Управление персоналом в гостинице

3. Анализ управления трудовыми ресурсами в ресторане «Капелла»

3.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров - кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

В ресторане «Капелла» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Методов поиска линейного персонала (в нашем случае - официантов и барменов) существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на объекте исследования:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За год работы ресторана на данные вакансии было принято 23 человека, из которых 5 человек (28%) были найдены именно этим способом. Они наиболее мобильная категория ресторанного персонала. Поэтому именно официанты и бармены чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам.

Кроме того, менеджеры ресторана «Капелла» сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в клуб было принято 13 человек (60%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Давая объявления в СМИ, менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений.

3.Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений.

Процент людей принятых на работу данным способом не велик - 12% (3 чел.).

Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. Кроме того, выпускники получают определенные знания в сфере своей будущей профессиональной деятельности. Тем более, что большинство курсов не предназначены для подготовки специалистов для конкретной ресторанной сети - подготовка на них носит достаточно универсальный характер. Несомненно, в последствии проводится обучение сотрудника для привития ему стандартов обслуживания присущих данному ресторану.

Здесь можно также отметить, что на такие должности, как официант и бармен, могут набираться люди учащиеся или закончившие обучение не обязательно по данной специальности. Это связано с тем, что данные должности в основном присущи для молодых людей, которые ищут способ дополнительного источника денег во время учебы. Такие люди, как правило, быстро всему обучаются и у них имеется определенная культура общения с людьми, что является немаловажным фактором в данной сфере деятельности.

Менеджеры ресторана «Капелла» технологию найма и адаптации персонала осуществляют следующим образом.

При появлении вакансии, менеджеры пересматривают штатное расписание и пытаются найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. При тщательном анализе очень часто оказывается, что такая возможность есть. Более того, такой вариант действий выгоден с экономической точки зрения. Отпадает необходимость нести затраты по найму специалиста, а суммарные доплаты сотрудникам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, всегда ниже, чем та зарплата, которую придется платить новому работнику.

Для принятия решения необходимо ответить на несколько вопросов:

- Кому из сотрудников можно делегировать те или иные функции?

- Какие меры материального стимулирования нужно принять, чтобы заинтересовать этих сотрудников в эффективном выполнении дополнительных обязанностей?

- Не повлечет ли такое перераспределение обязанностей ухудшение уровня обслуживания гостей?

- Какой ожидается экономический эффект?

Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятую процедуру состоит из следующих этапов:

1 этап.

Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста. Устанавливают приоритетность требований, то есть выделяют требования обязательные и желательные.

Далее определяются с требованиями к профессиональным знаниям и навыкам кандидата. А затем определяют перечень личных качеств.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

В ресторан «Капелла» очень часто принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов являются личные качества. К таким качествам относятся:

- умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;

- умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);

- чувство формы, цвета, размера;

- умение разбираться в человеческой психологии;

- тактичность;

- чуткость;

- самоуважение;

- юмор;

- выдержка, уравновешенность, самообладание;

- наблюдательность и хорошее внимание;

- умение распределять и переключать внимание;

- быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана;

- быстрота и точность в подсчетах.

Кроме того, кандидат, принимаемый на должность официанта или бармена, должен быть хорошим психологом, что позволит ему:

- понимать поведение посетителей и оказывать на них целенаправленное воздействие для создания оптимальных условий обслуживания;

- хорошо разбираться в себе и сознательно управлять своими чувствами и эмоциями;

- хорошо знать своих коллег по работе и поддерживать отношения товарищества и взаимопомощи.

Данный персонал набирается в возрасте от 18 до 23 лет, что способствует большей сплоченности коллектива, за счет наличия общих интересов.

2 этап.

Поиск кандидатов.

Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в ресторан «Капелла», были описаны выше.

3 этап.

Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в ресторане «Капелла» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4 этап.

Проверка рекомендаций.

Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой.

Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность.

Следует заметить, что письменные рекомендации, зачастую прилагаемые некоторыми кандидатами к своим резюме, отнюдь не являются стопроцентной гарантией благонадежности и высокого профессионального уровня их владельцев.

Для повышения эффективности собеседования и дальнейшей проверки рекомендаций изначально добавляют в анкету графу «профессиональные рекомендации».

Проверяет рекомендации либо руководитель кандидата, либо менеджер по персоналу.

Технология проверки рекомендаций на кандидатов:

Готовится список вопросов для потенциального рекомендателя.

Он составляется, исходя из вакансии, которая предлагается кандидату. Перечень используемых вопросов:

- Как долго кандидат работал в вашем ресторане?

- В какой должности он работал, какие функции выполнял?

- Какие отношения у него складывались в коллективе - с подчиненными, коллегами, руководством?

- Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?

- Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?

- Почему он решил поменять работу?

- Взяли бы вы его снова на работу, если бы представился случай?

- Какой у него стиль руководства?

- Какая должность для него предпочтительнее?

- Были ли у него какие-либо достижения в вашей компании?

- Что еще вы можете о нем рассказать?

- Кто еще мог бы его порекомендовать?

Необходимо убедить рекомендателя в важности объективной оценки кандидата, а также в том, что его слова будут сохранены в тайне. В начале разговора лучше узнать, удобно ли человеку отвечать на вопросы, есть ли у него для этого время. Следует попросить приводить конкретные примеры.

Необходимо выяснить в каких отношениях находятся кандидат и рекомендатель.

Если кандидат указал своих друзей, то вряд ли их отзывы будут объективны.

Нужно убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и может реально взвесить его способности и черты характера.

В конце разговора нужно рассказать рекомендателю о вакансии, которая предлагается кандидату.

Не следует ограничиваться беседой только с одним рекомендателем.

Любая отрицательная, как, впрочем, и положительная, информация о кандидате, полученная от одного рекомендателя, обязательно должна подтверждаться, как минимум еще одним человеком. В противном случае велика вероятность получения недостоверной информации.

Необходимо дополнительно использовать собственные возможности для поиска рекомендателей.

Наиболее достоверную информацию может предоставить авторитетный в бизнесе, хорошо знакомый работодателю человек, мнению которого он доверяет.

Также менеджеры напрямую звонят в компании, где работал кандидат, и опрашивают некоторых сотрудников. Чем с большим числом людей состоится беседа, тем более объективное представление о кандидате удастся составить.

Оптимальным вариантом является самостоятельная подготовка списка рекомендателей на каждого кандидата. Это позволяет избежать естественного желания соискателя представить только тех людей, которым он симпатичен и которые дадут хорошие отзывы.

Тщательная проверка рекомендаций требует хорошего знания рынка и наличия обширных связей.

5 этап.

Финальное собеседование и принятие решения.

На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Задача руководителя - сделать окончательный выбор и принять решение о найме сотрудника.

В отличие от собеседования с менеджером, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Менеджер готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Адаптация - это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но отдельному ресторану совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ресторане «Капелла» для помощи в адаптации вновь принятым официантам назначают менеджера или официанта с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

К выбору наставника следует подходить тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник рассказывает новому сотруднику об особенностях режима его работы, знакомит с коллективом, объясняет, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказывает об истории и традициях ресторана, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать, где получать форму и т.д.). Такие, очевидные на первый взгляд, вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов, не имеющих опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются. Именно поэтому многие рестораторы предпочитают брать официантов без опыта, полагая, что научить человека проще, чем переучить.

3.2 Анализ формирования фонда оплаты труда

В ресторане «Капелла» применяются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда.

Повременно-премиальная система предполагает, что помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей работы, указанных в положении о премировании. Данная система применяется для оплаты труда барменов и поваров, а также для администрации.

При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы. Эта система применяется к оплате труда официантов.

Простая повременная система оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленного оклада. По данной системе производится оплата труда менеджеров.

Рассмотрим наиболее подробно оплату труда следующих рабочих:

1. Официанты.

Официантам, проходящим испытательный срок, назначается оклад 3000 руб. По истечении двух месяцев, при сдаче нормативов обслуживания и экзаменов по меню, им назначается оклад - 3500 руб. Для расчета зарплаты (ЗПоф) используется следующая формула:

ЗПоф = (X + Y )*tотр./ tн + В

Зарплата делится на две основные составляющие (см. табл. 3.2.1):

1) составляющие и расчет средней выручки - X = 60%:

X = СВ*0,21

где СВ - средняя выручка, при условии выполнения более 10000 руб. за смену;

tотр. - количество отработанных часов в месяц;

tн - норма часов в месяц.

tн = 168 часов.

2) факторы лояльности - Y = 40%:

- выполнение должностных обязанностей - 20%;

- личная инициатива - 20%

- поддержка коллег - 20%;

- опоздания - 20%;

- вежливость по отношению к гостям коллегам - 10%;

- внешний вид - 10%.

В - бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%;

В = 140 руб.

Таблица 3.2.1

Зарплата официантов

3500
X	Y
60%	40%
2100	1400

2. Бармены.

Оклад барменов-стажеров равен 4000 руб., при прохождении испытательного срока, сдачи нормативов обслуживания, экзамена по приготовлению всех напитков и по карте вин, им назначается зарплата - 6000 руб. Барменам со стажем работы более одного года устанавливается зарплата - 9000 руб. Для расчета зарплаты (ЗПб) используется следующая формула:

ЗПб = X *tотр./ tн + В

1) составляющие и расчет X;

X - постоянная часть,

X = 6000 руб.

2) факторы лояльности:

- выполнение должностных обязанностей - 20%;

- личная инициатива - 20%

- поддержка коллег - 20%;

- опоздания - 20%;

- вежливость по отношению к гостям коллегам - 10%;

- внешний вид - 10%.

В - бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = X *10%;

В = 600 руб.

Данная система расчета заработной платы была разработана с целью, стимулирования работы персонала, так как она включает в себя как элементы поощрения персонала, так и элементы его депремирования.

Так как зарплата официантов зависит от средней выручки, то это позволяет стимулировать их к повышению продаж, а, следовательно, увеличивает прибыль заведения в целом.

Наряду с данной системой оплаты на предприятии существует система депремирования персонала (см. табл. 3.2.2).

Таблица 3.2.2

Система депремирования в ресторане «Капелла»

Вид депремирования	Сумма (руб.)
1	2
1. Опоздание свыше 15 мин	150-00
2 Опоздание свыше 30 мин	300-00
3.Невыход на работу (без уважительной причины)	1000 -00
4. Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без уважительной причины)	300-00
5 Отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера)	100-00

3. Повара.

Поварам на испытательный срок устанавливается зарплата равная 6000 руб., по истечении двух месяцев работы им начисляется заработная плата - 10000 руб., при условии выработки месячной нормы часов (180 ч.).

Для премирования поваров используется следующая система:

1) добросовестное выполнение своей работы, без нареканий - 150 руб.;

2) предложение и разработка новых блюд - 150 руб.;

3) благодарность от посетителей - 100.

Система депремирования поваров выглядит следующим образом:

1) несоблюдение технологии приготовления блюда (качество, выход блюда) - стоимость блюда;

2) отказ от помощи в работе другим цехам - 150 руб.;

3) несоблюдение времени отпуска заказа - 100 руб.;

4) опоздания, перекуры без разрешения бригадира - 100 руб.;

5) бесконтрольное использование электроэнергии и воды - 100 руб.;

6) плохая организация рабочего места (несоответствие санитарным нормам) - 100 руб.;

7) недоброжелательное отношение к коллегам - 50 руб.;

8) несоответствие внешнего вида требованиям санитарных норм - 50 руб.

3.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом

С целью анализа состояния системы управления персоналом по отношению к барменам и официантам в ресторане «Капелла» был проведен опрос. Результаты опроса предоставлены в приложении 2.

Данный опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Анализ опроса по каждому блоку.

1. Мотивация.

Большинство сотрудников в ближайшее время не собираются менять место работы. Главный фактор их работы - заработная плата, так как основной причиной перехода на другую работу является более высокая зарплата. Это можно объяснить тем, что доминирующей мотивацией у людей работающих официантами и барменами является инструментальная. В целом большинство персонала считают свою работу интересной (8 чел.).

2. Условия работы.

Большинство опрашиваемых удовлетворены содержанием своей работы (7 чел.).

Морально-психологический климат оценивается, как положительный, обстановка и взаимоотношения располагают к сотрудничеству (11чел.).

Распределением прав и обязанностей персонал не совсем удовлетворен (6 чел.), но это, скорее всего, объясняется тем, что людям любых профессий свойственно меньше брать на себя обязанностей, а прав иметь как можно больше. Тем более, что коллектив барменов и официантов - молодой, а молодым людям свойственна некоторая ветреность по отношению к работе.

Здоровье большинство оценивает, как удовлетворительное. Основными причинами плохого состояния названы следующие: переутомление из-за необходимости приработка (10 чел.), исполнение служебных обязанностей (2 чел.).

3. Управление карьерой.

Большинство рабочих не видят перспективы карьерного роста (9 чел.). Это связано с тем, что бармены и официанты вообще не рассматривают данную работу как основную, для большинства из них это временный способ зарабатывания денег во время учебы или на период поиска другой подходящей работы, по специальности. Соответственно организация не ставит упор на управление карьерой, хотя если человек действительно заинтересован данной профессией или сферой деятельности в общем, руководство всегда идет этим людям на встречу и способствует их продвижению по служебной лестнице.

4. Оплата труда.

В основном персонал удовлетворен заработной платой. Основная часть барменов и официантов зарабатывают в среднем 6 тыс. руб. на данном предприятии зарплата всегда выплачивается вовремя, время внеурочной работы также оплачивается. Здесь необходимо дать наиболее точное понятие внеурочной работы для данной категории персонала. По общему правилу ресторан работает с 6-00 до 24-00, но по негласному - «до последнего клиента», то есть персоналу приходится иногда заканчивать работу не в 24-00, а, к примеру, в 2-00.

5. Социальные льготы по данным категориям персонала отсутствуют.

Рабочие выделяют следующие услуги, которые они хотели бы иметь в первую очередь:

- бесплатное питание и скидка на продукцию данного предприятия (16 чел.);

- бесплатный развоз по домам (12 чел.).

6. Среди нематериальной мотивации выделяют следующее:

- устная благодарность (15 чел.);

- почетное звание (1 чел.).

В качестве дополнительного стимулирования персонала в ресторане «Капелла» предлагается ввести компенсационный пакет.

Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.

Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива.

Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.

Компенсационный пакет включает:

1. Постоянную (фиксированную) часть заработной платы:

- базовые оклады (тарифные ставки);

- доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности, или за условия труда, не удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормативам).

2. Переменную часть заработка:

- премии;

- бонусы;

- комиссионные;

- другие подобные выплаты.

3. Дополнительные льготы.

4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.

5. Опционы, пенсионные и сберегательные программы.

6. Другие выплаты.

В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе.

Именно поэтому предлагается ввести дополнительный компенсационный пакет в частности для официантов и барменов, так как именно от результатов работы этих категорий персонала во многом зависит финансовый результат работы предприятия. Предоставляя дополнительные льготы, можно повысить заинтересованность персонала в своей работе, а значит и качество обслуживания.

Учитывая данные опроса в компенсационный пакет должны входить:

- бесплатное питание или скидка на продукцию данного предприятия;

- бесплатный развоз по домам.

Также в целях повышения стимулирования персонала, предлагается ввести квалификационные разряды официантам. Каждый более высокий разряд должен оплачиваться в большем размере, чем нижестоящий.

В зависимости от уровня профессионального мастерства официантам присваиваются разряды: 5, 4, 3.

Соответственно представленным разрядам должностные оклады официантов будут:

1) официант-стажер - 3000 руб.;

2) официант 3 разряда - 3500 руб.;

3) официант 4 разряда - 4000 руб.;

4) официант 5 разряда - 4500 руб.

Данная система разрядов позволит повысить качество обслуживания и у официантов появятся дополнительные стимулы к профессиональному росту. Так как в ресторан «Капелла» зарплата официантов зависит также от средней выручки, то чем выше оклад, тем выше будет дополнительный процент доплат, а, следовательно, и сама зарплата. Конечно, это означает, что расходы на оплату труда увеличатся. Но нужно иметь в виду, что рост качества обслуживания привлечет дополнительных посетителей, что в свою очередь увеличит объемы прибыли предприятия.

Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии представлены в таблице 3.3.1

Таблица 3.3.1

Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии

№ п/п	Предложения	Ожидаемый эффект
1	Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе	Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды.
2	Ввести квалификационные разряды официантам	Дополнительные стимулы к профессиональному росту, повышение качества обслуживания, а значит увеличение объемов прибыли предприятия
3	Ввести дополнительный компенсационный пакет: - бесплатное питание - бесплатный развоз по домам	Заинтересованность персонала в своей работе, а значит и улучшение качества обслуживания

Для того, чтобы определить на сколько выгодно введение социального пакета на данном предприятии, рассчитаем затраты необходимые для этого.

Предлагаемый социальный пакет включает в себя:

- обеды персонала, в которые входит продукция с линии раздачи;

- развоз персонала (барменов и официантов) по домам на служебном транспорте.

Обеды персонала, включающие холодные закуски, первые и вторые блюда с линии раздачи, по себестоимости в среднем выходят в размере 30 руб. на человека в день. Таким образом, персоналу предоставляется возможность выбора каких либо блюд на данную сумму. При этом каждой позиции меню соответствует определенное количество условных единиц.

Рассчитаем количество средств, расходуемых организацией на данную часть социального пакета за год.

Численность барменов равна 4 чел., а официантов - 12 чел. Общая численность персонала, по отношению к которому применяется данный пакет, составит 16 чел.

Среднее число смен за месяц равно 15.

Стоимость социального пакета на обеды за месяц можно рассчитать по следующей формуле:

СПоб. = Зоб.*ЧР*Ксм.

где Зоб. - затраты на обед в расчете на одного работника;

ЧР - численность работников, для которых вводится социальный пакет;

Ксм - среднее число смен за месяц.

СПоб. = 30*16*15 = 7200 руб.

Таким образом, стоимость социального пакета на обеды за месяц составит 7200 руб. Фонд данной части социального пакета за год составит:

ФСПоб. = 7200*12 = 86400 руб.

При расчете средств необходимых для развоза персонала по домам на служебном транспорте используются следующие затраты:

- затраты на оплату труда водителя и отчисления по ЕСН;

- амортизационные отчисления на автомобиль;

- расходы на бензин;

- расходы на техническое обслуживание автомобиля.

Но при внимательном рассмотрении затрат возникает возможность их сокращения в связи с тем, что на данном предприятии автомобиль и водитель уже имеются.

Из данных затрат можно исключить амортизационные отчисления на автомобиль, т.к. они начисляются в любом случае в независимости от загруженности автомобиля.

Также можно исключить затраты связанные с заработной платой водителя и отчислениями по Единому Социальному Налогу. На данном предприятии водители занимаются доставкой продукции на дом, закупкой товаров, производственными перевозками и развозом персонала после смены (кухонные работники, тех. персонал, менеджеры). В силу специфики своей работы, рабочее время водителя используется не рационально, т.е. наблюдаются простои. Согласно данным табеля рабочего времени водителя коэффициент использования рабочего времени (Кирв) равен 81%. Таким образом, рассчитаем на какое количество часов можно дозагрузить водителя:

Кирв = Ков/Кнв*100

где Ков - число часов оперативной работы водителя, час;

Кнв - число часов, отрабатываемх за месяц,час.

Число часов оперативной работы водителя равно:

Ков = Кирв*Кнв/100

Ков = 81*168/100 = 136,08 час.

Водители работают по графику сутки через двое. Общее число суток за месяц работы составляет 10 смен. А это означает, что водители за свою смену заняты непосредственно работой 13,6 часов вместо 16,8 часов. Непроизводительное время водителя равно:

Внп = Вн - Вор

где Вн - нормативное число часов работы за смену, час;

Вор - время оперативной работы водителя за смену, час.

Внп =16,8 - 13,6 = 3,2 часа

От сюда видно, что водитель фактически простаивает 3,2 часа своего рабочего времени, хотя за эти часы ему начисляется заработная плата и идут отчисления по ЕСН. Значит можно дополнительно дозагрузить часы его простоя, используя 2 часа его времени на развоз персонала по домам, при этом затраты на оплату его труда и на отчисления по ЕСН не будут учитываться.

Согласно данным бухгалтерии на развоз персонала после смены в среднем уходит 2 часа рабочего времени водителя, заработная плата водителя составляет 5000 руб. при норме выработке 168 часов за месяц.

Часовая тарифная ставка водителя рассчитывается по следующей формуле:

Тст.в. = ЗПв./Нч

где ЗПв. - заработная плата водителя в меяц,

Нч - норма выработки часов за месяц.

Тст.в. = 5000/168 = 29,76 руб.

Отчисления по Единому Социальному Налогу (ЕСН) составляют 35,6% от заработка работника.

ЕСНв. = Тст.в.*Несн

где Несн - отчисления по ЕСН.

ЕСНв. = 29,76*0,262 = 7,79 руб. (за час)

Для расчета нормируемого значения расхода бензина легкового автомобиля ВАЗ 2109, используется формула:

Qн =0,01*Hs*S*(1 + 0,01*D)

где Qн - нормативный расход бензина, литры;

Hs - базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля, л/100км;

S - пробег автомобиля, км;

D - поправочный коэффициент (суммарная относительная надбавка или снижение) к норме в процентах.

Базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля ВАЗ 2109 составляет 7,5 л/100км. Пробег автомобиля за час езды по городу равен 40 км.

Поправочный коэффициент повышается при следующих условиях:

- работа автотранспорта в городах с населением от 250 тысяч до 1,0 миллиона человек - до 15%;

- для автомобилей, находящихся в эксплуатации более 5 лет - до 5%.

Общая сумма поправочного коэффициента составит:

D = 15 + 5 = 20%.

Таким образом, расход бензина за 1 час работы автомобиля составит:

Qн = 0,01*7,5*40*(1 + 0,01*20) = 3,6 л/час.

При расчете затрат на развоз персонала необходимо учитывать техническое обслуживание автомобиля. На предприятии техническое обслуживание производится после 100000 км пробега стоимостью 10000 руб.

Рассчитаем затраты на техническое обслуживание приходящиеся на 1 час работы автомобиля:

Зто = Цто/ (Sто/ S)

где Sто - пробег автомобиля после которого он подлежит техническому обслуживанию, км;

Цто - стоимость технического обслуживания.

Зто = 10000/ (100000/40) = 4руб./час.

По данной статье расходов учитываются также амортизационные отчисления на автомобиль. Стоимость используемого автомобиля ВАЗ 2109 равна 90000 руб., норма амортизационных отчислений установлена в размере 14% годовых. Амортизационные отчисления (АОавт) за год составят:

АОавт = Цавт*На/100

где Цавт - стоимость автомобиля, руб.;

На - норма амортизационных отчислений,%.

АОавт = 90000*14/100 = 12600 руб.

Затраты по данной части социального пакета за год можно рассчитать по формуле:

ФСПраз. = (Тст.в.+ЕСНв.)*Вв.*КД + Цб.*Qн*Вв.*КД + Зто*Вв.*КД +

+АОавт.

где Вв. - количество времени водителя, затрачиваемое в среднем на развоз персонала,

Цб. - стоимость бензина за 1 литр,

КД - число календарных дней в году.

Цб. = 18,5 руб.

Кд = 365 дн.

ФСПраз. = (29,76 +7,79)*2*365 + 18,5*3,6*2*365 + 4*2*365 + 12600 = 91549,5 руб. в год

Таким образом, развоз персонала с учетом всех затрат составит 91549,5 руб. в год

Учитывая нецелесообразность использования амортизационных отчислений, а также затрат на оплату труда водителя и на отчисления по ЕСН, затраты на развоз персонала рассчитываются по формуле:

ФСПраз. = (Цб.*Qн*Вв. + Зто*Вв.)*КД

ФСПраз. = (18,5*3,6*2 + 4*2)*365 = 51538 руб. в год

Общая стоимость социального пакета за год вычисляется по формуле:

ФСП = ФСПоб. + ФСПраз.

ФСП = 86400 + 51538 = 137938 руб.

Согласно данным экспертной оценки, в результате введения социального пакета текучесть кадров сократится в 2 раза.

Ктек.э. = Ктек./2

Ктек.э. = 62,2/2 = 31,1%

Ктек.э. = 28/90*100 = 31,1%

Из выше представленных формул видно, что число работников уволившихся по собственному желанию и по распоряжению администрации сократится до 28 чел. вместо 56 чел.

Таким образом, число принимаемых людей на новую должность сократится на 28 чел. Используя эти данные можно рассчитать экономию средств, затрачиваемых на наем и обучение новых работников.

Данные процедуры состоят из следующих этапов:

1. Размещение объявлений в СМИ (телевидение, газеты).

Ежемесячно по данной статье расходуется 8000 руб.

За год расходы на размещение объявлений составят 96000 руб.

2. Анализ документов (резюме, мед. книжки, дипломы и т.п.)

Анализ документов в среднем занимает 30 мин. рабочего времени менеджера. На 1 вакантную должность, как правило, приходится 10 резюме. Задача менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы из 10 рассматриваемых резюме выбрать наиболее соответствующие основным требованиям кандидатов. Таким образом, число кандидатов сокращается с 10 чел. до 6 чел. на место.

Затраты на рассмотрение резюме рассчитываются по формуле:

Зрез. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

где ЗВ - время затрачиваемое на рассмотрение одного резюме, мин.,

Тст.м. - тарифная ставка менеджера за час работы, руб.;

ЕСНм. - отчисления по ЕСН, руб.;

ЧК - число рассматриваемых кандидатов.

Ч = 60 мин.

ЗВ = 15 мин.

Заработная плата менеджера составляет 10000 руб. при норме выработки 180 часов за месяц.

Тст.м. = 10000/180 = 55,56 руб.

ЕСНм. = 55,56*26/100 = 14,56 руб.

ЧК = 28*10 = 280 чел.

Зрез. = 30/60*(55,56+14,56)*280 = 9816,8 руб.

3. Приглашение кандидатов на собеседование.

Данная процедура занимает в среднем 5 мин. рабочего времени менеджера.

Зприг. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Число рассматриваемых кандидатов из расчета 6 чел. на 1 место составляет:

ЧК = 28*6 = 168 чел.

Зприг. = 5/60*(55,56+14,56)*168 = 981,7 руб.

4. Брошюры для ознакомления с организацией (относится к единовременным затратам).

Стоимость одного комплекта равна 30 руб., на год распечатывается 30 комплектов.

Збр. = Цбр.*Чк

где Цбр. - стоимость одного комплекта;

Чк - число комплектов.

Збр. = 30*30 = 900 руб.

5. Проверка рекомендаций занимает 45 мин. рабочего времени менеджера. Зрек. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Зрек. = 45/60*(55,56+14,56)*168 = 8835,1 руб.

6. Собеседование.

Первичное собеседование проводится всеми менеджерами (3 чел.) и занимает 30 мин. Основная задача - выбрать из 6 кандидатов наиболее подходящих основным требованиям вакансии по различным характеристикам (возрастные, личные и профессиональные качества). На данном этапе число кандидатов, как правило, сокращается до 2-х человек на место.

Зсоб.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК*ЧМ

где ЧМ - число менеджеров.

Зсоб.м. = 30/60*(55,56+14,56)*168*3 = 17670,2 руб.

Заключительное собеседование с оставшимися кандидатами проводит руководитель организации в течении 30 мин., из оставшихся кандидатов выбираются самые лучшие.

Зсоб.р. = ЗВ/Ч*(Тст.р.+ЕСНр.)*ЧК

где Тст.р. - часовая тарифная ставка рабочего времени руководителя.

Тст.р. = 30000/176 = 170,45 руб.

ЕСНр. = 170,45*26/100 = 44,66 руб.

Зсоб.р. = 30/60*(170,45+44,66)*56 = 6023,1 руб.

Общее число затрат на собеседование составит:

Зсоб. = 17670,2 + 6023,1 = 23693,3 руб.

7. Оформление личного дела занимает 3 часа менеджера.

Злд = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Злд = 180/60*(55,56+14,56)*28 = 5890,1 руб.

8. Оформление документов с использованием ЭВМ (внесение в платежную ведомость и в другие документы) - 15 мин. рабочего времени менеджера. Здесь необходимо учесть амортизационные отчисления за год на ЭВМ и компьютерную программу (АОэвм).

Стоимость ЭВМ равна 20000 руб., стоимость программы - 9000 руб., норма амортизационных - 12,5%.

АОэвм = (20000+9000)*12,5/100 = 3625 руб.

Норма работы оборудования в год составляет 2920 часов.

Амортизационные отчисления за час равны (АОч):

АОч = АОэвм/РВэвм

где РВэвм - норма работы оборудования за год, час.

АОч = 3625/2920 = 1,24 руб.

Зэвм = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.+АОч)*ЧК

Зэвм = 15/60*(55,56+14,56 +1,24)*28 = 499,5 руб.

9. Инструктаж новичка проводит менеджер в течение 30 мин.

Зи = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Зи = 30/60*(55,56+14,56)*28 = 981,7 руб.

10. Формальное обучение вновь прибывшего сотрудника занимает 8 часов работы менеджера (проводится 4 курса 2-х часового обучения).

Зфо = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Зфо = 8*(55,56+14,56)*28 = 15706,9 руб.

11. Обучение на рабочем месте первоначально проводится менеджером в течение 20 часов.

Зо.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Зо.м = 20*(55,56+14,56)*28 = 39267,2 руб.

Затем в течение 20 часов обучение производит наставник:

Зо.н. = ЗВ/Ч*(Тст.н.+ЕСНн.)*ЧК

где Тст.н. - часовая ставка наставника, руб.

Тст.н. = (Тст.оф. + Тст.б.)/2

Тст.оф. =3500/168 = 20,83 руб.

Тст.б. = 6000/168 = 35,71 руб.

Тст.н. = (20,83+35,71)/2 = 28,27 руб.

ЕСНн. = 28,27*26/100 = 7,41 руб.

Зо.н. = 20*(28,27+7,41)*28 = 19980,8 руб.

В период трудовой адаптации новый сотрудник также обучается с помощью коллег по работе, что в среднем занимает 20 часов их рабочего времени.

Зо.к. = ЗВ/Ч*(Тст.к.+ЕСНк.)*ЧК

Тст.к. = Тст.н.

ЕСНк. = ЕСНн.

Зо.к. = 20*(28,27+7,41)*28 = 19980,8 руб.

Общие затраты на обучение работника на новом месте составят:

Зо. = 39267,2+ 19980,8 + 19980,8 = 79228,8 руб.

Все вышеперечисленные затраты сведем в таблицу 3.3.2

Для того чтобы определить на сколько выгодно введение социального пакета, сравним затраты на его обеспечение с экономией средств на наем и обучение работников в результате снижения текучести кадров (Этк).

Экономический эффект (Эсп) при введении социального пакета можно рассчитать по формуле:

Эсп = Этк - ФСП

Если эта разность неотрицательна, то для предприятия введение социального пакета выгодно, если отрицательно, то данное решение не эффективно.

Таблица 3.3.2

Затраты на наем и обучение работника

Элементы затрат	Допущения	Затраты, руб. за год
1. Размещение объявлений в СМИ	Ежемесячно 8000 руб.	96000
2. Ознакомление с резюме кандидатов	30 минут рабочего времени менеджера ср. з/п 10000 руб.	9816,8
3. Приглашение кандидатов на собеседование	5 минут рабочего времени менеджера	981,7
4. Брошюры для ознакомления с организацией	30 комплектов по 30 руб.	900
5. Проверка рекомендаций	45 минут рабочего времени менеджера	8835,1
6. Собеседование ИТОГО:	30 минут рабочего времени менеджера30 минут рабочего времени руководителя организации ср. з/п 30000 руб.	17670,2 6023,1 23693,3
7. Оформление личного дела	3 часа рабочего времени менеджера	5890,1
8. Оформление документов с использованием ЭВМ	15 минут рабочего времени менеджера	499,5
9. Инструктаж	30 минут рабочего времени менеджера	981,7
10. Формальное обучение	8 часов работы менеджера	15706,9
11. Обучение на рабочем месте ИТОГО:	20 часов работы менеджера 20 часов работы наставника ср. з/п 5000 руб. 20 часов рабочего времени коллег	39267,2 19980,8 19980,8 79228,8
ВСЕГО:		242533,9

Эсп = 242533,9- 137938 = 104595,9 руб.

Как видно из выше представленного выражения при введении социального пакета, включающего развоз персонала и оплату обедов, организация сэкономит 104595,9 руб. за счет снижения затрат связанных с обучением и наймом нового персонала. Значит данное предложение выгодно для работы предприятия, т.к. введение социального пакета также воздействует и на мотивы персонала, а значит, приведет к росту его производительности (рост средней выручки по официантам) и росту выручки предприятия в целом.

Заключение

Проделанная работа позволяет сделать вывод, что кадровый менеджмент - это искусство управления персоналом в организации в рыночной системе управления.

В функции кадрового менеджмента входят разработка плана будущих потребностей в персонале, создание резервов потенциальных кандидатов по всем должностям, также занимается оценкой кандидатов на рабочие места, разработкой программы обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. В целях привлечения найма и сохранения персонала, разрабатывает структуру заработной платы и льгот. Занимается профориентацией и адаптацией работников и разработкой методов перемещения сотрудников по должностному уровню. Разрабатывает способы оценки трудовой деятельности и доводит её до работника.

Оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией, что позволяет выявить коммуникабельность сотрудников, а работники, пренебрегающие своими обязанностями, подлежат сокращению. При увольнении работников возникает потребность в наборе кадров в соответствии со штатным расписанием. При наборе кадров используются источники СМИ, агентства по трудоустройству, так же привлекаются и работники, которые уже работают в этой организации. Для отбора кандидата на определенную должность необходима информация о работе и требованиях к кандидату и результатах, которые он должен достичь.

При принятии сотрудника, администрация создает условия, при которых его труд стал бы более производительным. Прежде чем работник включится в коллектив, должен пройти определенный период времени. В этот период происходит социальная адаптация самого работника.

После адаптации работника и получения профессиональной подготовки, периодически проводится аттестация [7, c.109].

Неотъемлемой частью кадрового менеджмента является обучение персонала, что создает условия для мобильности и саморегуляции каждого работника. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Целью кадровой политики является стремление создать ответственную и высокопроизводительную силу. Она должна обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую уверенность в будущем. Кадровый менеджмент - это необходимая сторона деятельности в любой организации. В заключении можно сказать, что кадровый менеджмент играет важную роль в любой организации, от него зависит эффективная система управления.

В работе были успешно выполнены поставленные нами задачи:

- на первом этапе мы успешно изучили теоретические основы управления персоналом;

-далее подробно проанализировали систему управления исследуемого нами предприятия;

-на основе характеристики исследуемого объекта, оценки кадрового состава и анализа действующей системы управления движением кадров мы разработали ряд мер по повышению эффективности управления персоналом;

-и рассмотрели современные тенденции кадровой политики в ресторанном бизнесе, опыт российских и зарубежных рестораторов в управлении движением кадров.

Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. «Выход» в ресторан выполняет важную социальную функцию. Люди нуждаются не только в насыщении, но ив общении друг с другом. Рестораны - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Вкусовые, зрительные, слуховые, тактильные и обонятельные ощущения объединяются, чтобы оценить пищу, обслуживание и саму атмосферу ресторана.

Успешная работа ресторана зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается его контролем и его функционированием. В своей работе мы рассмотрели, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе.

Такими факторами являются:

- структура системы управления предприятием общественного питания. Правильно составленная структура системы управления для любого предприятия общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Структура системы управления фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатных расписаниях положениях о структурных подразделениях, должностных инструкций.

- расстановка и подбор кадров. Для успеха в ресторане очень важен подбор кадров. От того, насколько правильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Менеджер должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей, рестораны стараются повышать качество приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококвалифицированных кадрах.

Для более удачливых предпринимателей, создание ресторана и работа в нем приносит много радости - множество людей, новые лица, старые друзья. Ресторан - это место интенсивного социального общения, стимулирующее движение адреналина в жилах посетителей, обслуживающего персонала и администрации.

Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.

Ввиду того, что в условиях рынка каждый хочет заняться бизнесом, сеть ресторанов - самая широкая. Постоянно можно видеть новые названия, новый тип предприятий - это говорит о том, что отрасль живет, развивается, а следовательно для нее нужны новые кадры, [31].

В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала ресторана «Капелла», с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами повышения качества трудовой жизни на основе современных научных разработок с привлечением результатов исследований, проведенных нами по вопросам управления. На основе проработанного теоретического и практического материала мы позволили себе ряд выводов. Мировоззрение современных руководителей как в зеркале отражается в тех реальных правилах, политиках и процедурах, которые устанавливаются и реализуются в компаниях.

Низкая квалификация руководителей предприятий и кадровых служб в области управления и юриспруденции вызывает неурегулированность внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентноспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий.

Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, подменяют управление администрированием, а контроль - мелочной опекой.

Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит к общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным затратам. Непонимание рядовыми сотрудниками неоходимости проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и даже к отчуждению сотрудников от компании. Возникают границы между руководителями и подчиненными, акционерами и управляющими по принципу: «мы - они».

Существенная доля случаев, когда представители компаний затруднились оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики, [11, c.304].

Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное трактование функций кадрового менеджмента «персональщика», до делегирования всех полномочий линейным менеджером, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнес процесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности.

Сегодня в активном словаре кадрового менеджмента достаточно большое количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор, собеседование, аттестация, карьера, тренинг и т.д.), но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того, в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня обученности первых лиц.

Можно встретить ситуацию, когда «менеджер по персоналу» занимается «маркетингом» (или процессом, который директор называет маркетингом), а сам директор занимается отбором, или процедурами «похожими на отбор», формируя представление о кандидате по принципу - «хороший мужик» или «так себе».

Качественным представлением по нормальному развитию кадрового менеджмента является и подготовка специалистов по управлению - помимо «грандов» образования подготовка ведется не профессиональными учебными заведениями и разнообразными курсами.