Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Кафедра Экономики и менеджмента

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Разработка стратегического плана по повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия»

Набережные Челны 2010

Аннотация

Дипломный проект на тему: «Разработка стратегического плана по повышению эффективности хозяйственной деятельности на ООО «ПСК «Автозаводстрой» содержит 158 страниц пояснительной записки, рисунков - 17, таблиц - 28, формул - 40, использованных источников литературы - 26, иллюстрационный альбом, включающий 11 листов формата А4 иллюстраций, и 8 листов формата А1 графической части.

Ключевые слова: стратегия, стратегический план, анализ, конкурентоспособность, продукт, производство, себестоимость, лизинг, инвестиции, эффективность.

Объект исследования - стратегическое решение о внедрении нового производства на базе предприятия.

Целью дипломного проекта является разработка стратегического плана по реализации «Разработка стратегического плана по совершенствованию хозяйственной деятельности на ООО «ПСК «Автозаводстрой».

Теоретической исследование производилось методом анализа литературы и нормативных источников. Прикладное исследование - методом наблюдения.

В связи с сложившейся кризисной ситуацией на рынке товаров, работ и услуг был разработан комплекс мер, предусматривающий разработку и исполнение стратегического решения о повышении ассортимента производимых товаров, оказываемых работ и услуг за счёт организации производства столярного цеха, изготавливающего филёнчатые двери и деревянные евроокна.

Для оценки последствий реализации данного стратегического решения произведен расчёт эффективности проекта организации столярного цеха. Интегральными показателями экономической оценки осуществляемого стратегического мероприятия была выявлена возможность его эффективной реализации в трёхлетнем периоде с привлечением дополнительных денежных средств в размере 17291 тыс. руб.: чистый денежный поток равен 27901 тыс. руб.; дисконтированный срок окупаемости - 2,23 года; внутренняя норма доходности - 69,3%; чистый дисконтированный доход - 4306 тыс. руб.

Содержание

• Введение
• 1. Процесс стратегического планирования на предприятиях стройиндустрии
• 1.1 Понятие и сущность стратегического планирования в строительстве
• 1.2 Характеристика ООО «ПСК Автозаводстрой»
• 1.2.1 История создания и описание деятельности предприятия
• 1.2.2 Описание отрасли, рынка, конкуренции ООО «ПСК «Автозаводстрой»
• 1.2.3 Диапазон проблем предприятия, подлежащих стратегическому изучению, и пути их преодоления в перспективе
• 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ПСК «Автозаводстрой»
• 2.1 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.1.1 Анализ финансовой структуры баланса
• 2.1.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия
• 2.1.3 Анализ платежеспособности предприятия
• 2.1.4 Анализ эффективности использования капитала. Оценка деловой активности предприятия
• 2.2 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
• 2.2.1 Анализ состава и динамики балансовой прибыли
• 2.2.2 Анализ прибыли от продажи
• 2.2.3 Анализ рентабельности деятельности организации
• 2.3 Анализ производства и реализации продукции
• 2.3.1 Анализ динамики производства и реализации продукции
• 2.3.2 Анализ ритмичности работы организации
• 2.4 Анализ себестоимости по статьям и элементам затрат
• 2.4.1 Анализ общего изменения себестоимости
• 2.4.2 Факторный анализ себестоимости
• 2.4.3 Анализ затрат на один рубль товарной продукции
• 3. Разработка и обоснование мероприятий по организации цеха столярного производства
• 3.1 Предпосылки для возникновения нового производства на предприятии
• 3.2 Сущность технологии по производству деревянных окон и дверей
• 3.3 Расчёт себестоимости и технико-экономических показателей изготовления деревянных окон и дверей
• 4. Открытие цеха по производству деревянных окон и дверей на базе предприятия ООО «ПСК «Автозаводстрой»
• 4.1 Технология производства филёнчатых дверей из древесного массива
• 4.2 Технология производства деревянных евроокон
• 4.3 Конструкторские решения при производстве деревянных окон и дверей
• 4.3.1 Конструктивные особенности изготовления филёнчатых дверей
• 4.3.2 Конструктивные особенности изготовления деревянных евроокон
• 5. Внедрение новой информационной системы на базе ООО «ПСК» «Автозаводстрой» - как стратегический ход решения организационных проблем предприятия
• 5.1 Обоснование необходимости внедрения новой информационной системы
• 5.2 Сущность программного продукта «КАЛИПСО»
• 5.3 Последствия реализации стратегического решения о применении информационной системы «КАЛИПСО» на ООО «ПСК «Автозаводстрой»
• 6. Безопасность жизнедеятельности функционирования столярного производства
• 6.1 Охрана труда работников столярного цеха
• 6.2 Техника безопасности при осуществлении столярных работ
• 6.2.1 Техника безопасности при работе на деревообрабатывающих станках
• 6.2.2 Техника безопасности при работе на покрасочном оборудовании
• 6.3 Правила пожарной безопасности столярного производства
• 6.4 Технологические решения для осуществления безопасной жизнедеятельности столярного производства
• 6.4.1 Мероприятия по снижению объёма атмосферных выбросов
• 6.4.2 Мероприятия по минимизации воздействия столярного производства на здоровье работников цеха
• 7. Определение экономической эффективности от внедрения на предприятии нового производства
• Заключение
• Список использованных источников литературы

Приложения

Введение

В рыночных условиях менеджер должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом руководитель несет полную ответственность перед самим собой, собственниками, трудовым коллективом, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных [11].

Стратегическое управление можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [13].

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, принимая во внимание, что окружение и условия жизни предприятия будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Основным звеном в процессе стратегического планирования является анализ как хозяйственного портфеля, так и всех сторон деятельности предприятия. Такой анализ проводят с целью выявить более или менее рентабельные производства, более или менее конкурентные товары и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию, безусловно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, конкурентоспособные товары и сократить, или вообще прекратить вложения в слабые.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какие производства предпочтительно иметь в будущем, в какие сферы направить свои усилия [11].

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления [15].

Обострение экономической ситуации, обусловленной мировым финансовым кризисом, внесло свой вклад в деятельность многих предприятий.

Последствия кризиса, а именно: снижение спроса на продукцию (в том числе и на недвижимость) и как следствие значительное уменьшение объёмов её производства, удорожание стоимости кредитов, девальвация национальной валюты и т.п., привели к тому, что стратегии и планы почти всех фирм утратили былую значимость и требуют внесения корректировок.

Организации стремятся снизить свои издержки, чтобы хоть как то повысить рентабельность производства, диверсифицироваться и занять новые позиции на новых рынках сбыта для расширения портфеля продукции и компенсации высоких издержек от производства в других деятельности.

Актуальность темы дипломного проекта подчеркивается в том, что на данный момент является необходимым создание самой современной системы стратегического планирования, способной отвечать любым вызовам из внешней среды.

Практическая часть дипломного проекта и сама цель основаны на разработке стратегического плана, выводу предприятия из предкризисного состояния, и выходу фирмы на рынки сбыта с новой продукцией.

В качестве объекта научного исследования дипломного проекта было принято ООО «Промышленно-Строительная Компания «Автозаводстрой». Предметом исследования явились технико-экономический параметры предприятия, отражающие способность фирмы к выходу на новый рынок товаров.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Произвести анализ деятельности предприятия ООО «ПСК Автозаводстрой».

2. Выявить проблемы в функционировании предприятия, найти пути их решения и представить в виде стратегического плана.

3. Разработать мероприятия по расширению ассортимента и номенклатуре производимой продукции, представив технологию производства и технико-экономические показатели по ней.

В качестве практической основы для написания дипломной работы использованы внутренние документы и финансовая отчетность ООО «ПСК Автозаводстрой».

Дипломная работа состоит из 6-ти разделов, в которых раскрываются такие темы исследования, как сущность, виды стратегического планирования, методы анализа внутренней и внешней среды предприятия, а также тенденции и динамика развития отрасли:

- в первом разделе рассмотрены понятие и сущность, виды и методы стратегического планирования, описание отрасли, краткая характеристика деятельности исследуемого предприятия;

- во втором разделе представлен финансово-хозяйственный анализ деятельности предприятия;

- в третьем разделе приведено подробное описание технологической цепи по производству деревянных окон и дверей со всеми технико-экономическими показателями;

- в четвёртом разделе представлено предложение по введению новой информационной системы «КАЛИПСО», оптимизирующей деятельность предприятия;

- в пятом разделе обосновывается безопасность осуществления проекта производства столярных изделий, и приведены все требования безопасности к нему;

- в шестом разделе даны рекомендации по совершенствованию хозяйственной деятельности, разработан стратегический план предприятия на несколько лет по выходу на новый рынок товаров за счёт расширения ассортимента выпускаемой продукции, а именно: открытие цеха по производству столярных изделий (деревянных окон и дверей).

В заключение дипломной работы сделаны выводы и рекомендованы конкретные предложения по совершенствованию деятельности ООО «ПСК Автозаводстрой».

1.  Процесс стратегического планирования на предприятиях стройиндустрии

1.1 Понятие и сущность стратегического планирования в строительстве

стратегическое планирование столярное производство

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования -- разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей [17].

Стратегическое планирование представляет собой совокупность целевых действий и решений, которые определены руководством организации для достижения желаемых результатов с использованием базы практически всех управленческих решений и план, обеспечивающий реализацию миссии строительной организации [14].

В рамках стратегического планирования должны быть проработаны управленческие решения по направлениям:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешним факторам;

- подконтрольное координирование финансовых и производственных аспектов деятельности;

- организационное стратегическое предвидение.

Ресурсы организации практически всегда ограничены, и их дефицит ощутимо сказывается на отраслях с высокой материалоёмкостью. Строительство является движителем всех остальных отраслей, и как ведущая отрасль требует внушительных сырьевых расходов. Поэтому задача разработчиков стратегического плана строительного предприятия сводится к тому, чтобы наиболее рационально распределить их с целью достичь конечных результатов с минимизацией потребляемых ресурсов.

Адаптация к внешним факторам включает организацию взаимодействий с внешней средой, сюда входят отношения между заказчиками, подрядчиками, субподрядчиками, инвесторами, правительством и местными органами управления.

Целью внутренней координации является обеспечение эффективной деятельности подразделений организации на основе предварительного выявления сильных и слабых сторон организации. Именно не знание узких мест в функционировании собственного предприятия ведёт к отклонению от запланированной стратегии, и как следствие потери доли рынка, снижения объёма работ и банкротству [20].

Стратегическое планирование не гарантирует успеха. Для достижения конечных результатов, предусмотренных планом, необходимо осуществить не менее качественное его исполнение. Особенно это важно при российских условиях, когда внешние факторы меняются часто и радикально.

Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования

В общем виде процесс стратегического планирования представлен на рисунке - 1. Как видно, первоначальным звеном во всем процессе стратегического планирования является выбор миссии организации. Руководство организации прежде всего должно определиться в части значения своей организации, для чего она должна существовать. Это необходимо, чтобы упредить проявление индивидуальных ценностей при определении целей строительной организации. Удовлетворение ценностей может привести к разработке стратегического плана, который не будет соответствовать ценностям всех участников инвестиционного процесса.

К разработке стратегических планов наиболее тщательно относятся руководители крупных организационных структур. Предназначения крупных строительных организаций и малых имеют существенные отличия. Малые организации как деятельность, так и вытекающие из нее цели определяют исходя из собственных возможностей в создании и реализации строительного продукта. Чаще всего они ориентируются на участие в этом процессе в качестве субподрядчиков. Но практика показывает, что иногда и малые строительные организации выступают в качестве генерального подрядчика, ориентируясь на запросы рынка строительного продукта.

Цели строительной организации определяют деятельность ее с реализацией выявленных ценностей. При формулировании целей необходимо учесть: цели должны быть не только конкретными и достижимыми, но и ранжированными по времени их исполнения.

Как правило, различают три временных периода постановки и реализации целей:

- краткосрочные цели организации, которые реализуются в текущих планах, -- один год;

- среднесрочные цели -- от одного года до пяти лет;

- долгосрочные цели -- свыше пяти лет.

Но установившиеся временные интервалы решений в условиях экономики рыночного типа осуществить в полной мере невозможно.

При разработке стратегического плана на этапе управленческого исследования сильных и слабых сторон строительной организации разработчики должны провести исследование по следующим направлениям: маркетинг (предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей строительной и ремонтно-строительной продукции, оценка уровня прибыли), финансы, строительное производство (операции), трудовые ресурсы, культура деятельности организации.

Маркетинговые исследования в части получения заказов на выполнение строительных работ играют существенную роль. Строители должны оценить свою конкурентоспособность. Оценка вплотную связывается с последующим изучением стратегических альтернатив -- это ограниченный рост объемов строительных работ, определенный и сравнительно высокий рост, сокращение объемов работ и, наконец, сочетание всех альтернатив [20].

Итогом изучения стратегических альтернатив является выбор определенного варианта стратегии. При этом необходимо учитывать такие факторы, как риск, фактор времени, поведение собственников и их последующее влияние на принятие отдельных плановых решений. Окончательный вариант стратегии должен быть представлен расчетом плановых показателей по всем направлениям деятельности строительной организации и обычно на 3-5 и более лет.

1.2 Характеристика ООО «ПСК Автозаводстрой»

1.2.1 История создания и описание деятельности предприятия

История создания компании началась в 1971 году, когда на основании приказа Министерства энергетики было создано управление строительства «Автозаводстрой» для строительства Камского автозавода.

За период своего существования УС «Автозаводстрой» было преобразовано в ППФ «Автозаводстрой», далее в 1995 в ООО «Автозаводстрой», как дочернее предприятие ОАО «Камгэсэнергострой».

В 2001 году ООО «Автозаводстрой» было реорганизовано и создано новое предприятие ООО «Камгэсавтозаводстрой».

В 2006 году произошла очередная реорганизация, и было создано ООО «ПСК «Автозаводстрой», зарегистрированное 27 июля 2006 года с уставным капиталом в размере 10 000 руб. 80% доли уставного капитала (или 8000 руб.) предприятия принадлежит материнской компании - ОАО «Камгэсэнергострой», 20% (или 2000 руб.) - ООО «Железнодорожник». Органами управления общества являются:

- общее собрание Участников общества;

- наблюдательный совет;

- генеральный директор;

- ревизионная комиссия.

Общая организационная структура предприятия представлена в приложении А.

На данный момент предприятие охватывает следующий спектр работ и услуг:

- строительство, проектирование, реконструкция, ремонт, техническое перевооружение и ввод в действие производственных мощностей, объектов жилья и соцкультбыта;

- разработка ППР и других технологических документов с использованием грузоподъемных кранов, вышек и механизмов;

- работа с грузоподъемными механизмами и их безопасная эксплуатация;

- ремонт, эксплуатация и обслуживание автомобильного транспорта;

- технический надзор за строительством.

В настоящее время выполненные работы и оказанные услуги распределяются следующим образом:

- выполнение строительно-монтажных работ - 94,4%; в том числе промстроительство - 37,6%, жилстроительство - 42,3%;

- услуги механизмов - 1,9%;

- сдача площадей в аренду - 0,4%;

- услуги отдела контроля качества - 1,2%;

- генуслуги - 1,9%;

- прочие - 0,2%.

При этом доля работ, выполняемых привлеченными субподрядными организациями, составляет 31,7%.

Заключено более 50 договоров с заказчиками на строительство объектов и оказание услуг, более 32 договоров с субподрядными организациями и 85 договоров с поставщиками материалов и услуг.

Выполнение строительно-монтажных работ производится круглогодично и большого влияния сезонность на занятость Автозаводстроя не оказывает.

В связи с увеличением темпов роста монолитного домостроения в регионе в погоне за тенденцией Автозаводстрой одним из первых отлично зарекомендовал себя на этом рынке, что подчёркивает возможность реализации предприятием любых креативных идей.

Имеющаяся строительная лаборатория (ОКК) оказывает более 10 видов услуг и является лучшей строительной лабораторией города. Это свидетельствует о высоких требованиях в Автозаводстрое к качеству выполняемых строительно-монтажных работ.

Автозаводстрой имеет международный сертификат качества менеджмента ИСО-9000.

1.2.2 Описание отрасли, рынка, конкуренции ООО «ПСК «Автозаводстрой»

ООО «ПСК «Автозаводстрой» по отраслевой принадлежности относится к строительному производству. Предприятие многопрофильное, генподрядное, способное возводить «под ключ» объекты любой сложности и направления.

Строительный рынок города насчитывает около 92 строительных организаций с численностью 7012 чел. На долю ООО «ПСК «Автозаводстрой» в масштабах города Набережные Челны приходится 5 % объемов выполненных строительно-монтажных работ. На 1 работника насчитывается около 25 человек - конкурентов.

Объем выполняемых строительно-монтажных работ ООО «ПСК «Автозаводстрой» по региону Республики Татарстан составляет всего лишь 0,2 % от общего строительного объема. На 1 работника по региону РТ насчитывается более 348 человек - конкурентов.

Несмотря на значительный рост заказов на новое строительство, капитальный ремонт и реконструкцию существующих зданий и сооружений, уровень конкуренции достаточно высок.

Доля рынка строительных услуг в городе, занимаемая предприятиями - конкурентами с частным капиталом достаточно высокая и продолжает увеличиваться, причиной тому более высокий уровень заработной платы и соответственно приток квалифицированных кадров. Кроме того, они обладают достаточным объемом оборотных средств, более новой и современной строительной техникой.

Чтобы выжить в таких жестких условиях конкуренции ООО «ПСК «Автозаводстрой» помимо позитивного имиджа, хорошего качества и надежности выполняемых работ, необходимо осваивать строительный рынок других регионов страны, увеличивать объемы продаж, снижать издержки производства, наращивать трудовой и технологический потенциал.

1.2.3 Диапазон проблем предприятия, подлежащих стратегическому изучению, и пути их преодоления в перспективе

Данное предприятие, как и любая другая хозяйственная единица, не безупречно. Ему присущи некоторые нюансы в функционировании предприятия, которые необходимо рассматривать, анализировать и принимать решение об их устранении. Но это не всегда удаётся сделать именно в тот момент, когда проблема была обнаружена. Вникая и углубляясь в тонкости анализируемой ситуации, появляется ряд дополнительных вопросов, спровоцированных этой же проблемой и требующих решения не менее срочно как того требует первоначальная причина.

При таком положении вещей менеджер компании предпринимает решение о рассмотрении этой проблемы в ближайшей перспективе на общем собрании участников общества. Если выход отсюда не находится сразу, то требуется детальное изучение этого узкого места в работе предприятия. Оно глубоко анализируется, и выносится план выхода из ситуации с занесением его в уже откорректированную стратегию на ближайшие 3-5 лет. При дальнейшем функционировании предприятия эта стратегия должна строго соблюдаться, отклонение от неё должно быть несущественным, в противном случае следует ожидать неисполнение стратегического плана, и, как следствие, обострение уже наболевшей проблемы [5].

На изучаемой промышленно-строительной компании есть ряд вопросов, требующих их рассмотрения в стратегии предприятия. Они представлены в приложении Б.

На ООО «ПСК «Автозаводстрой» оказывает негативное влияние сезонное финансирование бюджетных строек, которое начинается не раньше 2-го квартала. Такой тип поведения заказчиков не только нарушает экономическую стабильность предприятия, но и замедляет темпы строительного производства своих же объектов. В данном случае от этих действий страдает как сам заказчик, так и подрядчик. Решением может послужить лишь заранее жестко установленная договорённость о сроках строительства и выплаты платежей за выполненные работы. Своевременное реагирование на увеличение дебиторской задолженности, адекватный ответ на неуплату счетов, гарантия на оплату и поручители со стороны заказчика должны стать неотъемлемой частью при принятии решений об осуществлении подряда. Но предугадать несостоятельность заказчика вовремя погашать свою задолженность практически невозможно (если на то не было прецедентов с его стороны ещё при раннем сотрудничестве), поэтому доля риска неплатежа всё равно остаётся, и можно лишь надеяться на компетентность с другой стороны.

Существенную долю при формировании портфеля заказов вносит материнская компания. Такая тенденция подчёркивает солидарность выполнения своих обязанностей со стороны управляющей компании. Но если смотреть с другого ракурса, то выявляется низкая активность дочернего предприятия самостоятельно осуществлять поиск новых рынков строительного подряда. Налаживание современной службы маркетинга позволит предприятию самому выходить на новые рынки сбыта и в меньшей степени зависеть от решений, выдвинутых материнской компанией. Для того чтобы этот вопрос окончательно исчерпал себя, перед тем как осуществлять эту идею предприятию ещё раз необходимо переоценить свои возможности. Ведь установки, поступающие от материнской компании, подлежат исполнению в приказном порядке, и должны обязательно исполняться. Если объём работ, представленный сверху, стабильно требует загрузки 100% мощностей дочернего предприятия, то тогда идти по выше описанному пути не стоит, так как недостаточно велик технологический потенциал фирмы.

Медленный приток квалифицированных кадров обусловлен, прежде всего, неспособностью окончивших вузы специалистов удовлетворить потребности предприятия в кадровых ресурсах. Недостаточный уровень знаний выпускников требует внушительных затрат денежных ресурсов на их подготовку, переподготовку и перепрофилирование. На этой проблеме предприятие должно сосредоточиться, и внести её в стратегию. Выходом из данной ситуации может послужить договоренность предприятия с ВУЗами о подготовке необходимых специалистов с соответствующим уровнем знаний. Таким образом, фирма может не только восполнить свой дефицит кадровых ресурсов, но и значительно сэкономить денежные средства.

Невысокий объём оборотных средств на предприятия не даёт возможность идти наравне с конкурентами. Причиной тому вышеописанная высокая дебиторская задолженность. Её увеличение привело в тому, что предприятие не может использовать возможность управления финансовыми рычагами, чтобы воздействовать на любую ситуацию из вне, требующую вложения денежных средств. Развязкой этого узла проблем между дебиторской задолженностью и оборотными средствами может послужить всё тот же пресловутый анализ степени доверия к заказчику.

Низкие темпы ввода новой современной строительной техники привели к снижению конкурентоспособности предприятия на строительном рынке. Арендуемые основные средства изношены в среднем на 3/4, что обуславливает высокий уровень затрат на обслуживание строительной техники и удорожание себестоимости. Этот момент в деятельности предприятия можно было бы легко восполнить, если бы ни малый объём оборотных средств. Решением этой проблемы в перспективе может послужить повышение конкурентоспособности за счёт внедрения новых прогрессивных технологий и обновлённой строительной техники. Препятствиями могут послужить поиск надёжных поставщиков (арендодателей) современной техники и высокие проценты по кредитам в условиях финансового кризиса в случае покупки оборудования по лизинговой схеме.

Последней и самой насущной проблемой является высокая себестоимость работ и услуг, оказываемых предприятием. Вслед за высокой себестоимостью тянется низкий показатель рентабельности (около 2%). Рентабельность работ можно повысить, если заранее утвердить примерную планку доли прибыли в выручке. Но увеличив прибыль, мы тем самым набиваем цену осуществления проекта для заказчика. Это несёт за собой риск проигрыша в тендере, так как вполне вероятно, что кто-то из конкурентов предложит более низкую цену. Этот риск велик. Связано это, прежде всего с тем, что многие из конкурентов оснащены более современной техникой и обладают большим по сравнению с рассматриваемым предприятием объёмом оборотных средств. Финансовая стабильность и техническая возможность позволяет устанавливать процент рентабельности, превосходящий уровень инфляции, что, в отличие от изучаемой фирмы, позволяет предотвратить отток и утечку капитала. Рассмотрению в стратегии подлежит снижение себестоимости за счёт применения наукоёмких и ресурсосберегающих современных технологий, налаживание оптимальной логистической схемы поставки сырья и материалов, а также поиск надёжных и рационально возможных поставщиков компонентов строительной цепи, позволят снизить процент транспортных расходов и стоимости материальной составляющей в общем, а значит уменьшить себестоимость и увеличить прибыль.

Одним из решений, привнесённых менеджерами фирмы в стратегию и позволяющих снизить себестоимость производимых работ, явилось создание на строительной базе компании различных производств, сопутствующих осуществлению основных видов деятельности предприятия. По этой причине были организованы цех по производству брусчатки и специальное подразделение, специализирующееся на прокладке трубопровода. За счёт этих мероприятий была весомо снижена себестоимость выполненных работ, так как не производилась наценка на продукты, которые производились в самой фирме (они учитывались по себестоимости и были значительно ниже рыночных цен).

Следующим этапом осуществления принятого менеджерами решения было открытие цеха по производству столярных изделий, а именно: деревянных оконных и дверных блоков. Причиной, создавшей предпосылку для этого проекта, явился высокий удельный вес жилищного строительства в общем объёме производимых работ (более 40%). Открытие нового производства позволит предприятию не только снизить себестоимость выполняемых строительно-монтажных работ, но и выйти на новый рынок с новым товаром, тем самым наряду со строительством, прокладкой трубопровода, производством брусчатки, повысить свой номенклатурный состав видов работ и услуг. Выбор производства именно деревянных оконных и дверных блоков был обусловлен, прежде всего, постоянно растущими нуждами потребителей и их требованиями по отношению к качеству и к экологичности используемых стройматериалов.

В перспективе намечается освоение различных технологий производства окон и дверей (в том числе технология производства из массива, комбинированные двери, двери с сотовым наполнением).

Освоение нового типа продукта предприятию не только позволит выйти на новый рынок работ, товаров и услуг, но и поможет занять лидирующие позиции при осуществлении подряда на строительство. Благодаря большому разнообразию производимых работ, предприятие может выступать на рынке гражданского строительства: как подрядчик, способный возводить любые объекты «под ключ»; как генподрядчик, не нуждающийся в найме огромного числа субподрядчиков, тем самым снижая себестоимость производимых работ.

Таким образом, на ООО «ПСК «Автозаводстрой» имеются свои нюансы в функционировании предприятия, которые требуют рассмотрения и разрешения в ближайшем будущем. Выходом из сложившейся ситуации может послужить чётко отлаженная система стратегического планирования. Эта система должна систематизировать всю информацию о проблемах предприятия и подробно представить поэтапные пути решения каждой из них. Стратегическое управление будет эффективным только тогда, когда ему отдадут должное внимание. Без твердой уверенности в стратегических методах решения задач невозможно достигнуть необходимого уровня реализации как тактических, так и стратегических планов. Поэтому важнейшим элементом этой системы является формирование системного мышления менеджеров предприятия, позволяющее всесторонне и с нужной точностью вникать в любую требующую разрешения ситуацию, отвечать на любой вызов из внешней среды.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ПСК «Автозаводстрой»

2.1 Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени. Он определяется обеспеченностью финансовыми ресурсами; целесообразностью их размещения и эффективностью их использования, финансовыми взаимоотношениями с другими хозяйствующими объектами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью [16].

Анализ финансового состояния проводится по следующим этапам:

1. Анализ финансовой структуры баланса.

2. Оценка финансовой устойчивости предприятия.

3. Анализ платежеспособности предприятия.

4. Анализ эффективности использования капитала. Оценка деловой активности предприятия.

Источником информации для данного раздела служит приложение В.

2.1.1 Анализ финансовой структуры баланса

Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены. Пассив баланса предприятия позволяет дать общую оценку источников средств предприятия и динамику их изменения.

Таблица 1 - Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса

Пассив баланса	За 2006 год	За 2007 год	Абсолютное отклонение	Темп роста %	За 2008 год	Абсолютное отклонение	Темп роста %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	-	Тыс. руб.	%	Тыс.руб.	%
Источники имущества всего:	18111	100,00	53904	100,00	35793	-	297,63	269281	100,00	215377	-	499,56
1. Собственный капитал	385	2,13	158	0,29	-227	1,84	41,04	5484	2,04	5326	1,75	3470,89
2. Заемный капитал	17726	97,87	53746	99,71	36020	1,84	303,20	263797	97,96	210051	-1,75	490,82
2.1 Кредиторская задолженность	17726	97,87	53746	99,71	36020	1,84	303,20	263797	97,96	210051	-1,75	490,82

Примечание:

- Собственный капитал = 490 + 630 + 640 + 650;

- Заёмный капитал = 590 + 610 + 620 + 660;

- Кредиторская задолженность = 620;

- где 490, 590, 610, 620, 630, 640, 650, 660 - строки формы №1 бухгалтерской отчётности.

Величина источников имущества предприятия за анализируемый период увеличилась на 251170 тыс. руб. или 1486,84%.

На начало и на конец анализируемого периода в структуре имущества преобладает заёмный капитал, в состав которого входит только кредиторская задолженность. Его доля в источниках имущества составляет 97,87% и 97,96% соответственно на начало и на конец периода. Доля заёмного капитала с начала периода увеличилась на 0,09%, а сама величина заёмного капитала 246071 тыс. руб.

Величина собственного капитала за анализируемый период увеличилась на 5099 тыс. руб., а доля уменьшилась на 0,38% и в конце периода составляет 1,75%. За анализируемый период величина собственного капитала увеличилась на 1434,42%, а величина заёмного капитала - на 1388,19%.

Оценка рыночной устойчивости предприятия проводиться с помощью показателей:

1. Коэффициент финансовой автономии (Кф.а).

2. Коэффициент финансовой зависимости (Кф.з).

3. Коэффициент финансового риска (Кф.р).

Таблица 2 - Анализ показателей рыночной устойчивости предприятия

Показатели	2006	2007	Изменение	2008	Изменение
1. Коэффициент финансовой автономии	0,021	0,003	-0,018	0,020	0,017
2. Коэффициент финансовой зависимости	0,979	0,997	0,018	0,980	-0,017
3. Коэффициент финансового риска	46,042	340,165	294,123	48,103	-292,062

Примечание: Рыночная устойчивость предприятия за все анализируемые года является крайне нестабильной, так как коэффициент финансовой автономии значительно меньше коэффициента финансовой зависимости.

Главным фактором финансовой зависимости фирмы является очень высокая доля заемных средств в общем объёме капитала, превосходящих собственные источники финансирования в десятки раз.

Коэффициент финансового риска больше 1 (а именно: 48,103) это значит, что предприятие ведёт крайне рисковую деятельность. Самыми лучшими значениями показателей можно считать результаты расчётов в 2006 году. И тем не менее показатели не удовлетворяют критерию рыночной устойчивости положения предприятия.

Таблица 3 - Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса

Актив баланса	За 2006 год	За 2007 год	Абсолютное отклонение	Темп роста %	За 2008 год	Абсолютное отклонение	Темп роста %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%		Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Источник имущества всего	18111	100,00	53904	100,00	35793	-	297,63	269281	100,00	215377	-	499,56
В том числе:
1. Основной капитал	1116	6,16	1223	2,27	107	-3,89	109,59	4429	1,64	3206	-0,62	362,14
2. Оборотный капитал	16995	93,84	52681	97,73	35686	3,89	309,98	264852	98,36	212171	0,62	502,75
2.1 Запасы и затраты	5233	28,89	5589	10,37	356	-18,53	106,80	41934	15,57	36345	5,20	750,30
2.2 Дебиторская задолженность	10318	56,97	46739	86,71	36421	29,74	452,99	222713	82,71	175974	-4,00	476,50
2.3 Денежная наличность	1444	7,97	353	0,65	-1091	-7,32	24,45	205	0,08	-148	-0,58	58,07

Примечание:

- Запасы и затраты = 210 + 220 + 270;

- Денежная наличность = 260 + 250;

- Дебиторская задолженность = 230 + 240;

- где 210, 220, 230, 240, 250, 260, 270 - строки формы №1 бухгалтерской отчётности

Величина имущества за анализируемый период возросла, и на конец 2008 года составила 269281 тыс. руб. Значительная его часть вложена в оборотный капитал. В 2006 году его доля составляла 93,84%, к концу 2008 года - 98,36%. Величина основного капитала за анализируемый период увеличилась в 4 раза и составила 4429 тыс. руб. Запасы и затраты не претерпели сильных изменений в 2006-2007 года, но в 2008 году возросли почти в 8 раз и составили 41934 тыс. руб.

Доля дебиторской задолженности в любом из рассматриваемых периодов занимала лидирующие позиции по величине в оборотном капитале. Её доля в имуществе предприятия возросла с 2006 по 2008 год на 25%, а величина составила 222713 тыс. руб.

Обратной тенденцией располагала величина денежной наличности, которая сократилась за рассматриваемые 3 года в 7 раз. Итоговая величина на конец 2008 года составила 205 тыс. руб.

Анализ отдельных элементов оборотного капитала:

1. Денежная наличность. Период нахождения капитала в денежной наличности.

2. Дебиторская задолженность. Период нахождения капитала в дебиторской задолженности.

3. Сопоставим темп роста выручки от продаж и дебиторской задолженности, чтобы выявить обоснованность изменения дебиторской задолженности: Тр.д.з. > Тр.в.п => рост дебиторской задолженности частично вызван увеличением объёмов реализованной продукции, в основном же её рост не обоснован.

4. Производственные запасы. Период оборачиваемости запасов. Период оборачиваемости запасов кардинально варьировался все 3 года. Наилучший его показатель был в 2007 году, когда скорость оборота была равна примерно 1-му месяцу. Показатель 2008 года составил 51 день, и находится на втором месте этого списка. Длительный период оборачиваемости запасов ведёт к их увеличению в балансовой стоимости и, как правило, к замораживанию оборотных средств.

2.1.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внешней и внутренней среде. Финансовая устойчивость предприятия оценивается на основе изучения соотношений между статьями актива и пассива баланса. Анализ финансовой устойчивости предприятия начинается с рассмотрения, какая часть собственного капитала используется для текущей деятельности, то есть, вложена в оборотные средства, а какая капитализирована [16].

Таблица 4 - Анализ использования собственного капитала

Показатели	За 2006 год	За 2007 год	Изменение	За 2008 год	Изменение
1. Постоянный капитал, тыс. руб.	385	158	-227	5484	5326
2. Основной капитал, тыс. руб.	1116	1223	107	4429	3206
3. Собственный оборотный капитал, тыс. руб.	-731	-1065	-334	1055	2120
4. Коэффициент маневренности собственного капитала	-1,899	-6,741	-4,842	0,192	6,933
5. Оборотный капитал, тыс. руб.	16995	52681	35686	264852	212171
Доля в сумме оборотного капитала:
- собственного капитала	0,023	0,003	-0,020	0,021	0,018
- заёмного капитала	1,043	1,020	-0,023	0,996	-0,024

Примечание:

- Постоянный капитал = Собственный капитал + Долгосрочные обязательства;

- Собственный оборотный капитал = Постоянный капитал - Основной капитал;

- Коэффициент маневренности = Собственный оборотный капитал/ Постоянный капитал;

- Доля собственного капитала в сумме оборотного капитала = Собственный оборотный капитал/ Оборотный капитал.

Величина постоянного капитала с 2006 по 2007 года уменьшилась на 227 тыс. руб., с 2007 по 2008 года увеличилась на 5326 тыс. руб. и составляет в конце 2008 года 5484 тыс.руб. Величина основного капитала увеличивалась на протяжении всех трёх лет и в конце анализируемого периода составила 4429 тыс. руб. Величина собственного оборотного капитала в 2006-2007 года имела отрицательные значения, но в 2008 году вышла из «минусовой зоны», и составила 1055 тыс. руб. Коэффициент маневренности собственного капитала в конце периода составляет 0,192%. Низкое значение коэффициента маневренности говорит о неспособности предприятия свободно распоряжаться собственным капиталом. Рост коэффициента маневренности за анализируемый период предполагает увеличение способности маневрировать предприятием своими средствами. За анализируемый период уменьшилась доля собственных источников в формировании оборотного капитала с 2006 по 2007 года на 0,020 или на 2%, с 2006 по 2008 года - на 0,002. Если же сравнить 2007 и 2008 года, то выражен рост собственных источников в формировании оборотного капитала с 0,003 до 0,021 (на 1,8 %).

Определим тип финансовой устойчивости. Тип финансовой устойчивости предприятия определяется сравнением источников средств, необходимых для формирования запасов, с их объемом. Различают 4 типа финансовой устойчивости:

1. Абсолютная устойчивость З < Соб. + КТМЦ;

2. Нормальная устойчивость З ? Соб. + КТМЦ;

3. Предкризисная устойчивость З ? Соб. + КТМЦ + Ив;

4. Кризисное финансовое состояние З > Соб. + КТМЦ + Ив.

Таблица 5 - Тип финансовой устойчивости предприятия

Показатель	Обозна-чение	За 2006 год	За 2007 год	Изме-нение	За 2008 год	Изме-нение
1. Запасы и затраты, тыс. руб.	З	5233	5589	356	41934	36345
2. Собственный оборотный капитал, тыс. руб.	Соб	-731	-1065	-334	1055	2120
3. Кредиты банков под ТМЦ, тыс. руб.	Ктмц	-	-	-	-	-
4. Временно свободные источники, тыс. руб.	Ив	7408	7007	-401	41084	34077
5. Соб + Ктмц, тыс. руб.	_	-731	-1065	-334	1055	2120
6. Соб + Ктмц + Ив, тыс. руб.	_	6677	5942	-735	42139	36197

Примечание:

- Запасы и затраты = 210 + 220; Кредиты банков под ТМЦ = 610;

- Временно свободные источники средств = 620 - 230 -240;

- Производственные запасы и готовая продукция = 211 + 214;

- где 210, 220, 230, 240, 211, 214, 610, 620 - строки формы №1 бухгалтерской отчётности.

На протяжении всех 3-х лет для предприятия характерно неустойчивое финансовое состояние, так как выполняется следующее неравенство: З ? Соб. + Ктмц + + Ив.

2.1.3 Анализ платежеспособности предприятия

Под платежеспособностью предприятия понимается его возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Оценка платежеспособности предприятия основывается на анализе ликвидности баланса. Для анализа ликвидности баланса необходимо все активы сгруппировать по степени убывания их ликвидности, а пассивы - по срочности оплаты [16].

Таблица 6 - Группировка активов и пассивов баланса

Год	Активы	Пассивы
	Наиболее ликвидные	Быстро реализуемые	Медленно реализуемые	Наиболее срочные	Краткосрочные	Долгосрочные
	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода
2006	-	1444	-	10318	-	5233	-	2366	-	12401	-	2959
2007	1444	353	10318	46739	5233	5589	2366	2682	12401	48360	2959	2704
2008	353	205	46739	222713	5589	41934	2682	7626	48360	232924	2704	23247

Условием абсолютной ликвидности является одновременное выполнение неравенств: А1 ? П1; А2 ? П2; А3 ? П3. В данном случае по всем 3-м годам: А1н < П1н, А1к < П1к; А2н > П2н , А2к > П2к; А3н < П3н., А3к < П3к. Предприятие не обладает абсолютной ликвидностью баланса, так как одновременно не выполняется следующее неравенство: А1 ? П1; А2 ? П2; А3 ? П3.

Следующим этапом в анализе ликвидности баланса является выявление платежных излишков или недостатков на начало и конец анализируемого периода.

Таблица 7 - Анализ ликвидности баланса

Актив	На начало года	На конец года	Пассив	На начало года	На конец года	Платежный излишек или недостаток
						На начало года	На конец года
2006
А1	-	1444	П1	-	2366	-	-922
А2	-	10318	П2	-	12401	-	-2083
А3	-	5233	П3	-	2959	-	2274
Итого:	-	16995	Итого:	-	17726	-	-731
2007
А1	1444	353	П1	2366	2682	-922	-2329
А2	10318	46739	П2	12401	48360	-2083	-1621
А3	5233	5589	П3	2959	2704	2274	2885
Итого:	16995	52681	Итого:	17726	53746	-731	-1065
2008
А1	353	205	П1	2682	7626	-2329	-7421
А2	46739	222713	П2	48360	232924	-1621	-10211
А3	5589	41934	П3	2704	23247	2885	18687
Итого:	52681	264852	Итого:	53746	263797	-1065	1055

В течение всех 3-х лет в начале и в конце периодов по наиболее ликвидным и быстро реализуемым активам имеются платёжные недостатки. Их величина возросла и в конце 2008 года составила 7421 и 10211 тыс. руб. соответственно.

По медленно реализуемым активам имеются платёжные излишки. Их величина возросла и на конец 2008 года составляет 18687 тыс. руб.

Для комплексной оценки ликвидности баланса следует использовать общий показатель ликвидности ( л ), определяемый по формуле:

где б и в - весовые коэффициенты соответствующих групп актива и пассива.

Формулы для расчёта весовых коэффициентов б и в:

2006 год:

2007 год:

2008 год:

Общий показатель ликвидности служит индикатором платёжеспособности предприятия, и его значение должно быть не менее 1.

В данном случае на протяжении всех 3-х лет значения этого показателя были ниже единицы. Это свидетельствует низкой платёжеспособности предприятия. Но, сравнивая показатели по годам, можно увидеть положительную тенденцию к увеличению общего показателя ликвидности.

Для оценки платежеспособности так же используются относительные показатели:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка).

2. Коэффициент быстрой ликвидности (Кб).

3. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл).

Таблица 8 - Анализ показателей ликвидности

Показатель	Нормальное значение	2006	2007	Изменение	2008	Изменение
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25-0,3	0,098	0,007	-0,091	0,001	-0,006
2. Коэффициент быстрой ликвидности	0,7-1	0,797	0,923	0,126	0,927	0,004
3. Коэффициент текущей ликвидности	?2	1,151	1,032	-0,119	1,101	0,069

Коэффициент абсолютной ликвидности за анализируемый период уменьшился на 0,097 и при этом остаётся намного ниже нормального значения. Это говорит о не способности предприятия в настоящее время погасить свои кредиторские обязательства.

Коэффициент быстрой ликвидности за анализируемый период увеличился на 0,13 и входит в критерии нормального значения. Это говорит о том, что предприятие способно погасить обязательства в ближайшее время.

Коэффициент текущей ликвидности уменьшился за анализируемый период на 0,05, и остаётся ниже нормального значения. Это говорит о том, что у предприятия недостаточно возможностей, чтобы погасить за счёт оборотных активов кредиторские обязательства.

Таким образом, на предприятии выявлен низкий уровень платёжеспособности. Тому виной большой объём краткосрочных обязательств компании и недостаточный для их покрытия объём активов, Наглядным примером служит не соответствие критериям нормальных значений коэффициента абсолютной ликвидности и коэффициента текущей ликвидности.

2.1.4 Анализ эффективности использования капитала. Оценка деловой активности предприятия

Эффективность использования капитала характеризуется показателем рентабельности (Рк).

Деловая активность предприятия (интенсивность использования капитала) характеризуется показателями:

1. Коэффициент оборачиваемости капитала (Коб).

2. Период оборачиваемости капитала (П).

Между показателем рентабельности капитала и коэффициентом его оборачиваемости существует взаимосвязь.

Проведём факторный анализ с использованием следующей факторной модели:

1. Рк2006 = 3,83%; Рк2007 = 2,24%, Рк2008 = 2,93%.

2. ? Рк2006-2007 = -1,59%; ? Рк2007-2008 = 0,69%.

3. 2006-2007: 2007-2008:

- ? Рк.пр = 2,221 - 3,83 = - 1,62%;

- ? Рк.пр = 3,237 - 2,24 = 0,997%;

- ? Рк.Коб = 2,24 - 2,221 = 0,019%;

- ? Рк.Коб = 2,93 - 3,237 = - 0,337%.

4. ? Рк2006-2007 = -1,62+0,019 = -1,601%;

5. ? Рк2007-2008 = 0,997 - 0,337 = 0,66%.

Анализ эффективности капитала проводится с помощью таблицы №9.

Таблица 9 - Показатели эффективности использования капитала