Управление персоналом в гостинице

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления кадрами

1.1 Характеристика основных понятий проблемы исследования

1.2 Методы управления движением кадров

1.3 Специфика кадрового менеджмента в ресторанном бизнесе

2. Система управления движением кадров в ресторане «Капелла»

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Технология управления персоналом в ресторане

2.3 Оценка кадрового состава

3. Анализ управления трудовыми ресурсами в ресторане «Капелла»

3.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

3.2 Анализ формирования фонда оплаты труда

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события через представление составляющих её людей. Как правило, эти представления, обычно трудно поддающиеся объяснению, оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях. Организация возможностей фирмы зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению потенциала.

Целостное представление о закономерностях функционирования организации невозможно сложить, основываясь только на знании об индивидуальной особенности личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации. Поэтому важным является формирование компетенции у работников при подборе кадров и приеме их на работу. Люди, которые придут в организацию, должны обладать необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности.

В большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу - добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть со штатным расписанием и с учетом взаимозаменяемости сотрудников без ущерба для предприятия. Отделам кадров важно добиваться, чтобы объем производства не только поддерживался на должном уровне, но и был его планируемый рост. Система работы с кадрами должна достигаться увеличением сотрудников в штате предприятия, людей обладающими требуемыми знаниями и опытом для компетентной работы на данном предприятии.

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д. [11, c.304].

Актуальность темы работы заключается в поиске более выгодного для предприятия ведения управления персоналом.

Управление персоналом включает в себя несколько этапов, таких как:

· Планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

· Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

· Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

· Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

· Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

· Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

· Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а так же процедур прекращения договора найма.

· Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труду руководящих кадров [16, c.288].

Целью нашего дипломной работы является анализ управления персоналом в гостинично-ресторанном бизнесе. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать характеристику основных понятий управления персоналом;

2. Охарактеризовать методы управления движением кадров;

3. Рассмотреть специфику кадрового менеджмента в ресторанном бизнесе;

4. Изучить основные финансово-экономические показатели деятельности исследуемого объекта;

5. Провести анализ кадрового состава организации.

Во время прохождения практики в ресторане «Капелла», у нас имелась возможность наблюдать за работой менеджеров сферы обслуживания. Нас очень заинтересовала их работа, так как она относительно недавно получила распространение на рынке услуг. В этой работе сделан акцент на изучение структуры системы управления предприятиями общественного питания, расстановку кадров управления в сфере обслуживания.

Объектом нашей исследовательской работы можно обозначить структуру управления персоналом в ресторане «Капелла».

Предметом проведенной работы стали методы проблемы, а именно методы управления персоналом на предприятии общественного питания.

В работе были использованы выводы из обсуждения данной проблемы ведущими рестораторами России и мира, на периодических конференциях, материалы взяты из профессиональных сайтов. Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы послужили российские и зарубежные издания, посвященные исследованиям кадровой политике в коммерческих предприятиях, а так же труды, посвященные проблемам управления персоналом на предприятиях общественного питания.

1. Теоретические основы управления кадрами

1.1 Характеристика основных понятий проблемы исследования

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции, [1, c.224].

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом.

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа, так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются термины. Рersonnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными «человеческие отношения» в промышленности. Personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками. Personnel relations - управление кадрами и т.д.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе, [27,c.80].

Понятие «управление трудом» относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие «управление трудом» является составной частью более широкого понятия - «экономика труда».

Для нас интерес представляет понятие «управление кадрами», причем термины «кадры» и «персонал» мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров, службой быта. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, служба главного технолога формирование операционного разделения труда, определяющего подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда, отдел технического обучения (подготовка кадров) и др.

Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с кадрами, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняли линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров, отделом подготовки кадров носило больше оперативный характер и напоминало систему «дежурного обслуживания» - оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору кадров со стороны.

Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с кадрами. По сути дела, на большинстве отечественных предприятий и самой кадровой службы как совокупности взаимосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, не было. Появление в последние годы должности заместителя генерального директора по кадрам не улучшило ситуацию, так как ему, как правило, подчинялись лишь отдел кадров, отдел подготовки кадров и помощник директора по быту. Вне поля его деятельности оставались другие отделы предприятия, занятые выполнением порученных им функций в соответствии с собственным пониманием задач управления персоналом.

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров [9, c.378].

Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами. В высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов (документов), осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами. На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Функции управления кадрами на уровне цеха выполняют линейные руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

- органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

- кадрового обеспечения службы.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения. Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела, [15, c.379].

Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям управления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть. Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование основных трудовых показателей в экономический отдел).

Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятий идет и реорганизация заводоуправления, в том числе и отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один - два человека. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной основе пользуются малые предприятия.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

1.2 Методы управления движением кадров

1. Профессиональнее обучение кадров является одним из важнейших методов по удержанию персонала. Планирование и обучение призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать требуемое количество учеников, количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении, новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний трудового коллектива или на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Для организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а на оборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации достигается следующими путями: подбором кадров, сменой кадров, повышением квалификации кадров. Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышаются качества жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентно-способным на рынке труда.

Обучение кадров применяется при поступлении человека в организацию, при перемещении на новую должность, работу, изменении объема полномочий, когда у работника будут выявлены недочеты, при не качественном исполнении им ряда обязанностей, при смене технологий, оборудования, при смене деятельности. Самыми наглядными показателями качества рабочей силы является уровень образования и производственный опыт. Инвестиции в человеческий капитал обычно рассматривают как любое действие, которое направленно на повышение квалификации и способностей, а значит производительность труда. Инвестиции в человеческий капитал имеет три формы: расходы на образование, расходы на здравоохранение, обеспечивающие работоспособность и производительность труда, расходы на мобильность, перемещение рабочей силы из мест с низкой производительностью в места с высокой производительностью. Это набор рабочих в других районах страны, других странах.

Обучение - вид образования. Образование - процесс, во время которого человеку передают ценности, умения и знания. Образование - это один из способов распределения людей в соответствии с их способностями. Уровень образования является одним из трех показателей, составляющих индекс развития человека, включающий также среднюю продолжительность жизни и доход на душу населения. Этот индекс характеризует уровень благосостояния людей. Организация обучения кадров - важная функция отделов персонала. Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение обычно осуществляется по определенной программе, которую разрабатывают кадровые службы или по их заказу консультационные фирмы, консультанты. Образование связано с материальными затратами, поэтому целесообразно тщательно планировать обучение персонала [3, c.352].

Традиционно выделяют три сферы повышения квалификации - профессиональная компетенция, методическая компетенция, социальная компетенция. При подготовке не редко особое внимание уделяется непрерывному обучению молодых руководителей. В последнее время в связи с доступностью профессионального обучения за рубежом многие организации стали активно использовать эту форму. Практика оправдала обучение за рубежом, даже развитые, благополучные страны используют эту форму обучения. Как правило, воспользоваться обучением за рубежом своих сотрудников могут лишь крупные предприятия. Средние и малые предприятия, как правило, для этого не имеют средств.

Профессиональная подготовка не предусматривает повышения образовательного уровня обучающегося. Она имеет целью ускорение приобретения обучающихся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Такая подготовка может быть получена в профессиональных училищах, на предприятиях, в организациях, где профессиональной подготовкой занимаются образовательные подразделения, получившие лицензию на образовательную деятельность.

2. Кадровая политика - как метод управления движением кадров. Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер, которая способствует эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким - либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи являющейся составной частью кадровой политики организации. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости, использовать на несвойственных работах, на других объектах, направлять на длительную переподготовку и т.п.; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия: требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом, количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др., ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения), спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы, влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников, требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [1, c.224].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

- кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;

- поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей;

- кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной, но не очень гуманной по отношению к работникам, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, или наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частной, избирательной, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы, обобщение и предупреждение причин увольнения с работы, [6, c.347].

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия “освежается”, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии с штатными расписаниям. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

3. Оценка трудовой деятельности. Когда работник приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, время от времени его эффективность труда оценивают. Обычно оценку эффективности труда проводят индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала работнику сообщают, чего именно от него ждет организация, определить как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять и какие навыки приобрести. Необходимо как можно конкретнее определить поведение работника в организации. Оценка трудовой деятельности выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Теперь рассмотрим каждую из функций отдельно.

Административные функции. Оценка помогает определить работников, у которых есть потенциал для выполнения более сложных и значительных обязанностей, что обычно связано с переводом на более высокие должности. Если в результате оценки выяснилось, что работник не справляется или недостаточно справляется со своими обязанностями, тогда с работником обсуждаются причины его неудовлетворительной работы и намечаются пути выхода из данной ситуации. Но если и после этого ситуация не изменилась, то его переводят на такую должность, где его способности будут приносить пользу, т.е. работника понижают в должности. Когда же все выше перечисленные приемы не дают положительных результатов, работник трудится неэффективно и все возможности исправления ситуации не приводят к улучшению, такого работника увольняют.

Информационные функции. Работники узнают в процессе оценки не только результаты своего труда, но и свои сильные и слабые стороны, направления, в которых им нужно работать и совершенствовать свои навыки.

Мотивационные функции. В процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность, например по причине того, что у них нет такого потенциала или по другой причине, они все равно заслуживают вознаграждения. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами мотивирует к положительному поведению.

Если результаты оценки сообщаются работнику не как критика, а как информация, которую он может обсудить с начальством, не принимая оборонительной позиции, то эта информация всегда оказывает положительное влияние на работу персонала.

4. Набор кадров заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений. Традиционно набор делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах и журналах, обращение в агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы, выполняющие функцию общих отделов кадров.

Преимущество внешнего набора заключается в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития. Осуществляя набор персонала, отдел кадров должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, ошибки, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. Избыток в свою очередь вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Лизинг персонала является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таком случае заключается договор о предоставлении наемных работников, которые временно работают в данной организации. Работник заключает трудовой договор с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы удовлетворить временную потребность этой фирмы в кадрах.

Затраты организации на привлечение временного работника значительно выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом необходимо возмещать расходы организации, посылающей работника. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника практически не нужно адаптировать к коллективу. Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует ответственному отношению к работе. Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала информирует все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих, также может предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников [14, c.374].

1.3 Специфика кадрового менеджмента в ресторанном бизнесе

Рестораны в гостиницах - это, на первый взгляд, точка самой активной дружбы рестраторов и отельеров. Но если приглядеться внимательнее гостиничный «общепит» как раз то место, где их пути расходятся. Рестораны - слишком выгодный и ответственный пункт в бизнес - плане отеля. Очень редко отельер отдает в другие руки направление общественного питания своего заведения. Нельзя сказать, что рестораны отелей выгоднее или стабильнее обычных. Здесь многое определяется сезоном и наполнением постояльцев. Но если спланировать работу и заранее подготовиться к загрузке, это может быть очень доходно.

Сегодня ресторанам при гостиницах уделяется особе внимание. Часто встречаются владельцы отелей, санаториев, пансионатов, которые хотят поднять уровень оказываемых услуг до международных стандартов. И здесь ресторанная служба рассматривается как самое сложное направление. Теоретически, собственник гостиницы может «отдать ресторан под известный бренд». Либо управление гостиничным рестораном возьмет под свой контроль управляющая данной гостиницей компания. В частности так делают известные гостиничные операторы Haytt, Hilton, Marriott.

Стандартно в составе гостиничного комплекса ресторан располагается в одном здании с гостиничными номерами. На первом этаже обычно размещают либо лобби - бар, на более высоких этажах, до пятого - рестораны трехразового питания, выше жилые номера. Если есть возможность, рестораны самого высокого класса делают на верхних этажах зданий. К примеру, для отеля уровня три звезды будет достаточно одного ресторана, обеспечивающего гостям завтрак, обед и ужин, и круглосуточного лобби - бара - этого вполне хватит для его постояльцев, которые не тратят деньги на изысканные блюда.

В четырехзвездочном отеле должно быть два ресторана, один из которых обеспечивает трехразовое питание постояльцев отеля, а второй является заведением более высокого класса для проведения ужинов, банкетов, торжественных мероприятий и обслуживания гостей из самых дорогих номеров. У него дорогостоящее оборудование, изысканное меню, дизайн интерьеров и соответствующие цены.

В отелях категории пять звезд должны располагаться не менее трех ресторанов: первые два по сервису и качеству обслуживания в целом аналогичны ресторанам вышеупомянутых отелей, третий же должен быть уникальным местом - это ресторан высшего класса, обладающий некой «изюминкой» - сигарной комнатой, камином или завлекательным панорамным видом. Количество ресторана может также зависеть и от концепции гостиницы, и от месторасположения. Так, в отелях высшей категории, рассчитанных на двести номеров и расположенных в центре города, где сосредоточены людские потоки, ресторанов может быть и три, и пять. При чем, они могут быть абсолютно разными: один с европейской кухней, другой с азиатской, третий с кавказской.

Кроме того, по словам экспертов, нельзя забывать о санитарно - гигиенических нормах и требованиях: все отделочные материалы должны быть устойчивыми к влаге и моющим средствам. Существуют также определенные пожарные требования, которые надо учитывать при создании ресторана. В создании концепции ресторана, обычно, участвует шеф - повар, особенно если речь идет о пятизвездочном отеле. Шеф - повар как никто другой знает, какое именно оборудование должно стоять на разных цехах рабочего помещения и какую функцию оно должно выполнять, поэтому к его мнению необходимо прислушаться. По оценкам аналитиков, ресторан и сопутствующие услуги отеля могут приносить владельцу 30 - 50% от выручки в целом.

Расстановка кадров в системе управления рестораном включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности. В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия (организации общественного питания) проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.

Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.

Молодые специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по месту распределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им вручается квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники, которым предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по специальности. Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководителем организации из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее чем за неделю до аттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой. Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого, после совещания со всеми членами комиссии, принимает решение об оценке аттестуемого: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год, не соответствует занимаемой должности. По результатам аттестации можно давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п.

По результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности.

Избранные коллективом руководители подразделений в случае признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности могут быть освобождены от должности на основании решения коллектива соответствующего подразделения.

Классификация управленческих кадров в общественном питании проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей [2, c.164].

Руководителей по составу, функциям в системе управления принято подразделять на: линейных и функциональных. А по уровню и звеньям управления - на руководителей основного (первичного), среднего и высшего звеньев. Структура управления предприятием общественного питания.

Генеральный менеджер организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий. Он принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил торговли; техники безопасности; санитарных требований; ежедневно до начала работы оформляет контрольную ленту и по окончании торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, сданной кассиром выручки. В обязанности генерального менеджера входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников предприятия общественного питания.

Другие руководящие работники (менеджер по производству, менеджер по обслуживанию) руководствуются в своей деятельности утвержденным генеральным менеджером должностным инструкциям, составленным на основе квалификационных характеристик должностей этих работников.

Менеджер по производству является основным лицом, несущим ответственность за производственную деятельность предприятия и качество продукции. На мелких предприятиях он является одновременно и помощником генерального менеджера. Менеджер по производству организует работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, разнообразного ассортимента, распределяет обязанности поваров, составляет график выхода на работу производственного персонала, постоянно контролирует соблюдение технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, наличие у поваров на рабочих местах технологических карт, разрабатывает меню, в составе комиссии проводит бракераж готовой пищи.

В функции менеджера по персоналу входят подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство подведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности предприятия или организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений.

Специалисты - категория работников, которые занимаются непосредственно анализом поступающей информации, разработкой технических, экономических и организационных решений. К ним относятся инженеры и техники всех специальностей, технологи, экономисты, бухгалтеры, товароведы, юрисконсульты, и другие специалисты, осуществляющие разработку и внедрение форм организации производства и обслуживания, методов планирования и учета производственно-хозяйственной деятельности, снабжение, контроль над работой предприятия. Это работники торговых, производственных, планово-экономических, финансовых, юридических и других служб предприятий или организаций общественного питания.

К техническим исполнителям относятся секретари, операторы счетных машин и другие работники, на которых возлагаются получение, обработка, передача и хранение различной информации, своевременное доведение ее до руководителей и специалистов.

Помимо функциональной классификации кадров управления существуют и другие. Например, профессиональная: экономисты, товароведы, бухгалтеры, инженеры-технологи общественного питания, юрисконсульты и т.д.; кадровая - это характеристика по полу и возрасту, уровню образования, профессии, специальности; должностная - главные, ведущие, старшие специалисты I и II категории начальники и их заместители, заведующие базами, складами.