Система управління персоналом в сучасному менеджменті

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Актуальність теми. Одним із ключових факторів виробництва будь-якого виду товарів і послуг поряд з інвестиційним капіталом (основними фондами й оборотними коштами) є трудові ресурси. У сучасних умовах саме трудові ресурси розглядають як найбільш коштовний капітал, яким володіє підприємство. Ефективне управління трудовими ресурсами як особлива функція діяльності, пов'язана з найманням працівників, їхнім навчанням, оцінкою й оплатою їхньої праці, є важливою передумовою для ефективного функціонування виробництва. Підготовлені і кваліфіковані працівники, що знаходяться в штаті підприємства, називаються його персоналом, чи кадрами.

Головна мета управління персоналом складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальної адаптації.

Основними задачами, що вирішують структури по управлінню персоналом, є: планування потреби підприємства в трудових ресурсах, пошук і добір потрібних працівників, навчання і підвищення їхньої кваліфікації, управління трудовою мотивацією, створення умов для підвищення продуктивності праці, контроль за зміною статусу працівників, правові питання трудових відносин.

Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання. Таким чином, актуальність дослідження проблем, пов'язаних із оптимізацією процесу управління персоналом на сьогодення важко перебільшити.

Мета дослідження - удосконалення методів роботи менеджера з персоналу на основі проведених теоретичних та практичних досліджень.

Відповідно до поставленої мети в дипломній роботі вирішуються наступні задачі:

- дослідження проблем управління персоналом в організації та роль управління персоналом;

- аналіз сучасних тенденцій у кадровому менеджменті та застосування їх на досліджуваному підприємстві;

- дослідження і аналіз діяльності кадрової служби ВАТ «Укртелеком»;

- дослідження та аналіз методів роботи менеджера з персоналоу у ВАТ «Укртелеком»;

- розробка рекомендацій щодо покращення процесу управління персоналом досліджуваного підприємства.

Об'єктом дослідження є процес роботи менеджера з персоналу на ВАТ «Укртелеком». Предметом дослідження є методи управління персоналом та їх застосування у ВАТ «Укртелеком».

Методологічною і теоретичною основою дослідження є положення економічної теорії, теорії управління, системного і соціологічного аналізу. Широко використані праці вітчизняних і закордонних фахівців в галузі кадрового менеджменту.

Методи дослідження. Для розв'язання визначених завдань, досягнення мети використовувався комплекс взаємодоповнюючих методів дослідження: методи системного аналізу, методи причинно-наслідкового аналізу, методи порівняльного аналізу, методи прямого структурного аналізу, моделювання.

Структура роботи. Дипломна робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність теми, визначається мета, завдання, предмет та об'єкт дослідження. Окреслюється методологічна та теоретична база дослідження, методи дослідження.

Основна частина присвячена дослідженню науково-теоретичної основи кадрового менеджменту та визначаються методи управління персоналом для досліджуваного підприємства - ВАТ „Укртелеком”, а також наводяться пропозиції щодо покращення кадрової політики на підприємстві.

1. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В СУЧАСНОМУ МЕНЕДЖМЕНТІ

1.1 Теоретичні основи управління персоналом в організації

В умовах розбудови України дедалі більшого значення набувають проблеми управління. Назріла об'єктивна необхідність створити управлінський механізм, де б існувала реальна можливість обмеження стихійних чинників розвитку. Тож осмислення управлінських проблем, що виникають у процесі будівництва такого механізму, - одне з найважливіших завдань науки управління.

Сьогодні в Україні створення системи і зміна методів управління пов'язані з безперервним науковим пошуком оптимального розв'язання складних економічних та соціально-політичних проблем, радикального оновлення всіх ланок управління, стилю роботи управлінського корпусу країни.

Тому особливо гостро стоїть задача організації управління підприємствами - створення цілком нових систем управління або внесення прогресивних змін у побудову і порядок функціонування діючих. Організація управління здійснюється шляхом організаційного проектування, реорганізації або ліквідації одних діючих систем і створення інших, здатних самостійно і високоефективно досягати цілей в умовах ринкових відносин.

Перехід від адміністративно-командних до організаційно-економічних методів управління жадає від керівників усіх рівнів не просто виконання своїх функцій як виду діяльності по керівництву людьми, а досягнення поданих цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. У цьому зв'язку оволодіння основами організації управління підприємством набуває особливої актуальності.

Управління персоналом - поняття комплексне, охоплююче широкий спектр питань: від розробки концепції кадрового менеджменту і мотивації робітників до організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретній організації.

Сучасні концепції управління персоналом грунтуються на визнанні зростаючої ролі особистості працівника, на знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти в відповідності з завданнями, які стоять перед організацією.

Затвердження ринкових відносин супроводжувалося відходом від принципів ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, створенням нової організаційної культури, виникненням специфічних ціннісних установок. У західних компаніях кадрова політика завжди перебувала в полі зору їх керівництва і сьогодні вона залишається одним з управлінських пріорітетів. Головна мета системи управління персоналом - створення результативних мотивацій, забезпечення компанії висококваліфікованими кадрами, їх продуктивне використання, професійний та соціальний розвиток.

З погляду управлінської практики система роботи з персоналом являє собою сукупність принципів і методів управління кадрами на підприємстві.

Вихідними даними для розробки системи роботи з персоналом є: Загальна декларація прав людини, конституція країни, цивільний кодекс країни, Кодекс законів про працю, система управління підприємством, плани економічного та соціального розвитку підприємства.

Основою управління кадрами виступає кадрова політика, котра визначає генеральну лінію та принципові настанови в роботі з персоналом на довгострокову перспективу, - розрахована на тривалу перспективу лінія формування і розвитку кадрового складу організації. Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота.

Державна кадрова політика формується законодавчою владою, правлячою партією та урядом і значною мірою визначається типом влади в суспільстві. Відомі три історичні типи влади в суспільстві: охлократія -- панування натовпу; автократія -- необмежена влада однієї особи; демократія -- буквально: влада народу, котра передбачає активну участь в управлінні трудящих.

Тип влади суттєво впливає на стратегію, стиль керівництва та вимоги до персоналу. Найбільш повно використовувати творчий потенціал людини можна лише в демократичному середовищі. На підприємстві кадрова політика формується радою директорів, правлінням і директором або власником підприємства.

Поняття управлінської праці у певній мірі пов'язане з поняттям управління як об'єкту або сфери його застосування. Управління як специфічний вид людської діяльності відокремився в ході розподілу і кооперації суспільної праці. Сутність управління, його функції і специфіка визначаються, з одного боку, задачами, яке воно вирішує, з іншого, - його предметом, засобами і самою роботою з управління.

Управлінська праця - переважно розумова праця. Вона, хоча безпосередньо і не виступає творцем матеріальних благ, є невід'ємною частиною праці сукупного працівника. Невипадково тому оцінка діяльності керівників (і, насамперед, вищого керівництва) пов'язана з результатами діяльності підприємства.

Управлінська праця - це вид суспільної праці, основним завданням якого є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому.

Основні задачі управління полягають у визначенні цілей організації і створенні необхідних умов (економічних, організаційних, технічних, соціальних, психологічних і т. д.) для їхньої реалізації, “встановленні гармонії” між індивідуальними трудовими процесами, координації спільної діяльності працівників.

Крім того, управління в сучасних умовах повинно бути спрямоване на задоволення потреб працівників, що, в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності організації. Управління - це, насамперед, робота з людьми, а їхня трудова діяльність виступає об'єктом керуючого впливу. Трудова діяльність людей в організації, їхні відносини в процесі управління можуть посередньо виступати у виді інформації в її різних формах. В процесі управлінської роботи відбуваються збір, обробка, передання інформації. Зв'язки в процесі управління між різними управлінськими працівниками, між керівником і виробничим персоналом здійснюються також за допомогою інформації. Тому управлінська робота має інформаційну природу.

Досягнення цілей управління здійснюється шляхом підготовки і реалізації керуючих впливів на людей, що активізують їхню роботу в організації. Це і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення. В процесі управління управлінські працівники вирішують різноманітні проблеми організаційного, економічного, технічного, соціально-психологічного, правового характеру. їхнє різноманіття також є важливою особливістю управлінської праці. Управління - процес багатогранний, неоднозначний. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, прийняття на цій основі управлінських рішень залежать від складної і рухливої сукупності факторів, що постійно створює нестандартні ситуації. Саме ці обставини потребують відлюдний, що займається управлінською роботою, творчого підходу. Рішення, прийняті керівниками, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, але і від особистих якостей, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду. Тому правомірно говорити про мистецтво управління. Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень і повнота її використання багато в чому визначають ультуру й ефективність управління.

Становлення форм спільної творчої діяльності пов'язане з трансформацією історичної й попередніх форм організації спільної діяльності: спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої, спільно-індивідуальної. Саме в такій послідовності в ХХ ст., як показує досвід менеджменту різних організацій у розвинутих країнах, відбувається розвиток основних форм спільної творчої діяльності. Цей процес, якщо його розглядати в рамках організаційно-культурного підходу, можна інтерпретувати як фази становлення партиципативної організаційної культури, а ті трансформації, що перетерплювали бюрократична, органічна і підприємницька культури, послідовно генерували парадигми кадрової роботи в менеджменті капіталістичних країн.

Розкриємо логіку цього історичного процесу організаційно-культурної еволюції. Технократичний підхід, що корениться у філософії позитивізму, був перенесений (найбільш відома фігура в цьому підході - Ф. Тейлор) у практику організації виробничих і трудових процесів у зв'язку з різко зростаючою потребою підвищення ефективності діяльності великомасштабних виробничих систем, орієнтованих на випуск серійної масової продукції. Працівник у подібного роду людино-машинних системах трактувався як "гвинтик", і проблема оптимізації функціонування таких технологій зважувалася на шляхах раціоналізації соціально-виробничих зв'язків і трудових процесів за рахунок використання більш ефективних механізмів контролю і винагороди. Кінцева мета раціоналізації - підвищити рівень експлуатації всіх елементів (у т. ч. "людського матеріалу") цих систем.

Негативні соціальні наслідки подібного роду раціоналізації, особливо в кризових ситуаціях (у першу чергу, в умовах війн), ріст продуктивності праці за рахунок впровадження елементів його наукової організації, стали очевидні уже в другій половині 20-х рр. і породили серію соціальних експериментів (хоторнські дослідження Е. Мейо).

Гуманізація трудових відносин, залучення працівників в обговорення питань, що стосуються їх виробничої діяльності, використання позитивних ефектів групової самоорганізації - такі найважливіші принципи доктрини людських відносин. Її реалізація вперше додала найманому працівнику статус (хоча і нерівноправного) партнера у взаєминах з менеджером і хазяїном підприємства, коли необхідно було врегулювати важливіші соціальні і трудові питання. Гарантією цього стилю взаємин могла стати тільки колективістська солідарність трудящих, що знаходить інституціональне вираження в діяльності професійних союзів.

Колективістська по своїй природі ідеологія професіоналізму, властива масовим професіям, до середини 50-х рр. стала гальмом на шляху науково-технічного прогресу, оскільки широке впровадження технічних нововведень витісняло масову малокваліфіковану працю.

Стимулювання індивідуального професійного розвитку за рахунок включення механізмів особистої зацікавленості і персональної відповідальності - така специфіка нового підходу в кадровому менеджменті, що одержав поширення в розвинутих країнах у 60-70-і рр. ХХ ст.. Його застосування, у кінцевому рахунку, було націлено на те, щоб підвищити підприємницьку активність усіх працівників і зробити підприємство більш конкурентноздатним.

Однак орієнтація на споживчу мотивацію працівника, гіпертрофія егоїстичної моралі вели до ерозії морально-психологічного клімату організації, знижуючи в цілому ефективність її діяльності. Тому в якості протиотрути природним виглядало повернення (у тієї чи інший формі) до колективістських цінностей, що забезпечують здорову атмосферу в організаціях, де працівники, поєднувані в тимчасові і постійні робочі групи, займаються спільною діяльністю. В умовах глибокої структурної кризи 70-х рр. створення оптимальної, з погляду рішення, як правило, неординарних проблем, форми організації для таких робочих груп стало першорядною задачею. Соціальна і культурна творчість самих працівників, їхня особиста участь у самоорганізації і самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога і взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначають поводження кожного члена команди, колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, усілякий розвиток і використання індивідуального і групового потенціалів - такі доданки нового підходу в кадровому менеджменті 80-90 р. ХХ ст., яке отримало назву team management - командний менеджмент.

Таким чином, можна говорити про чотири основні парадигми в кадровому менеджменті в ХХ ст.:

- доктрина наукової організації праці;

- доктрина людських відносин;

- доктрина контрактації індивідуальної відповідальності;

- доктрина командного менеджменту.

Причому остання парадигма являє собою органічний синтез послідовних трансформацій, що історично передують партиципативній організаційній культурі інших організаційних культур. І з цього погляду відсутність у тій чи інший національній чи корпоративній організаційній культурі історично попередніх і модернізованих елементів усіх трьох організаційних культур - бюрократичної, органічної і підприємницької - робить дуже проблематичною повноцінну реалізацію доктрини командного менеджменту в силу недостатньо ефективної організації діяльності, неадекватного морально-психологічного настрою чи низького рівня професіоналізму. Ця детермінованість ступенем зрілості національної і корпоративної організаційної культури застосування передових способів кадрового менеджменту в управлінні персоналом пояснює, зокрема, неможливість штучного перенесення навіть найефективнішого інструментарію кадрової роботи в практику вітчизняних кадрових служб.

1.2 Кадрова служба як основний підрозділ в системі управління персоналом підприємства

Будь-яка сучасна виробнича організація є складною соціотехнічною системою, у якій чітко виділяються матеріально-речовий і людський фактори розвитку виробництва. Підвищення ролі соціальної складової виробництва обумовило якісні зміни систем управління та знайшло відображення в нових формах і методах роботи з персоналом.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності кадрових служб на підприємстві.

За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов'язків кадрових служб. Щоб забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності; по-друге, підібрати необхідних фахівців; по-третє, організувати їхню роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два останніх напрями роботи безпосередньо пов'язані з функціонуванням кадрової служби на підприємстві. Отже, можна стверджувати, що кадрова служба підприємства, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої організації.

Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого - функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають за досягнення цілей підприємства і, природно, уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, в тому числі і персонал.

Роль функціональних служб зводиться до підтримки діяльності лінійних підрозділів і надання їм рекомендацій для ефективного використання ресурсів.

Кадрова служба підприємства є функціональним підрозділом і являє собою сукупність спеціалізованих структурних підрозділів в галузі управління підприємством разом із залученими в них посадовими особами (керівники, спеціалісти, виконавці), які покликані управляти персоналом організації в межах обраної кадрової політики. Працівники кадрової служби прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками відповідних підрозділів. Кадрова служба лише покликана створювати загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприятимуть реалізації трудового потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін - експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднується з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів кадрової служби та їх спільної відповідальності.

Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і в даний час із простих кадрових служб, які займалися тільки веденням обліку та оформленням документів, перетворилися у багато профільні служби персоналу, основними завданнями яких на сучасному етапі є:

- організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;

- прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів за прямими зв'язками з навчальними закладами; розробка і реалізація заходів формування трудового колективу;

- планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його вивільнення і переміщення;

- організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з врахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;

- вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

- організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;

- ефективне використання всіх форм матеріального і морального стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.

Також організація праці в кадрових службах передбачає вирішення ряду таких завдань, як: чітка організаційна побудова роботи діяльності та вибір найбільш раціональної форми організації роботи з документами; правильний розподіл функцій між окремими виконавцями і підрозділами, застосування кращого досвіду та методів ведення кадрового діловодства, шляхом розробки та впровадження нормативних документів, посадових інструкцій, стандартів; визначення критеріїв оцінки праці співробітників, та їх навантаження; підвищення кваліфікації та культури праці персоналу кадрової служби; раціональна організація робочих місць персоналу, зокрема забезпечення їх персональними ЕОМ тощо.

Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність кадрових служб не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників. Так, кадрові служби поряд із виконанням звичайних функцій мають відповідати за розробку ключових для організації програм, що є визначальними джерелами успіху її кадрової політики в цілому, зокрема за рахунок щорічних опитувань суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвитку гласності всередині підприємства. Зокрема остання програма гарантує кожному працівникові підприємства можливість безпосереднього спілкування з вищим керівництвом.

Організаційна структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації і визначається переліком наданих функціональних обов'язків.

В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом (кадрова служба) може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник, або вповноважена ним особа.

Нові кадрові служби створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки.

Завданням нових кадрових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

Структура кадрових служб визначається характером і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В малих і середніх організаціях функції кадрових служб виконують переважно лінійні керівники, а у великих - формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.

Кадрові служби набувають все нових функцій на підприємстві під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей.

Виділяють такі основні функції роботи кадрових служб на підприємстві:

- формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;

- контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства, аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших методів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства; створення інформаційної бази з питань персоналу;

- кадровий маркетинг, завдання якого - вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;

- проведення моніторингу - це постійне спеціальне спостереження за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі, станом трудової дисципліни та травматизмом;

- кадровий консалтинг - розробка рекомендацій ефективної кадрової роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу, шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм; виявляють вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства; виявляють професійно важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних управлінських функцій;

- організація соціального партнерства, узгодження дій адміністрації, колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.

Кількість працівників кадрової служби залежить від цілого ряду факторів: розміру підприємства, виду його основної діяльності, специфіки завдань, традицій, фінансового стану, стадії життєвого циклу тощо. За даними зарубіжного досвіду і оцінками спеціалістів, загальна кількість працівників кадрової служби складає приблизно 1,0-1,2% від загальної чисельності працівників організації. В малих підприємствах кадровими питаннями переймається керівник, в середніх і відносно малих - спеціальні підрозділи.

В даний час основними напрямками діяльності кадрових служб на підприємстві є:

- забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;

- широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Основною формулою залучення працівників повинні стати договори з начальними закладами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

- планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для заміщення, висунення, яке повинно ґрунтуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на заміщення посад за індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спеціалістів, навчання на курсах і стажування на відповідних посадах;

- активізація діяльності по стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

- забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, які вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

- перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрів до демократичних форм оцінки, підбору та розміщення, широкої гласності в кадровій роботі;

- оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи і матеріально-технічної інформаційної бази. Доцільно використовувати типову програму «АСУ-кадри».

В умовах ринкової економіки настає новий етап у розвитку кадрових служб з якісно новими функціями і завданнями.

Таким чином, суть роботи кадрової служби полягає у визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтується на основних методах управління. Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єкти - працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:

- максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;

- виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;

- висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;

- розвиток здібностей працівників;

- задоволення потреб колективу;

- піклування про своїх працівників.

Так, кадрова служба у виробничому середовищі організації взаємодіє з усіма структурними підрозділами.

Наприклад, кадрова служба підприємства спільно з планово-економічним відділом:

1. Розробляє перспективні й поточні плани комплектування підприємства персоналом усіх професій і кваліфікацій.

2. Розраховує потреби в усіх категоріях персоналу з урахуванням змін складу працюючих при впровадженні нової техніки та технологій, механізації та автоматизації виробничих процесів, а також у зв'язку із введенням нових потужностей або підрозділів.

3. Складає кошторисно-фінансові розрахунки на організацію прийняття персоналу та молодих спеціалістів.

4. Готує розрахунки та пропозиції керівнику щодо плинності персоналу, стану трудової дисципліни.

5. Складає розділи звітності для органів статистики про наявність працюючих, плинність персоналу, потребу в ньому.

6. Готує пропозиції керівництву щодо коригування всіх згаданих планів у зв'язку із зменшенням або збільшенням обсягів виробництва.

Разом із відділом організації праці та соціального захисту:

1. Вивчає та аналізує втрати робочого часу (хвороба, простої, відпустки з дозволу адміністрації, прогули та ін.), розробляє пропозиції щодо поліпшення умов праці, закріплення персоналу на підприємстві.

2. Готує матеріали для керівництва про заохочення, винагороди, стягнення за підсумками роботи за місяць, квартал, рік.

3. Організовує дослідження професійного, освітнього, складу працюючих за віком і статтю з метою поліпшення умов та продуктивності праці, удосконалення різних видів робіт з персоналом.

4. Розробляє форми морального та матеріального стимулювання і подає ці пропозиції керівництву підприємства на розгляд.

5. Перевіряє стан трудової дисципліни та розробляє заходи щодо її зміцнення. Здійснює контроль за станом умов праці на підприємстві.

Спільно з керівниками структурних підрозділів:

1. Узгоджує питання прийому, звільнення та переміщення працівників.

2. Готує проекти пропозицій керівництву щодо складу атестаційних та кваліфікаційних комісій, порядку їх роботи, оформлення матеріалів для заохочення, винагород за високі показники у праці.

3. Виконує організаційну роботу щодо створення резерву персоналу на висування, вивчення ділових та особистісних властивостей працівників списку резерву.

4. Організовує роботу щодо добору молодих працівників для навчання у вищих навчальних закладах.

5. Бере активну участь у розробці та здійсненні заходів щодо виховання працівників.

Спільно з бухгалтерією організовує та контролює виконання кошторисно-фінансового плану витрат на всі види робіт з персоналом, документальне оформлення прийому, переведення, відпусток, звільнень.

Разом із юрисконсультом організовує та здійснює контроль за дотриманням трудового законодавства, виконання наказів, вказівок і рішень з питань роботи з персоналом.

У зовнішньому середовищі служба кадрів щодо роботи з персоналом взаємодіє з різними державними та недержавними органами.

До державних формувань належать органи з праці та соціальних питань, центри зайнятості населення. Координування діяльності кадрових питань в Україні покладено на міністерство праці і соціальних питань. Воно виконує такі функції в галузі кадрової роботи:

1) визначає реальні потреби у спеціалістах з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямів науково-технічного прогресу, забезпечує контроль за їх ефективним використанням;

2) забезпечує реалізацію громадянами прав на працю;

3) створює з органами освіти ефективну систему навчання та безперервного підвищення кваліфікації усіх працівників;

4) здійснює методичну роботу з атестації кадрів у галузях народного господарства.

Державна служба зайнятості населення:

1) аналізує та прогнозує попит та пропозицію на робочу силу, інформує про стан на ринку праці;

2) здійснює облік вільних робочих місць і громадян, які звертаються з питаннями працевлаштування;

3) консультує з приводу можливостей одержання роботи;

4) надає допомогу громадянам у виборі роботи;

5) організовує професійне навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації громадян;

6) надає послуги щодо працевлаштування, професійного орієнтування непрацюючим громадянам та звільненим працівникам;

7) забезпечує реєстрацію безробітних і надає їм допомогу, включаючи виплату грошової допомоги;

8) сприяє підприємствам, об'єднанням, установам у вирішенні проблем щодо забезпечення зайнятості населення.

До громадських формувань належать профспілкові органи. Вони контролюють дотримання адміністрацією підприємств прав громадян у частині їх найму, переведення, звільнення, забезпечення прийнятних умов праці та побуту, надання відпусток, різних пільг і компенсацій та ін.

Служби щодо роботи з персоналом інших підприємств, об'єднань і установ здійснюють:

1) прогнозування, визначення перспективної й поточної потреби у персоналі і джерел її задоволення, розробка та реалізація заходів щодо поповнення трудового колективу;

2) планування та регулювання цілеспрямованого просування та професійно-кваліфікаційного зростання персоналу, процесів його вивільнення та перерозподілу;

3) організаційно-методичне забезпечення професійного навчання, підготовка та перепідготовка персоналу, планування цієї роботи з урахуванням потреби виробництва, направлення працівників на навчання до різних навчальних закладів та стажування на провідних підприємствах, навчання керівників різного рівня передовим методам, формам роботи з персоналом;

4) вивчення ділових та особистісних властивостей працівників на базі атестування, широкого використання психологічних досліджень, розробка рекомендацій щодо раціонального використання персоналу відповідно до його здібностей, а також переміщення та зарахування до резерву на висування;

5) організація на прийняття на роботу, переведення, звільнення та відпусток особового складу персоналу;

6) оформлення, зберігання та видача трудових книжок, своєчасне занесення до них необхідних;

7) підготовка та видача довідок на запити працівників про дійсну та минулу трудову діяльність, а також відгуків та характеристик на робітників та службовців на запити організацій;

8) підготовка та складання звітності по персоналу;

9) облік військовозобов'язаних;

10) працевлаштування звільнених працівників у випадках, передбачених законодавством;

11) організація роботи щодо професійного орієнтування молоді, адаптація молодих спеціалістів і робітників на підприємстві, розвиток наставництва;

12) розробка заходів щодо поліпшення морально-психологічного клімату у колективі та ін.

Служби соціального розвитку виконують такі функції з оптимізації управління персоналом:

- аналіз рівня соціального розвитку трудових колективів;

- соціологічні та соціально-психологічні дослідження на підприємстві;

- вивчення причин плинності персоналу, забезпечення професійного та посадового просування персоналу з урахуванням індивідуально-психологічних особливостей, участь у формуванні резерву керівників;

- розробка та впровадження заходів щодо підвищення задоволеності від роботи, виховання професійної та посадової гідності;

- розробка спеціальних заходів щодо підвищення трудової та виробничої дисципліни, визначення найбільш ефективних форм і методів морального та матеріального стимулювання працівників.

Таким чином, служба управління персоналом застосовує комплексний підхід: інтегрує функції управління на єдиному організаційному ґрунті, використовує різні види, форми та метода роботи, спрямовані на підвищення продуктивності та якості праці.

Ставка на професіоналізм і компетентність завжди перспективна, бо кадри - це капітал. А реалізація ефективної діяльності кадрової служби в межах роботи підприємства у сфері управління персоналом повинна проводитись у тісній співпраці з вищим керівництвом, профспілковим комітетом та іншими функціональними підрозділами підприємства. Головне завдання кадрових служб має полягати у формуванні такого кадрового складу, який би забезпечив максимальну продуктивність праці в досягненні поставлених загальнокорпоративних цілей.

Отже, існування кадрових служб на підприємстві є нагальною необхідністю. Проте є ціла низка проблем щодо ефективності функціонування кадрових служб на підприємстві. Так, вони часто не відповідають новим вимогам сучасного виробництва, тим самим обмежуючи власну діяльність щодо вирішення питань з наймання та звільнення працівників, оформленням кадрової документації. На багатьох підприємствах не проводиться системна робота з персоналом, яка передбачала б науково обґрунтоване вивчення професійних здібностей працівників, планування їхнього кар'єрного просування, розроблення перспективних програм соціально-економічного розвитку трудового колективу.

1.3 Роль і місце менеджера з персоналу на підприємстві

менеджер персонал кадровий управління

Менеджер - це працівник організації, що здійснює управлінську діяльність і вирішує управлінські завдання. З повною відповідальністю можна стверджувати, що менеджери є ключовими людьми в організації. Однак не всі менеджери відіграють однакову роль в організації, не всі менеджери займають однакову позицію в організації, завдання розв'язувані різними менеджерами далеко не однакові й, нарешті, функції, виконувані окремими менеджерами, теж не ідентичні. Це пов'язане з тим, що в організації існує ієрархія, з тим, що в організації виконуються різні функції, і нарешті, з тим, що існують різні види управлінської діяльності.

Будучи суб'єктом здійснення управлінської діяльності, менеджери грають в організації ряд різноманітних ролей. Серед них можна виділити три ключові ролі. По-перше, це роль по ухваленню рішення, що виражається в тому, що менеджер визначає напрямок руху організації, вирішує питання розподілу ресурсів, здійснює поточні коректування й т.п. Право прийняття управлінських рішень має тільки менеджер. Будучи наділеним правом ухвалення рішення, менеджер відповідає за наслідки ухваленого рішення. Тому менеджер повинен не тільки вміти вибрати найкращий варіант рішення. Це може зробити фахівець із із рішень або навіть машина. Менеджер повинен зважитися на те, щоб ризикнути повести керований ним колектив у певному напрямку. Це буває найчастіше зробити набагато сутужніше, ніж розрахувати оптимальне рішення.

По-друге, це інформаційна роль, що складається в тому, що менеджер збирає інформацію про внутрішнє й зовнішнє середовище, поширює інформацію у вигляді фактів і нормативних установок і, нарешті, роз'ясняє політику й основні цілі організації. Від того, наскільки менеджер володіє інформацією, наскільки він може ясно й чітко доводити інформацію до членів організації, дуже сильно залежить результат його роботи.

По-третє, менеджер виступає як керівник, що формує відносини усередині й поза організацією, що мотивує членів організації на досягнення цілей, координує зусилля й, нарешті, що виступає як представник організації. Менеджер повинен бути менеджером, за яким люди готові йти, ідеям якого вони готові вірити. Підтримка членами колективу свого керівника в сучасних умовах є тією базою, без якої менеджер, яким би гарним і грамотним фахівцем він не був, не зможе успішно управляти колективом.

Залежно від позиції менеджерів в організації, розв'язуваних ними завдань, характеру реалізованих функцій дані ролі можуть бути властиві їм у більшій або меншій мері. Однак кожний менеджер обов'язково приймає рішення, працює з інформацією й виступає керівником стосовно певної організації.

Класифікацію та опис управлінських ролей менеджера дав відомий фахівець з менеджменту Г. Мінцберг (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1 - Характеристика управлінських ролей менеджера

Роль	Опис	Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи керівників
1	2	3
Міжособисті ролі:
Головний керівник	Символічний голова виконує звичайні обов'язки правового чи соціального характеру	Дії, що визначаються положенням, клопотання
Лідер	Відповідальний за мотивацію й активізацію підлеглих, за набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки	Фактично усі управлінські дії за участю підлеглих
Інформаційні ролі:
Приймач інформації	Одержує спеціалізовану інформацію (в основному поточну) для використання в інтересах справи; виступає як центр зосередження внутрішньої і зовнішньої інформації, що надходить в організацію	Обробка всієї пошти і контакти, пов'язані переважно з одержанням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки, Інтернет, бесіди та ін.)
Розповсюджувач інформації	Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел або від інших людей членам організації; частина цієї інформації носить чисто фактичний характер, інша вимагає інтерпретації фактів	Розсилання пошти по організаціях з метою одержання інформації, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Представник інформації	Передає інформацію для зовнішніх контактів щодо планів, політики дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань даної галузі	Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, передача інформації до зовнішніх організацій й інші осіб
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень:
Підприємець	Вишукує можливості у межах самої організації і за її межами, розробляє і запускає проекти змін, контролює розробку проектів	Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, аналіз ситуацій, що включає ініціювання або розробку проектів удосконалення діяльності
Той, що ліквідує перешкоди	Відповідає за корегувальні дії, коли організація має важливі та несподівані перешкоди	Обговорення стратегічних і поточних питань, включаючи проблеми і кризи
Той, що розподіляє ресурси	Відповідальний за розподіл різноманітних ресурсів організації, що фактично полягає у прийнятті або схваленні усіх значних рішень в організації	Складання графіків, дії, пов'язані зі складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих
Ведучий переговори	Відповідальний за представництво організації на усіх важливих переговорах	Ведення переговорів

Таким чином:

- робота менеджера складається з комбінації декількох ролей; ці ролі на практиці взаємозалежні і взаємодіють; важливість цих ролей змінюється у залежності від рівня управління;

- ролі, що виконуються керівником, визначають обсяг і зміст роботи.

Менеджер - це фахівець, що професійно займається управлінською діяльністю в конкретній області функціонування підприємства. Професійне заняття означає, що цей фахівець займає постійну посаду на підприємстві й наділений повноваженнями приймати управлінські рішення в певній сфері діяльності підприємства. Термін менеджер може вживатися стосовно до досить широкої категорії співробітників: керівникам груп; начальникам лабораторій, відділів, служб підприємств; керівникам виробничих підрозділів; адміністраторам різного рівня, що координує діяльність різних підрозділів і зовнішніх партнерів; керівникам підприємств, фірм у цілому.

Завдання й функції менеджменту по персоналу здійснюються через діяльність особливої категорії фахівців, який приємно називати менеджерами.

Специфіка розв'язуваних завдань припускає переважно розумовий, творчий характер управлінської праці. Менеджери роблять людські, фінансові, фізичні ресурси максимально продуктивними. У них особливий предмет праці - інформація, преобразуя яку вони приймають рішення, необхідні зміни стану керованого об'єкта. Результат їх же діяльності оцінюється по досягненню поставлених цілей. Є п'ять базових операцій у роботі кожного менеджера, якою би областю він не займався. Їхнім результатом є інтеграція ресурсів для підтримки життєздатності й росту організації.

Менеджер, по-перше, встановлює мету. Він визначає завдання в кожній групі цілей. Він вирішує, що повинне бути зроблене, щоб досягти цих цілей. Він робить їх ефективними, повідомляючи їх іншим людям, чия робота потрібна, щоб їх досягти.

По-друге, менеджер організує. Він аналізує види діяльності, рішення, відносини, потребные для виконання цілей. Він розділяє їх на керовані сукупності, а ці сукупності - на керовані трудові завдання. Він групує ці сукупності й завдання в організаційну структуру. Він вибирає людей для керування людей для керування цими сукупностями й для рішення завдань, які потрібно виконати.

По-третє, менеджер підтримує мотивацію й комунікацію. Він становить команду з людей, відповідальних за різні ділянки діяльності. Він робить за допомогою специфічних прийомів, через кадрові рішення про оплату, призначення, підвищеннях і через безліч рішень, що визначають так звана якість трудового життя, що зовсім не зводиться ні до зарплати, ні до умов праці в нашім звичайному розумінні. І він робить це, підтримуючи постійну комунікацію зі своїми підлеглими, начальниками й колегами.

Четвертий елемент у роботі менеджера - вимір. Він установлює одиниці виміру - найбільш важливі для успіху організації. Він домагається, щоб у кожної людини були показники, сфальцьовані, на роботі всієї організації в той же час на роботі даного індивіда й допомагали, йому робити. Він аналізує, оцінює й інтерпретує результати. Як і у всіх інших областях роботи, він повідомляє про їх своєму керівництву, підлеглим і колегам.

Нарешті, в- п'ятих, він сприяє росту людей, включаючи себе самого. Згадані якості трудового життя в одній і можливих інтерпретацій являє собою саме сукупність умов, що сприяють росту членів організації. Всі ці операції можуть, розділені на категорії робіт, кожна з яких вимагає специфічних якостей і кваліфікації.

Бути менеджером по персоналу - означає розділяти відповідальність і за успіхи, і за прорахунки підприємства. Людина, від якого не можна очікувати такої відповідальності, - не менеджер. Менеджери відрізняються від інших фахівців саме цією відповідальністю за роботу всього підприємства. Різниця між менеджером ринкових досліджень із апаратом в 50 чоловік і дослідником ринку, що робить ту ж роботу без усякого апарата, тільки в засобах, а не у внеску й вуж тим більше не у функції.

Функції менеджера й ситуації, у яких вони реалізуються, різні. Менеджер керує роботою одного, декількох або багатьох співробітників, він управляє фірмою або її функціональним підрозділом, маючи певну самостійність для прийняття рішень. Менеджер - це, насамперед найманий керуючий, що організує конкретну діяльність підлеглих йому працівників і одночасно виконує певні управлінські функції.

Менеджмент покликаний забезпечити надійну взаємодію людини й системи, суть якого полягає в тому, що менеджер, будучи центральною фігурою цього процесу, повинен знати, які характеристики особистості визначають поводження людини в системі і яких параметрах навколишнього середовища впливають на включення людини в цілеспрямовану діяльність даної фірми.

2. АНАЛІЗ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «УКРТЕЛЕКОМ»

2.1 Організаційно-екномічна характеристика ЗФ ВАТ «Укртелеком»

Відкрите акціонерне товариство «Укртелеком» створено 15 грудня 1993 року. Сьогодні ВАТ «Укртелеком» -- це підприємство, у складі якого функціонує 32 філії, у тому числі 27 регіональних, філія «Дирекція первинної мережі», філія «Центральна міжнародна та міжміська телефонно-телеграфна станція», філія «Головний навчальний центр» та філія з управління спецоб'єктами електрозв'яку.

Укртелеком у своєму розпорядженні має найбільшу магістральну мережу передачі даних в Україні. Інтернет-послуги Запорізької філії базуються на 155-мегабітному каналі (напрямку Запоріжжя-Київ). Його можливості і розвиток цифрової мережі дозволяють надавати сучасні послуги як звичайним користувачам, так і корпоративним клієнтам зі значними знижками.

Фахівці філії оперативно реагують на високі вимоги до якості і швидкості передачі інформації, активно застосовуючи новітні технології. На сьогоднішній день в кожному населеному пункті з населенням більше 8 тис. чоловік діють вузли Інтернет, здатні забезпечити надійний доступ до всесвітньої Мережі будь-якому жителю Запорізької області. А вузли високошвидкісного цифрового абонентського доступу на основі технологій xDSL та аDSL можуть задовольнити інформаційні потреби найсучаснішого підприємства.

За допомогою Інтернет-мережі Укртелекому вузи та інші наукові і навчальні заклади області мають можливість підключитися до європейської дослідної мережі GEANT, яка об'єднує більшість навчальних та наукових установ Європи. Необмежені можливості для спілкування та передачі інформації створюють новітні послуги Frame Relay (побудова корпоративних мереж з гнучкою конфiгурацiєю) та ISDN (цифрова мережа зв'язку з iнтегрованими послугами). Поряд з новими видами послуг, постійно вдосконалюються традиційні.

Надійний міжнародний та міжміський зв'язок забезпечується сучасною станцією EWSD (виробництва Siemens); якість місцевого телефонного зв'язку забезпечує опорно-транзитна станція 5ESS-200 (виробництва Lucent Tehnologies). Продовжується активна цифровізація існуючих мереж зв'язку, заміна застарілого аналогового обладнання АТС на сучасне цифрове.

Отже, Запорізька дирекція за обсягом та кількістю послуг зв'язку - безумовний лідер у сфері телекомунікацій області.