Система управління персоналом в сучасному менеджменті

- виносити на розгляд керівництва питання про роботу з кадрами.

Структура і чисельність кадровиї служби на ВАТ «Укртелеком» визначається генеральним директором та радою директорів підприємства.

Вироблення кадрової політики в умовах ринкової економіки передбачає, перш за все, підходити до роботи з кадрами, розглядаючи її в нерозривному зв'язку з сутністю проблем, що вирішуються на даному етапі, підбираючи кадри у відповідності з новими задачами. Вирішальним критерієм при підборі і оцінці кадрів, перш за все керівних кадрів, керівник ВАТ «Укртелеком» розглядає відношення кадрів до роботи в умовах ринку, причому відношення не на словах, а на ділі. Особливе значення має висунення і підтримка людей ініціативних, мислячих, енергійних, які можуть і бажають на практиці активно просувати в життя шлях який забезпечить розвиток підприємства.

На сучасному етапі особлива увага приділяється використанню людського фактору, підвищенню якості і творчої віддачі інтелектуального, кадрового потенціалу, покращенню підготовки і використання спеціалістів.

Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву підприємством ВАТ «Укртелеком». Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Політичний аспект управління кадрами - це максимум демократизму, при якому людина відчувала би себе хазяїном і творцем, це налаштування кадрів на роботу, необхідність революційних перетворень в умовах ринкової економіки.

Соціальний аспект управління кадрами направлений на активізацію участі виробництвом, на покращення умов, що впливають на процеси прац - житлових, культурно-побутових, охорони здоров'я, підвищення рівня освіти.

Психологічний аспект управління кадрами відображає дію на кожну окрему особистість з урахуванням її психологічних і психофізіологічних якостей, інтересів, можливостей з метою стимулювання високої продуктивності і якості праці.

Адміністративно-правовий аспект управління кадрами направлений на вирішення задач координування діяльності робітників в процесі вирішення визначеної виробничої задачі, розстановки кадрів по робочих місцях з врахуванням їх професійного і кваліфікаційного рівня.

Виробничо-економічний аспект управління кадрами безпосередньо зв'язаний з організацією і стимулюванням праці в нових умовах господарювання. Він вирішує задачу ефективності виробництва за рахунок найбільш повного задоволення економічних інтересів трудових колективів. Поряд з іншими аспектами управління кадрами виробничо-економічний направлений на встановлення повної відповідності між цілями і задачами виробництва - з однієї сторони, інтересами працівників - з іншої сторони.

Немало організацій на власних помилках впевнились в необхідності враховувати людський фактор вже на стадії вироблення загальнокорпоративної стратегії. Це відноситься до підготовки окремих категорій кваліфікованої робочої сили, компетентних менеджерів для виконання специфічних задач.

Схильність організацій до активної кадрової політики, розрахованої на високий рівень зацікавленості персоналу в роботі проявляється як в значних витратах на навчання працівників, так і через активне залучення їх в управлінську діяльність і участь у власності. В цьому випадку кадрова політика включає в себе як правило і добровільні зобов'язання фірм по введенню додаткового соціального страхування, створенню комфортних умов праці, забезпеченню різноманітних пільг для персоналу та ін.

Велике значення має розробка підходів до оцінки роботи службовців і управлінського апарату. Ціллю акції по вирішенні проблеми є не скорочення робочих місць, а раціоналізація праці шляхом оцінки всіх операцій, які проводяться. Фіналом є визначення ідеальної схеми функціонування адміністративної ланки. Для цього конкретними діями є: перепідготовка персоналу, переорієнтація і навіть реорганізація деяких підрозділів.

Підвищення ефективності праці і прибутків можна досягти в результаті переоцінки вимог до персоналу, перерозподілу функцій і використанні інформаційної техніки.

Важливо сконцентрувати увагу на інтелектуальній спеціалізації працівників, а не на спеціалізації задач. Інтелектуальна спеціалізація сприяє збагаченню праці менеджерів, зменшуючи витрати часу на виконання задач, які не приносять їм задоволення.

Останнім часом на ВАТ «Укртелеком» спостерігається скорочення великої кількості працюючих. Серед причин може бути і загальний спад в розвитку економіки і структурні реорганізації, які проводяться організацією з ціллю підвищення ефективності всіх підрозділів. При скороченні проходить якісна зміна співвідношення різних категорій зайнятих.

Зацікавленість одним із головних засобів управління персоналом - підвищенням кваліфікації і навчання кадрів - прослідковується на малих і середніх підприємствах. В даному випадку експерти рекомендують широко застосовувати багатосторонньо випробувані методи самоосвіти, в тому числі самостійну розробку проектів.

В сучасних системах управління персоналом для створення гармонійних відносин, які сприяють гуманізації праці, все більш частіше використовуються наступні підходи:

- гарантійне забезпечення зарплати, зайнятості і робочого місця;

- здійснення додаткових виплат (в т. ч. на пенсійне забезпечення);

- участь персоналу в процесі внесення раціоналізаторських пропозицій;

- використання гнучких систем організації роботи;

- застосування програм збагачення праці і ротації;

- надання фірмами засобів на проведення відпочинку і вільного часу;

- надання працівникам знижок на продукцію чи послуги, які виробляються чи надаються в фірмах, в яких працюють.

Методи гуманізації, раціоналізації і стимулювання праці широко використовує в своїй практиці ВАТ «Укртелеком». Розглядаються витрати на соціальні програми в якості однієї з форм довгострокових інвестицій. Підприємство фінансує медичне обслуговування для підтримки персоналу в робочому стані і надають оплачені перерви на протязі робочого дня для створення оптимального режиму робочого часу. Отож головною задачею кадрової служби по управлінню людським персоналом на підприємстві є найбільш ефективне використання можливостей співробітників у відповідності з цілями підприємства і суспільства. При цьому повинно бути забезпечено збереження здоров'я кожної людини і встановлені відносини конструктивного співробітництва між членами колективу і різними соціальними групами. При відносній уособленості кожної із задач (розрахунки чисельності, встановлення ставок оплати, атестація персоналу, аналіз ринку праці і т.д.) всі вони тісно взаємозв'язані. Врахування цього взаємозв'язку є однією із умов ефективної діяльності персоналу підприємства і фінансової діяльності підприємства в цілому.

Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу. Відділ кадрів, директори по напрямках приймають безпосередню участь в розробці планів економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням, як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням соціального розвитку колективу ВАТ «Укртелеком».

Плани роботи з кадрами складаються в комплексі із загальними планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної ефективності і якості виробництва. Вони науково обґрунтовуються, в них широко використовуються рекомендації теорії управління, соціології, психології.

Введення нових технологічних процесів, механізація та автоматизація виробництва, зміни в номенклатурі продукції, розширення об'єму виробництва, удосконалення організації і управління викликають неперервну зміну структури кадрів підприємства. При цьому зміни проходять не лише в співвідношенні категорій промислово-виробничого персоналу, але і в професіональному, кваліфікаційному, освітньому складі всіх категорій персоналу підприємства.

Для забезпечення безперебійного виробничого процесу на відкритому акціонерному товаристві «Укртелеком» відділ організації праці та заробітної плати визначає чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період, засновуючись на даних технічного нормування, яке дозволяє науково обґрунтовувати потреби підприємства в затратах робочого часу для виконання встановленого виробничого завдання.

Планування потреби в кадрах включає в себе не лише план забезпечення підприємства робочими кадрами, але і план забезпечення управлінськими кадрами. Планування потреби в кадрах є короткостроковим (1-2 роки), середньостроковим (2-5 років) та довгостроковим (понад 5 років). Важливе значення на підприємстві приділяється плануванню резерву кадрів на висунення та роботі з ним.

Поряд з планом чисельності працюючих на відкритому акціонерному товаристві «Укртелеком» складаються також плани підготовки кадрів і підвищення кваліфікації працюючих, які включаються складовими частинами в план по праці і заробітній платі підприємства.

План роботи відділу кадрів включає комплекс заходів по підбору, розстановці, навчанню і підвищенню кваліфікації управлінських та виконавчих кадрів. Такий план складається на місяць або квартально. Він передбачає вирішення поточних задач по роботі з кадрами на цьому підприємстві. Цей план роботи тісно пов'язаний із загальним планом роботи ВАТ «Укртелеком».

Відділом кадрів розробляються перспективні плани підвищення кваліфікації керуючих працівників, спеціалістів, а також робочих кадрів. План підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку підприємства, тому він тісно взаємозв'язаний з основними напрямками розвитку підприємства на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню, реконструкції підприємства, а також зв'язаними з удосконаленням господарського механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення кваліфікації чи спеціальної підготовки.

Кадрова робота - це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчанню кадрів. На ВАТ «Укртелеком» її веде відділ кадрів, керований начальником відділу кадрів, інспектори по кадрах робітників та інспектори по кадрах інженерно-технічних працівників. Відділ кадрів підпорядкований безпосередньо генеральному директору. Керуючись ринковими принципами підбору та розстановки кадрів він організовує роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовців необхідних спеціальностей і кваліфікацій у відповідності з планом по праці і заробітній платі.

В основі організації кадрової роботи лежить плановість, науковість і комплексність. На ВАТ «Укртелеком» створена система кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективності виробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності підвищення творчої ініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного члена трудового колективу підприємства, найбільш повного використання людського фактору з метою прискорення економічного та соціального розвитку трудового колективу підприємства.

Однією із важливих задач кадрової роботи на відкритому акціонерному товаристві «Укртелеком» є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочим місцем.

З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві відбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для сумісництва навчання з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. ВАТ «Укртелеком» направляє працівників з їх згоди на навчання в цент післядипломної освіти. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці молоді до праці, до формування професійних інтересів.

До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.

2.3 Аналіз діяльності і методів роботи менеджеру з персоналу ВАТ "Укртелеком"

Менеджер з персоналу призначається на посаду та звільняється з неї наказом директора підприємства за поданням начальника відділу.

Менеджер з персоналу підпорядкований начальнику відділу.

У своїй діяльності менеджер з персоналу керується Конституцією України, законами України, постановами Верховної Ради України, указами і розпорядженнями Президента України, постановами і розпорядженнями Кабінету Міністрів України, статутом підприємства, положенням про Відділ кадрів, правилами внутрішнього трудового розпорядку і іншими нормативними актами, а також цією Інструкцією.

Менеджер з персоналу на ВАТ «Укртелеком»:

- організовує роботу із забезпечення персоналом відповідно до загальних цілей розвитку підприємства та конкретних напрямів кадрової політики з метою найефективнішого використання та поповнення персоналу;

- забезпечує роботу з укомплектування підприємства, установи, організації працівниками потрібних професій, спеціальностей згідно з кваліфікаційними рівнями і профілем отриманої ними підготовки та діловими якостями з урахуванням можливостей максимальної реалізації трудового потенціалу кожного працівника;

- бере участь у розробленні бізнес-планів у частині забезпечення трудовими ресурсами з урахуванням перспектив розвитку підприємства, змін у складі працівників через впровадження нової техніки і технології;

- вивчає ринок праці з метою визначення можливих джерел забезпечення потрібними кадрами;

- організовує роботу з проведення досліджень, прогнозування та визначення потреби в кадрах на підставі планів економічного і соціального розвитку підприємства;

- розроблює та реалізовує комплекс програм щодо роботи з персоналом із питань найму, звільнення, переводу робітників, залучення та закріплення працівників з урахуванням перспектив їх професійного захисту та розширення самостійності у сучасних економічних умовах;

- інформує та консультує керівників різних рівнів з питань організації управління персоналом;

- очолює роботу з організації навчання персоналу, підготовки та підвищення кваліфікації, а також мотивації ділової кар'єри працівників;

- організовує роботу з проведення оцінки результатів трудової діяльності працюючих, атестацій, конкурсів на заміщення вакантних посад;

- забезпечує створення нормативно-методичної бази управління персоналом та практичне впровадження методичних і нормативних розробок;

- організовує розроблення та вжиття заходів щодо удосконалення управління персоналом, контролює виконання керівниками підрозділів постанов, наказів та розпоряджень з питань роботи з кадрами;

- бере участь у плануванні соціального розвитку колективу, вирішенні трудових спорів та конфліктів;

- контролює додержання трудового законодавства у роботі з персоналом. Забезпечує постійне вдосконалення процесів управління персоналом на основі впровадження соціально-економічних та соціально-психологічних методів управління, передових технологій кадрової роботи, створення та ведення банку даних персоналу, стандартизації та уніфікації кадрової документації, застосування засобів обчислювальної та оргтехніки, комунікацій та зв'язку;

- організовує проведення табельного обліку, складання і виконання графіків відпусток;

- контролює стан трудової дисципліни і дотримання працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку;

- забезпечує складання встановленої звітності з обліку особистого складу та роботи з персоналом.

Менеджер з персоналу має право:

- представляти підприємство в інших організаціях з питань, які входять до компетенції Відділу за дорученням директора підприємства, його заступника або начальника відділу;

- одержувати у встановленому порядку від працівників апарату управління підприємства інформацію, документи, необхідні для виконання покладених на Відділ обов'язків;

- перевіряти роботу з кадрів у структурних підрозділах апарату управління підприємства;

- вносити пропозиції начальнику відділу щодо заходів покращення роботи з кадрами.

Менеджер з персоналу несе відповідальність за якісне та своєчасне виконанням покладених доручень начальника відділу; виконанням правил внутрішнього трудового розпорядку, завдань та обов'язків покладених на нього цією Інструкцією.

Менеджер з персоналу повинен знати:

- цілі, стратегію розвитку та бізнес-план підприємства;

- законодавчі та нормативно-правові акти, методичні матеріали, які реґламентують діяльність підприємства з управління персоналом;

- трудове законодавство;

- основи ринкової економіки, підприємництва та ведення бізнесу;

- кон'юнктуру ринку праці та освітніх послуг;

- методику планування і прогнозування потреби персоналу;

- методи аналізу кількісного та якісного складу працюючих;

- сучасні концепції управління персоналом;

- систему стандартів з праці, трудових і соціальних нормативів;

- основи технології виробництва та перспективи розвитку, структуру управління та кадровий склад;

- основи соціології та психології праці;

- етику ділового спілкування;

- передові технології кадрової роботи, стандарти та уніфіковані форми кадрової документації;

- методи оброблення інформації із застосуванням сучасних технічних засобів комунікацій та зв'язку, обчислювальної техніки;

- правила та норми охорони праці, пожежної безпеки та виробничої санітарії.

Менеджером з персоналу призначається особа, яка має повну вищу освіту напряму підготовки "Менеджмент" (маґістр, спеціаліст) без вимог до стажу роботи; або повну вищу освіту (спеціаліст, магістр) і стаж роботи за фахом - не менше 2 років та післядипломну освіту за напрямом “Менеджмент”.

У відділі організації праці отримує штатний розпис і зміни до нього та зміни в структурі підприємства.

Отримує від інспектора з кадрів необхідні матеріали для виконання функціональних завдань та обов'язків.

Для вдосконалювання системи керування персоналом менеджерові необхідне застосування великої кількості принципів, які дозволяють оптимальним образом вишиковувати систему взаємозв'язків між працівником і керівником. Так для менеджера ВАТ «Укртелеком» потрібно використовувати при роботі з персоналом ряд принципів.

Розрізняють дві групи принципів побудови системи керування персоналом в організації: принципи, що характеризують вимоги до формування системи керування персоналом, і принципи, що визначають напрямки розвитку системи керування персоналом.

Всі принципи побудови системи керування персоналом реалізуються у взаємодії. Їхнє сполучення залежить від конкретних умов функціонування системи керування персоналом організації:

- Обумовленості функцій керування персоналом ланцюгами виробництва - функції керування персоналом формуються й змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілями виробництва.

- Первинності функцій керування персоналом - склад підсистем системи керування персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників і їхню чисельність залежать від змісту, кількості й трудомісткості функцій керування персоналом.

- Оптимальності співвідношення интрафункйій і инфрафункцій керування персоналом - визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи керування персоналом (интрафункції), і функціями керування персоналом (инфрафункцій).

- Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій - диктує необхідність випередження орієнтації функцій керування персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва.

- Потенційних імітацій - тимчасове вибуття окремих працівників не повинне переривати процес здійснення яких-небудь функцій керування. Для цього кожний працівник системи керування персоналом повинен уміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника й одного двох працівників свого рівня.

- Прогресивності - відповідність системи керування персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам.

- Перспективності - при формуванні системи керування персоналом варто враховувати перспективи розвитку організації.

- Комплексності - при формуванні системи керування персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему керування (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язки, стан об'єкта керування).

- Оперативності - своєчасне прийняття рішень по аналізі й удосконалюванню системи керування персоналом, що попереджають або оперативно, що усуває відхилення.

- Оптимальності - різноманітне пророблення пропозицій по формуванню системи керування персоналом і вибір найбільш раціонального варіанта для конкретних умов виробництва.

- Простоти - чим простіше система керування персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, при цьому виключається спрощення системи керування на шкоду виробництву.

- Науковості - розробка заходів щодо формування системи керування повинна ґрунтуватися на досягненнях науки в області керування й ураховувати зміни законів розвитку суспільного виробництва.

Досить ефективним для деяких організацій, що особливо перебувають у стадії інтенсивного зростання, уважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі наступні варіанти переміщень керівників:

- підвищення в посаді з розширенням (або зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності. Підвищення в посаді мотивує людини до більше ретельного і якісного виконання обов'язків, зацікавлює його, у нього може з'явитися бажання досягти більших висот у посаді;

- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівникові "більше складних завдань, що не тягнуть за собою підвищення в посаді, але підвищенням зарплати. В організації ні коли не перешкодить із більшим рівнем знань і гарною кваліфікацією;

- зміна кола завдань і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, що не тягне за собою підвищення в посаді й росту зарплати (ротація). Зміна кола завдань може підвищити продуктивність праці у зв'язку з тим, що людина утомлюється від своєї щоденної, повторюваної, монотонної роботи.

Такого типу ротації, як правило, приводять до розширення кругозору, підвищенню управлінської кваліфікації й в остаточному підсумку супроводжуються посадовим ростом працівників організації.

До зовнішніх джерел підбора персоналу ставиться всі та невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих у ній у даний момент. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації й працівники служби персоналу раніше зустрічалися по питанню працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще мають бути.

Багато фірм і компанії використовують місцеві центри зайнятості як джерело для наймання людей. Ці служби можуть допомогти знайти не занадто кваліфікований персонал (для простій, рутинної роботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, які втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.

Агентства по найманню (кадрові агентства). Багато менеджерів по персоналі користуються послугами агентств по найманню, щоб заощадити час і уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству представляється заява на фахівців із вказівкою посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв пошуку й відбору. Як правило, що добре працює агентство представляє декількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених фахівців може бути дана "гарантія", що набуває чинності у випадку звільнення фахівця із власного бажання або некомпетентності протягом застереженого строку. У такому випадку агентство зобов'язане безкоштовно представити інших кандидатів на дану посаду.

Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багато серйозних фірм воліють самостійно шукати й відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються.

Необхідно правильно сформулювати інформаційне оголошення, щоб привернути увагу найбільш підходящих кандидатів. Доцільно в оголошенні відзначити деякі особливості персоналу, що цікавить вас, (обмеження при наборі), наприклад, утворення, особливий досвід роботи або, навпаки, відсутність практичного досвіду.

Виїзд в інститути й інші навчальні заклади. Співробітники служби керування персоналом часто використовують цей метод для залучення молодих фахівців.

3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МЕТОДІВ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА З ПЕРСОНАЛУ У ВАТ «УКРТЕЛЕКОМ»

3.1 Застосування менеджером з персоналу сучасних методів відбору та управління персоналом на ЗФ ВАТ "Укртелеком"

Кадрова політика - один із найважливіших інструментів активної дії на всі процеси, що відбуваються в колективі, в тому числі і на розвиток економіки країни, так як вирішення багатьох господарських питань, що виникають, багато в чому залежить від правильності використання кадрів.

Робота з кадрами відноситься до ключових моментів діяльності будь-якого підприємства як елемента економіки держави.

Сучасний етап політичного і економічного розвитку не може обійтися без енергійних, творчо мислячих керівників, що вміють аналізувати ситуацію, чітко формувати цілі та виявляти альтернативи, володіти методами їх об'єктивної оцінки, брати на себе відповідальність в складних ситуаціях.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення ЗФ ВАТ «Укртелеком» необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

1. Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

2. Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

3. Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

4. Оргкультура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею працювати для досягнення організаційних цілей.

5. Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

6. Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Для вдосконалювання кадрової політики ВАТ «Укртелеком», а саме набору й відбору, менеджерові можна запропонувати більше застосовувати все різноманіття методів застосовуваних при наборі й відборі кадрів. Можна розширити вже використовуються, і застосувати нові методи.

Сполучення професій. У цих випадках доцільно використовувати сполучення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібен на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи).

Якщо працівник потрібен на яку-небудь посаду на час (коли попередній працівник за якимись причинами не може працювати), то немає необхідності починати операції пов'язані з набором і відбором персоналу затрачати на це дорогоцінний час і фінансові ресурси.

Сполучаючи професію, працівник може допомогти своєї організації заощадити засобу, пов'язані з невиконанням необхідної роботи на час поки не буде найнятий новий працівник. Для цього пропонується поставити людину зі своєї організації, тим більше що якщо місце звільниться повністю й працівник добре себе зарекомендує його можна залишити на постійне зайняття цієї посади.

При відборі кандидатів на керівні посади потрібно досить обережно користуватись методом аналізу анкет. Більш точно визначити відповідність претендента на певні посади можна за допомогою тестування.

Тест КЕТТЕЛА підходить для професійного добору, тому що орієнтований на виявлення наявності і ступеня виразності основних 16 психологічних особливостей і властивостей характеру, що властиві досліджуваній особі.

Тест АЗЕНКА містить 57 питань і дозволяє виявити такі особливості характеру, як ступінь екстравертності і інтравертності, рівень емоційної нестабільності. У поєднанні перераховані характеристики дозволяють зробити висновок про темперамент випробуваної особи і її можливих реакцій у граничних станах, кризових ситуаціях, надзвичайних бставинах.

Метод вибіркових випробувань - демонстрація можливостей працювати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуальних тестів, що відповідають характеристикам майбутніх посад.

Метод моделювання - різні форми імітації конкретних ситуацій, розіграш ролей.

Експертиза почерку - це різновид тестування, що ґрунтується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об'єктивно відображає її особисті якості, втому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод використовується при початковому відборі і не має вирішального значення.

Менеджер, наймаючи спеціаліста, зобов'язаний заздалегідь розробити критерії оцінки ділових та особистих якостей претендентів відповідно до вимог робочого місця чи посади.

Такими критеріями можуть бути: здоров'я, зовнішній вигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, вміння приймати рішення і обґрунтовано ризикувати, входити в контакт і влитись в колектив, зацікавленість у своїй роботі, лояльність до фірми тощо. Обидві сторони повинні намагатись досягти взаєморозуміння.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба.

Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

При пошуку і доборі кадрів ЗФ ВАТ «Укртелеком» важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного людини для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки.

Керівництву ЗФ ВАТ «Укртелеком» слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в ЗФ ВАТ «Укртелеком» займаються менеджери по персоналу, або безпосередній керівник (лінійний менеджер) робітника.

Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними.

Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити:

- вища точка кар'єри - вища посада, що існує в організації;

- довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

- показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;

- показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Удосконалення діяльності кадрової служби ВАТ "Укртелеком" за сучасних умов має передбачати такі напрямки роботи:

1. Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.

2. Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що потребує від фахівців кадрових служб знань та навичок психологічного тестування, соціологічного дослідження та інших сучасних технологій.

3. Широке впровадження прогресивних методів підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу. У сучасних умовах досить актуальною є проблема випереджальної підготовки робітників та спеціалістів для освоєння нової техніки і технології, що вимагає від кадрових служб розробки перспективних планів формування трудового колективу.

4. Організацію системної роботи з керівними кадрами, яка має базуватись на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, ротаційне пересування керівників, навчання на курсах підвищення кваліфікації, стажування на провідних підприємствах.

5. Забезпечення стабільності трудового колективу, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення матеріальних, соціально-культурних та етично-психологічних стимулів.

6. Забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості через кваліфіковане додержання фахівцями кадрових служб порядку працевлаштування та перенавчання вивільнених працівників, надання їм гарантованих законодавством пільг та компенсацій.

Реалізація цих напрямів удосконалення управління персоналом має бути пов'язана з оновленням науково-методичного, матеріально-технічного та інформаційного забезпечення кадрової роботи, постійним зростанням рівня освіти, кваліфікації та авторитету працівників кадрових служб.

3.2 Робота менеджера з персоналу по вдосконаленню кадрової безпеки ЗФ ВАТ "Укртелеком"

На сучасному етапі еволюції методів управління в організаціях на перший план все чіткіше постає людина (персонал), як найголовніший інструмент провадження ефективної діяльності компанії. Персонал компанії впливає на всі аспекти життєдіяльності організації, а також невід'ємно пов'язаний з її економічною безпекою.

У центрі прогресивних концепцій управління знаходиться людина, що розглядається як найвища цінність. Виходячи із цього сучасні системи керування націлені на розвиток різноманітних здібностей працівників для того, щоб останні максимально ефективно були задіяні в процесі виробництва. Зростання ролі соціальної складової виробництва обумовлює якісні зміни систем керування організаціями, знаходить своє вираження в нових формах, методах і змісті кадрового менеджменту.

З погляду системного підходу сучасна виробнича організація являє собою складну соціотехничну систему, у якій виділяються матеріально-речовинні й людський (особистісний) фактори розвитку виробництва. Робота з персоналом визначає успіх у бізнесі й державному секторі економіки. Людський фактор перетворився в головний фактор виробництва, у зв'язку із чим усе більш активно використовується поняття “інвестиції в персонал”. При цьому ефективність використання кадрового потенціалу організації залежить від збалансованості її основних компонентів - особистісного й матеріального факторів виробництва.

У цей час персоналу ВАТ "Укртелеком" притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, умінь і навичок, але й в неухильному підвищенні ролі професійно важливих і ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація і рівень розвитку професійно важливих якостей виступають сьогодні основними якісними характеристиками персоналу.

На практиці ці характеристики не завжди відповідають об'єктивно необхідному рівню в конкретних умовах діяльнсті. Тому для збалансованого формування кадрового потенціалу необхідно створити діючу систему керування персоналом, що забезпечувала економічну безпеку підприємства. Економічна безпека підприємства являє собою достатньо широке поняття, яке включає в себе фінансову, силову, інформаційну, технико-технологічну, правову а також кадрову безпеку, яка є одним з основних факторів економічної безпеки підприємства.

Змістом категорії «кадрова безпека» є характеристика стану економічної системи при якому відбувається ефективне функціонування всіх її функціональних складових, забезпечення захищеності та здатність протистоянь внутрішнім і зовнішнім впливам і загрозам пов'язаних з персоналом, змістовний та структурний аналіз, діагностика та прогнозування впливу діяльності персоналу на внутрішні та зовнішні показники вказаної економічної системи.

Кадрова безпека є комбінацією складових пов'язаних між собою складними і часто завуальованими зв'язками:

1) безпека життєдіяльності:

- безпека здоров`я (створення певних умов праці працівникам по запобіганню травматизму, захворювання на підприємстві; щорічний медичний огляд працівників ВАТ "Укртелеком", медична страховка, пільгові місця у санаторіях та базах відпочинку, особливо для соціальних категорій працівників);

- фізична безпека (виконання комплексу заходів, щодо недопущення порушень правил безпеки);

2) соціально-мотиваційна безпека:

- фінансова безпека (фінансова, грошово-кредитна платоспроможність працівників; впевненість в своєму робочому місці; оплата праці, яка враховує обсяг, кваліфікацію, професіоналізм і якість виконаної роботи працівників ВАТ "Укртелеком");

- кар`єрна безпека (професійно-кваліфікаційне та посадове просування працівників, заохочення в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар'єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці;

- естетична безпека (проведення загальноосвітніх семінарів, конференцій, групових дискусій; мотивація задоволення персоналу своєю роботою; поліпшення власного іміджу кожного працівника ВАТ "Укртелеком");

- адміністративно-незалежна безпека (створення умов для відсутності можливості призначення непідготовлених і некомпетентних кадрів, що знаходяться у «родинних» стосунках з власниками, засновниками, акціонерами підприємства до керівництва трудового колективу персоналу - підбір та відбір працівників згідно з технлогією провідних управлінських компаній);

3) професійна безпека:

- безпека праці (система принципів, підходів, дій направлена на створення певних умов праці (рівень оплати праці, посада, обладнання робочого місця), з урахуванням передового досвіду на ринку праці);

- інформаційна безпека (прогнозування структури персоналу, визначення потреби в кадрах, планування, розміщення персоналу; оцінювання результатів праці для виявлення потенціалу працівника);

- пенсійно-страхова безпека (соціальний захист працівників (страхування, медичне обслуговування);

- безпека володіння сучасними знаннями (впровадження новітніх технологій у розвиток персоналу, удосконалення рівня професійних знань, навичок, умінь, здібностей у зв'язку з розвитком науково-технічного прогресу).

4) антиконфліктна безпека:

- патріотична безпека (створення психологічного клімату в колективі на основі позитивного відношення до підприємства, що характеризується психологічними показниками об'єднаності працівників, яка забезпечує узгодженість, безконфліктність спілкування, відповідальність та обов'язок, товариську допомогу, вимогливість до себе та іншого в інтересах виробництва);

- психолого-комунікаційна безпека (сприяння міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату; врахування інтересів і побажань працівників, його особистого потенціалу; задоволеність міжособистісними стосунками по вертикалі (керівник-підлеглі) та горизонталі (виконавці)).

Врахування вищезазначених складових кадрової безпеки, найбільше наближення до їхніх максимальних показників - дадуть змогу ВАТ "Укртелеком" прогнозувати кадрову стабільність та цілістність.

3.3 Шляхи успішного розвитку особистісного зростання менеджеру з персоналу ЗФ ВАТ "Укртелеком"

У розвитку сучасної української економіки значну роль відіграє процес становлення національного менеджменту. Як правило, під час побудови менеджменту ми спираємось на досвід та теоретичні розробки закордонних колег. Це необхідний процес здобуття досвіду поколінь економічної системи, що почала формуватись ще у 15 столітті. Засвоєння цього досвіду сприяє швидшій інтеграції у світову економіку. Однак, виникає безліч проблем, які пов'язані з його впровадженням. Уся економічна та управлінська система заходу будувалась на католицьких і протестантських цінностях та традиціях, що звісно ж наклало відбиток на її особливості (М. Вебер). Накладання західних економічних знань на цінності й культуру Японії, Південно-Східної Азії, Китаю створило свої феномени. З'явились такі напрямки як бізнес у стилі дзен, тотальне управління якістю та багато інших. Усі сучасні теорії менеджменту розгортають свої стандартні інструменти на фоні розвитку корпоративної культу та особистісного росту персоналу.

Нововведення, без врахування цього фактору, можуть мати непередбачувальні наслідки. Так, для прикладу, введення ISO на українських підприємствах досить часто призводить до виконання процесів лише на папері. Оскільки більшість працівників звикли до того, що папери - це для перевірки, а ми працюємо, як «прийнято в житті». Прикладів впливу культури на національну економіку є маса.

Часто виникає питання: кого вважати менеджером? Варто мати на увазі, що менеджер не обов'язково начальник. Менеджера робить менеджером не влада, не ранг, а внесок у діяльність всієї організації відповідальність за її результати. У будь-якій сучасній організації швидше всього росте група людей, що належать у цьому змісті до менеджменту, але, як правило, що не мають підлеглих, їхнього рішення носять рекомендаційний характер і реалізуються через інших менеджерів- адміністраторів.

Менеджмент, таким чином, не має обов'язкового зв'язку з делегуванням влади. Завдання менеджменту автономні й кореняться в потребах підприємства. Є менеджерські пости, є менеджерська робота, є менеджерська майстерність і є відрізна від інших менеджерська організація. Менеджери - основний ресурс підприємства. На повністю автоматизованій фабриці може майже не бути робітників - але менеджери там будуть.

Менеджери найдорожчий ресурс і швидше всього знецінюється. Потрібні роки, щоб побудувати менеджерську команду, а зруйнувати її можна відразу . Ростуть вкладення в менеджерів і вимоги підприємств до них. Ці вимоги подвоюються з кожним поколінням.

Сучасні умови діяльності організацій у конкурентному середовищі пред'являють якісно нові вимоги до організаторської діяльності менеджерів, їм треба чітко відповісти на такі запитання:

- Що треба робити?

- Як розподілити роботу між працівниками?

- Кого поставити відповідальним виконавцем?

- Які і як давати вказівки при виконанні роботи? та ін.

Сучасним менеджерам треба враховувати, що структура особистості здатної до організаторської діяльності складаються із трьох необхідних елементів:

1. Загальних здібностей.

2. Специфічних властивостей.

3. Індивідуальних відзнак, що дають можливість окреслити типи організаторів.

Вважається, що тільки разом ці три характеристики складають узагальнену модель організатора як діяча і що вони пов'язані з направленістю особистості, підготовленістю її до організаторської діяльності та рядом особистих якостей, які можна назвати загальними якостями.

У книзі Г.В. Щокіна "Як робити кар'єру" аналізуються результати опитування 700 керівників компаній різних галузей, проведених проф. Г. Медгерісом (Австралія) і С. Какабадзе (Великобританія). Керівники аналізують за ступенем важливості фактори, які визначали успішний розвиток їх кар'єри. Результати були такі:

1. Особисте бажання зайняти високу посаду. Людина, яка не ставить перед собою високих цілей, звичайно і не прикладає особливих зусиль до самовдосконалення, підвищення своєї кваліфікації, просуванню по службі.

2. Вміння працювати з людьми.

3. Готовність ризикувати і брати на себе відповідальність за це.

4. Придбання широкого досвіду керівної роботи і виконання різних функцій до 35 річного віку.

5. Здатність генерувати більше ідей у порівнянні з колегами.

6. Уміння при необхідності легко змінювати стиль управління.

7. Висока професійна підготовка.

8. Сімейна підтримка та ін.

Опитування показали, що формування керівників вищого рангу проходе, як правило, у відносно короткий строк -- за 6-7 років, тобто до 35-37 річного віку. Це пов'язано з інтенсивним накопиченням досвіду.

Свої особисті знання і види діяльності керівники ранжирували за ступенем важливості таким чином:

- прийнятгя рішень;

- самодисципліна;

- аналітичні здібності;

- гнучка поведінка;

- уміння вірно розподіляти свій час;

- знання справи.

Управляти - значить спонукати інших до роботи. Вчитися цій складній справі бажано вже на ранішніх етапах кар'єри, до 30-річного віку. Працівникам з високим потенціалом необхідно цілеспрямовано давати важкі, але посильні завдання, які вимагають колективних зусиль. Надати їм таку можливість - найважливіше завдання системи підвищення кваліфікації.

Кар'єра - це суб'єктивно осмислені, визначені, власні судження працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як в рамках окремої організації, так і на протязі життя, а також сприйняття людиною цих етапів.