начала построения стратегии реструктуризации предприятия устанавливать направление изменений на предприятии в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями, и не только устанавливать направление изменений, но и добиваться того, чтобы каждое вводимое на предприятии изменение приближало его к запланированному качеству работы на рынке. Таким образом, маркетинг строит само предприятие в соответствии с требованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.

Антидолговая концепция по сути состоит в следующем: в результате реализуемых мероприятий предприятие освобождается от долгов либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию необходимо отличать от другой - реструктуризации задолженности предприятия, конкретных технологий реструктуризации задолженности.

Защитная концепция реструктуризации используется для защиты предприятия от захвата со стороны конкурентов. Ядро этой стратегии состоит из ряда изменений в системе управления и в структуре капитала предприятия, а также из манипуляций с акциями, благодаря которым конкурентам становится затруднительно получить контроль над предприятием. Защитная стратегия включает также отдельные элементы маркетинговой стратегии, а также стратегию наращивания капитала.

Автоматическая концепция реструктуризации заключается в том, что все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все работает само», без оперативного вмешательства первого руководителя. В этой стратегии могут сочетаться отдельные элементы маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия.

1.3 Направления, виды и типы реструктуризации предприятий, влияние реструктуризация предприятий на эффективность их деятельности

Исходя из определения понятия реструктуризации предприятия как структурных изменений и учитывая, что структурные изменения приводят, как правило, к изменению масштаба предприятия, можно выделить основные направления реструктуризации предприятий (таблица 1).

Выбор того или иного направления, вида или типа реструктуризации предприятия зависит от основной причины реструктуризации. Если причина реструктуризации объясняется естественным ростом предприятия, то целесообразно обратиться к первому направлению реструктуризации - изменению масштаба предприятия путем увеличения сфер деятельности предприятия. Выбор конкретного типа реструктуризации зависит от внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих данную ситуацию. Анализ основных факторов, влияющих на экономическую эффективность предприятий и их реструктуризации, должен начинаться с определения соответствующих индикаторов. Актуален подход, рассматривающий краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные критерии эффективности (таблица 2).

Таблица 1 - Классификация направлений, видов и типов реструктуризации предприятий

Направления реструктуризации	Вид реструктуризации	Тип реструктуризации
1.Изменение масштаба предприятия	Увеличение сферы деятельности	Слияние Поглощение Присоединение Консолидация имущества Создание совместного предприятия Покупка имущества Аренда имущества Лизинг имущества
	Сокращение (сферы деятельности)	Разделение Выделение Продажа имущества Сокращение собственного капитала Сдача имущества в аренду Создание дочернего предприятия Безвозмездная передача Передача имущества в зачет обязательств Консервация имущества Ликвидация имущества
2.Изменение внутренней структуры предприятия	Реструктуризация производственной структуры предприятия	Оптимизация расположения подразделений предприятия Модернизация производства Реконструкция и капитальный ремонт основных фондов Создание центров финансовой ответственности Выделение основных и вспомогательных производств Выявление и использование внутренних резервов
	Реструктуризация организационной структуры управления	Изменение перечня функций и задач управленческих служб Изменение организационной структуры Изменение кадровой политики Перераспределение полномочий должностных лиц Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота Изменение системы стимулирования персонала
3.Изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля	Изменение состава собственников (пайщиков, акционеров)	Преобразование предприятия Продажа предприятия Банкротство Приватизация
	Изменение структуры собственности и контроля	Продажа акций Приобретение акций Конвертация акций Дополнительная эмиссия акций
4.Изменение порядка исполнения долговых обязательств	Реструктуризация задолженности	Погашение Списание Отсрочка Рассрочка Перевод долга Конвертация долгов в акции Взаимозачет и т.д.

Таблица 2 - Временная модель эффективности

Период	Критерии	Определение	Показатели
Краткосрочный	Продуктивность	Способность организации обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды.	Прибыль Объем продаж Рыночная доля Количество клиентов
	Эффективность	Отношение «выхода» к вводимым факторам	Доходность акционерного капитала Доходность активов предприятия Рентабельность продаж Производительность труда
	Качество	Удовлетворение запросов клиентов в части функционирования изделий и предоставления услуг	Количество рекламаций
	Гибкость	Способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой	Способность реагировать на изменения внешней и внутренней среды
	Удовлетворенность	Сотрудники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации	Отношение работников к своему делу Текучесть кадров Опоздания Жалобы
Среднесрочный	Конкурентоспособность	Характеристика положения организации в отрасли Способность вести успешную конкурентную борьбу	Доля рынка и степень освоения
	Развитие	Реализация упреждающих стратегий, позволяющих реагировать на изменения в случае их возникновения	Инвестиции Рыночная оценка балансовой стоимости активов
Долгосрочный	Выживание

реструктуризация предприятие повышение конкурентоспособность

В долговременном плане предприятие стремится к выживанию, и это удастся, если менеджеры обеспечат краткосрочную и долгосрочную эффективность. Предприятие выживет лишь в той мере, в какой оно признает грозящую ему опасность и примет соответствующие меры.

В целом можно сделать вывод, что не существует единого индикатора эффективности деятельности предприятия. Наиболее предпочтительным является использование набора количественных и качественных индикаторов в контексте времени, что позволяет оценить эффективность в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Например, можно признать эффективным предприятие на основе критериев производства, качества, гибкости, удовлетворенности и продуктивности, но посчитать его неэффективным с позиций конкурентоспособности и развития. Производитель, возможно, оптимально эффективен в краткосрочном плане, но у него мало шансов выжить в долгосрочной перспективе.

Однако в российской экономике существуют определенные трудности, связанные с оценкой запасов, стоимости имущества и капитала (это связано с отсутствием надежных данных фондового рынка, инфляционными процессами, особенностью бухучета, сложностью оценки капитала, унаследованного от дореформенных времен). В этих условиях основное внимание при анализе показателей эффективности нужно уделять анализу изменений соответствующих индикаторов (их динамике) во времени.

1.4 Программа реструктуризации предприятий и службы предприятия, осуществляющие его реструктуризацию

Построение и реализация разных видов программ социально-экономического развития (программ решения социально-экономических проблем), получивших название «программы реструктуризации» базируются практически на одних и тех же системных программных принципах:

- направленность программы на решение актуальной социально-экономической проблемы (вывод предприятия из кризиса), которую не удается решить в условиях сложившейся структуры производства, технологии, организации управления;

- наличие четко поставленной системы целей, достижение которых позволяет решить проблему; представление целей в виде системно организованной совокупности, именуемой «деревом целей»; формирование целей в количественных и качественных параметрах;

- построение системы взаимосвязанных, ориентированных в пространстве и во времени, согласованных по составу исполнителей программных мероприятий, осуществление которых ведет к достижению заданных целей, исходя из анализа вариантов осуществления программы;

- установление структуры, объемов, источников получения материальных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов, необходимых для осуществления мероприятий программы и достижения заданных целей;

- выработка организационно-управленческих механизмов, обеспечивающих координацию действий исполнителей программы, контроль за ходом выполнения, необходимую корректировку мероприятий и целей с использованием как государственного регулирования, так и рыночного саморегулирования, а также посредством органов управления программой.

Для реализации программ реструктуризации и планов финансового оздоровления на предприятиях требуются опытные специалисты. С этой целью программой реструктуризации и финансового оздоровления может быть предусмотрено создание специального подразделения по реструктуризации предприятия, внедрению инноваций, совершенствованию управления предприятием и т.п., например, службы стратегического развития. Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегии успеха: обобщение опыта реформирования российских предприятий. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ»», 2000. Эта служба (ССР) подчиняется генеральному директору и призвана решать основные проблемы предприятия в их взаимосвязи. Служба стратегического развития состоит из отдела стратегического планирования (ОСП) и отдела активного развития (ОАР) (схема 2).

Схема 2 - Структура службы стратегического развития

Функции ССР:

- определение стратегического направления развития;

- развитие инновационной деятельности;

- мобилизация творческого потенциала масс;

- контроль за инновационной деятельностью.

Задачи ССР:

- разработка планов стратегического развития;

- разработка, реализация и контроль: плана стратегического развития предприятия; системы информационного обеспечения; системы взаимодействия подразделений в рамках инновационной деятельности; системы формирования временных целевых групп для разработки и внедрения инновационных проектов; механизма рассмотрения инновационных предложений;

- формирование банка идей и информации.

Отдел стратегического планирования основывает свою работу на аналитических данных маркетинговых исследований, финансово-экономических служб и конструкторско-технологических разработок. Проекты стратегических планов, разработанные ОСП, выносятся на рассмотрение генерального директора.

Функции отдела стратегического планирования:

- формирование стратегических целей и реализация стратегического планирования развития предприятия;

- разработка единого плана развития предприятия;

- формирование зоны развития инновационной деятельности;

- координация процессов разработки важнейших инновационных проектов и контроль за их реализацией;

- разработка маркетинговой стратегии предприятия.

Задачи ОСП:

- организация работы по предоставлению оперативной и аналитической информации для составления стратегических планов;

- координация и контроль выполнения стратегических планов.

Отдел активного развития (ОАР, схема 2) состоит из: бюро рационализации и изобретательства, банка идей и информации, экспертно-консультационного совета, временных целевых групп и кураторов в подразделениях. Роль ОАР заключается в организации инновационной деятельности на предприятии на основе мобилизации творческого потенциала коллектива.

Функции ОАР:

- внедрение новых методов управления и организации производства в условиях функционирования и развития;

- мобилизация творческой активности коллектива на решение проблем развития;

- координация и контроль процесса развития;

- формирование перечня инновационных проектов, определение приоритетов их разработки в соответствии с планами стратегического развития.

Задачи ОАР:

- планомерная проблемная диагностика подразделений предприятия;

- формирование на предприятии климата новаторства;

- контроль за процедурами прохождения нововведений и соблюдением установленных правил (положений);

- анализ результатов инновационной деятельности на соответствие стратегическим целям предприятия.

Банк идей и информации при ССР создается для комплексной проработки инновационных проектов и определения стратегической линии развития предприятия.

Бюро рационализации и изобретательства в составе ОАР занимается анализом и внедрением инновационных предложений на местах.

Экспертно-консультационный совет (ЭКС) оценивает предлагаемые инновационные проекты. В ЭКС входят ведущие специалисты предприятия или приглашенные консультанты и эксперты.

Временные целевые группы (ВЦГ) создаются для внедрения инновационных проектов. Кураторы в подразделениях занимаются:

- организацией работы по инновационной деятельности на местах;

- информированием работников о решениях ССР;

- сбором и обработкой информации о проблемах в подразделениях;

- передачей инновационных проектов в ССР;

- мобилизацией творческого потенциала сотрудников на местах.

Как правило, все теоретические разработки проходят практическую апробацию. В этой связи целесообразно разработать программу мероприятий по реструктуризации предприятия ООО «Компания ХXX Урал» для доказательства применимости теоретических положений.

Для этого проанализируем финансовое состояние предприятия за трехлетний период, на основании которого у руководства предприятия появляется возможность аргументированного выбора вариантов реструктуризации.

2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРИЧИНЫ НЕОБХОДИМОСТИ ЕГО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика предприятия. Описание бизнеса предприятия и состояние рынка